管理學(xué)知識點總結(jié)

1、第一篇 總論管理的定義：組織為了達到個人無法實現(xiàn)的目標，通過各項職能活動，合理分配、協(xié)調(diào)相關(guān)資源的過程。管理的職能：決策與計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新。加拿大學(xué)者亨利明茨伯格將管理者的分為三大類型10種角色：1、人際角色（代表人角色、領(lǐng)導(dǎo)者角色、聯(lián)絡(luò)者角色）2、信息角色（監(jiān)督者角色、傳播者、發(fā)言人角色）3、決策角色（企業(yè)家角色、沖突管理者、資源分配者、談判者角色）管理者的三類技能：技術(shù)技能（管理者掌握和熟悉特定專業(yè)領(lǐng)域中的過程、慣例、技術(shù)和工具的能力）、人際技能（成功地與別人打交道并與別人溝通的能力）、概念技能（產(chǎn)生新想法并加以處理，以及將關(guān)系抽象化的思維能力）外國早期管理思想：一、亞當(dāng)斯密（

2、英國）的勞動分工觀點和經(jīng)濟人觀點（利己主義）二、（美國）馬薩諸塞車禍導(dǎo)致所有權(quán)與管理權(quán)的分離三、歐文（英國）的人事管理（他被稱為“人事管理之父”）科學(xué)管理理論：泰羅（美國）被稱為“科學(xué)管理之父”，他的理論（1）工作定額（2）標準化（3）能力與工作相適應(yīng)（4）差別計件工資制（5）計劃職能與執(zhí)行職能相分離四、行為管理理論梅奧及其領(lǐng)導(dǎo)的霍桑試驗第一階段：工作場所照明實驗 第二階段：繼電器裝配室實驗 第三階段：大規(guī)模訪談 第四階段：接線板接線工作室試驗結(jié)論：1、工人是社會人而不是經(jīng)濟人 2、企業(yè)中存在著非正式組織 3、生產(chǎn)率主要取決與工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系五、“質(zhì)量管理之父”：戴明、朱蘭第

3、二章一、道德的定義：用來明辨是非的規(guī)則或原則二、道德觀：1、功利主義道德觀（完全依據(jù)其后果或結(jié)果）2、權(quán)力至上道德觀（尊重和保護個人基本權(quán)利）3、公平公正道德觀（公平的實施規(guī)則）4、社會契約道德觀(有很大的局限性)5、推己及人道德觀（中國儒家道德觀的高度概括）三、道德發(fā)展階段層次：前慣例層次（個人利益） 慣例層次（他人期望）原則層次（倫理準則）階段：1避免懲罰 2獲得利益 3取悅他人 4履行義務(wù)尊重權(quán)威（多數(shù)成年人處在的層次）5支持不相干的價值觀和權(quán)利 6遵守自己選擇的倫理準則，即使這些準則違背了法律四、企業(yè)的社會責(zé)任：一個企業(yè)不僅承擔(dān)了法律上和經(jīng)濟上的義務(wù)（法律上的義務(wù)是指企業(yè)要遵守有關(guān)法律

4、，經(jīng)濟上要遵守的義務(wù)是指企業(yè)要追求經(jīng)濟上的經(jīng)濟利益），還承擔(dān)了“追求對社會有利的長期目標”的義務(wù)。第三章一、國際化經(jīng)營的概念：如果一個企業(yè)的資源轉(zhuǎn)化活動超越了一國國界，即進行商品、勞務(wù)資本、技術(shù)等形式的經(jīng)濟資源的跨國傳遞和轉(zhuǎn)化，那么這個企業(yè)就是在開展國際化經(jīng)營。具體包括以下幾種形式：商品在國際間交換，即國際貿(mào)易特許，包括商標、專利權(quán)、專有技術(shù)及具有財產(chǎn)價值的知識產(chǎn)權(quán)的使用勞務(wù)輸出，包括市場廣告 、法律服務(wù)、財務(wù)信息咨詢、保險、貨物運輸、會計以及管理技術(shù)咨詢等服務(wù)的輸出國際間接投資，包括證券及不動產(chǎn)的投資國際直接投資特征：跨國公司經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了巨變多元化經(jīng)營跨行業(yè)經(jīng)營資源共享包括商標、專利資產(chǎn)、

