人力資源二級(jí)課件

1、人力資源管理師人力資源管理師人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃Leexa 理想國(guó)際人力資源學(xué)院歷次考試考情（二級(jí)）歷次考試考情（二級(jí)）四級(jí)四級(jí)三級(jí)三級(jí)二級(jí)二級(jí) 一級(jí)一級(jí)組織信息采集與處理組織信息采集與處理工作崗位分析與設(shè)計(jì)工作崗位分析與設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革HR戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)圖的繪制組織結(jié)構(gòu)圖的繪制勞動(dòng)定員管理勞動(dòng)定員管理HR規(guī)劃的基本程序規(guī)劃的基本程序集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)工作崗位調(diào)查工作崗位調(diào)查HR管理制度規(guī)劃管理制度規(guī)劃供給預(yù)測(cè)與需求預(yù)測(cè)供給預(yù)測(cè)與需求預(yù)測(cè)集團(tuán)集團(tuán)HR戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理管理員工與工時(shí)統(tǒng)計(jì)員工與工時(shí)統(tǒng)計(jì)HR費(fèi)用預(yù)算的審核費(fèi)用預(yù)算的審核與支出控制與支出控

2、制勞動(dòng)定額管理勞動(dòng)定額管理HR費(fèi)用預(yù)算與核算費(fèi)用預(yù)算與核算各級(jí)工作要求比較各級(jí)工作要求比較分值與命題路線圖（二級(jí)）分值與命題路線圖（二級(jí)）15真題分布區(qū)域真題分布區(qū)域第一節(jié)第一節(jié) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革 改錯(cuò)題：改錯(cuò)題： (2006(2006年年5 5月月) ) 簡(jiǎn)答題簡(jiǎn)答題: (2003: (2003年年5 5月月) () (舊教程舊教程) (2006) (2006年年5 5月月)()(舊教程舊教程) ) (2009年年5月月) 綜合題：綜合題：(2008(2008年年5 5月部分內(nèi)容月部分內(nèi)容) )、(2007(2007年年1111月月) ) 第一單元第一單元 企業(yè)組

3、織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 簡(jiǎn)答題：簡(jiǎn)答題：(2003(2003年年5 5月月) )、 (2006(2006年年5 5月月) ) ； 圖表題：圖表題：(2005(2005年年5 5月月) )； 綜合題：綜合題：(2007(2007年年5 5月月) ) 、(2004(2004年年1111月月) ) 第二單元第二單元 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革 綜合題綜合題: (2005: (2005年年1111月月) )第二節(jié)第二節(jié) 企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序 簡(jiǎn)答題：簡(jiǎn)答題：(2008(2008年年1111月月) ) 綜合題綜合題: (2006: (2006年年1111月月)

4、)第三節(jié)第三節(jié) 企業(yè)人力資源的需求預(yù)測(cè)企業(yè)人力資源的需求預(yù)測(cè) 第一單元第一單元 基本程序基本程序 第二單元第二單元 技術(shù)路線和方法技術(shù)路線和方法 問答題問答題: (2005: (2005年年5 5月月) ) 計(jì)算題計(jì)算題: (2003: (2003年年5 5月月) ) 第三單元第三單元 總量預(yù)測(cè)總量預(yù)測(cè) 第四單元第四單元 結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)第四節(jié)第四節(jié) 企業(yè)人力資源供給預(yù)測(cè)與供求平衡企業(yè)人力資源供給預(yù)測(cè)與供求平衡 第一單元第一單元 供給分析供給分析 圖表分析題圖表分析題: 2005: 2005年年1111月月 第二單元第二單元 供給與需求平衡供給與需求平衡 判斷題判斷題:(2006:(2006年

5、年1111月月) ) . .收集信息（戰(zhàn)略決策、經(jīng)營(yíng)環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境）收集信息（戰(zhàn)略決策、經(jīng)營(yíng)環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境）需求分析需求分析供給分析供給分析需求預(yù)測(cè)需求預(yù)測(cè)供給預(yù)測(cè)供給預(yù)測(cè)供需綜合平衡供需綜合平衡（制定與實(shí)施（制定與實(shí)施 控制與評(píng)估）控制與評(píng)估）狹義的人力資源規(guī)劃狹義的人力資源規(guī)劃人員配備計(jì)劃人員補(bǔ)充計(jì)劃人員晉升計(jì)劃廣義的人力資源規(guī)劃廣義的人力資源規(guī)劃人員培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃員工薪酬激勵(lì)計(jì)劃員工績(jī)效管理計(jì)劃其他計(jì)劃人力資源管理與人力資源規(guī)劃人力資源管理與人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃（Human Resource Planning）是指企業(yè)為實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略，適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的發(fā)展，運(yùn)用科學(xué)的方法對(duì)企業(yè)人力資源需求

6、和供給進(jìn)行預(yù)測(cè)，指定出相宜的計(jì)劃和方案，從而使企業(yè)人力資源需求和供給達(dá)到平衡的過程。人力資源規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分；人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力資源管理的基本依據(jù)。結(jié)合戰(zhàn)略與環(huán)境雙贏之策略平衡供給與需求課程內(nèi)容課程內(nèi)容1.1 企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革1.2 企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序1.3 企業(yè)人力資源的需求預(yù)測(cè)1.4 企業(yè)人力資源供給預(yù)測(cè)與供求平衡企業(yè)人力資源供給分析企業(yè)人力資源供給與需求平衡人力資源需求預(yù)測(cè)的基本程序人力資源需求預(yù)測(cè)的技術(shù)路線和方法企業(yè)人力資源的總量預(yù)測(cè)企業(yè)人力資源的結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)規(guī)劃內(nèi)容規(guī)劃作用規(guī)劃環(huán)境規(guī)劃原則規(guī)劃程序分類計(jì)劃編制知識(shí)要求知識(shí)要求概念、原理、內(nèi)容、作用等概念、

7、原理、內(nèi)容、作用等能力要求能力要求程序、步驟、路線、方法等程序、步驟、路線、方法等關(guān)鍵詞關(guān)鍵語(yǔ)第一節(jié)第一節(jié) 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與變革組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與變革 第一單元 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 第二單元 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革第一單元第一單元 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 通過組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置，保障組織機(jī)構(gòu)的正常、有效地運(yùn)轉(zhuǎn)，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的重要工作。 所有致力于授權(quán)、激勵(lì)、建立團(tuán)隊(duì)、獎(jiǎng)金、負(fù)責(zé)人再創(chuàng)造的工夫和努力，都不足以彌補(bǔ)組織機(jī)能失靈的系統(tǒng)。如果組織系統(tǒng)運(yùn)行不順利，以人為本只不過是空洞而無意義的空話。 戴明組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)

8、的設(shè)計(jì)工作組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本理論組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本理論12頁(yè)n知識(shí)要求知識(shí)要求 組織設(shè)計(jì)理論的組織設(shè)計(jì)理論的內(nèi)涵內(nèi)涵環(huán)境、目標(biāo)、溝通技術(shù)、規(guī)模、權(quán)利結(jié)構(gòu)組織設(shè)計(jì)理論組組織織理理論論組織設(shè)計(jì)理論組織設(shè)計(jì)理論組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)影響因素對(duì)比分析對(duì)比分析組織理論的發(fā)展組織理論的發(fā)展古典古典行政組織近代近代行為科學(xué)現(xiàn)代現(xiàn)代權(quán)變管理組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)組織設(shè)計(jì)理論的分類組織設(shè)計(jì)理論的分類靜態(tài)靜態(tài)體制、機(jī)構(gòu)、規(guī)章動(dòng)態(tài)動(dòng)態(tài)增加了人、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及相關(guān)問題（溝通、協(xié)調(diào)信息、激勵(lì)、績(jī)效配置與培訓(xùn)）主導(dǎo)地位核心內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本理論組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本理論 組織設(shè)計(jì)的基本原則p 任務(wù)與目標(biāo)p 專業(yè)分工與協(xié)作p 有效管理幅寬p

