某公司績(jī)效與薪酬相結(jié)合的管理體系研討

1、公司績(jī)效與薪酬相結(jié)合的管理體系探討面對(duì)日益激烈的建筑市場(chǎng)環(huán)境，如何通過設(shè)計(jì)、維系及調(diào)整組織內(nèi)部的人力資 源管理體系，特別是設(shè)計(jì)科學(xué)的績(jī)效和薪酬管理體系，來吸引、留住人才以及發(fā)揮 人才最大潛力的目的就顯得尤為重要， 這也是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理工作的最為重 要的一部分。來自國(guó)內(nèi)外很多知名企業(yè)的調(diào)查顯示，50%甚至更高的員工對(duì)收入不滿，他們 認(rèn)為：他們的收入是不公平的，他們沒有得到真正的提薪，薪酬的改善并不會(huì)帶來 更高的收入。造成這樣的結(jié)果，其原因是多方面的，其中最主要的原因是沒有建立 起適合公司的、比較公平合理的薪酬和績(jī)效管理體系?？?jī)效成為薪酬改革的方向。 目前薪酬的改革的重點(diǎn)就是薪酬必須和績(jī)效掛

2、鉤。因?yàn)樾匠曛挥泻涂?jī)效掛鉤才能真正起到激勵(lì)作用。員工相信自己的努力奮斗和公司業(yè)績(jī)的上升會(huì)同其績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)相關(guān)， 在這個(gè)基礎(chǔ)上激勵(lì)作用才開始發(fā)揮作用。一、背景公司原為大型國(guó)有企業(yè)控股的下屬子公司。1995年經(jīng)工商注冊(cè)作為有限責(zé)任公司正式成立，開展社會(huì)監(jiān)理業(yè)務(wù)。2000年，公司被納入國(guó)有企業(yè)“放小”計(jì)劃， 進(jìn)行員工持股改制，當(dāng)年11月取得改制后新營(yíng)業(yè)執(zhí)照，從國(guó)有小型企業(yè)轉(zhuǎn)型為員 工持股民營(yíng)企業(yè)正式開始運(yùn)營(yíng)。目前營(yíng)業(yè)范圍如下：房屋建筑工程監(jiān)理甲級(jí)、市政 公用工程監(jiān)理甲級(jí)、機(jī)電安裝工程監(jiān)理乙級(jí)橋梁工程監(jiān)理丙級(jí)、公路工程監(jiān)理乙級(jí)。公司機(jī)構(gòu)設(shè)置健全，層次清晰，責(zé)任明確，各部門人員各司其職、各盡其責(zé)， 設(shè)有四個(gè)

3、職能、業(yè)務(wù)部門（辦公室、市場(chǎng)部、總工辦、財(cái)務(wù)部）及若干個(gè)項(xiàng)目監(jiān)理 部（簡(jiǎn)稱項(xiàng)目部）。公司現(xiàn)有職工約 120人，管理人員20人，工程技術(shù)人員中可 擔(dān)任總監(jiān)的有34人；一線監(jiān)理員（其層人員）56人。公司組織結(jié)構(gòu)如下圖所示：項(xiàng)目監(jiān)理部N公司組織結(jié)構(gòu)圖從上圖可以看出，公司的組織結(jié)構(gòu)為傳統(tǒng)的直線職能制。公司總經(jīng)理下設(shè)1名副總經(jīng)理、1名總工程師、1名分公司經(jīng)理和1名財(cái)務(wù)總監(jiān)。其中副總經(jīng)理負(fù)責(zé)分 管辦公室和市場(chǎng)部；總工程師負(fù)責(zé)分管總工辦；財(cái)務(wù)部由財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)管理；公司 在廣州設(shè)立的分公司由分公司經(jīng)理負(fù)責(zé)管理。 總工辦負(fù)責(zé)管理各工程項(xiàng)目監(jiān)理部的 工作，并提供技術(shù)支持；辦公室屬人力資源和行政后勤部門。由于公司現(xiàn)