5、人力資源全球戰(zhàn)略和一體化管理總公司、分支機構(gòu)、子公司之間互通情報、資源共享、降低風(fēng)險、共富盈虧二、權(quán)力距離的概念在一個社會組織中，權(quán)力分配往往是不均等的，及存在權(quán)利等級。有的國家或地區(qū)，對權(quán)力距離的接受程度較高，稱之為高權(quán)力距離差距社會（人治社會）；有的國家或地區(qū)，對權(quán)力距離接受程度較低，稱之為“低權(quán)力距離”社會（法治社會）。三、為什么要進行國際化經(jīng)營利用優(yōu)勢能力即OLI優(yōu)勢所有權(quán)優(yōu)勢，企業(yè)所擁有的或能夠獲得的外國企業(yè)所不具備或無法獲得的資產(chǎn)及其所有權(quán)，包括專利權(quán)、商標權(quán)、占領(lǐng)日益增長的世界商品和服務(wù)市場獲取關(guān)鍵性戰(zhàn)略資源美國發(fā)動伊拉克戰(zhàn)爭，意欲控制中東石油抵御和分散風(fēng)險對競爭對手進行反擊四、

6、國際化經(jīng)營的競爭戰(zhàn)略包括哪幾種模式？有何特征？多國組織模式（代表企業(yè)：聯(lián)合利華）設(shè)在多個國家的子公司作為獨立的業(yè)務(wù)單位來運營特點：1、對資產(chǎn)與責(zé)任都實行分權(quán)的聯(lián)盟2、在非正式人際協(xié)調(diào)基礎(chǔ)上用簡單財務(wù)系統(tǒng)進行控制的管理思想3將公司海外經(jīng)營視為相互獨立業(yè)務(wù)所構(gòu)成的投資組合的主導(dǎo)戰(zhàn)略思想優(yōu)點：允許子公司根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌龅那闆r作出反應(yīng)，很少需要公司總部來進行協(xié)調(diào)和指導(dǎo)。同時，由于子公司是自治單位，產(chǎn)品和服務(wù)很少在子公司之間互相轉(zhuǎn)移缺點：較高的制造成本和重復(fù)工作，而且由于多工模式傾向于將戰(zhàn)略決策權(quán)分散，因此，在許多情況下，它難以向競爭對手發(fā)起協(xié)調(diào)一致的全球性的進攻。國際組織模式（由母公司開發(fā)現(xiàn)有的核心能力并

7、傳遞到子公司傳遞與子公司的戰(zhàn)略模式）利用現(xiàn)有能力向國際市場拓展缺點：它不能為子公司提供最大限度的自由使它們能夠根據(jù)當(dāng)?shù)氐那闆r作出反應(yīng)，它通常不能以規(guī)模經(jīng)濟實現(xiàn)低成本全球組織模式將全球視為單一的市場，公司總部統(tǒng)一經(jīng)營跨國組織模式專業(yè)化工產(chǎn)部和本地化的要求，通過復(fù)雜的協(xié)調(diào)機制進行全球一體化第四章一、什么是信息定義：數(shù)據(jù)經(jīng)過加工處理就成了信息信息和數(shù)據(jù)的區(qū)別不是絕對的二、信息的特征高質(zhì)量（精確、清楚、排列有序）及時（管理者一有需要就能獲得信息、信息要反映當(dāng)前情況、信息要頻繁地提供給管理者）完全（信息范圍必須足夠廣泛、簡潔、詳細）三、一般信息系統(tǒng)的5個基本要素：輸入、處理、輸出、反饋、控制四、企業(yè)信息

8、化管理的發(fā)展各個階段的特點（生產(chǎn)企業(yè)多種企業(yè)）20世紀60年代 開環(huán)的物料需求計劃MRP（物料需求計劃）基本任務(wù)：1、從最終產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃（獨立需求）導(dǎo)出相關(guān)物料（原材料、零部件等）的需求量和需求時間（相關(guān)需求）2、根據(jù)物料的需求時間和生產(chǎn)（訂貨）周期來確定其開始生產(chǎn)（訂貨）的時間基本內(nèi)容：編制零件的生產(chǎn)計劃和采購計劃依據(jù)：主生產(chǎn)計劃MPS；物料清單BOM；庫存信息20世紀70年代 閉環(huán)的物料需求計劃（物料需求計劃、能力需求計劃）除了物料需求計劃外，還將生產(chǎn)能力需求計劃、車間作業(yè)計劃和采購作業(yè)計劃納入MRP,形成一個封閉的系統(tǒng)，是一個完整的生產(chǎn)計劃和控制系統(tǒng)20世紀80年代 制造資源計劃MRP