9、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合p 穩(wěn)定性與適應(yīng)性基本原則基本原則出發(fā)點(diǎn)與歸宿點(diǎn)與結(jié)構(gòu)的關(guān)系-目的與手段注意橫向協(xié)調(diào)注意橫向協(xié)調(diào)系統(tǒng)管理委員會(huì)或會(huì)議創(chuàng)造協(xié)調(diào)的環(huán)境制約制約職務(wù)的性質(zhì)人員的素質(zhì)機(jī)制健全反比例關(guān)系決定層次的基本因素集權(quán)集權(quán)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)指揮分權(quán)分權(quán)迅速正確決策受規(guī)模、技術(shù)、專業(yè)管理能力等因素的影響內(nèi)外環(huán)境變化中的穩(wěn)定運(yùn)行過程中變革的適應(yīng)24頁(yè)組織結(jié)構(gòu)基本類型組織結(jié)構(gòu)基本類型廠長(zhǎng)作業(yè)組長(zhǎng)員工員工員工作業(yè)組長(zhǎng)作業(yè)組長(zhǎng)總經(jīng)理職能部門職能部門作業(yè)組作業(yè)組職能組職能組事業(yè)組事業(yè)組事業(yè)組作業(yè)組總經(jīng)理項(xiàng)目C項(xiàng)目B項(xiàng)目A職能部門3職能部門2職能部門1廠長(zhǎng)職能部門作業(yè)組長(zhǎng)員工員工員工作業(yè)組長(zhǎng)作業(yè)組長(zhǎng)職能部門新型組織的結(jié)構(gòu)

10、模式新型組織的結(jié)構(gòu)模式模式p 多維立體組織結(jié)構(gòu)p 模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)p 分公司與總公司p 子公司與母公司p 企業(yè)集團(tuán)矩陣組織與事業(yè)部式的有機(jī)結(jié)合矩陣組織與事業(yè)部式的有機(jī)結(jié)合產(chǎn)品利潤(rùn)中心、專業(yè)成本中心與地區(qū)利潤(rùn)中心組成產(chǎn)品事業(yè)委員會(huì)大型聯(lián)合企業(yè)中相對(duì)獨(dú)立的部門擁有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)模擬性的盈虧責(zé)任企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)依托型組織職能機(jī)構(gòu)主體企業(yè)的職能機(jī)構(gòu)兼任獨(dú)立型組織職能機(jī)構(gòu)獨(dú)立的專門職能機(jī)構(gòu)智囊型及業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心決策咨詢委員會(huì)、戰(zhàn)略研究部或信息公司非常機(jī)構(gòu)臨時(shí)性工作機(jī)構(gòu)（臨時(shí)團(tuán)隊(duì)）4-6-7頁(yè)獨(dú)立獨(dú)立法人法人第一單元第一單元 組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)能力要求組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)程序以工作任

11、務(wù)為中心直線制直線職能制矩陣制以成果為中心事業(yè)部制模擬分權(quán)制以關(guān)系為中心將其他組織形式進(jìn)行綜合運(yùn)用89頁(yè)分析影響因素選擇最佳模式根據(jù)所選模式劃分獨(dú)立部門選擇部門結(jié)構(gòu)、設(shè)置組織機(jī)構(gòu)各部門結(jié)合起來形成特定組織結(jié)構(gòu)根據(jù)環(huán)境變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)企業(yè)環(huán)境企業(yè)規(guī)模戰(zhàn)略目標(biāo)信息溝通優(yōu)劣勢(shì)對(duì)比第二單元第二單元 組織結(jié)構(gòu)變革組織結(jié)構(gòu)變革知識(shí)要求 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系p 組織結(jié)構(gòu)服從企業(yè)戰(zhàn)略（功能分工、協(xié)調(diào)與轉(zhuǎn)化、融入、發(fā)揮、保障；）p 企業(yè)發(fā)展階段的影響增大數(shù)量增大數(shù)量發(fā)展階段的簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)與形式擴(kuò)大地區(qū)擴(kuò)大地區(qū)協(xié)調(diào)產(chǎn)品與服務(wù)，建立標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化的職能部門縱向整合縱向整合增長(zhǎng)階段后期，為適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)、減少壓力選擇事

12、業(yè)部制多種經(jīng)營(yíng)多種經(jīng)營(yíng)進(jìn)入成熟期根據(jù)規(guī)模與市場(chǎng)情況選擇矩陣結(jié)構(gòu)910頁(yè)第二單元第二單元 組織結(jié)構(gòu)變革組織結(jié)構(gòu)變革組織結(jié)構(gòu)調(diào)查組織結(jié)構(gòu)調(diào)查組織結(jié)構(gòu)分析組織結(jié)構(gòu)分析組織決策分析組織決策分析組織關(guān)系分析組織關(guān)系分析說明書體系圖流程圖環(huán)境引起變化關(guān)鍵性職能職能分類：成果性、支援性、附屬性時(shí)間、層面能力、性質(zhì)：常規(guī)、重復(fù)/例外配合、服務(wù)1012頁(yè)能力要求能力要求 n企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序程序p 組織結(jié)構(gòu)診斷組織結(jié)構(gòu)診斷組織診斷、實(shí)施變革、組織評(píng)價(jià)能力要求能力要求p實(shí)施結(jié)構(gòu)變革變革的征兆變革的征兆業(yè)績(jī)下降組織本身士氣低落變革的方式變革的方式改良式修修補(bǔ)補(bǔ)爆破式短期內(nèi)、根本性計(jì)劃式規(guī)劃與分

13、段排除變革的阻力排除變革的阻力員工參與必要性和責(zé)任感起用具有開拓精神的人才前瞻性的培訓(xùn)計(jì)劃p 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評(píng)價(jià)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評(píng)價(jià)考察變革的效果與問題反饋信息、修正變革方案1213頁(yè)能力要求能力要求 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合p企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)p新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合p現(xiàn)有企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合p企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程總目標(biāo)指導(dǎo)下的結(jié)構(gòu)分化職能分工的有效整合按照規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修整和確認(rèn)不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象部門間經(jīng)常性的沖突過多的委員會(huì)協(xié)調(diào)高層經(jīng)常做裁判組織結(jié)構(gòu)失去協(xié)調(diào)機(jī)能整改整改不嚴(yán)重則局部調(diào)整嚴(yán)重時(shí)重新整分合擬訂目標(biāo)階段規(guī)劃階段互動(dòng)階段控制階段1314頁(yè)能力要求能力要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革應(yīng)用實(shí)例p 任何方案無法盡善

14、盡美。要從實(shí)際出發(fā)，在科學(xué)性、可行性和實(shí)現(xiàn)性的基礎(chǔ)上對(duì)各種方案進(jìn)行綜合分析。p 在實(shí)施過程中，應(yīng)跟蹤調(diào)查、定期評(píng)估、反饋意見、采取措施、作出調(diào)整。注意事項(xiàng)p 組織結(jié)構(gòu)變革的方案要仔細(xì)研究、充分醞釀。p 先試點(diǎn)再推廣。p 有步驟地建立健全和完善各種規(guī)章制度，以及相關(guān)的配套工作。14-19-20-21頁(yè)第二節(jié)第二節(jié) 人力資源規(guī)劃的基本程序人力資源規(guī)劃的基本程序知識(shí)要求 企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容21-22-23頁(yè)狹義的人力資源規(guī)劃狹義的人力資源規(guī)劃人員配備計(jì)劃人員補(bǔ)充計(jì)劃人員晉升計(jì)劃廣義的人力資源規(guī)劃廣義的人力資源規(guī)劃人員培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃員工薪酬激勵(lì)計(jì)劃員工績(jī)效管理計(jì)劃其他計(jì)劃知識(shí)要求知識(shí)要求 企業(yè)人力資

