領導者們實際在做什么

1、閱讀材料五：好的管理操縱復雜的事物；有效的領導促成有用的變革領導者們實際在做什么？作者：John P. Kotter領導能力不同于管理，但是由于某些原因多數(shù)人并不這樣認為。領導能力并不神秘，它與“有領袖氣質(zhì)”或者其他異乎尋常的性格特點無關。它不是少數(shù)人所特有的。領導能力既不必優(yōu)于管理才能，也不必是它的替代物。更確切的說，領導和管理是兩個截然不同而又互補的行為體系，每個體系都有自己的功能和典型活動。二者都是在這個日益復雜和易變的商業(yè)環(huán)境中取得成功所必需的。領導能力是對管理才能的補足；但并不取代它。當前，多數(shù)美國公司管理過度、缺乏領導。他們需要培養(yǎng)領導能力。成功的公司不會等待領導人的出現(xiàn)。他們積極

2、地尋找具有領導潛能的人，為他們提供能夠發(fā)揮這種潛能的職業(yè)生涯。事實上，經(jīng)過精心挑選、培養(yǎng)和鼓勵，很多人都可以在企業(yè)中扮演重要的領導角色。但是隨著領導能力不斷增強，公司應該謹記強勢領導與薄弱管理的結合并不比弱勢領導和強勢管理的結合更好，有時甚至會是更糟。真正的挑戰(zhàn)是如何將強勢領導和強勢管理結合起來并讓它們相互制約。當然，不是每個人都能既擅長領導又精于管理。有些人能夠成為優(yōu)秀的管理者卻不能成為強有力的領導者。另外一些人擁有巨大的領導潛能，但由于各種原因卻很難成為杰出的管理者。聰明的公司在組建團隊時應該既考慮員工的工作努力程度同時又評估他們屬于那種人。但是，到了人們?yōu)楣芾砉ぷ髯鳒蕚涞臅r候，這些公司確

3、實忽略了近來的一些文獻，這些文獻指出一個人不能既做管理者又做領導者。他們試圖培養(yǎng)雙料人才既是領導者，又是管理者。一旦公司明白領導能力和管理才能之間的根本不同，他們就不會再試圖把高層人物培養(yǎng)成雙料人才了。管理才能和領導能力之間的區(qū)別管理才能是關于如何處理復雜事務的。它的實踐和程序在很大程度上是對二十世紀最重大發(fā)展之一大型組織的出現(xiàn)的反應。沒有良好的管理，復雜龐大的企業(yè)往往變得混亂，而這恰恰威脅到它們的存在。良好的管理使的諸如產(chǎn)品質(zhì)量和盈利能力之類的關鍵問題變得有秩序和連貫。相反，領導能力是關于如何應對變革的。近年來領導能力變得如此重要的部分原因是市場競爭更加激烈、環(huán)境更加不穩(wěn)定。技術革新的速度越

4、快，國際競爭越激烈，市場管制的取消、資本密集型行業(yè)的生產(chǎn)能力過剩、多變的石油卡特爾、垃圾債券以及統(tǒng)計數(shù)字不斷變化的勞動力大軍都是引起這種轉變的因素。最終結果是重復昨天的工作或者在5的程度上有所改善再也不是成功的公式。為了使企業(yè)在新環(huán)境中生存下來和有效地參與競爭，越來越需要進行重大變革。較多的變革總是需要較強的領導能力?？紤]一個簡單的軍事類比：和平時期，等級分明的行政管理部門可以將部隊管理的很好，而良好的領導則集中于最上層。但是戰(zhàn)爭時期，各個級別都需要有能力的領導者。至今還沒有人想出如何通過有效管理使士兵投入戰(zhàn)斗；必須領導他們投入戰(zhàn)斗。這些不同的職能處理復雜事務和應對變革決定了管理活動和領導活動

