一建管理考點總結(jié)—精華

1、第一章 1、系統(tǒng)的目標決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素。2、建設(shè)工程項目全壽命周期包括項目決策階段、實施階段和使用階段(或稱運營階段，或稱運行階段)。3、項目立項(立項批準)是項目決策的標志。4、決策階段管理工作的主要任務是確定項目的定義。5、項目決策階段管理工作的兩大成果是項目建議書和可行性研究報告。6、工程管理與項目管理的區(qū)別：工程項目管理的工作僅限于在項目實施期的工作（即：項目管理的時間范疇是項目的實施階段），建設(shè)工程管理則涉及項目全壽命期。工程項目管理是建設(shè)工程管理中的一個組成部分。7、建設(shè)工程管理工作是一種增值服務工作，其核心任務是為工程的建設(shè)和使用增值。9、項目實

2、施階段管理的主要任務是通過管理使項目的目標得以實現(xiàn)；項目決策階段管理工作的主要任務是確定項目的定義。10、建設(shè)工程項目管理的時間范疇是建設(shè)工程項目的實施階段。11、建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵是:自項目開始至項目完成，通過項目策劃(Project Planning)和項目控制(Project Control)，以使項目的費用目標、進度目標和質(zhì)量目標得以實現(xiàn)。（三大目標即三控制）。12、費用目標對業(yè)主而言是投資目標，對施工方而言是成本目標。13、設(shè)計任務書是設(shè)計準備階段的工作成果（而不是初步設(shè)計階段）。14、項目交付使用的前提是竣工驗收合格，實施階段的實際截止時間是保修期結(jié)束。15、項目管理的核心任務

3、是項目的目標控制。16、業(yè)主方的項目管理往往是該項目的項目管理的核心。+16、按建設(shè)工程項目不同參與方的工作性質(zhì)和組織特征劃分，項目管理有如下幾種類型：(1)業(yè)主方的項目管理(如投資方和開發(fā)方的項目管理，或由工程管理咨詢公司提供的代表業(yè)主方利益的項目管理服務；(2) 設(shè)計方的項目管理;(3) 施工方的項目管理(施工總承包方、施工總承包管理方和分包方的項目管理) ;(4)建設(shè)物資供貨方的項目管理(材料和設(shè)備供應方的項目管理；(5) 建設(shè)項目總承包(或稱建設(shè)項目工程總承包)方的項目管理，如設(shè)計和施工任務綜合的承包，或設(shè)計、采購和施工任務綜合的承包(簡稱EPC承包)的項目管理等。17、各方項目管理的

4、目標、任務及所處階段：（1）為誰的利益服務：服務與自身利益且照顧項目整體利益。（2）要實現(xiàn)的目標：三控制。其中，設(shè)計方和工程總承包方需兼顧總投資目標。（3）主要任務：三控制（成本目標控制、進度目標控制、質(zhì)量目標控制）、三管理（安全管理、合同管理、信息管理）、一協(xié)調(diào)（與施工有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)）。其中，安全管理是項目管理中的最重要的任務。（4）所處階段：各方項目管理所處階段軍事實施階段全過程。各方管理工作均涉及項目實施全部階段+17、對業(yè)主而言，進度目標指的是項目動用的時間目標，也即項目交付使用的時間目標。，如工廠建成可以投入生產(chǎn)、道路建成可以通車、辦公樓可以啟用、旅館可以開業(yè)的時間目標等18、項目

5、的質(zhì)量目標不僅涉及施工的質(zhì)量，還包括設(shè)計質(zhì)量、材料質(zhì)量、設(shè)備質(zhì)量和影響項目運行或運營的環(huán)境質(zhì)量等。19、項目的投資目標、進度目標和質(zhì)量目標之間既有矛盾的一面，也有統(tǒng)一的一面，它們之間的關(guān)系是對立統(tǒng)一的關(guān)系。20、業(yè)主方的項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即在設(shè)計前的準備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期分別進行如下工作：三控三管一協(xié)調(diào)。21、設(shè)計方項目管理的目標包括設(shè)計的成本目標、設(shè)計的進度目標和設(shè)計的質(zhì)量目標，以及項目的技資目標。（即三控制及總投資目標）+21、供貨方的項目管理工作主要在施工階段進行，但它也涉及設(shè)計準備階段、設(shè)計階段、動用前準備階段和保修期。+21、建造師的

6、業(yè)務范圍并不限于在項目實施階段的工程項目管理工作，還包括項目決策階段的管理和項目使用階段的物業(yè)管理(設(shè)施管理)工作。22、項目總承包方項目管理的目標包括:三控制+安全。(1)工程建設(shè)的安全管理目標;(2)項目的總技資目標和項目總承包方的成本目標(其前者是業(yè)主方的總投資目標，后者是項目總承包方本身的成本目標) ;(3) 項目總承包方的進度目標;(4) 項目總承包方的質(zhì)量目標。項目總承包方項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即設(shè)計前的準備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。23、項目總承包方項目管理的主要任務包括:三控三管一協(xié)調(diào)、(1)安全管理;(2) 項目的總投資控制和項目總承包

7、方的成本控制;(3) 進度控制;(4) 質(zhì)量控制;(5) 合同管理;(6) 信息管理;(7) 與項目總承包方有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)等。24、工程總承包項目管理的主要內(nèi)容應包括:（高頻考點）(1)任命項目經(jīng)理，組建項目部，進行項目策劃并編制項目計劃;(2)實施設(shè)計管理，采購管理，施工管理，試運行管理;(3)進行項目范圍管理，進度管理，費用管理，設(shè)備材料管理，資金管理，質(zhì)量管理，安全、職業(yè)健康和環(huán)境管理，人力資源管理，風險管理，溝通與信息管理，合同管理，現(xiàn)場管理，項目收尾等。25、施工方項目管理的目標包括:三控制+安全。(1)施工的安全管理目標;(2) 施工的成本目標;(3) 施工的進度目標;(4) 施

8、工的質(zhì)量目標。26、當采用指定分包商時，不論指定分包商與施工總承包方，或與施工總承包管理方，或與業(yè)主方簽訂合同，由于指定分包商合同在簽約前必須得到施工總承包方或施工總承包管理方的認可，因此，施工總承包方或施工總承包管理方應對合同規(guī)定的工期目標和質(zhì)量目標負責。27、施工方的項目管理工作主要在施工階段進行，也會涉及設(shè)計階段。在動用前準備階段和保修期施工合同尚未終止，在這期間，還有可能出現(xiàn)涉及工程安全、費用、質(zhì)量、合同和信息等方面的問題，因此，施工方的項目管理也涉及動用前準備階段和保修期。28、影響一個系統(tǒng)目標實現(xiàn)的主要因素：組織因素、人的因素（它包括管理人員和生產(chǎn)人員的數(shù)量和質(zhì)量）、方法與工具（它