15、源規(guī)劃的作用p 滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求；p 促進(jìn)企業(yè)人力資源管理的開展；p 協(xié)調(diào)人力資源管理的各項(xiàng)計(jì)劃；p 提高企業(yè)人力資源的利用效率；p 使組織和個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)相一致。2324頁(yè)起點(diǎn)和依據(jù)防止流失、浪費(fèi)/重置成本雙贏知識(shí)要求知識(shí)要求 企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境24-25-26頁(yè)外部環(huán)境外部環(huán)境經(jīng)濟(jì)（經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、市場(chǎng)供求）人口、科技、文化、法律內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境行業(yè)特征、發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化人力資源管理系統(tǒng)n 制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本原則原則確保人力資源需求的原則與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的原則保持適度流動(dòng)性的原則規(guī)模數(shù)量結(jié)構(gòu)質(zhì)量年齡資源與管理現(xiàn)狀能力要求能力

16、要求2627頁(yè)制定企業(yè)人力資源規(guī)劃制定企業(yè)人力資源規(guī)劃基本基本程序程序（核心核心需求、供給、平衡需求、供給、平衡）調(diào)查、收集和調(diào)查、收集和整理整理涉及決策環(huán)境的信息制定制定供求協(xié)調(diào)平衡的總計(jì)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃計(jì)劃考慮影響因素以定量為主與定性相結(jié)合供求預(yù)測(cè)供求預(yù)測(cè)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況確定人員規(guī)劃期限人員規(guī)劃期限人員規(guī)劃人員規(guī)劃的評(píng)價(jià)與修正的評(píng)價(jià)與修正規(guī)劃的歸宿能力要求能力要求企業(yè)各類人員計(jì)劃編制p 人員配置計(jì)劃p 人員需求計(jì)劃p 人員供給計(jì)劃p 人員培訓(xùn)計(jì)劃p 人力資源費(fèi)用計(jì)劃p 人力資源政策調(diào)整計(jì)劃p 對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估并提出對(duì)策工作崗位分析工作崗位分析企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略人員人員配置配置計(jì)劃計(jì)劃

17、人員人員需求需求計(jì)劃計(jì)劃人員人員培訓(xùn)培訓(xùn)計(jì)劃計(jì)劃人員人員供給供給計(jì)劃計(jì)劃作出作出風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估人員人員政策調(diào)整政策調(diào)整人員人員費(fèi)用費(fèi)用計(jì)劃計(jì)劃2829頁(yè)第三節(jié)第三節(jié) 企業(yè)人力資源的需求預(yù)測(cè)企業(yè)人力資源的需求預(yù)測(cè)第一單元 人力資源需求預(yù)測(cè)的基本程序第二單元 人力資源需求預(yù)測(cè)的技術(shù)路線和方法第三單元 企業(yè)人力資源的總量預(yù)測(cè)第四單元 企業(yè)人力資源的結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)第一單元第一單元 HRHR需求預(yù)測(cè)的基本程序需求預(yù)測(cè)的基本程序知識(shí)要求 人力資源預(yù)測(cè)的內(nèi)涵p 預(yù)測(cè)是對(duì)未來狀況作出估計(jì)，是計(jì)劃的基礎(chǔ)。通過定量、定性方法，發(fā)現(xiàn)供給與需求兩者相互影響之規(guī)律。p 需求預(yù)測(cè)是估算組織未來需要的員工數(shù)量與能力組合，是編制

18、企業(yè)人力資源規(guī)劃的核心與前提。p 供給預(yù)測(cè)是對(duì)內(nèi)、外資源補(bǔ)充來源的分析預(yù)測(cè)。p 人員規(guī)劃與人力資源預(yù)測(cè)的關(guān)系需求是總數(shù)凈需求是需要從外部招聘的數(shù)量數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)符合崗位要求；實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)滿足數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)符合崗位要求；實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)滿足個(gè)人的利益；保證供給與發(fā)展階段的動(dòng)態(tài)適應(yīng)。個(gè)人的利益；保證供給與發(fā)展階段的動(dòng)態(tài)適應(yīng)。2930頁(yè)原理：原理：根據(jù)過去預(yù)測(cè)未來技術(shù)：技術(shù)：借鑒常規(guī)的經(jīng)驗(yàn)研究方法產(chǎn)品：產(chǎn)品：人力資源需求表第一單元第一單元 需求預(yù)測(cè)的基本程序需求預(yù)測(cè)的基本程序知識(shí)要求人力資源需求預(yù)測(cè)的內(nèi)容p 企業(yè)人力資源需求預(yù)測(cè)p 企業(yè)人力資源存量與增量預(yù)測(cè)p 企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)p 企

19、業(yè)特種人力資源預(yù)測(cè)人力資源預(yù)測(cè)的作用p 滿足組織發(fā)展的需求p 對(duì)人力資源管理的貢獻(xiàn)實(shí)施人力資源管理的重要依據(jù)引導(dǎo)職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與發(fā)展動(dòng)態(tài)中的預(yù)測(cè)有助于資源供給與需求的平衡提高組織適應(yīng)能力與競(jìng)爭(zhēng)力部門之間進(jìn)行溝通的基礎(chǔ)3031頁(yè)依據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃對(duì)所需人力資源進(jìn)行質(zhì)量與數(shù)量的分析和預(yù)測(cè)針對(duì)企業(yè)現(xiàn)在與未來?yè)碛胁煌瑢哟蔚娜肆Y源數(shù)量的推測(cè)與判斷知識(shí)要求知識(shí)要求 人力資源預(yù)測(cè)的局限性p 環(huán)境的不確定性p 企業(yè)內(nèi)部的抵制p 預(yù)測(cè)的代價(jià)高昂p 知識(shí)水平的限制 影響人力資源需求預(yù)測(cè)的一般因素3233頁(yè)顧客（市場(chǎng)）、總產(chǎn)值、勞動(dòng)力成本、勞動(dòng)生產(chǎn)率、追加培訓(xùn)的需求、相關(guān)工種人員調(diào)整、出勤率、政府的方針政策、工時(shí)增減

20、變化、退休年齡變化、社保福利利益分配成本收益第一單元第一單元 需求預(yù)測(cè)的基本程序需求預(yù)測(cè)的基本程序能力要求 準(zhǔn)備階段p構(gòu)建人力資源需求預(yù)測(cè)系統(tǒng)p預(yù)測(cè)環(huán)境與影響因素分析p崗位分類p資料采集與初步處理3336頁(yè)HR模型的綜合評(píng)價(jià)與修正系統(tǒng)模型的綜合評(píng)價(jià)與修正系統(tǒng)總體戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃發(fā)展規(guī)劃核心競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)品預(yù)測(cè)產(chǎn)品預(yù)測(cè)企業(yè)文化企業(yè)文化價(jià)值觀念價(jià)值觀念企業(yè)總體經(jīng)濟(jì)發(fā)展結(jié)構(gòu)性預(yù)測(cè)系統(tǒng)企業(yè)總體經(jīng)濟(jì)發(fā)展結(jié)構(gòu)性預(yù)測(cè)系統(tǒng)各崗位各類人才各崗位各類人才總量與結(jié)構(gòu)比例總量與結(jié)構(gòu)比例企業(yè)各類人才企業(yè)各類人才擁有量與結(jié)構(gòu)調(diào)查擁有量與結(jié)構(gòu)調(diào)查企業(yè)人力資源總量與結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)系統(tǒng)企業(yè)人力資源總量與結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)系統(tǒng)HR預(yù)測(cè)模

21、型預(yù)測(cè)模型SWOT分析五要素分析圖1-10技能型、技術(shù)型、管理型資料查閱-實(shí)地調(diào)研并購(gòu)-剝離SWOTSWOT分析法與競(jìng)爭(zhēng)五要素分析分析法與競(jìng)爭(zhēng)五要素分析優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì)-strength威脅威脅-threat機(jī)會(huì)機(jī)會(huì)-opportunity劣勢(shì)劣勢(shì)-weakness著眼于自身實(shí)力與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較著眼于外部環(huán)境的變化及對(duì)企業(yè)影響的可能性競(jìng)爭(zhēng)五要素分析法：競(jìng)爭(zhēng)五要素分析法：p 對(duì)新加入競(jìng)爭(zhēng)者的分析p 對(duì)競(jìng)爭(zhēng)策略的分析p 對(duì)自己產(chǎn)品替代品的分析p 對(duì)顧客群的分析p 對(duì)供應(yīng)商的分析科學(xué)、客觀、準(zhǔn)確的分析-Mack . Porte34頁(yè)能力要求能力要求 預(yù)測(cè)階段p根據(jù)崗位分析的結(jié)果確定職務(wù)編制與人員配置p進(jìn)行盤