9、把銷售、采購、生產(chǎn)、財務(wù)、工程技術(shù)、信息等各個子系統(tǒng)進行集成20世紀90年代 企業(yè)資源計劃ERP有效利用和管理整體資源的管理思想第五章一、決策目的解決問題或利用機會二、為什么說遵循的是滿足原則而不是最優(yōu)原則要是決策達到最優(yōu)，不需具備以下條件，缺一不可：容易獲得與決策有關(guān)的全部信息真是了解全部信息的價值所在，并據(jù)此擬訂出所有可能的方案準確預(yù)測每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果。但現(xiàn)實中，上訴條件往往得不到滿足。具體來說原因有：組織內(nèi)外的很多因素都會對組織的運行產(chǎn)生不同程度的影響，但決策者很難收集到反映這些決策的一切信息對于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，從而決策者只能擬定數(shù)量有限的方案任何方

10、案都要在未來實施，而未來是不確定的，人們對未來的認識和影響十分有限，從而決策時所預(yù)測的未來狀況可能與實際的未來狀況不一致。三、個人對待風(fēng)險態(tài)度的3種類型風(fēng)險厭惡型、風(fēng)險中立型、風(fēng)險愛好型四、定性抉擇方法中3種關(guān)于集體決策的3種方法頭腦風(fēng)暴法（面對面；專家或相關(guān)人員；倡導(dǎo)創(chuàng)新思維）名義小組技術(shù)（先背靠背后面對面；相關(guān)人員；從眾行為；依附于權(quán)威、領(lǐng)導(dǎo)者、管理者）德爾菲技術(shù)（先背靠背再反饋；專家預(yù)測；反復(fù)多次）五、經(jīng)營單位組合分析法德2個維度，由此組成企業(yè)經(jīng)營狀況的4種類型有何指導(dǎo)意義兩個維度：Y：業(yè)務(wù)增長率（投資的回收期限）X：相對競爭地位（市場占有率；企業(yè)的銷售狼、銷售額和贏利能力）幼童：剛開發(fā)

11、的很有前途的領(lǐng)域；需投入大量資金使其向“明星”型轉(zhuǎn)變，若判斷不能成功轉(zhuǎn)變，則應(yīng)忍痛割愛，放棄該領(lǐng)域明星：最高利潤增長率和最佳投資機會，應(yīng)不失時機地投入必要資金，擴大規(guī)模瘦狗：采取收縮或者放棄的戰(zhàn)略金牛：利潤多、投資少；這種業(yè)務(wù)產(chǎn)生的大量現(xiàn)金可以滿足企業(yè)經(jīng)營的需要（BEST）第六章一、確定和描述計劃的5W1H具體內(nèi)容What：做什么？目標與計劃Why：為什么做？原因Who：誰去做？人員（計劃的執(zhí)行者，不是計劃的制定者）Where：何地做？地點When：何時做？時間How：怎樣做？方式、手段二、什么是程序性計劃與非程序計劃西蒙把組織活動分為兩類：例行活動、非例行活動程序性計劃：例行活動，一些重復(fù)出

12、現(xiàn)的工作（訂貨、材料的出入庫等），利用既定的程序來解決，而不需要重新研究，這類決策叫程序化決策，與此對應(yīng)的計劃叫程序性計劃。非程序計劃：非例行活動，這類活動不重復(fù)出現(xiàn)（新產(chǎn)品的開發(fā)、公司生產(chǎn)規(guī)模的擴大、品種結(jié)構(gòu)的調(diào)整、工資制度的改變等），這類問題在過去尚未發(fā)生過其性質(zhì)或結(jié)構(gòu)捉摸不定或極其復(fù)雜非常重要需用個別方法加以處理，解決這類問題的決策繳費程序化決策，與之對應(yīng)的計劃叫非程序化計劃。三、為什么說決策與計劃既相互聯(lián)系又互相區(qū)別決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)。決策為計劃的任務(wù)安排提供了依據(jù)，計劃則為決策所選擇的目標活動的實施提供了組織保證。在實際工作中，決策與計劃是相互滲透的，有時甚至是不