9、包括管理的方法與工具以及生產(chǎn)的方法與工具）。即：組織+人+方法+工具。其中，組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素。29、控制項目目標的主要措施包括組織措施、管理措施、經(jīng)濟措施和技術(shù)措施，其中組織措施是最重要的措施。如果對一個建設(shè)工程的項目管理進行診斷，首先應分析其組織方面存在的問題。30、組織論是一門學科，它主要研究系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式、組織分工和工作流程組織。31、組織結(jié)構(gòu)模式反映了組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素(工作部門或各管理人員)之間的指令關(guān)系。32、組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務分工和管理職能分工。組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系。33、工作流程組織則

10、可反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，是一種動態(tài)關(guān)系。34、組織工具是組織論的應用手段，它包括:四圖二表(1)項目結(jié)構(gòu)圖;(2)組織結(jié)構(gòu)圖(管理組織結(jié)構(gòu)圖)；(3)工作任務分工表;(4)管理職能分工表;(5)工作流程圖; (6)合同結(jié)構(gòu)圖等。35、項目結(jié)構(gòu)圖(WBS) 是一個組織工具，它通過樹狀圖的方式對一個項目的結(jié)構(gòu)進行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務。（分解工作任務，表述所有工作任務及其層次關(guān)系）。36、項目結(jié)構(gòu)的分解應與整個工程實施的部署相結(jié)合，并與將采用的合同結(jié)構(gòu)相結(jié)合。37、項目編碼的目的：為了有組織地存儲信息、方便信息的檢索和信息的加工整理。38、項目結(jié)構(gòu)的編碼依據(jù)項

11、目結(jié)構(gòu)圖。39、項目結(jié)構(gòu)圖和項目結(jié)構(gòu)的編碼是編制其他編碼的基礎(chǔ)。40、四圖的區(qū)別表達的含義圖中矩形框的含義矩形框連接的表達項目結(jié)構(gòu)圖工作任務（對象關(guān)系）任務直線（無箭頭）組織結(jié)構(gòu)圖組織關(guān)系（指令關(guān)系）工作部門單向箭線合同結(jié)構(gòu)圖合同關(guān)系參與單位雙向箭線工作流程圖邏輯關(guān)系工作內(nèi)容（工作、執(zhí)行者）單向箭線項目結(jié)構(gòu)圖：方框+直線； 方框代表任務；反應對象關(guān)系（用來逐層分解任務）。組織結(jié)構(gòu)圖：方框+單向箭線； 方框代表部門；反應組織關(guān)系（指令關(guān)系）。合同結(jié)構(gòu)圖：方框+雙向箭線； 方框代表單位；反應合同關(guān)系。工作流程圖：方框+菱形框+單向箭線；方框代表工作，菱形框為判別條件；反應邏輯關(guān)系。41、三種典型的

12、組織結(jié)構(gòu)模式：職能組織結(jié)構(gòu)、線性組織結(jié)構(gòu)、矩陣組織結(jié)構(gòu)：（1）職能組織結(jié)構(gòu)：有多個矛盾的指令源，會導致“多頭領(lǐng)導”，適用于大型工程（2）線性組織結(jié)構(gòu)：每個工作部門只有唯一的指令源，避免了由于矛盾的指令而影響組織系統(tǒng)的運行。但指令路徑長，有可能會造成組織系統(tǒng)在一定程度上運行的困難。僅適用于小型工程。（3）矩陣組織結(jié)構(gòu)：指令源為兩個，適用于大的組織系統(tǒng)。42、項目組織結(jié)構(gòu)圖反映一個組織系統(tǒng)(如項目管理班子)中各子系統(tǒng)之間和各組織元素(如各工作部門)之間的組織關(guān)系，反映的是各工作單位、各工作部門和各工作人員之間的組織關(guān)系。而項目結(jié)構(gòu)圖描述的是工作對象之間的關(guān)系+42、工作任務分工表(1)項目各方都應

13、該編制各自的項目管理任務分工表：每一個建設(shè)項目都應編制項目管理任務分工表，這是一個項目的組織設(shè)計文件的一部分。(2)在項目管理任務分解的基礎(chǔ)上，明確項目經(jīng)理和費用(投資或成本)控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等主管工作部門或主管人員的工作任務，從而編制工作任務分工表。(3)項目管理工作任務分工表編制流程：任務分解明確各方工作任務編制工作任務分工表。(4)為了編制項目管理工作任務分工表，首先應對項目實施各階段的費用(投資或成本)控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等管理任務進行詳細分解，在項目管理任務分解的基礎(chǔ)上定義項目經(jīng)理和費用(投資或戚本)控制、進

14、度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等主管工作部門或主管人員的工作任務。（5）任務分工表是反映了項目經(jīng)理、主管工作部門、主管人員等主體之間的關(guān)系。（6）在工作任務分工表(見表1Z-2) 中應明確各項工作任務由哪個工作部門(或個人)負責，由哪些工作部門(或個人)配合或參與。在項目的進展過程中，應視必要對工作任務分工表進行調(diào)整。任務分工表主要明確哪項任務由哪個工作部門(機構(gòu))負責主辦，另明確協(xié)辦部門和配合部門，主辦、協(xié)辦和配合在表中分別用三個不同的符號表示;（即編制項目管理工作任務分工表的目的是為了明確各項任務的負責部門及配合或參與部門（或個人）在任務分工表的每一行中，即每一個任務，都

15、有至少一個主辦工作部門;運營部和物業(yè)開發(fā)部參與整個項目實施過程，而不是在工程竣工前才介入工作。+42、管理職能分工表(1)項目各方都應該編制各自的項目管理職能分工表。(2)管理職能分工表是用表的形式反映項目管理班子內(nèi)部項目經(jīng)理、各工作部門和各工作崗位對各項工作任務的項目管理職能分工。管理職能分工表也可用于企業(yè)管理。(3)我國多數(shù)企業(yè)和建設(shè)項目的指揮或管理機構(gòu)，習慣用崗位責任制的崗位責任描述書來描述每一個工作部門的工作任務(包括責任、權(quán)利和任務等)。工業(yè)發(fā)達國家在建設(shè)項目管理中廣泛應用管理職能分工表，以使管理職能的分工更清晰、更嚴謹，并會暴露僅用崗位責任描述書時所掩蓋的矛盾。如使用管理職能分工表