5、具有不同的特征。每個行為體系都涉及到?jīng)Q策需要做什么、建立能夠完成議程的人及關系網(wǎng)絡以及盡力確保大家的確在做自己的工作。不過，管理和領導達到這三個目標的方式不同。公司首先通過計劃和預算來管理復雜的事務，計劃和預算為將來（一般是下個月或者明年）設定某些目標，為達到這些目標確立詳細的步驟，然后配置資源以完成計劃。相反，領導一個組織進行建設性的變革則以確定方向形成遠景規(guī)劃（通常是遙遠的未來）為開始，然后確立為達到這種遠景所需要進行的變革的戰(zhàn)略方針。管理培養(yǎng)通過組織和知人善任來完成計劃的能力。組織和知人善任是指建立組織結構，設立完成計劃所需的工作崗位，將合適的人安排到這些崗位上并與他們就計劃進行溝通，明

6、確完成計劃的責任，還要建立某種機制來監(jiān)督計劃的進展情況。而與此對等的領導活動則是使人們團結在一起。這意味著要與那些能夠結盟的人們就新的指導方向進行溝通，這些人理解領導者的遠景規(guī)劃并且愿意為之奮斗。最后，管理通過控制和解決問題來確保完成計劃?？刂坪徒鉀Q問題是指通過報告、開會和其他手段來相當詳細地監(jiān)督計劃完成情況，然后通過編制計劃和進行組織來解決問題。但是對領導活動來說，完成遠景規(guī)劃需要激勵和鼓舞不論變革面對多大的障礙，促使人們沿著正確的方向前進，通過滿足那些基本但常常未被利用的人類需要、價值標準和情感。對每種活動進行更進一步的分析有助于闡明作為領導者所需要的技能。設定方向與編制計劃和預算既然領導

7、的職能是進行變革，確定改革方向就是領導活動的基礎。確定方向從來都與編制計劃不同即使是長期計劃，盡管人們常常把二者混淆。編制計劃是管理活動的一個步驟，本質(zhì)上是一種演繹，目的是得到既定的結果而不是變革。確定方向的歸納性更強，領導者收集大量數(shù)據(jù)，尋找有助于解釋事物的模式、關系和關聯(lián)。而且，領導活動的方向確定不會產(chǎn)生計劃；它創(chuàng)造的是遠景和戰(zhàn)略。這些用長期將是什么樣子來描述企業(yè)、技術或者公司文化，并且明白表達可以實現(xiàn)這個目標的切實可行的方法。關于遠景的多數(shù)討論往往流于神秘。這意味著遠景是某種普通人甚至有才能的人絕對沒有希望擁有的神秘之物。但是確定企業(yè)正確的發(fā)展方向并非不可思議。這是一個艱苦的、有時令人疲

8、憊不堪的搜集和分析資料的過程。那些擁有先見之明的人并不是擁有魔法的巫師，而是愿意冒風險的戰(zhàn)略思考者。遠景和戰(zhàn)略都不是必須有重大創(chuàng)新的；事實上，一些最好的遠景和戰(zhàn)略恰恰沒有創(chuàng)新。有效的企業(yè)遠景常常本質(zhì)平凡，通常和那些已經(jīng)廣為人知的觀點相一致。某種特定的結合或者思想模式可能是新的，但有些時候情況也并非如此。例如，當CEO 詹卡拉昂宣布他的遠景計劃讓斯堪的納維亞航空公司（SAS）成為世界上對于需要頻繁出行的商務人員來說最好的航空公司時，他講的東西都是航空業(yè)人士所熟知的。商務旅行者的飛行比其他市場細分部分更加具有一致性，而且他們通常愿意支付更高的價錢。因此，把重點放在商務旅行的顧客身上就使航空公司可能

9、得到較高的邊際收益、穩(wěn)定的業(yè)務和連貫的增長。但是在這個因官僚作風而不是遠景規(guī)劃而著名的行業(yè)中，沒有哪家公司曾經(jīng)把這些簡單的道理整合起來加以運用。斯堪的納維亞航空公司（SAS）這樣做了，它取得了成功。一個遠景規(guī)劃至關緊要的地方不在于它的獨創(chuàng)性，而是在于它能多好地為重要的支持者們顧客、股東、雇員服務，以及轉化為現(xiàn)實的公司戰(zhàn)略的難易程度。糟糕的遠景規(guī)劃往往忽視重要支持者們的合理要求和權利比方說，雇員凌駕于顧客或者股東之上，或者它們在戰(zhàn)略上經(jīng)不起推敲。如果一家從來不比同行業(yè)中的弱勢競爭對手強的公司忽然開始討論成為行業(yè)第一的問題，那么這是一個白日夢而不是遠景規(guī)劃。過度管理和領導不足的公司最常犯的錯誤之一