22、點(diǎn)，統(tǒng)計(jì)缺編與超編人數(shù)及任職資格p與部門管理者進(jìn)行討論確認(rèn)現(xiàn)實(shí)的需求p預(yù)測(cè)期內(nèi)的退休人員與可能流失的人員數(shù)量統(tǒng)計(jì)p根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃確定結(jié)構(gòu)與人員的未來需求p現(xiàn)實(shí)需求、未來流失及未來需求的匯總3637頁(yè)能力要求能力要求 編制人員需求計(jì)劃p 計(jì)算公式計(jì)劃期內(nèi)員工 計(jì)劃期內(nèi)員工 報(bào)告期期末 計(jì)劃期內(nèi)自然補(bǔ)充需求量 總需求量 員工總數(shù) 減員員工總數(shù)p 核算方法 生產(chǎn)性部門是根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)總量和勞動(dòng)生產(chǎn)率、計(jì)劃定額及定員標(biāo)準(zhǔn) 職能性部門根據(jù)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置、職責(zé)范圍、業(yè)務(wù)分工、工作總量和工作定額標(biāo)準(zhǔn)37頁(yè)=-+關(guān)鍵-計(jì)劃期內(nèi)員工的補(bǔ)充需求量（增加+流失）第二單元第二單元 需求預(yù)測(cè)的技術(shù)路線和方法需求預(yù)測(cè)的技

23、術(shù)路線和方法知識(shí)要求 人力資源需求預(yù)測(cè)的原理 p 慣性原理模式：A-預(yù)測(cè)A+ p 相關(guān)性原理模式：在已知B+，C+的情況下，由A=f（B，C）預(yù)測(cè)A+p 相似形原理模式： A=Bt其中是修正系數(shù)A+A-38頁(yè)第二單元第二單元 需求預(yù)測(cè)的技術(shù)路線和方法需求預(yù)測(cè)的技術(shù)路線和方法能力要求 人力資源需求預(yù)測(cè)的技術(shù)路線圖圖1-11 對(duì)象指標(biāo)與依據(jù)指標(biāo)p 對(duì)象指標(biāo)：總量或結(jié)構(gòu)p 依據(jù)指標(biāo)變量因素3839頁(yè)生產(chǎn)技術(shù)水平、員工總數(shù)及結(jié)構(gòu)、產(chǎn)量、產(chǎn)值、銷售額、利潤(rùn)、科技含量、企業(yè)規(guī)模與結(jié)構(gòu)、企業(yè)管理水平、技術(shù)復(fù)雜程度、勞動(dòng)者素質(zhì)等定性定量方法對(duì)象依據(jù)指標(biāo)能力要求能力要求4041頁(yè)經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法自上而下自下

24、而上上述方法結(jié)合使用描述法描述法通過對(duì)未來某一時(shí)期的有關(guān)因素的變化進(jìn)行描述和假設(shè)提出未來的HR需求預(yù)測(cè)規(guī)劃德爾菲法德爾菲法提取專家的分析評(píng)估，通過多次反復(fù)，最終達(dá)成一致意見的定性預(yù)測(cè)方法n 人力資源需求預(yù)測(cè)的定性方法人力資源需求預(yù)測(cè)的定性方法不適用于長(zhǎng)期預(yù)測(cè)能力要求能力要求生產(chǎn)模型生產(chǎn)模型經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法回歸分析法回歸分析法趨勢(shì)外推法趨勢(shì)外推法人員比率法人員比率法轉(zhuǎn)換比例法轉(zhuǎn)換比例法 n 人力資源需求預(yù)測(cè)人力資源需求預(yù)測(cè)的定量方法的定量方法計(jì)算機(jī)模擬法計(jì)算機(jī)模擬法定員定額分析法定員定額分析法馬爾可夫分析法馬爾可夫分析法灰色預(yù)測(cè)模型灰色預(yù)測(cè)模型41-42-47頁(yè)適用于短期需求預(yù)測(cè)假定

25、勞動(dòng)生產(chǎn)率不變歷史關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)比例假定配置合理時(shí)間序列法原理-趨勢(shì)連續(xù)性變量間因果關(guān)系已知與未知或非確定信息需求與影響數(shù)學(xué)模型產(chǎn)出水平與資本總額道格拉斯生產(chǎn)函數(shù)動(dòng)作/時(shí)間的研究定額、定員、設(shè)備、比例轉(zhuǎn)移概率矩陣注意事項(xiàng)注意事項(xiàng)轉(zhuǎn)換比率法和數(shù)學(xué)模型法都是以現(xiàn)存的或者過去的組織業(yè)務(wù)量和員工之間的關(guān)系為基礎(chǔ)，都適合預(yù)測(cè)有共同特征的員工的需求。如果員工的數(shù)量不取決于一個(gè)因素，而是取決于多個(gè)解釋變量，那么就需要采用多元回歸分析法。定性方法都是以函數(shù)關(guān)系不變作為前提，這是不符和實(shí)際的，因此，需要管理人員的主觀判斷進(jìn)行修正。僅分析數(shù)量無法反映產(chǎn)品質(zhì)量或進(jìn)入新市場(chǎng)對(duì)員工能力的影響；數(shù)量難以反映技術(shù)與管理改進(jìn)會(huì)

26、減少對(duì)人員的需求；未來財(cái)務(wù)資源將制約員工數(shù)量與質(zhì)量47頁(yè)第三單元第三單元 企業(yè)人力資源的總量預(yù)測(cè)企業(yè)人力資源的總量預(yù)測(cè)知識(shí)要求4748頁(yè)共有共有企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、銷售收入、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)、銷售收入、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)、總成本、追加投資、人工成本、總成本、追加投資、人工成本、能源消耗、出勤率、能源消耗、出勤率、影響專門技能人員：影響專門技能人員：勞動(dòng)生產(chǎn)率、廢品率、定額工時(shí)、影響專業(yè)技術(shù)人員：影響專業(yè)技術(shù)人員：新項(xiàng)目投資、科研經(jīng)費(fèi)與成果、科技成果轉(zhuǎn)讓影響管理人員：影響管理人員：管理幅度、信息化程度、決策速度第三單元第三單元 企業(yè)人力資源的總量預(yù)測(cè)企業(yè)人力資源的總量預(yù)測(cè)能力要

27、求企業(yè)人員總量預(yù)測(cè)p 趨勢(shì)外推法根據(jù)歷史及現(xiàn)有資料隨時(shí)間變化的趨勢(shì)運(yùn)用數(shù)學(xué)工具對(duì)該序列加以引申，即從過去引申到未來，利用慣性的原理進(jìn)行預(yù)測(cè)。（時(shí)間、員工總數(shù)）p 回歸分析法依舊事物發(fā)展變化的因果關(guān)系來預(yù)測(cè)事物未來的發(fā)展趨勢(shì)。（自變量銷售收入、總資產(chǎn)、設(shè)備數(shù)量；因變量 員工總數(shù)）p 灰色預(yù)測(cè)理論經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型。對(duì)一定范圍內(nèi)變化的、與時(shí)間有關(guān)的灰色過程進(jìn)行預(yù)測(cè)的模型。p 生產(chǎn)模型法根據(jù)企業(yè)未來的產(chǎn)出水平和資本總額來進(jìn)行預(yù)測(cè)。（銷售收入、利潤(rùn)、投資額）4852頁(yè)第三單元第三單元 企業(yè)人力資源的總量預(yù)測(cè)企業(yè)人力資源的總量預(yù)測(cè)能力要求 企業(yè)專門技能人員總量預(yù)測(cè)p 定員定額法定性分析、勞動(dòng)生產(chǎn)率定員p 回歸