16、還不足以明確每個工作部門的管理職能，則可輔以使用管理職能分工描述書。43、兩表的區(qū)別：任務分工表中的任務最終落實到人，職能分工表中的職能最終落實到崗位。44、任務分工表主要明確哪項任務由哪個工作部門(機構(gòu))負責主辦。（反映了項目經(jīng)理、主管部門、主管人員等主體之間的關(guān)系）。45、管理的五項職能：管理是由多個環(huán)節(jié)組成的過程，這些組成管理的環(huán)節(jié)就是管理的職能。(1)提出問題;(2)籌劃：提出解決問題的可能的方案，并對多個可能的方案進行分析;(3)決策;(4)執(zhí)行;(5)檢查。+45、管理是由多個環(huán)節(jié)組成的過程，為了說明組成管理的這些環(huán)節(jié)，可以使用管理職能分工描述書。各方都應該編制各自的項目管理職能分

17、工表。46、工作流程組織包括：（考歸類）(1)管理工作流程組織，如投資控制、進度控制、合同管理、付款和設(shè)計變更等流程;(2)信息處理工作流程組織，如與生成月度進度報告有關(guān)的數(shù)據(jù)處理流程；(3)物質(zhì)流程組織，如鋼結(jié)構(gòu)深化設(shè)計工作流程、弱電工程物資采購工作流程、外立面施工工作流程等。47、工作流程圖用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系?？捎靡悦枋龉ぷ髁鞒探M織。工作流程圖是一個重要的組織工具+47、業(yè)主方和項目各參與方，如工程管理咨詢單位、設(shè)計單位、施工單位和供貨單位等都有各自的工作流程組織的任務。48、項目策劃的目的：旨在為項目建設(shè)的決策和實施增值。（工程管理是為建設(shè)和使用增值）建設(shè)

18、工程項目策劃指的是通過調(diào)查研究和收集資料，在充分占有信息的基礎(chǔ)上，針對建設(shè)工程項目的決策和實施，或決策和實施中的某個問題，進行組織、管理、經(jīng)濟和技術(shù)等方面的科學分析和論證，旨在為項目建設(shè)的決策和實施增值。49、建設(shè)工程項目決策階段策劃的主要任務是定義項目開發(fā)或建設(shè)的任務和意義。50、項目環(huán)境和條件的調(diào)查與分析：環(huán)境和條件包括自然環(huán)境、宏觀經(jīng)濟環(huán)境、政策環(huán)境、市場環(huán)境、建設(shè)環(huán)境(能源、基礎(chǔ)設(shè)施等)等。比較：項目實施的環(huán)境和條件的調(diào)查與分析：環(huán)境和條件包括自然環(huán)境、建設(shè)政策環(huán)境、建筑市場環(huán)境、建設(shè)環(huán)境(能源、基礎(chǔ)設(shè)施等)、建筑環(huán)境(民用建筑的風格和主色調(diào)等)等。 +50、決策期組織策劃內(nèi)容：(1)

19、決策期的組織結(jié)構(gòu);(2)決策期任務分工;(3)決策期管理職能分工;(4決策期工作流程;(5)實施期組織總體方案;(6)項目編碼體系分析。51、決策期管理策劃內(nèi)容：(1)項目實施期管理總體方案;(2) 生產(chǎn)運營期設(shè)施管理總體方案;(3) 生產(chǎn)運營期經(jīng)營管理總體方案。52、決策期合同策劃與經(jīng)濟策劃的內(nèi)容比較：合同策劃內(nèi)容包括:(1)決策期的合同結(jié)構(gòu);(2)決策期的合同內(nèi)容和文本;(3)實施期合同結(jié)構(gòu)總體方案。經(jīng)濟策劃內(nèi)容包括:(1)項目建設(shè)成本分析;(2)項目效益分析;(3)融資方案;(4)編制資金需求量計劃。53、建設(shè)工程項目實施階段策劃的主要任務是確定如何組織該項目的開發(fā)或建設(shè)。+53、建設(shè)工

20、程項目實施階段策劃的基本內(nèi)容如下：(2)項目目標的分析和再論證工作:投資目標的分解和論證;編制項目投資總體規(guī)劃;進度目標的分解和論證;編制項目建設(shè)總進度規(guī)劃;項目功能分解;建筑面積分配;確定項目質(zhì)量目標。(4) 項目實施的管理策劃的主要工作內(nèi)容包括：項目實施各階段項目管理的工作內(nèi)容;項目風險管理與工程保險方案。+53、在國際上，項目管理咨詢公司(咨詢事務所，或稱顧問公司提供的代表委托方利益的項目管理服務的工作性質(zhì)屬于工程咨詢(工程顧問)服務。我國的工程監(jiān)理屬于國際上業(yè)主方項目管理的范疇。在國際上把這類服務歸為工程咨詢(工程顧問)服務。54、國際上,建筑師事務所往往起著主導作用,其他專業(yè)設(shè)計事務

21、所則配合建筑師事務所從事相應的設(shè)計工作。55、我國業(yè)主方主要通過設(shè)計招標的方式選擇設(shè)計方案和設(shè)計單位。56、工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。+56、工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包57、工程總承包企業(yè)按照合同約定對工程項目的質(zhì)量、工期、造價等向業(yè)主負責。工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應資質(zhì)的分包企業(yè);分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負責。58、建設(shè)項目工程總承包主要有以下兩種方式：帶設(shè)計，項目總包；不帶

22、設(shè)計，施工總包。(1)設(shè)計施工總承包(Design-Build) ， 設(shè)計一施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目設(shè)計和施工，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責。(2) 設(shè)計采購施工總承包(EPC) , 設(shè)計采購施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責。設(shè)計采購施工總承包已在我國石油和石化等工業(yè)建設(shè)項目中得到成功的應用。59、建設(shè)項目工程總承包的基本出發(fā)點是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗，實現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程的組織集成化，克服由于設(shè)計與施工的分離致使投資增加，以及克服由于設(shè)計和施工的不

23、協(xié)調(diào)而影響建設(shè)進度。60、建設(shè)項目工程總承包的主要意義并不在于總價包干和交鑰匙，其核心是通過設(shè)計與施工過程的組織集成，促進設(shè)計與施工的緊密結(jié)合，以達到為項目建設(shè)增值的目的。即使采用總價包干的方式，稍大一些的項目也難以用固定總價包干，而多數(shù)采用變動總價合同。+60、項目總承包從招標開始至確定合同價的基本工作程序：(1)業(yè)主方自行編制，或委托顧問工程師編制項目建設(shè)綱要或設(shè)計綱要，它是項目總承包方編制項目設(shè)計建議書的依據(jù)。(2)在國際上，民用項目總承包的招標多數(shù)采用項目功能描述的方式，而不采用項目構(gòu)造描述的方式，因為項目構(gòu)造描述的招標依據(jù)是設(shè)計文件，而項目總承包招標時業(yè)主方還不可能提供具體的設(shè)計文件

