(集團(tuán))有限公司績效管理手冊

1、1總則1.1績效管理目的和原則1.1.1. 績效目的：通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的建立和分解、 績效計(jì)劃溝通、績效過程指 導(dǎo)、績效業(yè)績考核、績效成果應(yīng)用、績效反饋與改進(jìn)等系列動(dòng)態(tài)管理系統(tǒng)。 以激勵(lì)員工業(yè)績持續(xù)改進(jìn)，幫助員工自我發(fā)展，提升組織管理效能和強(qiáng)化團(tuán) 隊(duì)能力，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略一級目標(biāo)達(dá)成，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工雙贏的最終目標(biāo)。1.1.2. 聚集戰(zhàn)略：通過績效考核指標(biāo)的層層分解和監(jiān)控，合理傳遞壓力，有效聚集目標(biāo)，支持、保障集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。1.1.3. 結(jié)果導(dǎo)向：逐步建立定量指標(biāo)為主的績效指標(biāo)體系，更多關(guān)注效能產(chǎn)出結(jié)果。1.1.4. 團(tuán)隊(duì)優(yōu)先：將組織績效與個(gè)人績效關(guān)聯(lián)，強(qiáng)調(diào)績效的“團(tuán)隊(duì)一次分配，個(gè)人

2、 二次分配”，使企業(yè)發(fā)展和員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)一致，促進(jìn)“員工專家化、團(tuán) 隊(duì)職業(yè)化”。1.1.5. 匹配責(zé)任：關(guān)注組織在集團(tuán)公司價(jià)值創(chuàng)造中的核心價(jià)值表現(xiàn)，以及員工在組織價(jià)值提升中的貢獻(xiàn)度，使責(zé)任、權(quán)限充分匹配。1.1.6. 分享績效：強(qiáng)調(diào)企業(yè)成果全員分享的導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)“承擔(dān)責(zé)任、分享績效”績 效文化的形成，使集團(tuán)公司整體績效全面、持續(xù)提升有充分的制度化保證。1.1.7. 正向激勵(lì)、負(fù)向激勵(lì)：個(gè)人業(yè)績好時(shí)，突出正向激勵(lì)（考評系數(shù)1.0以上），個(gè)人業(yè)績差時(shí)，突出負(fù)向激勵(lì)（考評系數(shù)1.0以下），績效管理應(yīng)多強(qiáng)調(diào)正向激勵(lì)，以提升員工凝聚力和士氣、促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。1.2術(shù)語和定義1.2.1績效管理是基

3、于PDCA循環(huán)（即計(jì)劃、實(shí)施、檢查和反饋），通過設(shè)立計(jì)劃、 制定標(biāo)準(zhǔn)，監(jiān)控輔導(dǎo)、衡量考評、反饋提升來評價(jià)組織或個(gè)人綜合業(yè)績的全 過程管理。1.2.2績效：是組織或個(gè)人職責(zé)履行和任務(wù)目標(biāo)達(dá)成的過程控制與結(jié)果實(shí)現(xiàn)的價(jià)值貢獻(xiàn)總和，分組織績效和個(gè)人績效。1.2.3 BSC: Bala need Score Card，即平衡計(jì)分卡，是基于財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度內(nèi)在的因果關(guān)系，將企業(yè)戰(zhàn)略主題勾畫形成戰(zhàn)略地圖，在戰(zhàn)略地圖中提煉各級組織的價(jià)值貢獻(xiàn)點(diǎn)，形成上述四個(gè)維度的KPI指標(biāo)組合。1.2.4 KPI: Key Performanee Index，即關(guān)鍵績效指標(biāo)，是衡量工作績效表現(xiàn)中最 能有

4、效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素的具體量化指標(biāo)。1.2.5 PPI： Plan Performanee Index，計(jì)劃績效指標(biāo)，體現(xiàn)了該考核對象階段性重 點(diǎn)工作任務(wù)，通常以定性方式來衡量、評價(jià)其成果，對其進(jìn)行的考核為計(jì)劃 績效考核。1.2.6 BPI: Behavior Performanee Index，是職業(yè)行為、能力績效指標(biāo)，簡稱行為績效指標(biāo)，反映員工作為職業(yè)人其“態(tài)度”和“工作能力”與崗位要求、企 業(yè)文化要求符合狀況的績效。1.261能力考核是對被考核人所從事崗位應(yīng)具備的能力與其實(shí)際能力匹配程度做出的評定；針對不同的崗位，分別對應(yīng)不同的能力指標(biāo)，原則上選取3個(gè)左 右指標(biāo)，能力考核指標(biāo)