10、是將“長期計劃”看作是醫(yī)治它們?nèi)狈Ψ较蚝蜔o能力適應競爭日益激烈的動態(tài)商業(yè)環(huán)境的萬能藥。但是，這種方法曲解了確定企業(yè)發(fā)展方向的本質(zhì)，絕對不會奏效。長期計劃通常都是曠日持久的。只要發(fā)生了意料之外的事情，計劃就得重做。在一個動態(tài)的商業(yè)環(huán)境中，有意想不到的事情發(fā)生常常是必然的，所以長期計劃就變成了一項格外繁重的工作。正因為如此，多數(shù)成功的企業(yè)將編制計劃的工作限定在某個時間框架之內(nèi)。事實上，一些公司甚至明確地反駁“長期計劃”。公司如果沒有發(fā)展方向，那么即使是短期計劃也會變成黑洞，浪費無數(shù)的時間和精力。如果沒有約束或者指導計劃進程的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略，那么就需要為每種可能性都編制一個計劃。意外事件計劃永遠都在

11、不斷消耗本該用于其他重要得多的事情上的時間和精力，卻不能提供公司極度需要的清晰的發(fā)展方向。不久，管理人員就會變得憤世嫉俗，而計劃編制進程則淪落為高度政治化的游戲。編制計劃最好不要作為確定發(fā)展方向的替代品，而是作為它的補足物。這樣計劃就變成了對方向確定活動的有用的事實檢驗。同樣，補足性計劃也提供了實際執(zhí)行過程中的重點。它幫助澄清哪種計劃是至關重要的，而哪種計劃又是不相關的。協(xié)理劃一與組織和人員配備現(xiàn)代組織的一個主要特征是互相依賴，沒有人有完全的自主，多數(shù)雇員通過工作、技術、管理系統(tǒng)和等級與其他人聯(lián)系在一起。當組織試圖進行變革時，這些相互關聯(lián)提出了一個特殊挑戰(zhàn)。除非許多個人聯(lián)合起來并且朝同一個方向

12、努力，否則所有人的都會跌倒。對那些管理能力很強而領導能力不足的經(jīng)理們來說，讓人們朝一個方向努力似乎是個組織問題。但是，經(jīng)理們需要做的不是組織人們而是讓人們團結起來。管理人員建立人力資源系統(tǒng)來盡可能精確和有效地實施計劃。這一般需要潛在的大量的復雜決策。公司必須選擇一種工作結構和匯報關系，為每個崗位安排合適的職員。為需要的員工提供培訓，與員工就計劃進行溝通，還要決定下放多大的權力、下放給誰。另外，除了監(jiān)督計劃實施情況的體制之外，還要設置經(jīng)濟激勵以保證完成計劃。這些組織判斷很像建筑決策，是特定環(huán)境中的匹配問題。協(xié)理劃一是另外一回事。它更多地是一種交流、溝通上的挑戰(zhàn)，而非設計問題。首先，協(xié)理劃一包括同

13、許多不同的個人進行談話比組織工作所談話的人還要多。談話的對象可能不僅包括管理人員的自己的下屬，還要包括老板、同事、組織中其他部門的員工，還有供貨商、政府官員，甚至還有顧客。任何可能促進或阻礙實現(xiàn)公司遠景和戰(zhàn)略目標的人都是要進行交流、溝通的對象。努力使人們領會一個未來可能的遠景也是一個交流、溝通上的挑戰(zhàn)，與組織人們來完成一個短期的計劃完全不是一回事。就像一個橄欖球的四分衛(wèi)試圖向他的球隊描述接下來的兩三場比賽和他試圖向球隊解釋在下半賽季采用完全不同的戰(zhàn)術之間一樣。無論是用詳細的文字還是用精心挑選的符號來表述，因為這些遠景是假定的，它們不一定被人們所接受。領導工作的另一個大的挑戰(zhàn)就是可信性使人們信任

