受業(yè)主委托提供項(xiàng)目管理服務(wù)的思考和建議

1、受業(yè)主委托提供 項(xiàng)目管理服 務(wù)的思考和建 議* 大學(xué)是全國(guó) 較早開(kāi)始嘗試受業(yè)主方委托 ,提供項(xiàng)目管理服務(wù)的單位之一 ,從 199 0 年簽訂第一份項(xiàng)目管理合同至今 ,已承擔(dān)各種 類型的建設(shè)工程項(xiàng)目管理服 務(wù) 100 多項(xiàng) ,時(shí)間超過(guò) 15 年。回顧過(guò) 去,其中不乏成功的 經(jīng)驗(yàn) ,同時(shí)也有不少失 敗的教訓(xùn)。一方面要參照國(guó) 際慣例 ,引進(jìn)成熟的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn) ;另一方面又要 緊密結(jié)合中國(guó)國(guó)情 ,走出一條符合自身特點(diǎn)的 項(xiàng)目管理之路 ,其中確實(shí)有許多體會(huì)和感觸。現(xiàn) 就所做過(guò)的項(xiàng)目管理實(shí)踐的體會(huì)、其中存在的問(wèn)題 以及思考和建 議總結(jié)如下 ,供讀者參考。過(guò)程與問(wèn)題從 90 年代初期至今 ,所走過(guò)的項(xiàng)目管理

2、實(shí)踐之路大致可以分 為三個(gè)階段:第一階段為實(shí)踐初期。由于缺乏實(shí) 踐經(jīng)驗(yàn) ,往往是承接 項(xiàng)目時(shí)憑借理論知識(shí) ,照搬國(guó)外經(jīng)驗(yàn) ,向甲方作出 諸多承諾,而在合同 實(shí)施過(guò)程中才發(fā)現(xiàn)有許多承諾無(wú)法兌現(xiàn)或不能完全 兌現(xiàn) ,遭來(lái)業(yè)主的諸多批評(píng)和抱怨。由于甲乙雙方分工不甚明確 ,項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)尚未完全轉(zhuǎn)換角色 ,定位不準(zhǔn)確 ,工作沒(méi)思路 ,雙方產(chǎn)生諸多矛盾 ,溝通與協(xié)調(diào)方面產(chǎn)生重重困 難,許多同志感覺(jué)經(jīng)常受業(yè)主的氣 ,稱這一時(shí)期“業(yè)主很可怕 ”。第二階段為中間發(fā)展階段,是項(xiàng)目管理實(shí)踐的成長(zhǎng)期。隨著項(xiàng) 目實(shí)踐數(shù)量增加 , 接觸到各種不同 類型的項(xiàng)目、不同類 型的業(yè)主,其環(huán)境不同、工作條件不同、甲方的要求和提供服

3、務(wù)的內(nèi)容也不同。項(xiàng) 目團(tuán)隊(duì)在實(shí)踐中邊干邊學(xué),不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn) ,理論結(jié)合實(shí)際 ,提高自身水平。逐漸 地 ,工作受到越來(lái)越多 業(yè)主的肯定 ,工作效果越來(lái)越 顯著 , 過(guò)程也越來(lái)越 順利。隨著項(xiàng) 目團(tuán)隊(duì)日趨成熟 ,經(jīng)驗(yàn)日趨豐富,許多甲方的人 員成了團(tuán)隊(duì)人員的徒弟 ,甘心拜工程技 術(shù)及管理人員為師。囚此 ,許多同志在這一時(shí)期感覺(jué)良好,說(shuō)這一時(shí)期“業(yè)主很可愛(ài)”。第三階段為成熟與提高期。經(jīng)過(guò) 十年實(shí)踐的鍛煉 ,項(xiàng)目經(jīng)理越來(lái)越會(huì)從 業(yè)主的角度看間題 ,越來(lái)越清晰地 領(lǐng)會(huì)到業(yè)主在整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧ㄎ?,認(rèn)識(shí)到業(yè)主是整個(gè) 項(xiàng)目實(shí)施的總組織者、總 集成者 ,其組織協(xié)調(diào)能力在整個(gè) 項(xiàng)目成敗中所起著關(guān)鍵作