5、種類和評分標(biāo)準(zhǔn)參見員工工作能力態(tài)度指標(biāo)庫。1.2.6.2工作態(tài)度是對工作的認(rèn)知程度及為此付出的努力程度，工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換的橋梁，在很大程度上決定了能力向業(yè)績的轉(zhuǎn)化效果；針對不同的崗位，分別對應(yīng)不同的態(tài)度指標(biāo)，原則上選取3個(gè)左右的指標(biāo)，員工 工作態(tài)度考核指標(biāo)種類和評分標(biāo)準(zhǔn)參見員工工作能力態(tài)度指標(biāo)庫1.3本手冊適用范圍1.3.1適用于集團(tuán)總部、地區(qū)公司、職能部門等各級組織，（營銷業(yè)務(wù)線置業(yè)顧問、 商業(yè)公司、物業(yè)公司以及司機(jī)、保衛(wèi)、保潔等后勤服務(wù)人員的其它全體員工 可參照本手冊另行制定績效管理辦法），不含試用期員工。1.3.2除非特別說明，本手冊提及地區(qū)公司，含成熟地區(qū)公司和初期地區(qū)

6、公司。1.4本手冊歸口管理1.4.1本手冊是集團(tuán)公司范圍內(nèi)績效管理體系的指導(dǎo)性文件。1.4.2本手冊由集團(tuán)公司人力資源中心負(fù)責(zé)推行、維護(hù)、解釋和說明；地區(qū)公司人力資源部門負(fù)責(zé)在本級組織范圍內(nèi)推行，以及進(jìn)行權(quán)限內(nèi)的解釋說明2.績效指標(biāo)體系2.1績效指標(biāo)來源2.1.1 KPI詞典：應(yīng)用平衡計(jì)分卡（BSC）工具，將集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營重 點(diǎn)標(biāo)層層分解，形成戰(zhàn)略和計(jì)劃性KPI指標(biāo)；結(jié)合部門職責(zé)和崗位職責(zé)的分析，補(bǔ)充提煉職責(zé)性KPI指標(biāo)，最終形成當(dāng)年度KPI詞典。2.1.2崗位KPI:從KPI詞典中提取的，能反映并衡量工作任務(wù)重點(diǎn)目標(biāo)達(dá)成狀況 的指標(biāo)組合，并結(jié)合例外任務(wù)和職責(zé)要求補(bǔ)充追加部分定性或

7、定量指標(biāo)。2.1.3崗位PPI:主要根據(jù)崗位的月度、季度和年度工作計(jì)劃，提煉形成予以考核 的重點(diǎn)工作計(jì)劃組合。2.1.4崗位BPI :主要根據(jù)企業(yè)文化和崗位職責(zé)對員工的要求，提煉形成職業(yè)行為表現(xiàn)（能力、態(tài)度等）考核指標(biāo)、指標(biāo)等級和衡量標(biāo)準(zhǔn)：2.1.5部門負(fù)責(zé)人副職及以上的業(yè)績考核結(jié)果通過年度述職評估后，由考核決策人（考核人上級領(lǐng)導(dǎo)）進(jìn)行評審確認(rèn)。2.1.6績效計(jì)劃：含考核周期內(nèi)的KPI、PPI內(nèi)容，表現(xiàn)形式可以是“目標(biāo)責(zé)任書”、 “績效考核表”或“重點(diǎn)工作任務(wù)或計(jì)劃”等。2.2績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)及考核權(quán)重績效類別考核對象月度季度年度考核人（被考核人直接上級）PPI工作態(tài)度KPIPPI （計(jì)劃）工作態(tài)

8、度工作能力KPIPPI（計(jì)劃）工作態(tài)度工作能力組織 績 效集團(tuán)公司100%董事會(huì)地區(qū)公司100%刀季度績效考核成績4總裁班子集團(tuán)總部各中心/地區(qū)公司各職能部門100%50%50% （三個(gè)月平均值）刀季度績效考核成績4總裁班子/總經(jīng)理班子個(gè) 人 績 效集團(tuán)總裁100%董事會(huì)副總裁、地區(qū)公司總經(jīng)理100%刀季度績效考核成績4董事會(huì)集團(tuán)總部總監(jiān)、副 總監(jiān)；地區(qū)公司副 總、總監(jiān)、總經(jīng)理 助理80%分管組織的季度績效加權(quán)平均10%10%刀季度績效考核成績一4總裁/副總裁/地區(qū)公司總經(jīng)理（根據(jù)分管業(yè)務(wù)）績效類別考核對象月度季度年度考核人（被考核人直接上級）PPI工作態(tài)度KPIPPI （計(jì)劃）工作態(tài)度工作能