28、分析法產(chǎn)量產(chǎn)值、各類人數(shù) 企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員總量預(yù)測(cè)p 回歸分析法銷售收入、科技支出、設(shè)備數(shù)量 企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員總量預(yù)測(cè)p 回歸分析法員工總數(shù)、銷售收入、信息化投入、管理者人數(shù)5258頁(yè)第四單元第四單元 企業(yè)人力資源的結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)企業(yè)人力資源的結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)能力要求 企業(yè)專門技能人員結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)p 回歸分析法各類工種 企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)p 回歸分析法組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)人員數(shù)量人員數(shù)量生產(chǎn)技術(shù)生產(chǎn)技術(shù)分類結(jié)構(gòu)分類結(jié)構(gòu)文化水平文化水平學(xué)歷結(jié)構(gòu)學(xué)歷結(jié)構(gòu)生活水平生活水平年齡結(jié)構(gòu)年齡結(jié)構(gòu)地區(qū)、行業(yè)、企業(yè)發(fā)展階段等地區(qū)、行業(yè)、企業(yè)發(fā)展階段等5862頁(yè)第四節(jié)第四節(jié) 人力資源供給預(yù)測(cè)與供求平衡人力資源供給預(yù)測(cè)與供求平衡第

29、一單元 企業(yè)人力資源供給分析第二單元 企業(yè)人力資源供給與需求平衡第一單元第一單元 企業(yè)人力資源供給分析企業(yè)人力資源供給分析知識(shí)要求n 內(nèi)部供給預(yù)測(cè)內(nèi)部供給預(yù)測(cè)自然流失自然流失傷、殘、退、亡傷、殘、退、亡內(nèi)部流動(dòng)內(nèi)部流動(dòng)升、降、平調(diào)升、降、平調(diào)跳槽跳槽辭職、解聘辭職、解聘n 外部供給預(yù)測(cè)外部供給預(yù)測(cè)影響影響地域性、人口政策地域性、人口政策與現(xiàn)狀、勞動(dòng)力市場(chǎng)、就業(yè)與現(xiàn)狀、勞動(dòng)力市場(chǎng)、就業(yè)意識(shí)、心理偏好；意識(shí)、心理偏好；渠道渠道應(yīng)屆畢業(yè)生、復(fù)轉(zhuǎn)應(yīng)屆畢業(yè)生、復(fù)轉(zhuǎn)軍人、失業(yè)與流動(dòng)人員軍人、失業(yè)與流動(dòng)人員在職人員在職人員6264頁(yè)第一單元第一單元 企業(yè)人力資源供給分析企業(yè)人力資源供給分析能力要求 企業(yè)人員

30、供給預(yù)測(cè)的步驟 內(nèi)部供給預(yù)測(cè)的方法p 人才信息庫(kù)p 管理人員接替模型p 馬爾可夫模型6469頁(yè)現(xiàn)有人力資源分析現(xiàn)有人力資源分析員工調(diào)整的歷史數(shù)據(jù)與比例員工調(diào)整的歷史數(shù)據(jù)與比例了解將來可能出現(xiàn)的調(diào)整了解將來可能出現(xiàn)的調(diào)整上述信息匯得出供給量預(yù)測(cè)上述信息匯得出供給量預(yù)測(cè)分析外部供給因素并得出供分析外部供給因素并得出供給預(yù)測(cè)給預(yù)測(cè)匯總企業(yè)內(nèi)、外部的供給狀匯總企業(yè)內(nèi)、外部的供給狀況并得出供給預(yù)測(cè)況并得出供給預(yù)測(cè)技能清單技能清單管理才能清單管理才能清單企業(yè)內(nèi)部企業(yè)內(nèi)部管理人員接替模型管理人員接替模型基礎(chǔ)公式：基礎(chǔ)公式：P37P37 計(jì)劃期內(nèi)員工補(bǔ)充需求量（補(bǔ)充計(jì)劃期內(nèi)員工補(bǔ)充需求量（補(bǔ)充= =增補(bǔ)）增補(bǔ)

31、） = =計(jì)劃期內(nèi)員工總需求量計(jì)劃期內(nèi)員工總需求量 - - 報(bào)告期期末員工總數(shù)報(bào)告期期末員工總數(shù) + + 計(jì)劃期內(nèi)自然減員員工總數(shù)計(jì)劃期內(nèi)自然減員員工總數(shù)即：增加量即：增加量= =需求量需求量- -已有量已有量+ +減少量減少量企業(yè)內(nèi)部企業(yè)內(nèi)部管理人員接替模型管理人員接替模型 崗位層級(jí)最高最低2+3 412360273699036（23）（9）5（31）A現(xiàn)有人員B可提升人員AB將提升到本層次將提升到上一層次退休+辭職（提升受阻）6566頁(yè)外部招聘接替模型接替模型 計(jì)算原理計(jì)算原理1 1、程序、程序：按照：按照P66P66表表1-251-25 已知：已知：（3 3）（）（4 4）（）（5 5）

32、（）（1010） 求：（求：（8 8）（）（6 6）（）（7 7） 解：（解：（1 1）（）（2 2）（）（9 9）（）（8 8）（）（6 6）（）（7 7）2 2、公式、公式：P37P37、P66P66表下公式（其它待列）表下公式（其它待列）3 3、更正、更正：P66P66資料中資料中“一律一律”加注加注“原則上原則上”（即：內(nèi)部無（即：內(nèi)部無法滿足需要時(shí)，可從外部招聘）法滿足需要時(shí)，可從外部招聘）822（0）（15）18（3）121（）（）05主管主管一般一般高層高層中層中層8162911823482005年2006年2007年1212（）（）（）（）10515152911221416（8

33、）（23）（4）（15）（28）（8）20201072420819284715135942030554135754125135= 135（5105）20118= 135（71416）2047= 55（229）529= 47（51515）7+10 管理人員接替模型(公式)1.【表1-25（1）（2）】 本年末人數(shù) (例：2005年末或2006年初） 本年初（上年末）現(xiàn)有人數(shù)本年新增人數(shù)本年減少人數(shù) 其中:(1)本年新增人數(shù) = 外部招聘人數(shù)內(nèi)部提升進(jìn)入本層次人數(shù) (2)本年減少人數(shù) = 提升到上一層人數(shù)退休人數(shù)辭職人數(shù) 2. 【表1-25（10）】 上年某層提升受阻人數(shù)本年相應(yīng)“可提升的人數(shù)”

34、(后備人才數(shù)) 3. 【表1-25（8）】 內(nèi)部提升到上層人數(shù) 本層“可提升的人數(shù)”本層提升受阻人數(shù) 4. 【表1-25（6）】 增補(bǔ)計(jì)劃人數(shù)（2007年） 本年定員標(biāo)準(zhǔn)數(shù)上年末人數(shù)本年減少人數(shù)本年現(xiàn)有人數(shù)本年現(xiàn)有人數(shù)上年現(xiàn)有人數(shù)（提升到上一層人數(shù)退休人數(shù)辭職上年現(xiàn)有人數(shù)（提升到上一層人數(shù)退休人數(shù)辭職人數(shù)）外部招聘人數(shù)提升進(jìn)入本層次人數(shù)人數(shù)）外部招聘人數(shù)提升進(jìn)入本層次人數(shù)( (表第一列表第一列) )1.1.一般管理人員本年現(xiàn)有人數(shù)一般管理人員本年現(xiàn)有人數(shù)135135（5 510105 5）2020135135人人2.2.直接主管人員本年現(xiàn)有人數(shù)直接主管人員本年現(xiàn)有人數(shù)5555（2 22 29

35、9）5 54747人人3.3.中層主管人員本年現(xiàn)有人數(shù)中層主管人員本年現(xiàn)有人數(shù)2020（1 11 11 1）2 21919人人4.4.高層主管人員本年現(xiàn)有人數(shù)高層主管人員本年現(xiàn)有人數(shù)6 6（1 12 2）1 14 4人人年末人數(shù)本年現(xiàn)有人數(shù)本年新增人數(shù)本年減少人數(shù)(表第二列)1.1.一般管理人員年末人數(shù)一般管理人員年末人數(shù)1351352020( 7( 7141416 )16 )118118人人2.2.直接主管人員年末人數(shù)直接主管人員年末人數(shù)4747( 10( 107 )7 )( 5( 5151515 )15 )2929人人3.3.中層主管人員年末人數(shù)中層主管人員年末人數(shù)19+519+5( 4(