13、可分割交織在一起的。第七章一、戰(zhàn)略性計劃包括哪四個方面的內(nèi)容愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略的實施二、美國學(xué)者波特的行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析的主要內(nèi)容是什么（包括哪五個基本競爭作用力）現(xiàn)有企業(yè)間的競爭（行業(yè)競爭對手）入侵者（新進入者的威脅）替代品生產(chǎn)商（替代產(chǎn)品或替代服務(wù)的威脅）買方（討價還價的能力）供應(yīng)商（供方的討價還價能力）三、一體化戰(zhàn)略中關(guān)于“前向一體化”和“后向一體化”的概念上游 下游冰箱壓縮機 冰箱生產(chǎn)（前向一體化）制造企業(yè)收購汽車零部件 汽車制造（后向一體化）汽車公司對零部件制造商的兼并與收購芯片制造 PC芯片（橫向一體化）四、實施計劃的主要方法目標管理滾動計劃法：一種定期修訂未來計

14、劃的方法；“近細遠粗”網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)：以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)制定計劃的方法五、目標管理的基本思想及是誰提出來的（彼得德魯克，美國）企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化成目標目標管理是一種程序總目標和分目標（每個人的分目標都完成了，企業(yè)的總目標才有完成的希望）管理人員和工人是依據(jù)設(shè)定的目標進行自我管理，他們以所要達到的目標為依據(jù)進行自我指揮、自我控制而不是由他的上級來進行指揮和控制企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標六、滾動計劃法的基本思想根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化的情況定期進行修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機的結(jié)合起來。第八章 一、技術(shù)因素對組織設(shè)計的影響包括哪些方面制造業(yè)技術(shù)按復(fù)雜

15、（伍德沃德）：單件小批量生產(chǎn)技術(shù)大批量生產(chǎn)技術(shù)流程生產(chǎn)技術(shù)縱向管理層級、高層/基層管理人員的控制幅度、管理人員與一般人員/技術(shù)人員的比例、規(guī)范化/集權(quán)化/復(fù)雜化程度、總體結(jié)構(gòu)可分析性常規(guī)型技術(shù)工程型技術(shù)工藝型技術(shù)常規(guī)化技術(shù)確定的可系統(tǒng)分析確定的難以分析的 少量例外 很多例外 任務(wù)多變性二、扁平式組織的優(yōu)缺點優(yōu)點：由于管理的層級比較少，信息的溝通和傳遞的速度比較快，信息失真度比較低上級主管對下屬的控制也不會太呆板，這有利于發(fā)揮下屬人員的積極性和創(chuàng)造力缺點：過大的管理幅度增加了主管對下屬的監(jiān)督和協(xié)調(diào)控制的難度下屬缺少了更多的提升機會三、管理幅度、組織層級的概念管理幅度：也稱組織幅度，指組織中上級主

16、管能夠直接有效的指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)量組織層級：由于組織人物存在遞減性，從最高層的直接主管到最低的基層具體工作人員之間就形成了一定的層次，這種層次便成為組織層級。組織層級與組織幅度的反比關(guān)系決定了兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：一種是扁平式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)；另一種是錐型式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)四、集權(quán)、分權(quán)、授權(quán)集權(quán)：決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中，一切行動必須服從上級指揮分權(quán)：決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較低管理層層次上的分散授權(quán)：組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，激勵員工努力工作，而把某些權(quán)利或職權(quán)授予下級選：授權(quán)與分權(quán)的區(qū)別：授權(quán)可以隨時收回，具有時效性；分權(quán)在時間上具有一定的穩(wěn)定性五、帕金森定律主要內(nèi)容（行

17、政組織）由于各種原因，受到激勵的管理者往往會傾向于在組織中增加更多的管理者，構(gòu)建自己的帝國大廈以鞏固他們的地位。這說明，管理人員最先被聘用而最后被解聘。總體而言，高層管理人員與一般員工之間的結(jié)構(gòu)比率應(yīng)當(dāng)是均衡的，任何不一致都應(yīng)當(dāng)通過積極主動的變革來加以調(diào)整。六、企業(yè)生命周期理論（葛瑞納）：企業(yè)的成長如同生物成長一樣要經(jīng)過誕生、成長和衰退幾個過程?？蚝涂仿。喊焉芷诩毣癁樗膫€階段：創(chuàng)業(yè)、集合、規(guī)范化和精細階段（老干媽）第九章一、管理員工招聘活動中，外部招聘與內(nèi)部晉升有何優(yōu)缺點外部招聘：優(yōu)點具備難得的“外部競爭優(yōu)勢”有利于平息并緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系能夠為組織輸送新鮮血液缺點外聘者對組