4、用 ,而恰恰是 這種角色要求 對(duì)業(yè)主造成了工作的困 難。業(yè)主迫切需要既懂技術(shù)又懂管理 ,既有理論知識(shí)又有豐富 實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的建筑行 業(yè)專業(yè)人士團(tuán)隊(duì)對(duì)其進(jìn)行輔助,從項(xiàng)目全局系 統(tǒng)思考 ,工作具有預(yù)見(jiàn)性、系統(tǒng) 性 ;從技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、組織 和管理各專業(yè)角度進(jìn)行思考 ,專業(yè)配套 ,工作具有科學(xué)性、規(guī) 范性 ;確保有效溝通、準(zhǔn)確判斷、快速?zèng)Q策、指揮 有力 ,從而使業(yè)主能真正做一個(gè)稱 職的業(yè)主 ,有能力主持 項(xiàng)目實(shí)施 ,并有勇氣承擔(dān)重大 責(zé)任。此時(shí) 的項(xiàng)目經(jīng)理在明白了 業(yè)主需要什么以后 ,終于明白了自己 應(yīng)該起到什么作用以及 應(yīng)該做些什么。許 多同志在 這個(gè)階段感覺(jué)到“其實(shí)業(yè)主很可憐 ”。經(jīng)驗(yàn)與體會(huì)歸納起來(lái) ,

5、受甲方委托 ,提供項(xiàng)目管理服務(wù) ,服務(wù)內(nèi)容是相當(dāng)豐富的。其中感覺(jué)最精彩、最不同于過(guò) 去傳統(tǒng)服務(wù)內(nèi)容的是以下幾個(gè)方面 :幫助甲方研究管理 組織模式,建立甲方管理體系。例如 :在上海世博會(huì) 項(xiàng)目中 ,受上海世博土地控股有限公司委托承擔(dān)世博國(guó) 際村項(xiàng)目管理。工作所做的第一件事,不是組織施工準(zhǔn)備,也不是組織工程招標(biāo),而是參與甲方 組織變革的討論 ,協(xié)助甲方思考重整 組織結(jié)構(gòu)、建立組織 管理體系、制定各項(xiàng)工作流程、明確各部門和各崗位責(zé)任分工與任 務(wù)分工、建立各項(xiàng) 管理制度。類似這樣的工作已 經(jīng)在上海地鐵建設(shè)、蘇州軌道交通建 設(shè)、廣州白云機(jī)場(chǎng) 建設(shè)等許多重大項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中都碰到 過(guò)。按理說(shuō) 甲方管理機(jī)構(gòu)的

6、 組織設(shè)置是甲方班子內(nèi)部的事 ,而且是高 級(jí)管理層的事 ,但是由于甲方的 組織機(jī)構(gòu)和管理模式與 項(xiàng)目建設(shè)特點(diǎn)密切相關(guān) ,是項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵,項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該 憑借自己豐富的 經(jīng)驗(yàn)向甲方出謀劃策。從中的體會(huì)是 :業(yè)主要求提供 項(xiàng)目管理服務(wù)的單位,能夠擔(dān)當(dāng)起業(yè)主方高級(jí)管理顧問(wèn)的角色。提供高水平的前期策劃服務(wù),為項(xiàng)目創(chuàng)造價(jià)值。例如 :在上海嘉定新城建設(shè)過(guò)程中 ,甲方委托 對(duì)嘉定新城 總部基地提供 項(xiàng)目前期策劃工作。受委托后,一改以往的做法 ,先不進(jìn)行建筑策劃 ,而是從產(chǎn)業(yè)策劃人手 ,分析總部基地的產(chǎn)業(yè)定位。起初由于該基地緊鄰 F1 方程式賽車場(chǎng) ,項(xiàng)目定位為重點(diǎn)扶持汽 車零部件及相關(guān)產(chǎn)業(yè)。項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)