14、這個信息。許多事情可以增進可信性：發(fā)布這一信息的人的履歷、信息本身的內(nèi)容、傳播信息的人的誠實和可信賴方面的聲譽，以及文字和事實之間的一致性。最后，協(xié)理劃一用一種組織活動幾乎不采用的方式來下放權力。一些組織難以對市場或技術的快速變化及時作出調(diào)整的原因之一，是那些公司里有如此之多的人感覺到相對缺乏權力。他們從過去的經(jīng)歷認識到，即使他們對重要的外部變化作出的判斷正確，繼而采取合適的行動，但他們?nèi)匀蝗菀资艿侥切┎幌矚g他們所作所為的上級的責難。申斥別人可以采取許多不同的形式：“那違反政策”、“我們不能接受它”或者“閉嘴！按我說的去做”。管理通過將人們推向正確的方向來控制他們；領導通過滿足人類基本需求來激

15、勵他們。通過至少兩種方式給人們下放權力，協(xié)理劃一有助于解決這個問題。首先，當整個組織都有一個清晰的方向感的時候，級別較低的雇員可以在不受到相同程度的攻擊的情況下采取行動。只要他們的行為與遠景規(guī)劃一致，上級將更加難以責備他們。其次，因為每個人的目標相同，所以，個人的發(fā)揮創(chuàng)造因與其他人沖突而陷入困境的可能性更小。激勵人們與控制和解決問題由于領導活動的職能就是變革，能夠產(chǎn)生非常有活力的行為對應付不可避免地對改革的抵制就很重要。正如確定組織發(fā)展方向、為前進識別出正確的道路和有效的團結，使人們沿著這條道路前進一樣，成功的激勵將會確保人們有精力克服前進道路上的各種障礙。根據(jù)管理邏輯，控制機制將系統(tǒng)行為和計

16、劃相比較，并在發(fā)現(xiàn)偏差時采取行動。例如在一個管理良好的工廠里，這意味著編制計劃步驟建立了敏感的質(zhì)量目標，組織步驟建立起能夠達到那些目標的組織，而控制步驟則確保質(zhì)量問題能立刻被發(fā)現(xiàn)并得到糾正，而不是在三十天或六十天以后。由于一些與控制對管理是如此重要的同樣的理由，高度被激勵或鼓舞的行為是無關的。管理程序必須盡可能達到自動防故障和無風險。那意味著它們依靠不尋常的方法來達到。系統(tǒng)和結構的整個目的，是幫助那些按通常模式行動的普通員工一天又一天地順利完成日常工作，它既不令人激動，也不盛大輝煌，但是那就是管理。領導活動則與此不同。實現(xiàn)光明的遠景，總要求額外的激情。激勵和鼓舞讓人們精力充沛，不是像通過控制機

17、制那樣，把人們推向正確的方向，而是通過滿足人們對成功、歸屬感、認可、自尊、掌握自己生活的感覺以及實現(xiàn)理想的能力等人類基本需求。這類感情深深地打動我們，并激起強烈的反應。好的領導用各種各樣的方法來激勵人。首先，他們總是用強調(diào)受眾價值的方法來清晰地描繪組織的遠景，這使得工作對那些個人而言很重要。另外，這些領導人還定期讓人們參與決策如何實現(xiàn)組織的遠景（或是和某個特定的人最為相關的部分）。這使得人們有掌握控制權的感覺。另一個重要的激勵政策是通過提供訓練、反饋和角色塑造來實現(xiàn)雇員遠景規(guī)劃的努力，從而幫助人們不斷取得職業(yè)進步，并提高他們的自尊。最后，好的領導者認可成功，并對之給予獎勵。這不僅使人們有成就感