36、 42 22 )2 )1616人人4.4.高層主管人員年末人數(shù)高層主管人員年末人數(shù)4 44 4( 1( 12 )2 )5 5人人增補(bǔ)計(jì)劃增補(bǔ)計(jì)劃定員標(biāo)準(zhǔn)人數(shù)上年末人數(shù)減少（流出）人數(shù)定員標(biāo)準(zhǔn)人數(shù)上年末人數(shù)減少（流出）人數(shù)( (表第六列表第六列) )1.1.一般管理人員年末人數(shù)一般管理人員年末人數(shù)130130118118( 2( 22)+82)+82424人人2.2.直接主管人員年末人數(shù)直接主管人員年末人數(shù)353529291+81+815 15 人人3.3.中層主管人員年末人數(shù)中層主管人員年末人數(shù)20201616( 1( 12 )+12 )+18 8 人人4.4.高層主管人員年末人數(shù)高層主管人員

37、年末人數(shù)6 65 51 1 人人5.5.合計(jì)合計(jì)191191168168（4 44 4）+17+1748482007年增補(bǔ)計(jì)劃人數(shù)年增補(bǔ)計(jì)劃人數(shù)管 理 層 級(jí) 內(nèi)部 提升外 部 招 聘小計(jì)高層管理10651(內(nèi)部提升)1中層管理8020168(內(nèi)部提升)+121）8直接主管87=35-29-8(內(nèi)部提升)+(8+1）15一般管理241301188(22)24合 計(jì)173148 馬爾科夫模型基本表達(dá)式：N = N ( t - 1 ) P + R i (t) k j =1jjii (t)i i, j = 1, 2, 3, , k ; t = 1, 2, 3, , n, n k 為職位類數(shù)； N i

38、 (t)為時(shí)刻t時(shí)類人員數(shù)類人員數(shù)；Pji是指從 j 類向 類轉(zhuǎn)移的轉(zhuǎn)移率；R R i (t) 為在時(shí)間(t-1,t ) 內(nèi)類所補(bǔ)充的人員數(shù)。某類人員轉(zhuǎn)移率(P) = 轉(zhuǎn)移出本類人員的數(shù)量本類人員原有數(shù)量某類人員轉(zhuǎn)移率有時(shí)也通過列表直接給出 N =t=1t=02502001601000.70.1500* *0.20.80.150.05000.750.15000.050.7+ +100100PR=100 305（2500.7）（）（2000.15）（）（1600）（）（1000）100 339（2500.2）（）（2000.8）（）（1600.15）（）（1000.05）100 235（2500

39、）（）（2000）（）（1600.75）（）（1000.15）100 178（2500）（）（2000）（）（1600.05）（）（1000.7）100【見表見表1-27】= =305339235178t=1N = N ( t - 1 ) P + R.N =t=2t=13053392351780.70.1500* *0.20.80.150.05000.750.15000.050.7+ +100100PR=100 364（ 305 0.7）（）（ 339 0.15）（）（ 235 0）（）（ 178 0）100 476（ 305 0.2）（）（ 339 0.8）（）（ 235 0.15）（）（

40、178 0.05）100 303（ 305 0）（）（ 339 0）（）（ 235 0.75）（）（ 178 0.15）100 236（ 305 0）（）（ 339 0）（）（ 235 0.05）（）（ 178 0.7）100= =364476303236t=2馬爾可夫模型 ( P68 表127 ) 305305 （2502500.70.7）（）（2002000.150.15）（）（1601600 0）（）（1001000 0）100100 339 339 （2502500.20.2）（）（2002000.80.8）（）（1601600.150.15）（）（1001000.050.05）100

41、100 235 235 （2502500 0）（）（2002000 0）（）（1601600.750.75）（）（1001000.150.15）100100 178 178 （2502500 0）（）（2002000 0）（）（1601600.050.05）（）（1001000.70.7）100100 364364 （ 305 305 0.70.7）（）（ 339 339 0.150.15）（）（ 235 235 0 0）（）（ 178 178 0 0）100100 476 476 （ 305 305 0.20.2）（）（ 339 339 0.80.8）（）（ 235 235 0.150.15

42、）（）（ 178 178 0.050.05）100100 303 303 （ 305 305 0 0）（）（ 339 339 0 0）（）（ 235 235 0.750.75）（）（ 178 178 0.150.15）100100 236 236 （ 305 305 0 0）（）（ 339 339 0 0）（）（ 235 235 0.050.05）（）（ 178 178 0.70.7）100100馬爾科夫模型馬爾科夫模型職務(wù)職務(wù)名稱名稱2006年年初期人數(shù)初期人數(shù)2007年年1月人員月人員轉(zhuǎn)移概率轉(zhuǎn)移概率/人數(shù)人數(shù)區(qū)域區(qū)域經(jīng)理經(jīng)理分公司分公司經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)營(yíng)部經(jīng)營(yíng)部經(jīng)理經(jīng)理業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)主管主管業(yè)務(wù)員業(yè)

43、務(wù)員離職離職區(qū)域經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理40.75/30.25/1分公司經(jīng)理分公司經(jīng)理200.05/10.75/150.05/10.15/3經(jīng)營(yíng)部經(jīng)理經(jīng)營(yíng)部經(jīng)理960.042/40.9/860.058/6業(yè)務(wù)主管業(yè)務(wù)主管2640.027/70.73/1930.243/64業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員12580.028/350.81/10190.162/204預(yù)計(jì)內(nèi)部供給預(yù)計(jì)內(nèi)部供給419942281019-預(yù)計(jì)外部供給預(yù)計(jì)外部供給01236239-P6669頁(yè)第二單元第二單元 人力資源供給與需求平衡人力資源供給與需求平衡能力要求企業(yè)人力資源企業(yè)人力資源供求平衡的供求平衡的類型類型供求平衡供求平衡供小于求供小于求供大于求供

44、大于求人浮于事、內(nèi)耗人浮于事、內(nèi)耗嚴(yán)重、效率下降嚴(yán)重、效率下降設(shè)備閑置、固定設(shè)備閑置、固定資產(chǎn)利用率低資產(chǎn)利用率低永久性辭退、機(jī)構(gòu)調(diào)整、提前退休、部分輪訓(xùn)、自謀職業(yè)、減少工時(shí)并降低工資、多人計(jì)件富余人員調(diào)整、內(nèi)訓(xùn)與晉升或外招、延長(zhǎng)工時(shí)增加報(bào)酬、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、聘用非或全日制臨時(shí)用工平衡是相對(duì)的不平衡是絕對(duì)的6971頁(yè)歷年真題歷年真題（三）綜合題（2007年5月）2某汽車集團(tuán)是一個(gè)有20年歷史的大型國(guó)有企業(yè)，主要生產(chǎn)轎車和輕型汽車。該集團(tuán)由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，下設(shè)多個(gè)職能部門，如總經(jīng)理辦公室、人力資源部、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)管理部、企劃信息部，另外還有自己的投資室、審計(jì)室和戰(zhàn)略研究所。集團(tuán)下屬工廠除了總裝廠

45、外，還有配套生產(chǎn)廠，如發(fā)動(dòng)機(jī)廠、車身廠和變速器廠。各生產(chǎn)廠實(shí)行廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，彼此相互獨(dú)立，它們除了有自己的研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心外，還有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)，如計(jì)劃科、廠長(zhǎng)辦公室、質(zhì)量管理科等。集團(tuán)賦予各生產(chǎn)廠盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，但是，配套生產(chǎn)廠生產(chǎn)的產(chǎn)品主要供給總裝廠使用。（1）該集團(tuán)適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式？請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)其組織結(jié)構(gòu)圖，并說明理由。（10分）解 析：該汽車集團(tuán)可以采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)模式。（2分）集團(tuán)下屬有很多分廠，各個(gè)分廠實(shí)行廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，獨(dú)立核算，分別構(gòu)成各個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，因此，可以分成4個(gè)事業(yè)部：總裝廠、發(fā)動(dòng)機(jī)廠、車身廠和變速器廠。（2分）該集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)如下圖所示：層次