18、織缺乏深入了解組織對外聘者缺乏深入了解外聘對內(nèi)部員工的積極性造成打擊內(nèi)部晉升：優(yōu)點有利于調(diào)動員工的積極性有利于吸引外部人才有利于保證選聘工作的正確性有利于被聘者迅速展開工作缺點可能會導(dǎo)致組織內(nèi)部“近親繁殖”現(xiàn)象的發(fā)生可能會引起同事之間的矛盾二、員工培訓(xùn)方法對新員工的培訓(xùn)（導(dǎo)入培訓(xùn)）、在職培訓(xùn)、離職培訓(xùn)導(dǎo)入培訓(xùn)：減少新來人員在新工作開始之前的擔(dān)憂和焦慮，是他們能夠盡快地熟悉所從事的本職工作以及組織的基本情況，充分了解他應(yīng)盡的義務(wù)和職責(zé)以及績效評估制度和獎懲制度等在職培訓(xùn)：為了使員工通過不斷學(xué)習(xí)掌握新技術(shù)核心方法，從而達到新的工作目標要求所進行的不脫產(chǎn)培訓(xùn)。工作輪換和實習(xí)是兩種最常見的在職培訓(xùn)。離

19、職培訓(xùn)：為了使員工能夠適應(yīng)新的工作崗位要求而讓員工離開工作崗位一段時間，專心致志于一些之外培訓(xùn)。最常見的離職培訓(xùn)方式包括教師教學(xué)、影片教學(xué)以及模擬演練等。三、彼得原理產(chǎn)生原因及解決辦法內(nèi)容：某個人別提把擔(dān)任管理工作后，任職初期由于缺乏經(jīng)驗，只能比愛哦先平平，甚至有點不自在。但隨著工作時間的延長，管理經(jīng)驗不斷豐富，能力不斷提高，從而業(yè)績不斷改善。原因：提拔管理人員時往往主要依據(jù)他們過去的工作成績和能力，在較低層次上表現(xiàn)優(yōu)異、能力突出的管理者能否勝任較高層次的管理工作，答案是不肯定的解決辦法：安排他擔(dān)任某個臨時的“代理”職務(wù)。通過對代理者的考察，組織可以更好地了解他獨立工作的能力。如果在代理以前，

20、該管理人員表現(xiàn)突出，部門內(nèi)的人際關(guān)系很好，在執(zhí)行工作中也表現(xiàn)出一定的創(chuàng)新精神，而在代理過程中，于是不敢做主，甚至驚慌失措，那么將“代理”轉(zhuǎn)為“正式”顯然是不恰當(dāng)?shù)摹Ｓ捎凇按怼敝皇且粋€臨時性的職務(wù)，因此，取消“代理”，使其從事原先的工作，對代理者本人也不會造成任何打擊，但這樣可以幫助組織避免一次錯誤的提拔。第十章一、3C指的是什么顧客customers、競爭competition、變革change簡二、為什么要進行組織變革可分為外部環(huán)境因素和內(nèi)部環(huán)境因素外：宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境的變化科技進步影響（重）環(huán)境資源的影響競爭觀念的改變內(nèi)：組織機構(gòu)適時調(diào)整的要求保障信息暢通的要求克服組織低效率的要求快速決

21、策的要求提高組織整體管理水平的要求三、組織文化的3個層次潛層次（觀念文化；核心；主體）、表層（制度文化）、顯現(xiàn)層（物質(zhì)文化；最直觀）四、壓力、沖突、組織文化、CIS的含義壓力：在動態(tài)環(huán)境條件下，個人面對種種機遇、規(guī)定以及追求的不確定性所造成的心理負擔(dān)沖突：組織內(nèi)部成員之間、不同部門之間、個人與組織之間由于在工作方式、利益、性格、文化價值觀等方面的不一致所導(dǎo)致的彼此相抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為。組織文化：組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有組織特色的價值觀、團體意識、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和。第十一章一、管理方格理論中領(lǐng)導(dǎo)的5種代表行為（1.9）鄉(xiāng)村俱樂部型管