18、，而且使人們對這個關心自己的組織有一種歸屬感。做了所有這一切之后，工作本身就成了一種激勵。商業(yè)環(huán)境的變革特點越多，領導者也就必須更多地激勵人們發(fā)揮領導能力。當此舉奏效以后，它往往在整個組織的范圍內(nèi)來復制領導能力。在整個等級體系中，人們充任著多重領導角色，這非常有價值。因為在復雜的商業(yè)環(huán)境中應對變革，需要發(fā)揮大多數(shù)人的積極主動性，否則一切都將無從談起。當然，不同的領導能力未必趨于一致。相反，它們很容易相互沖突。對于共同工作的多重領導角色來說，必須通過一些機制來認真協(xié)調(diào)人們的行為，而這些機制與那些協(xié)調(diào)傳統(tǒng)管理角色的機制是不一樣的。非正式關系的強大網(wǎng)絡常見于擁有良好企業(yè)文化的公司有助于協(xié)調(diào)領導活動，

19、其方式與正式結構協(xié)調(diào)管理活動的方式非常相似。關鍵的區(qū)別是非正式的關系網(wǎng)絡能夠滿足對非常規(guī)活動和變革相關的協(xié)調(diào)的更大的需求。眾多的溝通渠道，以及這些渠道所連接的人們彼此之間的信用，使大家可以不斷地和解和相互適應。當角色發(fā)生沖突時，同樣的關系有助于化解這些沖突。最重要的可能在于對話和和解的過程能夠形成彼此聯(lián)系、彼此和諧相容，而不是彼此疏遠和彼此競爭的景象。所有這些，都要求大量的溝通，而遠遠不止是協(xié)調(diào)管理角色。但是與正式結構不同的是，強大的非正式的網(wǎng)絡能夠應付它。當然，所有的公司里面都存在某種非正式的關系。但是，通常這些關系或者非常脆弱某些人聯(lián)系密切，但多數(shù)人并非如此或者被高度劃分市場部門和研發(fā)部門

20、內(nèi)部都有強大的關系網(wǎng)，但兩部門之間卻沒有橫跨部門的網(wǎng)絡。這些網(wǎng)絡不能很好地支持多重領導活動。事實上，廣泛的非正式網(wǎng)絡是如此重要，以至于如果沒有這種網(wǎng)絡，那么創(chuàng)建這一網(wǎng)絡將不得不成為重大領導活動早期的工作重點。盡管領導才能的重要性越來越大，但多數(shù)人的實踐經(jīng)驗卻在損害他們的領導能力。創(chuàng)建領導文化盡管領導才能對企業(yè)的成功越來越重要，但是多數(shù)人的實踐經(jīng)驗確實看起來卻在不斷損害領導才能所需的特質(zhì)的形成。盡管如此，一些公司還是一貫地顯示了培養(yǎng)杰出領導型管理者能力。招募擁有領導潛能的人員是第一步，同樣重要的是指導他們的職業(yè)生涯。成功地扮演大型領導者角色的個人通常有許多的職業(yè)經(jīng)驗可以分享。最典型和最重要的可能

21、是職業(yè)生涯早期的巨大挑戰(zhàn)。領導者幾乎通常都是在他們20多歲或者30多歲的時候，碰上機遇來實際嘗試領導、冒風險，從成功和失敗中吸取教訓。這種經(jīng)驗教訓對培養(yǎng)廣泛的領導才能和遠景觀點似乎至關重要。它也使人們認識到領導者所面臨的困難和推動變革的潛能。在他們職業(yè)生涯的稍后階段，一些與增長見識相關的事情發(fā)生了，這些同樣重要。能夠成為重要領導崗位上有效領導者的人，在接手這些工作之前，總有機會超越狹隘的基礎成長。而這種基礎是以多數(shù)管理職業(yè)為特點的。這通常是平級調(diào)動或者是早期對不尋常的工作安排導致的晉升。有時候，其他方式也會起作用。比如特殊的特別工作組安排，或者漫長的普通管理課程。無論如何，以這種方式積累起來的