9、力KPIPPI（計(jì)劃）工作態(tài)度工作能力部門負(fù)責(zé)人正職/ 副職（指副職主要協(xié)助正職開展工 作，不明確副職分管業(yè)務(wù)）70%部門的績效值10%20%刀季度績效考核成績一4分管領(lǐng)導(dǎo)考核正 職，正職考核副職工作態(tài)度和能力 指標(biāo)部門負(fù)責(zé)人副職/ 集團(tuán)總部專業(yè)經(jīng)理（指能明確分管范 圍或任務(wù)的）40%部門的績效+30%的個(gè)人績效 （以PPI考核內(nèi)容為 主）10%20%刀季度績效考核成績一4部門負(fù)責(zé)人正職/集團(tuán)總部總監(jiān)普通員工（總部中 心經(jīng)理助理/地區(qū) 公司部門副經(jīng)理以 下員工70%30%刀月度績效考核成績一12X 70%30%部門負(fù)責(zé)人正職或該員工直接上級說明：總裁業(yè)績（含 KPI、PPI）成績=集團(tuán)公司業(yè)績

10、成績；地區(qū)公司總經(jīng)理業(yè)績成績=地區(qū)公司業(yè)績成績。 集團(tuán)副總裁、地區(qū)公司總經(jīng)理、財(cái)務(wù)系統(tǒng)負(fù)責(zé)人每季度考評業(yè)績，考評成績作為年 終績效考評成績、計(jì)算年度績效工資的輸入，季度不計(jì)算績效工資。 中心/部門業(yè)績成績由總裁班子或總經(jīng)理班子評審；分管領(lǐng)導(dǎo)只對中心/部門負(fù)責(zé)人BPI （能力和態(tài)度）進(jìn)行評分。 年度述職考核對象為中心 /職能部門負(fù)責(zé)人以上管理人員，年度述職考核結(jié)果用作調(diào) 整述職對象年度業(yè)績成績的依據(jù)。 年度績效考核成績作為發(fā)放年終效益獎(jiǎng)金及員工年終調(diào)薪的依據(jù)。 部分普通員工若工作計(jì)劃性不強(qiáng)、屬于日常例行的事務(wù)性工作的情況下，可根據(jù)其 “職位說明書”的職責(zé)描述確定其考核事項(xiàng)。 考核結(jié)果同薪酬體系的

11、對接規(guī)定，詳見4.5考核結(jié)果應(yīng)用2.3績效考評系數(shù)及強(qiáng)制排序2.3.1員工績效等級系數(shù)參照下表確定:考核等級參考分值條件描述（必要條件）備注優(yōu) 秀1.3（A）X羽0有非常突出工作業(yè)績表現(xiàn)或受到公司的表彰，可作 為從事相似工作的職員（或同級別職員）的典型表 率，且沒有不良的行政、紀(jì)律表現(xiàn)全部滿足 條件良 好1.1（B）X羽6工作業(yè)績良好，全部達(dá)到或超出原定的工作目標(biāo)， 業(yè)績表現(xiàn)在同部門員工中名列前茅，沒有嚴(yán)重違反 紀(jì)律的行為全部滿足 條件合格1.0（C）70 X 85基本達(dá)到各項(xiàng)要求，沒有重大失誤，偶爾需要領(lǐng)導(dǎo) 指導(dǎo)，總體效果可以接受；無嚴(yán)重違反紀(jì)律的行為全部滿足 條件需 改 進(jìn)0.8（D）60

12、 X 691、工作績效不良或工作明顯失誤2、工作能力、表現(xiàn)與要求有一定差距，需要領(lǐng)導(dǎo)不 時(shí)指導(dǎo)3、總體效果 般但尚可接受，但總體纟貝效在部門內(nèi) 排名較后4、紀(jì)律表現(xiàn)不良，行政扣分較多。符合某單 項(xiàng)條件不合格0.6 0（E）X 601、工作績效很不理想，不能滿足崗位需求，需迅速 提高2、工作上有重大失誤，對公司、部門造成較大影響；3、有嚴(yán)重違反紀(jì)律或違反職員職務(wù)行為準(zhǔn)則的行為4、受到公司通報(bào)批評符合某單 項(xiàng)條件2.3.2年度績效強(qiáng)制排序：為了適當(dāng)增加壓力，客觀、準(zhǔn)確反映部門與員工績效狀 況，使考核成績符合正常規(guī)律，由人力資源中心 /部每年組織進(jìn)行部門與員 工績效成績的強(qiáng)制排序。2.3.3排序方式