46、清晰，上下關(guān)系明確，結(jié)構(gòu)完整，各2分，共6分，畫到分廠一級(jí)即可。（2 2）發(fā)動(dòng)機(jī)廠適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式？請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)其組織）發(fā)動(dòng)機(jī)廠適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式？請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)其組織結(jié)構(gòu)并說明理由。（結(jié)構(gòu)并說明理由。（1010分）分）解解 析：析：發(fā)動(dòng)機(jī)廠可以采用模擬分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)模式。（2分）發(fā)動(dòng)機(jī)廠的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)連續(xù)性很強(qiáng)，根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)及其對(duì)管理的不同要求，可以將發(fā)動(dòng)機(jī)廠分為3個(gè)組織單位：研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心，將它們看成是相對(duì)獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門，賦予其盡可能大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)擁有自己的職能機(jī)構(gòu)使每一單位負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，實(shí)現(xiàn)“模擬”的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，以此調(diào)動(dòng)各個(gè)組織單位的生產(chǎn)積極性。

47、（2分）發(fā)動(dòng)機(jī)廠的組織結(jié)構(gòu)如下圖所示：組織結(jié)構(gòu)圖評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：層次清晰，上下關(guān)系明確，結(jié)構(gòu)完整，各2分，共6分。（2007年年11月）月）3某公司的組織結(jié)構(gòu)，總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)部和辦公室的工作，并直接某公司的組織結(jié)構(gòu)，總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)部和辦公室的工作，并直接管理家電、電信及機(jī)械控制產(chǎn)品等管理家電、電信及機(jī)械控制產(chǎn)品等3個(gè)部門的生產(chǎn)工作；下設(shè)副總經(jīng)理兩個(gè)部門的生產(chǎn)工作；下設(shè)副總經(jīng)理兩名，一名負(fù)責(zé)企業(yè)的行政部、人力資源部的工作；另一名負(fù)責(zé)研發(fā)部、名，一名負(fù)責(zé)企業(yè)的行政部、人力資源部的工作；另一名負(fù)責(zé)研發(fā)部、銷售部的工作。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，高層管理者感到現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)銷售部的工作。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大

48、，高層管理者感到現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)重制約企業(yè)的發(fā)展，許多新的問題開始顯露。如產(chǎn)品品種和質(zhì)量無法嚴(yán)重制約企業(yè)的發(fā)展，許多新的問題開始顯露。如產(chǎn)品品種和質(zhì)量無法滿足客戶的需要，產(chǎn)品銷售量明顯下滑；管理人員浮于事，工作效率低滿足客戶的需要，產(chǎn)品銷售量明顯下滑；管理人員浮于事，工作效率低下；各部門之間，尤其生產(chǎn)部門與職能部門之間的矛盾與沖突時(shí)有發(fā)生。下；各部門之間，尤其生產(chǎn)部門與職能部門之間的矛盾與沖突時(shí)有發(fā)生。在管理咨詢專家的建議下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決定采用事業(yè)部制，對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)在管理咨詢專家的建議下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決定采用事業(yè)部制，對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行必要調(diào)整和變革，以提高管理效率，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。行必要調(diào)整和變革，以

49、提高管理效率，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。請(qǐng)根據(jù)案例回答以下問題：請(qǐng)根據(jù)案例回答以下問題：（1 1）該公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)存在哪些問題？（）該公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)存在哪些問題？（6 6分）分）（2 2）該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)如何進(jìn)行調(diào)整？并設(shè)計(jì)出新）該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)如何進(jìn)行調(diào)整？并設(shè)計(jì)出新的組織結(jié)構(gòu)圖。（的組織結(jié)構(gòu)圖。（8 8分）分）（3 3）為了順利推進(jìn)組織變革，公司應(yīng)采取哪些具體措）為了順利推進(jìn)組織變革，公司應(yīng)采取哪些具體措施？（施？（6 6分）分）解解 析：析：（1）原有組織結(jié)構(gòu)的主要問題：缺乏彈性；組織內(nèi)部缺乏橫向交流；）原有組織結(jié)構(gòu)的主要問題：缺乏彈性；組織內(nèi)部缺乏橫向交流；缺乏專業(yè)分工，不利于管理水平的

50、提高；經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)僅依賴于少缺乏專業(yè)分工，不利于管理水平的提高；經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)僅依賴于少數(shù)幾個(gè)人。要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是經(jīng)營(yíng)管理人才，這是很難做到的，數(shù)幾個(gè)人。要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是經(jīng)營(yíng)管理人才，這是很難做到的，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，管理工作會(huì)超過個(gè)人能力所能承受的限尤其是在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，管理工作會(huì)超過個(gè)人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。因此，直線制組織度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。因此，直線制組織結(jié)構(gòu)的適用范圍是有限的，它只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單、結(jié)構(gòu)的適用范圍是有限的，它只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單、穩(wěn)定的企業(yè)。穩(wěn)定的企業(yè)。（2 2）該公司現(xiàn)行的

51、組織結(jié)構(gòu)圖如下圖所示：）該公司現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)圖如下圖所示：（3 3）促進(jìn)變革順利實(shí)施的措施有：）促進(jìn)變革順利實(shí)施的措施有： 讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計(jì)劃，使他們充分認(rèn)識(shí)變革讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計(jì)劃，使他們充分認(rèn)識(shí)變革的必要性和變革的責(zé)任感。的必要性和變革的責(zé)任感。 大力推行與組織變革相應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)大力推行與組織變革相應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識(shí)和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位。知識(shí)和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位。 大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。變革的阻

52、力。2008.52008.5綜合題綜合題3、W公司是一家民營(yíng)房地產(chǎn)企業(yè)，公司是一家民營(yíng)房地產(chǎn)企業(yè)，19936年總經(jīng)理賈先生創(chuàng)建年總經(jīng)理賈先生創(chuàng)建W公司的時(shí)候僅有數(shù)百公司的時(shí)候僅有數(shù)百萬(wàn)元的資金和十幾名員工，并設(shè)立了財(cái)務(wù)、項(xiàng)目開發(fā)、工程管理和行政人事萬(wàn)元的資金和十幾名員工，并設(shè)立了財(cái)務(wù)、項(xiàng)目開發(fā)、工程管理和行政人事4部門，其中財(cái)部門，其中財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人劉女士是賈總的親戚，僅持有初級(jí)會(huì)計(jì)上崗證書。負(fù)責(zé)項(xiàng)目開以的江先生是賈務(wù)部負(fù)責(zé)人劉女士是賈總的親戚，僅持有初級(jí)會(huì)計(jì)上崗證書。負(fù)責(zé)項(xiàng)目開以的江先生是賈總多年的好友，初中畢業(yè)，曾經(jīng)當(dāng)過一宛餐管館的老板?？偠嗄甑暮糜眩踔挟厴I(yè)，曾經(jīng)當(dāng)過一宛餐管館的老板。由于

53、近幾年房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展迅速，由于近幾年房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展迅速，W公司的規(guī)模迅速擴(kuò)大，職能部門由過去原有的公司的規(guī)模迅速擴(kuò)大，職能部門由過去原有的4個(gè)個(gè)部門變成項(xiàng)目開發(fā)、市場(chǎng)策劃、工程式管理、質(zhì)量控制、技術(shù)設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)、人力資源、物部門變成項(xiàng)目開發(fā)、市場(chǎng)策劃、工程式管理、質(zhì)量控制、技術(shù)設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)、人力資源、物業(yè)和行政等業(yè)和行政等9個(gè)部門。人員也由過去的十幾個(gè)人發(fā)展到現(xiàn)在有個(gè)部門。人員也由過去的十幾個(gè)人發(fā)展到現(xiàn)在有500多人。人員有增加，諸多多人。人員有增加，諸多的管理問題也頻頻出現(xiàn)。例如，雖然公司提出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但總是不能落實(shí)，賈總的管理問題也頻頻出現(xiàn)。例如，雖然公司提出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但總是不