22、廣博得知識似乎對領導能力的各個方面都有幫助。公司內(nèi)部和外部的關系網(wǎng)絡也是如此。當足夠多的人們得到這樣的機會，已經(jīng)建立起的關系也有助于創(chuàng)立支持多重領導活動所需要的強大的非正式網(wǎng)絡。培養(yǎng)領導者的方法之一是為年輕的雇員創(chuàng)造富有挑戰(zhàn)性的機會在培養(yǎng)領導者方面做的地比較好的公司，重視為相對年輕的雇員創(chuàng)造挑戰(zhàn)的機會。在許多企業(yè)中，分權是關鍵。從定義上來看，這是將權力下放到更低的層次，并在這個過程中，在較低的層次上設立更具挑戰(zhàn)性的工作崗位。強生、3M、惠普、通用電氣和許多其他的著名公司已經(jīng)非常成功地這樣做了。其中一些公司還建立了許多盡可能小的單位，以便提供許多富有挑戰(zhàn)性的、層次較低的普通管理工作。有時候，這些

23、企業(yè)通過強調(diào)新產(chǎn)品和服務的增長來創(chuàng)造額外的富有挑戰(zhàn)性的機會。在過去的一年中，3M公司的政策之一就是最近五年內(nèi)新推出的產(chǎn)品總收入的貢獻應不少于25。這對小型的新投資有鼓勵作用。而這些小型項目為有領導潛能的年輕人提供了數(shù)以百計的檢驗和發(fā)揮自己才能的機會。這種實踐能使人們?yōu)樾⌒秃椭行偷念I導工作做好準備。但是為重要的領導崗位培養(yǎng)人才，需要他們擔負更多的高級管理工作，而且通常是長期的擔負。首先要在人們職業(yè)生涯的早期努力挑選出有領導潛能的人，并判斷什么是培養(yǎng)他們所需要的。此外，這個過程一點都不神秘。成功的公司所采用的方法之簡單令人吃驚。他們?yōu)榻M織中層次較低的年輕雇員讓路，以使他們有望晉升到高級管理職位。高

24、級經(jīng)理們判斷誰有潛力、那些人的發(fā)展需求是什么。高級經(jīng)理之間還就各自的初步結論進行討論，以形成更加精確的判斷。在清楚了解了哪些人擁有巨大的領導潛能，以及他們需要培養(yǎng)何種技能之后，公司的經(jīng)理們就花時間編制培養(yǎng)計劃。有時候培養(yǎng)計劃是正式連續(xù)計劃或者是極有可能的發(fā)展進程的一部分，但通常它更不正式。無論在何種情況下，其關鍵因素似乎都是對滿足每個候選人需要合宜的發(fā)展機遇有一個正確的評估。將以領導學為中心的文化制度化，是領導活動的根本舉措。為了鼓勵管理者們參與這些活動，領導有方的企業(yè)往往認可和獎勵那些成功地培養(yǎng)了領導者的人。這很少作為正式補償或者獎金的一部分，僅僅是因為這種貢獻很難精確度量。它已經(jīng)變成晉升尤

25、其是向最高層晉升決策的影響因素之一，而且似乎占了很大的比重。當?shù)弥囵B(yǎng)年輕領導者的能力在某種程度上影響自己將來的晉升以后，即使那些認為領導能力不是以某種方法培養(yǎng)出來的人，也會去想辦法培養(yǎng)年輕領導者。這種戰(zhàn)略有助于建立這樣一種公司文化：人們看重強有力的領導，并且為建立這種領導而奮斗。正如在當今世界占支配地位的復雜的組織中，我們需要更多的人發(fā)揮領導才能一樣，我們也需要更多的人來發(fā)展能夠建立那種領導的文化。將以領導為中心的文化制度化，是領導活動的根本舉措。列表4西南航空公司組織圖總裁、CEO赫伯 凱勒赫公司服務部約翰丹尼森執(zhí)行副總裁客戶部克林巴勒特執(zhí)行副總裁內(nèi)部審計阿爾戴維斯副總裁運營加利巴龍 執(zhí)行