7、經(jīng)過(guò) 深人細(xì)致的調(diào)查研究 ,實(shí)事求是地提出了 應(yīng)該重點(diǎn)發(fā)展信息服務(wù)業(yè)的大膽設(shè)想,并獲得業(yè)主的肯定。這 一決定為后來(lái)的項(xiàng)目準(zhǔn)確定位起到關(guān)鍵性的作用。類似情況在中德友好醫(yī)院、南寧東 盟國(guó)際商貿(mào)城等許多項(xiàng)目上也有 發(fā)生。甲方把項(xiàng) 目管理團(tuán)隊(duì)當(dāng)作自己的高參 ,共同研究 項(xiàng)目功能布局、面積分配、規(guī) 劃指標(biāo)、設(shè)施配套 ,向設(shè)計(jì)提要求。體會(huì)是 :業(yè)主希望項(xiàng)目管理服務(wù)團(tuán)隊(duì)是策劃專家,擁有豐富的前期策劃 經(jīng)驗(yàn)。承擔(dān)設(shè)計(jì)過(guò)程項(xiàng)目管理服 務(wù) ,抓設(shè)計(jì) “龍頭 ”。例如 :上海證券大廈、交銀 金融大廈、廈門國(guó)際會(huì)展中心等 項(xiàng)目,甲方委托的服 務(wù)范圍都明確是設(shè)計(jì)過(guò)程管理。從中體會(huì)到項(xiàng)目管理與工程 監(jiān)理的重大區(qū) 別之一就

8、是 設(shè)計(jì)過(guò)程管理。由于我國(guó)長(zhǎng) 期以來(lái)在基本建設(shè)領(lǐng)域有重施工管理 輕設(shè)計(jì)管理的傾向,而恰恰無(wú)數(shù)大型 項(xiàng)目實(shí)踐成敗的經(jīng)驗(yàn)證明,設(shè)計(jì)過(guò)程是項(xiàng)目實(shí)施的關(guān)鍵環(huán)節(jié) ,設(shè)計(jì)是龍頭,抓住了設(shè)計(jì)也就抓住了關(guān) 鍵。在交銀金融大廈 項(xiàng)目中 ,項(xiàng)目管理人 員負(fù)責(zé)中外合作 設(shè)計(jì)的協(xié)調(diào)、負(fù)責(zé) 在各階段設(shè)計(jì)前向設(shè)計(jì)單位提出明確的 設(shè)計(jì)要求、在設(shè)計(jì)過(guò) 程中幫助業(yè)主及時(shí)決策 ,提供設(shè)計(jì)條件和依據(jù) ,極大限度地減少了施工 階段的設(shè)計(jì)變更,加快了施工 進(jìn)度。在南寧國(guó)際 會(huì)展中心項(xiàng)目設(shè)計(jì)過(guò)程中 ,項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)從各專業(yè)工種角度運(yùn)用價(jià) 值工程 ,向設(shè)計(jì)提合理化建議,為項(xiàng)目節(jié)約投資 6000 萬(wàn)元。在與設(shè)計(jì)單 位打交道的 過(guò)程中 ,較高的

9、技術(shù)專業(yè)水平、仔細(xì)認(rèn) 真的工作態(tài)度和耐心 細(xì)致的工作作 風(fēng)最終贏得設(shè)計(jì)單位的認(rèn)可。體會(huì)是 : 業(yè)主要求專業(yè)的項(xiàng)目管理公司 ,能夠擔(dān)當(dāng)甲方高 級(jí)技術(shù)顧問(wèn)的角色。協(xié)助業(yè)主分析和確定 項(xiàng)目承發(fā)包模式。在上海證 券大廈項(xiàng)目中 ,由于工期緊迫,不得不進(jìn)行三邊工程 (邊設(shè)計(jì)邊 招標(biāo)邊施工。如果采取施工總 承包模式 ,招標(biāo)時(shí)圖紙不全、深度不夠 ,必將進(jìn)行費(fèi)率招標(biāo),產(chǎn)生沒(méi)有合同價(jià)的施工 總承包 ,給甲、乙雙方帶來(lái)極大風(fēng)險(xiǎn)。因此提出比較 理想的做法是采用有條件承擔(dān) 風(fēng)險(xiǎn)的施工總承包管理模式 ,即 CM 模式 ,不等設(shè)計(jì)結(jié)束即進(jìn)行總包管理招 標(biāo),只報(bào)總包管理費(fèi) ;再將工程實(shí)體分解 ,成熟一部分施工 圖,發(fā)包一部分