22、理：領(lǐng)導(dǎo)者只注重支持和關(guān)懷下屬而不關(guān)心任務(wù)和效率任務(wù)和效率（1.1）貧乏型：領(lǐng)導(dǎo)者不愿意努力工作，對工作績效和對人員的關(guān)心都很少，很難維持組織成員的關(guān)系，也很難有良好的工作績效（5.5）中庸之道型管理：領(lǐng)導(dǎo)者維持足夠的任務(wù)效率和令人滿意的士氣（9.1）任務(wù)型管理：領(lǐng)導(dǎo)者只重視任務(wù)效果而不重視下屬的發(fā)展和士氣（9.9）團隊型管理：領(lǐng)導(dǎo)者通過協(xié)調(diào)和綜合工作相關(guān)活動而提高任務(wù)效率和士氣BEST二、費德勒權(quán)變理論中主要內(nèi)容與啟示內(nèi)容：具體化為三個方面：職位權(quán)力（領(lǐng)導(dǎo)者所處的職位具有的權(quán)威和權(quán)力的大?。┤蝿?wù)結(jié)構(gòu)（任務(wù)明確程度和部下對這些任務(wù)的負責(zé)程度）上下級關(guān)系（下屬樂與追隨的程度）啟示：沒有什么固定的

23、最有領(lǐng)導(dǎo)方式，任何領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)均可能有效，關(guān)鍵是要與環(huán)境情景相適應(yīng)能夠決定領(lǐng)導(dǎo)效果的是環(huán)境條件改變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格比改變環(huán)境要困難得多三、什么是成熟度定義：個體對自己的直接行為負責(zé)的能力和意愿四、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論的主要內(nèi)容與啟示指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)（高任務(wù)低關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，告訴下屬應(yīng)該做什么、怎樣做以及在何時何地做推銷型領(lǐng)導(dǎo)（高任務(wù)高關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者同時提供指導(dǎo)行為與支持行為參與型領(lǐng)導(dǎo)（低任務(wù)高關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色時提供便利條件和溝通授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)（低任務(wù)低關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者提供較少的領(lǐng)導(dǎo)或支持第十二章一、馬斯洛需要層次論的主要內(nèi)容和啟示內(nèi)容：生理的需要、安全的需要、社交或情感的需要、尊重的

24、需要、自我實現(xiàn)的需要啟示：只有在認識到了需要的類型及其特征的基礎(chǔ)上，組織的領(lǐng)導(dǎo)者才能根據(jù)不同員工的不同需要進行相應(yīng)的有效激勵。馬斯洛的需要層次論為組織激勵員工，提供了一個參考樣本。二、亞當(dāng)斯公平理論的主要內(nèi)容和啟示內(nèi)容：員工選擇的與自己進行比較的參考類型有三種：“他人”“制度”“自我”。人們將通過橫向和縱向兩個方面的比較來判斷其所獲報酬的公平性。短暫公平QpIp = QxIx QpIpQxIx 感到不公平QpIpQxIxQ報酬 I付出 P自己 X他人啟示：他告訴管理人員，員工對工作任務(wù)以及公司的管理制度，都有可能產(chǎn)生某種關(guān)于公平性的影響作用。而這種作用對僅起維持組織穩(wěn)定性的管理人員來說，是不容易覺察到的。員工對工作提出增加愛的要求，說明組織對他至少還有一定的協(xié)議你管理；但當(dāng)員工的離職率普遍上升時，說明企業(yè)組織已經(jīng)是員工產(chǎn)生了強烈的不公平感，這需要管理人員引起高度重視，因為它意味著除了組織的激勵措施不當(dāng)意外，更重要的是，企業(yè)的現(xiàn)行管理制度有缺陷。三、赫茨伯格雙因素理論的主要內(nèi)容及啟示內(nèi)容：影響人們行為的因素主要：保健因素(不滿 工作環(huán)境)和激勵因素(滿意 工作本身)啟示：要調(diào)動和維持員工的積極性，首先要注意保健因素，一方不滿情緒的產(chǎn)生。彈弓重要的是要利用激勵因素去激發(fā)員工的工作熱情，努力工作，創(chuàng)造奮發(fā)向上的局面，因為只有激勵因素才會增加員工的工作滿意感。四、弗魯姆期望理論的主要內(nèi)容