26、副總裁財務顧問權益保留收入管理系統(tǒng)公司交流客戶關系執(zhí)行辦公室營銷人公關特別營銷內(nèi)部審計公司保密飛行運營燃料和管理服務地勤保養(yǎng)工程進度計劃插頁1：確定方向：美國運通銀行的盧杰斯特納1979年盧杰斯特納成為美國運通銀行(American Express)的旅行支票服務部(TRS)總裁的時候，這個部門正面臨美國運通銀行130年歷史上最大的挑戰(zhàn)。幾百家銀行在提供或者計劃提供Visa和MasterCard等和美國運通卡競爭的信用卡。同時，還有二十多家金融服務公司開始進入旅行支票業(yè)務。在一個成熟的市場里，這通常會加劇競爭，降低邊際利潤，抑制發(fā)展。但是杰斯特納不是這樣看的。在加入美國運通銀行之前，他做了五年

27、旅行支票方面的咨詢工作，分析利潤越來越低的旅行支票業(yè)務和競爭越來越激烈的信用卡業(yè)務。杰斯特納和他領導的團隊提出關于經(jīng)濟學、市場和競爭的基本問題，對業(yè)務有深刻的理解。在這個過程中，他開始創(chuàng)造一種旅行支票的變體，它不像是一個成熟行業(yè)中有130年歷史的公司推出的產(chǎn)品。杰斯特納認為，即使遭到幾千家銀行的Visa和MasterCard的沖擊，旅行支票服務仍然有潛力成為富有活力的事業(yè)。關鍵是把力量集中在全球市場上，具體地說，就是美國運通銀行一直為其提供頂尖產(chǎn)品的那些富裕的客戶。只要進一步分割市場，積極主動創(chuàng)造大量的新產(chǎn)品和新服務，增加投資，提高效率，降低成本，旅行支票服務就能為那些收入豐厚的顧客提供最好的

28、服務，使他們購買比以前更多的旅行支票服務。在上任一周內(nèi)，杰斯特納召集信用卡部門的所有人員，對他們處理業(yè)務的原則提出了疑問。他特別挑戰(zhàn)了兩個廣為認可的信念該部門只能有一個產(chǎn)品即綠卡，而且該產(chǎn)品的發(fā)展和創(chuàng)新潛力有限。杰斯特納同時迅速的建立起一個更有企業(yè)家精神的文化，聘用、培訓適應這一文化的人員，并和他們交流發(fā)展方向。他和其他高層經(jīng)理為他們所冒的風險提供回報。為鼓勵企業(yè)家精神，他們減少不必要的官僚主義。他們還提升聘用標準，建立旅行支票服務(TRS)高級管理項目，為富有潛力的年輕人提供專門培訓、豐富的經(jīng)驗和接觸高層管理人員的難得機會。為鼓勵旅行支票服務部的所有雇員敢于冒風險，杰斯特納還建立了表現(xiàn)出色者

29、項目，以承認和獎勵那些為顧客真正出色的服務，這是該組織的核心信念。這些創(chuàng)新很快帶來了新市場、新產(chǎn)品和新服務。旅行支票服務部在海外迅速擴張。1988年美國運通信用卡的業(yè)務擴展到29種貨幣（10年前才11種貨幣）。他們還主動贏得了兩個從前被忽視的市場：大學生和女性。1981年，旅行支票服務部把信用卡和旅行支票服務結合起來，為公司客戶管理和控制旅行支出提供了統(tǒng)一的體系。到1988年，美國運通銀行成為美國第五大直郵商。其它的新產(chǎn)品和服務包括以美國運通銀行信用卡購物的90天保險、美國運通銀行白金卡以及Optima旋轉信用卡。1988年，運通銀行發(fā)展了結賬的新技術，為顧客提供更方便的月結方式，降低了25%

30、的結賬成本。這些創(chuàng)新的結果是，美國運通銀行的旅行支票服務部凈收入在1978年和1987年之間增長了500%每年平均增長率為18%。該業(yè)務促進了許多高技術高增長的公司。1988年股票回報率為28%，該業(yè)務也促進了大部分增長慢但利潤高的公司。插頁2：使員工協(xié)理劃一起來：柯達公司的查克盧喬布里其和鮑勃克蘭多柯達公司在70年代初進入復印機業(yè)務，主打產(chǎn)品是平均價格為60000美元的技術高端機器。在接下來的十年中，該業(yè)務逐漸發(fā)展至1億美元的收入。但是成本高昂，很難盈利，幾乎到處都是問題。1984年，柯達不得不投入4千萬美元進行研發(fā)。公司里的大多數(shù)人都認識到有問題，但不能在解決問題上統(tǒng)一意見。1984年新的