54、能落實(shí)，賈總也發(fā)現(xiàn)：追究責(zé)任時(shí)候，好像大家都有責(zé)任，每次大家都江堰一起自我批評(píng)一番后，下次也發(fā)現(xiàn)：追究責(zé)任時(shí)候，好像大家都有責(zé)任，每次大家都江堰一起自我批評(píng)一番后，下次的規(guī)劃依舊不能落實(shí)，問題到底出現(xiàn)在哪里呢？讓他頗為憂悶的還有，各門的管理人員都的規(guī)劃依舊不能落實(shí)，問題到底出現(xiàn)在哪里呢？讓他頗為憂悶的還有，各門的管理人員都經(jīng)常各自為政，意見不一，相互扯皮。此外，經(jīng)常各自為政，意見不一，相互扯皮。此外，W公司在創(chuàng)業(yè)初期沒有任何考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，公司在創(chuàng)業(yè)初期沒有任何考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，完全依靠家庭成員的自覺性進(jìn)行工伐，后來雖然組建了人力資源部，但也僅僅實(shí)行了直接完全依靠家庭成員的自覺性進(jìn)行工伐，后來雖

55、然組建了人力資源部，但也僅僅實(shí)行了直接主管考評(píng)法，對(duì)各級(jí)員工進(jìn)行主觀性考評(píng)，導(dǎo)致員工的抱怨越來越多。主管考評(píng)法，對(duì)各級(jí)員工進(jìn)行主觀性考評(píng)，導(dǎo)致員工的抱怨越來越多。目前，目前，W公司手中仍然有約公司手中仍然有約120萬(wàn)平方米的待開發(fā)土地，賈總犯難的是，別的當(dāng)家愁的萬(wàn)平方米的待開發(fā)土地，賈總犯難的是，別的當(dāng)家愁的是是“無米下鍋無米下鍋”，而他現(xiàn)在愁的是，而他現(xiàn)在愁的是“怎么下鍋怎么下鍋”，企業(yè)目前的已經(jīng)讓他忙得焦頭爛額，深，企業(yè)目前的已經(jīng)讓他忙得焦頭爛額，深感力不從心。感力不從心。請(qǐng)您根據(jù)本案例，回答以下問題：請(qǐng)您根據(jù)本案例，回答以下問題：（1 1）該公司在企業(yè)人力資源管理方面目前存在哪些問題？）

56、該公司在企業(yè)人力資源管理方面目前存在哪些問題？（1010分）分）（2 2）請(qǐng)根據(jù)該公司存在的主要問題，提出具體的解決方案。）請(qǐng)根據(jù)該公司存在的主要問題，提出具體的解決方案。（1010分）分）3.3.評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：（1 1）該公司主要存在的問題：）該公司主要存在的問題：公司組織內(nèi)部的橫向管理十分薄弱，每個(gè)部門各自為政，相互之間互公司組織內(nèi)部的橫向管理十分薄弱，每個(gè)部門各自為政，相互之間互相協(xié)調(diào)困難，遇到交叉性問題，就都相協(xié)調(diào)困難，遇到交叉性問題，就都“矛盾上交矛盾上交”，直接反映到總經(jīng)理，直接反映到總經(jīng)理，使賈總越來越感到力不從心；（使賈總越來越感到力不從心；（2 2分）分）公司各個(gè)部門的

57、職責(zé)不清，導(dǎo)致出現(xiàn)問題無法追究相應(yīng)責(zé)任，制定的公司各個(gè)部門的職責(zé)不清，導(dǎo)致出現(xiàn)問題無法追究相應(yīng)責(zé)任，制定的戰(zhàn)略規(guī)劃也不能貫徹執(zhí)行；戰(zhàn)略規(guī)劃也不能貫徹執(zhí)行； （2 2分）分）公司原有管理人員的素質(zhì)不符合公司的發(fā)展要求，但由于是親戚和朋公司原有管理人員的素質(zhì)不符合公司的發(fā)展要求，但由于是親戚和朋友關(guān)系，給管理層人員的調(diào)整和撤換帶來了困難；友關(guān)系，給管理層人員的調(diào)整和撤換帶來了困難； （2 2分）分）導(dǎo)致公司出現(xiàn)導(dǎo)致公司出現(xiàn)“有米無法下鍋有米無法下鍋”困境，其根本原因在于：公司沒有對(duì)困境，其根本原因在于：公司沒有對(duì)人力資源管理工作給予足夠的重視，沒有根據(jù)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，人力資源管理工作給予足

58、夠的重視，沒有根據(jù)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對(duì)公司人力資源做出全面的規(guī)劃，沒有對(duì)現(xiàn)有人員的素質(zhì)和構(gòu)成及時(shí)地對(duì)公司人力資源做出全面的規(guī)劃，沒有對(duì)現(xiàn)有人員的素質(zhì)和構(gòu)成及時(shí)地進(jìn)行分析、預(yù)測(cè)和調(diào)整；進(jìn)行分析、預(yù)測(cè)和調(diào)整； （2 2分）分）缺乏合理的績(jī)效考核體系，公司人力資源部門單純依靠上級(jí)考評(píng)來對(duì)缺乏合理的績(jī)效考核體系，公司人力資源部門單純依靠上級(jí)考評(píng)來對(duì)所有員工進(jìn)行績(jī)效考核，不能達(dá)到擇優(yōu)淘汰的目的。所有員工進(jìn)行績(jī)效考核，不能達(dá)到擇優(yōu)淘汰的目的。 （2 2分）分）（2 2）具體的對(duì)策：）具體的對(duì)策：對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行必要的調(diào)整，根據(jù)業(yè)務(wù)范圍和職能的同類性和關(guān)對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行必要的調(diào)整，根據(jù)業(yè)務(wù)范圍

59、和職能的同類性和關(guān)聯(lián)性，將公司原有職能部門劃分為若干職能中心，如財(cái)務(wù)中心、人力資源聯(lián)性，將公司原有職能部門劃分為若干職能中心，如財(cái)務(wù)中心、人力資源中心、企管中心和技術(shù)中心等，每個(gè)中心由一名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)分管，適度中心、企管中心和技術(shù)中心等，每個(gè)中心由一名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)分管，適度歸并職能部門，壓縮決策層的管理幅度，緩解總經(jīng)理的壓力。歸并職能部門，壓縮決策層的管理幅度，緩解總經(jīng)理的壓力。 （2 2分）分）建立健全人力資源管理的各項(xiàng)基礎(chǔ)工作，通過工作崗位分析，撰寫部門建立健全人力資源管理的各項(xiàng)基礎(chǔ)工作，通過工作崗位分析，撰寫部門和崗位工作說明書。在定編定崗定員定額的基礎(chǔ)上，明確各部門的職責(zé)范和崗位工作說

60、明書。在定編定崗定員定額的基礎(chǔ)上，明確各部門的職責(zé)范圍和業(yè)務(wù)分工，界定各個(gè)部門之間協(xié)作關(guān)系。圍和業(yè)務(wù)分工，界定各個(gè)部門之間協(xié)作關(guān)系。 （2 2分）分）在完善公司總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上，制定公司的人力資源規(guī)劃，對(duì)現(xiàn)在完善公司總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上，制定公司的人力資源規(guī)劃，對(duì)現(xiàn)在人員的素質(zhì)結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，對(duì)未來所需人員進(jìn)行預(yù)測(cè)，制定出人員引進(jìn)、在人員的素質(zhì)結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，對(duì)未來所需人員進(jìn)行預(yù)測(cè)，制定出人員引進(jìn)、替換、培養(yǎng)的計(jì)劃，通過有效的規(guī)劃來降低人力成本。替換、培養(yǎng)的計(jì)劃，通過有效的規(guī)劃來降低人力成本。 （2 2分）分）設(shè)計(jì)合理的績(jī)效考核體系。根據(jù)現(xiàn)有的管理水平，采用更加科學(xué)合理的設(shè)計(jì)合理的績(jī)效考核