24、。61、項目總承包方的工作程序：（考順序）(1)項目啟動；(2)項目初始階段；(3)設(shè)計階段；(4)采購階段；(5)施工階段；(6)試運行階段；(7)合同收尾；(8)項目管理收尾。(3)設(shè)計階段：編制初步設(shè)計或基礎(chǔ)工程設(shè)計文件,進行設(shè)計審查,編制施工圖設(shè)計或詳細工程設(shè)計文件。(5)施工階段：施工開工前的準備工作,現(xiàn)場施工,竣工試驗,移交工程資料,辦理管理權(quán)移交,進行竣工決算。(7)合同收尾:取得合同目標考核證書,辦理決算手續(xù),清理各種債權(quán)債務;缺陷通知期限滿后取得履約證書。(8) 項目管理收尾：辦理項目資料歸檔，進行項目總結(jié)，對項目部人員進行考核評價，解散項目部。62、施工任務委托的模式：（1

25、）施工總承包；（2）施工總管；（3）平行承發(fā)包63、施工總承包模式有如下特點:（深入理解）進度不好，質(zhì)量不好(1)投資控制方面:一般以施工圖設(shè)計為投標報價的基礎(chǔ)，投標人的投標報價較有依據(jù)；在開工前就有較明確的合同價，有利于業(yè)主的總投資控制;若在施工過程中發(fā)生設(shè)計變更，可能會引發(fā)索賠。(2)進度控制方面：由于一般要等施工圖設(shè)計全部結(jié)束后，業(yè)主才進行施工總承包的招標，因此，開工日期不可能太早，建設(shè)周期會較長。這是施工總承包模式的最大缺點。（總包長，總管短）(3)質(zhì)量控制方面：業(yè)主依賴總包。對分包人的質(zhì)量控制由施工總承包管理單位進行;分包工程任務符合質(zhì)量控制的他人控制原則，對質(zhì)量控制有利;各分包之間

26、的關(guān)系可由施工總承包管理單位負責，這樣就可減輕業(yè)主方管理的工作量。(4)合同管理方面：業(yè)主招標及合同管理工作量小。(5)組織與協(xié)調(diào)方面：業(yè)主組織與協(xié)調(diào)的工作量小。+63、一般情況下，施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，但如施工總承包管理單位也想承擔部分工程的施工，它也可以參加該部分工程的技標，通過競爭取得施工任務。64、施工總承包管理模式的特點(1)投資控制方面：一部分施工圖完成后，業(yè)主就可單獨或與施工總承包管理單位共同進行該部分工程的招標，分包合同的投標報價和合同價以施工圖為依據(jù);在進行對施工總承包管理單位的招標時，只確定施工總承包管理費，而不確定工程總造價，這可能成為業(yè)主控制總投資的風

27、險;多數(shù)情況下，由業(yè)主方與分包人直接簽約，這樣有可能增加業(yè)主方的風險。(2)進度控制方面：不需要等待施工圖設(shè)計完成后再進行施工總承包管理的招標，分包合同的招標也可以提前，這樣就有利于提前開工，有利于縮短建設(shè)周期。（總包長，總管短）(3)質(zhì)量控制方面：他人控制原則對分包人的質(zhì)量控制由施工總承包管理單位進行;分包工程任務符合質(zhì)量控制的他人控制原則，對質(zhì)量控制有利;各分包之間的關(guān)系可由施工總承包管理單位負責，這樣就可減輕業(yè)主方管理的工作量。(4)合同管理方面：業(yè)主方的招標及合同管理工作量較大(5)組織與協(xié)調(diào)方面：業(yè)主組織與協(xié)調(diào)的工作量小。這是采用施工總承包管理模式的基本出發(fā)點。65、施工總承包管理與

28、施工總承包模式的比較：五不同一相同（必考）(1)工作開展程序不同（總包長，總管短。因為總包需圖出齊，總包管理不需圖出齊。相同點都是：出圖招標施工，圖是招標的依據(jù)）：施工總承包模式的工作程序是:先進行建設(shè)項目的設(shè)計，待施工圖設(shè)計結(jié)束后再進行施工總承包招標投標，然后再進行施工。而如果采用施工總承包管理模式，施工總承包管理單位的招標可以不依賴完整的施工圖，當完成一部分施工圖就可對其進行招標。由圖可以看出，施工總承包管理模式可以在很大程度上縮短建設(shè)周期。(2)合同關(guān)系不同（分包找誰簽約：總包模式與總包簽，總管模式由業(yè)主或總管簽）：施工總承包管理模式的合同關(guān)系有兩種可能，即業(yè)主與分包單位直接簽訂合同或者

29、由施工總承包管理單位與分包單位簽訂合同。也即在施工總承包管理模式下，分包合同價對業(yè)主是透明的。而當采用施工總承包模式時，由施工總承包單位與分包單位直接簽訂合同。（3）分包單位的選擇和認可不同（總包模式下總包選，總管模式下一般由業(yè)主選）：一般情況下，當采用施工總承包管理模式時，分包合同由業(yè)主與分包單位直接簽訂，但每一個分包人的選擇和每一個分包合同的簽訂都要經(jīng)過施工總承包管理單位的認可，因為施工總承包管理單位要承擔施工總體管理和目標控制的任務和責任。如果施工總承包管理單位認為業(yè)主選定的某個分包人確實沒有能力完成分包任務，而業(yè)主執(zhí)意不肯更換分包人，施工總承包管理單位也可以拒絕認可該分包合同，并且不承

30、擔該分包人所負責工程的管理責任。而當采用施工總承包模式時，分包單位由施工總承包單位選擇，由業(yè)主方認可。（4）對分包單位的付款方式不同（分包找誰要錢：總包模式下找總包要，總管模式下一般找業(yè)主）：對各個分包單位的工程款項可以通過施工總承包管理單位支付，也可以由業(yè)主直接支付。如果由業(yè)主直接支付，需要經(jīng)過施工總承包管理單位的認可。而當采用施工總承包模式時，對各個分包單位的工程款項，一般由施工總承包單位負責支付。（5）施工總承包管理的合同價格不同：在施工總承包管理模式下，分包合同價對業(yè)主是透明的。（6）對分包單位的管理和服務相同（不管錢）：施工總承包管理單位和施工總承包單位一樣，既要負責對現(xiàn)場施工的總體