31、復印機集團成立，查克喬布里奇出任總經(jīng)理，在上任的最初兩個月里，他和公司里的每個重要人物見了面，還會見了柯達公司里任何可能對復印機業(yè)務產(chǎn)生重要影響的人。一個特別舉足輕重的領域就是鮑勃克蘭多領導的工程和生產(chǎn)組織。喬布里奇和克蘭多對工程和生產(chǎn)的看法是簡單的：要成為世界級的生產(chǎn)廠家，必須先創(chuàng)建一個官僚主義更少、更分散的組織。然而，這個信息很難被接受，因為這不僅和復印機集團以前的理念背道而馳，而且和整個柯達公司的理念相背離。因此克蘭多設立了幾十種方法來強調(diào)這個新方向，并把人們協(xié)理劃一起來：每周和他自己的12個直接下屬開會；在每個月一次的“復印機產(chǎn)品論壇”上他下屬的不同部門的不同員工可以見到他；在季度會議

32、上和100個監(jiān)督員討論最近的進展和精益求精的新項目；在季度的“部門總結會議”上，他下屬部門的經(jīng)理可以和自己部門的所有員工見面。每個月克蘭多和所有向他匯報的下屬會和80到100個來自該組織不同部門的員工見面，討論這些員工希望討論的任何問題。為了聯(lián)合他最大的供給者柯達機器部，設計和生產(chǎn)中使用的零件三分之一都由這個部門提供他和他的經(jīng)理們每星期二都和那個集團的高層管理者一起共進午餐。后來他還發(fā)明了一種形式稱為“業(yè)務會議”，他的經(jīng)理們和12到20個員工見面討論專門的話題，比如庫存或者時間表。這樣做的目的是讓他的1500個員工每年至少參加一次這樣的業(yè)務會議。喬布里奇和克蘭多也重視書面的交流。每個月都有一份

33、4至8頁的“復印機產(chǎn)品雜志”送給員工。一個名為“對話信件”的項目給員工提供了匿名向克蘭多和他的高層經(jīng)理提問并保證得到答復的機會。不過最顯而易見、最有力的書面交流形式是圖表。在食堂旁邊的主要走廊上，巨大的圖表生動形象地說明了每個產(chǎn)品相對于目標的質(zhì)量、成本和配送結果的關系。這些圖表的上百個小一點的版本散布在生產(chǎn)區(qū)，顯示產(chǎn)品的質(zhì)量水平和各個車間的成本。這種密集的協(xié)理劃一過程的結果在6個月內(nèi)顯現(xiàn)，1年后更明顯。這些協(xié)理劃一過程的成功使信息更可信，使更多人聯(lián)合起來。在1984年和1988年之間，其中一條主要產(chǎn)品的生產(chǎn)線的質(zhì)量上升了近一倍。每單位赤字從30降至0.3。在3年的時間內(nèi)，另一條產(chǎn)品生產(chǎn)線的成本降低了近24%。按時配送率從1985年的82%上升到1987年的95%。即使產(chǎn)品數(shù)量在增加，1988年和1984年之間庫存水平相比下降了50%。用平均每個生產(chǎn)員工生產(chǎn)的單位數(shù)來衡量的生產(chǎn)率在1985年到1988年之間增加了1倍多。插頁3：激勵員工：寶潔公司的理查德尼克羅西寶潔公司于1956年成立，接下來的20年中，它的紙產(chǎn)品部由于質(zhì)量高、價格合理、消費品銷路佳，沒有遭遇過什么競爭。然而70年代末，這個部門的市場地位發(fā)生了變化。新的競爭威脅嚴重傷害了寶潔公司。例如，行業(yè)分析家估計，寶潔公司的一次性紙尿布的市場份額從70年代中期的75%下降至1984年的52%。就在1984年，理查德 尼克羅