13、：部門內(nèi)員工考核等級的分布比例原則上應(yīng)滿足10： 70： 20的比例，即考核等級優(yōu)秀的員工占部門人數(shù)的10%;良好及合格的員工占部門人數(shù)的70%;需改進(jìn)的占10%;不合格占10% （無強(qiáng)制要求）。2.3.4中心/部門負(fù)責(zé)人須將本部門所有員工的考核分?jǐn)?shù)進(jìn)行調(diào)整、平衡，消除考核人評分標(biāo)準(zhǔn)不同造成的異常差異，然后按強(qiáng)制排序比例的要求將本部門所 有員工的績效表現(xiàn)進(jìn)行排序，調(diào)整、最終確定部門內(nèi)員工的考核等級。中心 /部門負(fù)責(zé)人對考核成績調(diào)整幅度較大的應(yīng)與員工及其考核人進(jìn)行溝通解 釋。2.3.5中心/部門負(fù)責(zé)人將考核排序結(jié)果提交人力資源中心/部甄別、匯總。部門內(nèi) 等級比例不能達(dá)到要求的，人力資源部門有權(quán)進(jìn)

14、行強(qiáng)制調(diào)整。2.4 KPI確定方法241確定KPI應(yīng)以部門職責(zé)/崗位說明書為基礎(chǔ)，應(yīng)詳細(xì)了解該部門/崗位主要工 作內(nèi)容、考核期內(nèi)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)以及重要工作流程。2.4.2在能夠反映被考核人主要工作內(nèi)容、關(guān)鍵工作流程、當(dāng)期業(yè)務(wù)重點(diǎn)的所有評價(jià)指標(biāo)中，選擇最能反映被考核人業(yè)績的評價(jià)指標(biāo)作為KPI指標(biāo)；原則上5個(gè)左右，最多不超過8個(gè)。2.4.3制定KPI指標(biāo)應(yīng)兼顧長期目標(biāo)和短期利益的結(jié)合。2.4.4 KPI指標(biāo)的制定過程是考核人與被考核人雙向溝通過程，從指標(biāo)的選擇、權(quán) 重和考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，要與員工進(jìn)行充分的溝通，使員工全面參與指標(biāo)的設(shè) 置過程，促進(jìn)指標(biāo)的完成。2.5 KPI指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)2.5.1考核指標(biāo)評

15、分標(biāo)準(zhǔn)是考核人衡量考核對象各項(xiàng)考核指標(biāo)得分的依據(jù)；2.5.2定量指標(biāo)類評分標(biāo)準(zhǔn)：對于易量化的定量指標(biāo)設(shè)立考核“目標(biāo)值”和“挑戰(zhàn)值”二個(gè)考核標(biāo)準(zhǔn)：目標(biāo)值代表工作的目標(biāo)，達(dá)到則考核得分為80分；挑戰(zhàn)值代表工作超出目標(biāo)的期望，達(dá)到則考核得分為100;二個(gè)考核標(biāo)準(zhǔn)同考核分?jǐn)?shù)的對應(yīng)關(guān)系如下：當(dāng)實(shí)際完成值 挑戰(zhàn)值時(shí)，考核得分 =100 ；當(dāng)目標(biāo)值W實(shí)際完成值 挑戰(zhàn)值時(shí)，考核得分 =80+ 20 X （實(shí)際完成值 目標(biāo)值）/（挑戰(zhàn)值一目標(biāo)值）2.5.3定性指標(biāo)類評分標(biāo)準(zhǔn)定性的KPI 一般選取三個(gè)主要評價(jià)要素（如及時(shí)性、準(zhǔn)確性、系統(tǒng)性、完整性、效果等要素）去衡量，并采取關(guān)鍵事件法明確相應(yīng)扣分和加分標(biāo)準(zhǔn)。2.6

16、 PPI指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)（供參考）考核項(xiàng)目、.超出要求(100- 86)達(dá)到要求(85- 71)接近要求(70- 56)低于要求(55-0)計(jì)劃/任務(wù) 完成情況經(jīng)常超額或提前完成 任務(wù)，工作質(zhì)量和效率 都很高，完成的工作量 多，對本部門/公司完 成任務(wù)貢獻(xiàn)大，經(jīng)常因 表現(xiàn)突出得到表揚(yáng)。能夠及時(shí)順利完 成本職工作，工 作的質(zhì)量和效率 較咼，本部門大 都比較滿意。能夠按計(jì)劃完成 任務(wù)，工作失誤 較少，工作效率 一般，有時(shí)需要 督促。有時(shí)完不成任 務(wù)，工作失誤 多，效率較低， 經(jīng)常需要督促 或幫助。注：也可另行設(shè)計(jì)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，如：采取扣分法，延誤節(jié)點(diǎn)時(shí)間多少天，扣多少分。3.職責(zé)3.1董事會(huì)3.1.1審批集團(tuán)公司的年度目標(biāo)責(zé)任書/績效計(jì)劃，對集團(tuán)公司年度績效和總裁班 子績效進(jìn)行考核，根據(jù)考核結(jié)果，批準(zhǔn)集團(tuán)公司和總裁班子年度績效薪酬分 配結(jié)果。3.2董事長3.2.1