31、管理和協(xié)調(diào)，也要負責向分包人提供相應的配合施工的服務。對于施工總承包管理單位或施工總承包單位提供的某些設(shè)施和條件，如搭設(shè)的腳手架、臨時用房等，如果分包人需要使用，則應由雙方協(xié)商所支付的費用。+65、施工總承包管理模式與施工總承包模式相比在合同價方面有以下優(yōu)點：(1)合同總價不是一次確定，某一部分施工圖設(shè)計完成以后，再進行該部分施工招標，確定該部分合同價，因此整個建設(shè)項目的合同總額的確定較有依據(jù);(2) 所有分包都通過招標獲得有競爭力的投標報價，對業(yè)主方節(jié)約投資有利;(3) 在施工總承包管理模式下，分包合同價對業(yè)主是透明的。66、在國際上業(yè)主方工程建設(shè)物資采購有多種模式，如:(1)業(yè)主方自行采購

32、;(2) 與承包商約定某些物資為指定供貨商；(3) 承包商采購等。+66、我國建筑法對物資采購有這樣的規(guī)定按照合同約定,建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備由工程承包單位采購的,發(fā)包單位不得指定承包單位購入用于工程的建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備或者指定生產(chǎn)廠、供應商67、采購管理應遵循下列程序：（順序）(1)明確采購產(chǎn)品或服務的基本要求、采購分工及有關(guān)責任;(2) 進行采購策劃，編制采購計劃;(3) 進行市場調(diào)查，選擇合格的產(chǎn)品供應或服務單位，建立名錄;(4) 采用招標或協(xié)商等方式實施評審工作，確定供應或服務單位；(5) 簽訂采購合同；(6) 運輸、驗證、移交采購產(chǎn)品或服務；(7) 處置不合格產(chǎn)品或不符合

33、要求的服務;(8) 采購資料歸檔。68、建設(shè)工程項目管理規(guī)劃是指導項目管理工作的綱領(lǐng)性文件。69、建設(shè)工程項目管理規(guī)劃涉及項目整個實施階段，它屬于業(yè)主方項目管理的范疇。70、如果采用建設(shè)項目工程總承包的模式，業(yè)主方也可以委托建設(shè)項目工程總承包方編制建設(shè)工程項目管理規(guī)劃，因為建設(shè)項目工程總承包的工作涉及項目整個實施階段。建設(shè)項目的其他參與單位，如設(shè)計單位、施工單位和供貨單位等，為進行其項目管理也需要編制項目管理規(guī)劃。71、項目管理規(guī)劃作為指導項目管理的綱領(lǐng)性文件，應對項目管理的目標、依據(jù)、內(nèi)容、組織、資源、方法、程序和控制措施進行確定。72、項目管理規(guī)劃應包括項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)劃兩

34、類文件。+72、建設(shè)工程項目管理規(guī)劃內(nèi)容涉及的范圍和深度，在理論上和工程實踐中并沒有統(tǒng)一的規(guī)定，應視項目的特點而定。建設(shè)工程項目管理規(guī)劃必須隨著情況的變化而進行動態(tài)調(diào)整。73、建設(shè)工程項目管理規(guī)范 GB/T 50326-2006 規(guī)定:(1) 項目管理規(guī)劃大綱應由組織的管理層或組織委托的項目管理單位編制(2)項目管理實施規(guī)劃應由項目經(jīng)理組織編制。74、項目管理規(guī)劃大綱的編制依據(jù)：向前看，前期是大綱，具體是規(guī)劃。(1)可行性研究報告;(2)設(shè)計文件、標準、規(guī)范與有關(guān)規(guī)定;(3)招標文件及有關(guān)合同文件;(4)相關(guān)市場信息與環(huán)境信息。75、項目管理規(guī)劃大綱的編制工作程序：考順序(1)明確項目目標;(

35、2)分析項目環(huán)境和條件;(3)收集項目的有關(guān)資料和信息;(4)確定項目管理組織模式、結(jié)構(gòu)和職責;(5)明確項目管理內(nèi)容;(6)編制項目目標計劃和資源計劃;(7)匯總整理，報送審批。76、項目管理實施規(guī)劃的編制依據(jù)：向前看(1)項目管理規(guī)劃大綱(2)項目條件和環(huán)境分析資料;(3)工程合同及相關(guān)文件;(4)同類項目的相關(guān)資料。+76、項目管理實施規(guī)劃的編制工作程序：(1)了解項目相關(guān)各方的要求;(2)分析項目條件和環(huán)境;(3)熟悉相關(guān)法規(guī)和文件;(4)組織編制;(5)履行報批手續(xù)。77、施工組織設(shè)計的基本內(nèi)容：(1)工程概況；(2)施工部署及施工方案；(3)施工進度計劃；(4)施工平面圖；(5)主

36、要技術(shù)經(jīng)濟指標.(2)施工部署及施工方案：根據(jù)工程情況，結(jié)合人力、材料、機械設(shè)備、資金、施工方法等條件，全面部署施工任務，合理安排施工順序，確定主要工程的施工方案;對擬建工程可能采用的幾個施工方案進行定性、定量的分析，通過技術(shù)經(jīng)濟評價，選擇最佳方案。(3)施工進度計劃；施工進度計劃反映了最佳施工方案在時間上的安排。施工平面圖是施工方案及施工進度計劃在空間上的全面安排。(4)施工平面圖：施工平面圖是施工方案及施工進度計劃在空間上的全面安排。78、施工組織總設(shè)計的內(nèi)容：一個概況（工程概括）+總*+78、單位工程施工組織設(shè)計即以單位(子單位)工程為主要對象編制的施工組織設(shè)計。主要內(nèi)容如下：(1)工程

37、概況(2)工程部署(3)施工進度計劃(4)施工準備與資源配置計劃(5)主要施工方案(6)施工現(xiàn)場平面布置。79、施工方案即以分部分項)工程或?qū)ｍ椆こ虨橹饕獙ο缶幹频氖┕ぜ夹g(shù)與組織方案。主要內(nèi)容如下：(1)工程概況；(2) 施工安排;(3) 施工進度計劃;(4) 施工準備與資源配置計劃;(5) 施工方法及工藝要求。80、施工方案與單位工程施工組織設(shè)計的內(nèi)容比較：施工方案少了平面布置。81、施工組織設(shè)計應由項目負責人主持編制。82、施工組織總設(shè)計應由總承包單位技術(shù)負責人審批;單位工程施工組織設(shè)計應由施工單位技術(shù)負責人或技術(shù)負責人授權(quán)的技術(shù)人員審批，施工方案應由項目技術(shù)負責人審批；重點、難點分部(分