10、 ,由總包管理單位負(fù)責(zé)對(duì)分包進(jìn)行管理 ,而總包管理單位不賺總分包之間的差價(jià) ,但向業(yè)主保證最終合同總造價(jià)不超過(guò)某一事先規(guī)定的數(shù)額。這樣 就大大縮短了建設(shè)周期 ,降低了工程造價(jià) ,減少了甲方的 組織協(xié)調(diào)工作量。類似情況在 齊魯軟件園、長(zhǎng)沙卷煙廠、上海萬(wàn)科房地產(chǎn) 等眾多項(xiàng)目上都進(jìn)行過(guò)嘗試。由于國(guó)內(nèi)沒(méi)有 總包管理模式的 標(biāo)準(zhǔn)合同文本 ,對(duì) CM 模式比較陌生 ,只能借鑒國(guó)際經(jīng)驗(yàn) ,對(duì)合同條件的內(nèi)容、分包的管理、保證 最大工程 費(fèi)用的操作、施工與設(shè)計(jì) 的協(xié)調(diào)等方面都做了大量的探索。最終 的體會(huì)是 :業(yè)主要求項(xiàng)目管理專業(yè)人士是合同 專家,會(huì)靈活運(yùn)用各 項(xiàng)合同手段 ,實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。思考與建議目前,業(yè)內(nèi)人士

11、對(duì)如何推進(jìn)項(xiàng)目管理仍有 許多困惑 :項(xiàng)目管理與監(jiān)理、招標(biāo)代理、造價(jià)審計(jì)等之間有什么區(qū) 別?代建制、工程總承包、項(xiàng) 目管理承包等之 間又是什么關(guān)系?再加上 BOT、 BOOT、 BT、 EPC、 D+B等相關(guān)概念的不同理解和爭(zhēng)議,給項(xiàng)目管理的推 進(jìn)和發(fā)展帶來(lái)了一定的困 難。從建筑業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)角度來(lái)理解與 項(xiàng)目管理相關(guān)的概念之 間的關(guān)系。從總體上來(lái)說(shuō) ,建筑業(yè)所能向甲方提供的 產(chǎn)品和服務(wù)可以分為三大類:工程承包、材料設(shè)備供應(yīng)和工程咨 詢。這三種類型的區(qū)別除了工作內(nèi)容不同以外 ,在承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、對(duì) 承擔(dān)者的要求以及合同條款等方面也存在明 顯的不同特征。施工總承包、總包管理、 C M 模式等是不同的

12、工程承包模式 ,從大類上歸屬于工程承包。除工程承包、物資 供應(yīng)以外都可 歸人工程咨 詢范疇 ,按其提供服 務(wù)的性質(zhì)又可劃分為工程技術(shù)咨詢和工程管理咨 詢兩大類。前者包括勘查、規(guī)劃、單 體設(shè)計(jì)以及設(shè)計(jì)審查等;后者可以概括 為工程項(xiàng)目管理。一般地 ,工程項(xiàng)目管理服務(wù)是指除工程承包、材料設(shè)備供應(yīng)以及設(shè)計(jì)技術(shù)咨詢以外向甲方提供的工程管理咨 詢服務(wù)。理解以上概念要特 別注意以下三點(diǎn) :不要將承包模式與甲方管理模式混 為一談。例如總包管理是一種承包模式 ,宜由承包商承擔(dān) ,純咨詢公司不宜承擔(dān) ,不宜叫甲方管理模式 ;工程總承包 (包括 EPC、D+B將設(shè)計(jì)納人承包合同 ,是一種承包行 為,而不是甲方管理模

13、式 ;PMC 從內(nèi)容上看是技 術(shù)咨詢加管理咨 詢,從大類上屬于工程咨 詢 ,是一種甲方管理模式 ,不屬于工程承包 ,不宜叫 “項(xiàng)目管理承包 ”;BOT、 BOOT 、 BT等既不是常 規(guī)的承包模式 ,也不是工程咨 詢,不是甲方管理模式 ,而是不同的融 資模式 , 是甲方融資要求下帶來(lái)的特殊 “承包模式 ”。甲方必須委托施工、必須 委托設(shè)計(jì)、必須 采購(gòu)物質(zhì) ,但不是 “必 須”委托項(xiàng)目管理。甲方管理模式包括自行管理、全部委托項(xiàng)目管理、部分委托項(xiàng) 目管理 ,后者在實(shí)踐中最多。委托的工作范圍、內(nèi)容視項(xiàng) 目具體情況而定 ,不宜一刀切。如果全部委托項(xiàng)目管理 ,建議不叫 “代建制 ”,因?yàn)槌袚?dān)造價(jià) 風(fēng)險(xiǎn)將