38、項)工程和專項工程施工方案應由施工單位技術(shù)部門組織相關(guān)專家評審，施工單位技術(shù)負責人批準。（即：施工組織設(shè)計中包含的質(zhì)量計劃、施工方案、測量專項方案等，都應由項目技術(shù)負責人審批）。83、對下列達到一定規(guī)模的危險性較大的分部(分項)工程編制專項施工方案，并附具安全驗算結(jié)果，經(jīng)施工單位技術(shù)負責人、總監(jiān)理工程師簽字后實施:(1)基坑支護與降水工程;(2)土方開挖工程;(3)模板工程;(4)起重吊裝工程;(5)腳手架工程;(6)拆除爆破工程;(7)國務院建設(shè)行政主管部門或者其他有關(guān)部門規(guī)定的其他危險性較大的工程。以上所列工程中涉及深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的專項施工方案，施工單位還應當組織專家進

39、行論證、審查。84、由專業(yè)承包單位施工的分部(分項)工程或?qū)ｍ椆こ痰氖┕し桨福瑧蓪I(yè)承包單位技術(shù)負責人或技術(shù)負責人授權(quán)的技術(shù)人員審批;有總承包單位時，應由總承包單位項目技術(shù)負責人核準備案。85、項目施工過程中，發(fā)生以下情況之一時，施工組織設(shè)計應及時進行修改或補充：(四個重大一法規(guī))(1)工程設(shè)計有重大修改：對工程設(shè)計圖紙的一般性修改，視變化情況對施工組織設(shè)計進行補充;對工程設(shè)計圖紙的細微修改或更正，施工組織設(shè)計則不需調(diào)整。(2)有關(guān)法律、法規(guī)、規(guī)范和標準實施、修訂和廢止；(3)主要施工方法有重大調(diào)整(4)主要施工資源配置有重大調(diào)整；(5)施工環(huán)境有重大改變86、項目目標的動態(tài)控制是項目管理最

40、基本的方法論。87、項目目標動態(tài)控制的工作程序：每年必考(1)第一步，項目目標動態(tài)控制的準備工作階段:將項目的目標進行分解，確定用于目標控制的計劃值(2)第二步，在項目實施過程中項目目標的動態(tài)控制（跟蹤控制階段）:收集項目目標的實際值，如實際投資，實際進度等;定期(如每兩周或每月)進行項目目標的計劃值和實際值的比較;通過項目目標的計劃值和實際值的比較，如有偏差，則采取糾偏措施進行糾偏。(3) 第三步，如有必要，則進行項目目標的調(diào)整，目標調(diào)整后再回復到第一步。88、項目目標動態(tài)控制的糾偏措施：必考歸類(1)組織措施（人），分析由于組織的原因而影響項目目標實現(xiàn)的問題，并采取相應的措施，如調(diào)整項目組

41、織結(jié)構(gòu)、任務分工、管理職能分工、工作流程組織和項目管理班子人員等（如確定合理的施工成本控制工作流程、更換項目經(jīng)理、調(diào)整工作流程組織等）;(2)管理措施(包括合同措施) ,分析由于管理的原因而影響項目目標實現(xiàn)的問題，并采取相應的措施，如調(diào)整進度管理的方法和手段，改變施工管理和強化合同管理等;(3)經(jīng)濟措施，分析由于經(jīng)濟的原因而影響項目目標實現(xiàn)的問題，并采取相應的措施，如落實加快工程施工進度所需的資金等;（資金、資源、激勵）(4)技術(shù)措施，分析由于技術(shù)(包括設(shè)計和施工的技術(shù))的原因而影響項目目標實現(xiàn)的問題，并采取相應的措施，如調(diào)整設(shè)計、改進施工方法和改變施工機具等。（換機換料）89、項目目標動態(tài)控

42、制的核心是，在項目實施的過程中定期地進行項目目標的計劃值和實際值的比較，當發(fā)現(xiàn)項目目標偏離時采取糾偏措施。還應重視事前的主動控制。+89、運用動態(tài)控制原理控制投資的步驟如下。(1)項目投資目標的逐層分解(2)在項目實施過程中對項目投資目標進行動態(tài)跟蹤和控制按照項目投資控制的要求，收集項目投資的實際值。定期對項目投資的計劃值和實際值進行比較。通過項目投資計劃值和實際值的比較，如發(fā)現(xiàn)偏差，則必須采取相應的糾偏措施進行糾偏(3)如有必要(即發(fā)現(xiàn)原定的項目投資目標不合理或原定的項目投資目標無法實現(xiàn)等),則調(diào)整項目投資目標。90、在施工過程中投資的計劃值和實際值的比較包括:實際值 計劃值(1)工程合同價

43、與工程概算的比較；(2)工程合同價與工程預算的比較；(3)工程款支付與工程概算的比較;(4)工程款支付與工程預算的比較;(5)工程款支付與工程合同價的比較;(6)工程決算與工程概算、工程預算和工程合同價的比較。由上可知，投資的計劃值和實際值是相對的：如:相對于工程預算而言，工程概算是技資的計劃值;相對于工程合同價，則工程概算和工程預算都可作為投資的計劃值等。+90、通過項目投資計劃值和實際值的比較，如發(fā)現(xiàn)偏差，則必須采取相應的糾偏措施進行糾偏，如:采取限額設(shè)計的方法、調(diào)整技資控制的方法和手段、采用價值工程的方法、制定節(jié)約投資的獎勵措施、調(diào)整或修改設(shè)計，優(yōu)化施工方法等。+90、過渡期滿后，大、中

44、型工程項目施工的項目經(jīng)理必須由取得建造師注冊證書的人員擔任;但取得建造師注冊證書的人員是否擔任工程項目施工的項目經(jīng)理，由企業(yè)自主決定。建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理(以下簡稱項目經(jīng)理) ，是指受企業(yè)法定代表人委托，對工程項目施工過程全面負責的項目管理者，是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人。91、項目經(jīng)理的工作性質(zhì)：(1)項目經(jīng)理應為合同當事人所確認的人選，并在專用合同條款中明確項目經(jīng)理的姓名、職稱、注冊執(zhí)業(yè)證書編號、聯(lián)系方式及授權(quán)范圍等事項，項目經(jīng)理經(jīng)承包人授權(quán)后代表承包人負責履行合同。項目經(jīng)理應是承包人正式聘用的員工，承包人應向發(fā)包人提交項目經(jīng)理與承包人之間的勞動合同，以及承包人為項目經(jīng)理繳

45、納社會保險的有效證明。承包人不提交上述文件的，項目經(jīng)理無權(quán)履行職責，發(fā)包人有權(quán)要求更換項目經(jīng)理，由此增加的費用和(或延誤的工期由承包人承擔。項目經(jīng)理應常駐施工現(xiàn)場，且每月在施工現(xiàn)場時間不得少于專用合同條款約定的天數(shù)。項目經(jīng)理不得同時擔任其他項目的項目經(jīng)理。(2)承包人需要更換項目經(jīng)理的，應提前14 天書面通知發(fā)包人和監(jiān)理人，并征得發(fā)包人書面同意。未經(jīng)發(fā)包人書面同意，承包人不得擅自更換項目經(jīng)理。(3)發(fā)包人有權(quán)書面通知承包人更換其認為不稱職的項目經(jīng)理，通知中應當載明要求更換的理由。(4) 項目經(jīng)理因特殊情況授權(quán)其下屬人員履行其某項工作職責的，該下屬人員應具備履行相應職責的能力，并應提前7 天將上

46、述人員的姓名和授權(quán)范圍書面通知監(jiān)理人，并征得發(fā)包人書面同意。92、項目經(jīng)理的職責:(1)貫徹執(zhí)行國家和工程所在地政府的有關(guān)法律、法規(guī)和政策，執(zhí)行企業(yè)各項管理制度;(遵紀守法)(2)嚴格財務制度，加強財經(jīng)管理，正確處理國家、企業(yè)與個人的利益關(guān)系;（遵守財經(jīng)紀律）(3)執(zhí)行項目承包合同中由項目經(jīng)理負責履行的各項條款;（履約）(4)對工程項目施工進行有效控制，執(zhí)行有關(guān)技術(shù)規(guī)范和標準，積極推廣應用新技術(shù)，確保工程質(zhì)量和工期，實現(xiàn)安全、文明生產(chǎn)，努力提高經(jīng)濟效益。根據(jù)建設(shè)工程項目管理規(guī)范（GB/T 50326-2006），項目經(jīng)理的職責有:(1) 項目管理目標責任書規(guī)定的職責;(2) 主持編制項目管理實

47、施規(guī)劃，并對項目目標進行系統(tǒng)管理;（項目管理規(guī)劃大綱應由組織的管理層或組織委托的項目管理單位編制）(3) 對資源進行動態(tài)管理;(4) 建立各種專業(yè)管理體系，并組織實施;(5) 進行授權(quán)范圍內(nèi)的利益分配;(6) 收集工程資料，準備結(jié)算資料，參與工程竣工驗收;(7) 接受審計，處理項目經(jīng)理部解體的善后工作;(8) 協(xié)助組織進行項目的檢查、鑒定和評獎申報工作。93、項目經(jīng)理的權(quán)力:(1)組織項目管理班子;(2)以企業(yè)法定代表人的代表身份處理與所承擔的工程項目有關(guān)的外部關(guān)系，受托簽署有關(guān)合同;(3)指揮工程項目建設(shè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動,調(diào)配并管理進人工程項目的人力,資金,物資,機械設(shè)備等生產(chǎn)要素;(4) 選

48、擇施工作業(yè)隊伍；(5) 進行合理的經(jīng)濟分配;(6) 企業(yè)法定代表人授予的其他管理權(quán)力。94、項目經(jīng)理的權(quán)限：四參與，兩授權(quán)，一主持，一制定。(1)參與項目招標、投標和合同簽訂;(2)參與組建項目經(jīng)理部;(3)主持項目經(jīng)理部工作;(4)決定授權(quán)范圍內(nèi)的項目資金的投人和使用;(5)制定內(nèi)部計酬辦法;(6)參與選擇并使用具有相應資質(zhì)的分包人;(7)參與選擇物資供應單位;(8)在授權(quán)范圍內(nèi)協(xié)調(diào)與項目有關(guān)的內(nèi)、外部關(guān)系;(9)法定代表人授予的其他權(quán)力。95、項目經(jīng)理的任務：三控三管一協(xié)調(diào)95、項目管理目標責任書應在項目實施之前，由法定代表人或其授權(quán)人與項目經(jīng)理協(xié)商制定。編制項目管理目標責任書應依據(jù)下列資

49、料：(1)項目合同文件;(2)組織的管理制度;(3)項目管理規(guī)劃大綱（注：不是實施規(guī)劃）; (4)組織的經(jīng)營方針和目標。96、項目經(jīng)理在工程項目施工中處于中心地位+96、項目經(jīng)理由于主觀原因，或由于工作失誤有可能承擔法律責任和經(jīng)濟責任。政府主管部門將追究的主要是其法律責任，企業(yè)將追究的主要是其經(jīng)濟責任，但是，如果由于項目經(jīng)理的違法行為而導致企業(yè)的損失，企業(yè)也有可能追究其法律責任。97、溝通過程包括五個要素，即:溝通主體、溝通客體、溝通介體、溝通環(huán)境和溝通渠道。溝通主體在溝通過程中處于主導地位。溝通對象是溝通過程的出發(fā)點和落腳點。+97、溝通能力：(1)溝通能力包含著表達能力、爭辯能力、傾聽能力

50、和設(shè)計能力(形象設(shè)計、動作設(shè)計、環(huán)境設(shè)計)(2)恰如其分和溝通效益是人們判斷溝通能力的基本尺度。 (3)構(gòu)成溝通能力有兩個因素，一是思維是否清晰，另一則是能否貼切地表達出。(4)溝通有兩個要素:思維與表達F 溝通也有兩個層面:思維的交流和語言的交流。98、溝通障礙主要來自三個方面:發(fā)送者的障礙、接受者的障礙和溝通通道的障礙。(1)發(fā)送者的障礙:表達能力不佳;信息傳送不全;信息傳遞不及時或不適時;知識經(jīng)驗的局限等。(2)接受者的障礙: 信息譯碼不準確;對信息的篩選;對信息的承受力;心理上的障礙;過早地評價情緒。(3)溝通通道的障礙溝通障礙有如下兩種形式:組織的溝通障礙和個人的溝通障礙。組織的溝通