14、與承包模式混淆。項(xiàng)目管理的服 務(wù)內(nèi)容較廣,工程監(jiān)理、招標(biāo)代理、造價(jià)審計(jì) 等都可以看作委托 項(xiàng)目管理的一部分 ,再加上項(xiàng)目前期策劃、設(shè)計(jì)過(guò) 程管理等 ,或者僅僅是向甲方提供某一個(gè)單項(xiàng)的管理咨 詢,如協(xié)助組織設(shè)計(jì)、計(jì) 劃編制與目標(biāo)論證、管理方案制定等。從高起點(diǎn)、高標(biāo)準(zhǔn)、高水平角度來(lái)培養(yǎng)復(fù)合型項(xiàng)目管理人才。項(xiàng) 目經(jīng)理人才培養(yǎng)是推進(jìn)項(xiàng)目管理健康 發(fā)展的關(guān)鍵因素之一。由于項(xiàng) 目管理工作的復(fù) 雜性 ,對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理所應(yīng)具有的素 質(zhì)和能力提出了極高的要求。我國(guó)長(zhǎng) 期以來(lái)具有重技 術(shù)、輕管理的傾向 ,對(duì)管理人才的培養(yǎng)重 視不夠 ,管理人才得不到 應(yīng)有的地位和尊重 ,造成優(yōu)秀管理人才的嚴(yán)重缺乏。監(jiān) 理工程師直接去做

15、項(xiàng)目管理 ,總監(jiān)直接去做項(xiàng)目經(jīng)理 ,使其在剛開(kāi)始會(huì)感覺(jué)到有較大困難。項(xiàng)目經(jīng)理首先應(yīng)該具備總集成能力。既要具有寬 廣的理論知識(shí),又要具有豐富的工程實(shí)踐經(jīng)驗(yàn) ,要看得懂 圖紙 ,并了解設(shè)計(jì)過(guò)程和設(shè)計(jì)內(nèi)部矛盾 ,又要熟悉施工工 藝,能發(fā)現(xiàn)施工中的 細(xì)節(jié)問(wèn)題 ;要懂經(jīng)濟(jì)合同管理 ,懂法律知 識(shí),會(huì)合同談判技巧 ,能節(jié)約造價(jià) ,進(jìn)行投資控制。除此之外 ,一個(gè)優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理,還要受得起委屈 ,經(jīng)得起誤會(huì),有很好的口才 ,很高的語(yǔ)言表達(dá)能力和 親和力 ,能遇事不亂 ,快速?zèng)Q策 ,果斷解決突 發(fā)事件造成的問(wèn)題等。參照國(guó)際管理 ,結(jié)合中國(guó)國(guó)情 ,制定標(biāo)準(zhǔn)合同文本。在國(guó)際 上,無(wú)論是 FIDIC 還是英國(guó)的 ICE、JCT、德國(guó)總承包商會(huì)的 VOB 、美國(guó)總承包商會(huì)的 AGC 等等 ,都頒布有項(xiàng)目管理服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)合同文本 ,可供借鑒。目前我們 國(guó)內(nèi)對(duì)甲方管理模式和各種承 發(fā)包模式概念的模糊和混淆 ,其中一個(gè)很重要的原因是缺乏 標(biāo)準(zhǔn)合同文本。在國(guó)際 上不同的施工合同文本體系中 ,有專門的施工總包管理、工程總 承包等標(biāo)準(zhǔn)合同文本 ,分別適用于不同的施工承 發(fā)包模式 ,如美國(guó) AGC 頒布了標(biāo)準(zhǔn)的 CM 模式合同文本。我國(guó)建設(shè)部和國(guó)家工商行政管理 總局聯(lián)合頒布的 GF 一 2000 -0201