51、障礙：在管理中，合理的組織機構(gòu)有利于信息溝通。但是，如果組織機構(gòu)過于龐大，中間層次太多，信息從最高決策層傳遞到下層不僅容易產(chǎn)生信息的失真，而且還會浪費大量時間，影響信息的及時性。99、項目人力資源管理的目的是調(diào)動所有項目參與人的積極性。100、項目人力資源管理計劃應包括：(1)人力資源需求計劃;(2) 人力資源配置計劃;(3) 人力資源培訓計劃。101、項目人力資摞管理控制應包括:(1)人力資源的選擇;(2) 訂立勞務分包合同;(3) 教青培訓和考核。102、勞動用工管理：(1)建筑施工企業(yè)(包括施工總承包企業(yè)、專業(yè)承包企業(yè)和勞務分包企業(yè)，下同)應當按照相關(guān)規(guī)定辦理用工手續(xù)，不得使用零散工，不

52、得允許未與企業(yè)簽訂勞動合同的勞動者在施工現(xiàn)場從事施工活動。(2)建筑施工企業(yè)與勞動者建立勞動關(guān)系，應當自用工之日起按照勞動合同法規(guī)的規(guī)定訂立書面勞動合同。勞動合同中必須明確規(guī)定勞動合同期限，工作內(nèi)容，工資支付的標準、項目、周期和日期，勞動紀律，勞動保護和勞動條件以及違約責任。勞動合同應一式三份，雙方當事人各持一份，勞動者所在工地保留一份備查。(3)不得允許勞務分包企業(yè)使用未簽訂勞動合同的勞動者。(4)建筑施工企業(yè)應當將每個工程項目中的施工管理、.作業(yè)人員勞務檔案中有關(guān)情況在當?shù)亟ㄖI(yè)企業(yè)信息管理系統(tǒng)中按規(guī)定如實填報。人員發(fā)生變更的，應當在變更后7 個工作日內(nèi)，在建筑業(yè)企業(yè)信息管理系統(tǒng)中作相應變

53、更。103、風險指的是損失的不確定性，風險量反映不確定的損失程度和損失發(fā)生的概率。104、建設(shè)工程項目的風險類型：每年必考歸類(1)組織風險，如:組織結(jié)構(gòu)模式;工作流程組織;任務分工和管理職能分工;業(yè)主方(包括代表業(yè)主利益的項目管理方)人員的構(gòu)成和能力;設(shè)計人員和監(jiān)理工程師的能力;承包方管理人員和一般技工的能力;施工機械操作人員的能力和經(jīng)驗;損失控制和安全管理人員的資歷和能力等。(4)技術(shù)風險，如:工程勘測資料和有關(guān)文件;工程設(shè)計文件;工程施工方案;工程物資;工程機械等。+104、風險管理過程包括項目實施全過程的項目風險識別、項目風險評估、項目風險響應和項目風險控制。排序：識別評估響應控制。(

54、1)風險識別包括以下工作：收集與項目風險有關(guān)的信息; 確定風險因素; 編制項目風險識別報告。(2)項目風險評估包括以下工作：利用已有數(shù)據(jù)資料(主要是類似項目有關(guān)風險的歷史資料)和相關(guān)專業(yè)方法分析風險因素發(fā)生的概率;分析各種風險的損失量，包括可能發(fā)生的工期損失、費用損失，以及對工程的質(zhì)量、功能和使用效果等方面的影響;根據(jù)各種風險發(fā)生的概率和損失量，確定各種風險的風險量和風險等級。105、項目風險響應(理解歸類，與下區(qū)別)：常用的風險對策包括風險規(guī)避、減輕、自留、轉(zhuǎn)移及其組合等策略。項目風險對策應形成風險管理計劃，它包括:(1)風險管理目標;(2) 風險管理范圍;(3) 可使用的風險管理方法、工具

55、以及數(shù)據(jù)來源; (4) 風險分類和風險排序要求;(5) 風險管理的職責和權(quán)限;(6) 風險跟蹤的要求;(7) 相應的資源預算。106、質(zhì)量風險應對策略（理解歸類，與上區(qū)別）：常用的質(zhì)量風險對策包括風險規(guī)避、減輕、轉(zhuǎn)移、自留及其組合等策略。(1)規(guī)避：采取恰當措施避免質(zhì)量風險發(fā)生。例如:依法進行招標投標，慎重選擇有資質(zhì)、有能力的項目設(shè)計、施工、監(jiān)理單位，避免因這些質(zhì)量責任單位選擇不當而發(fā)生質(zhì)量風險;正確進行項目的規(guī)劃選址，避開不良地基或容易發(fā)生地質(zhì)災害的區(qū)域;不選用不成熟、不可靠的設(shè)計、施工技術(shù)方案；合理安排施工工期和進度計劃，避開可能發(fā)生的水災、風災、凍害對工程質(zhì)量的損害等。以上都是規(guī)避質(zhì)量風

56、險的辦法。(2)減輕：例如，在施工中有針對性地制定和落實有效的施工質(zhì)量保證措施和質(zhì)量事故應急預案，可以降低質(zhì)量事故發(fā)生的概率和減少事故損失量。(3)轉(zhuǎn)移：依法采用正確的方法把質(zhì)量風險轉(zhuǎn)移給其他方承擔。轉(zhuǎn)移的方法有：分包轉(zhuǎn)移:例如，施工總承包單位依法把自己缺乏經(jīng)驗、沒有足夠把握的部分工程，通過簽訂分包合同，分包給有經(jīng)驗、有能力的單位施工F 承包單位依法實行聯(lián)合承包，也是分擔風險的辦法。擔保轉(zhuǎn)移:例如，建設(shè)單位在工程發(fā)包時，要求承包單位提供履約擔保;工程竣工結(jié)算時，扣留一定比例的質(zhì)量保證金等。保險轉(zhuǎn)移:質(zhì)量責任單位向保險公司技保適當?shù)碾U種，把質(zhì)量風險全部或部分轉(zhuǎn)移給保險公司等。(4)自留:可以采取設(shè)立風險基金的辦法，在損失發(fā)生后用基金彌補p 在建筑工程預算價格中通常預留一定比例的不可預見費，一旦發(fā)生風險損失，由不可預見費支付。107、項目風險控制：在項目進展過程中應收集和分析與風險相關(guān)的各種信息，預測可能發(fā)生的風險，對其進行監(jiān)控并提出預警。+107、我國的工程監(jiān)理屬于國際上業(yè)主方項目管理的范疇。在國際上把這類服務歸為工程咨詢(工程顧問)服務。在國際上，項目管理咨詢公司(咨詢事務所，或稱顧問公司提供的代表委托方利益的項目管理服務的工作性質(zhì)屬于工程咨詢(工程顧問)服務。+107、工程監(jiān)理的工作性質(zhì)有如下幾個特點:(1) 服務性；(2) 科