4、有的規(guī)模 不大，所以該公司的組織結(jié)構(gòu)也相對(duì)簡(jiǎn)單。公司雖然在吸引人才、留住人才方面采取了諸多辦法和措施，但由于公司內(nèi)部 機(jī)制建設(shè)跟不上企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展， 沒有及時(shí)進(jìn)行與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的內(nèi)部配套管理 制度的改革和創(chuàng)新，特別是對(duì)員工行為影響極大的績(jī)效與薪酬管理制度進(jìn)行改革和 創(chuàng)新，使得公司效益增長(zhǎng)非常緩慢。目前來看，公司對(duì)人才的吸引力越來越弱。公 司人員尤其是新聘大學(xué)生和中青年專業(yè)技術(shù)人員流失較為嚴(yán)重。在當(dāng)前的這種嚴(yán)峻形勢(shì)下，公司的當(dāng)務(wù)之急是采取措施，改革和創(chuàng)新公司內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制，公司最高管 理層研究決定，首先要從績(jī)效管理和薪酬管理方面入手，來設(shè)計(jì)出一套適合該公司 的、富有競(jìng)爭(zhēng)力和相對(duì)公平合理的績(jī)效和薪

5、酬管理體系。思考討論題：1、根據(jù)上述背景資料，公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是否合理？2、要設(shè)計(jì)公司的績(jī)效管理體系和薪酬管理體系，還應(yīng)該明確哪些設(shè)計(jì)要素？3、應(yīng)考慮采取何種管理工具和方法來設(shè)計(jì)公司的績(jī)效管理體系和薪酬管理體系才 是合適的？二. 公司績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)方案公司在實(shí)際操作過程中是按如下步驟進(jìn)行的：首先確定組織目標(biāo)；然后確定 為達(dá)成組織目標(biāo)所必須完成的重點(diǎn)業(yè)務(wù)， 即公司的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域；接著確定策略 目標(biāo)和手段；再采用基于企業(yè)戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵設(shè)計(jì)法確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，最后確定關(guān)鍵指標(biāo)的指標(biāo)值。完成了上述工作，也就確定了公司、分公司、各項(xiàng)目監(jiān)理 部的平衡計(jì)分卡。考慮到平衡計(jì)分卡在該公司使用中的一些缺陷和實(shí)

6、施平衡計(jì)分 卡的成本，對(duì)某些職能部門如總工辦、辦公室等則采用指標(biāo)對(duì)其考核，對(duì)員工的 考核結(jié)合崗位說明書和公司目標(biāo)設(shè)計(jì)考核量表 （關(guān)鍵績(jī)效、工作態(tài)度、工作能力）0 形成以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)的績(jī)效考核體系，詳見下表：公司績(jī)效考核體系（表1）考核對(duì)象考核工具考核周期年度考核季度考核月度考核公司 平衡計(jì)分卡考核分公司平衡計(jì)分卡考核考核非職能部門平衡計(jì)分卡考核考核項(xiàng)目監(jiān)理部平衡計(jì)分卡考核考核職能部門r部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核考核員工個(gè)人崗位關(guān)鍵績(jī)效考核考核考核工作態(tài)度考核不考核不考核工作能力考核考核不考核公司2005年提出“加大拓展海內(nèi)外監(jiān)理市場(chǎng)的力度的同時(shí)，進(jìn)一步加強(qiáng)財(cái) 務(wù)資金集中管理、實(shí)施全面預(yù)算管理、提

7、高發(fā)展質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)運(yùn)作經(jīng)營(yíng)、資本經(jīng)營(yíng)、 品牌經(jīng)營(yíng)和信息經(jīng)營(yíng)”的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)。根據(jù)前面所陳述的平衡計(jì)分卡原理及指 標(biāo)確定標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合公司戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計(jì)各級(jí)平衡計(jì)分卡及指標(biāo)。（一）財(cái)務(wù)方面：描述組織預(yù)期的財(cái)務(wù)成果。根據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)， 我們選取了營(yíng)業(yè)額、資產(chǎn)負(fù)債率、利潤(rùn)、工程款回收、項(xiàng)目?jī)?nèi)部報(bào)酬率五項(xiàng)指標(biāo) 作為考核內(nèi)容。營(yíng)業(yè)額、利潤(rùn)直接是公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的反映，工程款回收反映 公司應(yīng)收工程款的有效管理，資產(chǎn)負(fù)債率反映公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大小， 項(xiàng)目?jī)?nèi)部報(bào)酬 率反映項(xiàng)目工程的盈利能力。（二）客戶方面：確定了 6項(xiàng)指標(biāo)，即簽訂工程的合同值、業(yè)主滿意度、 業(yè)主投訴率、投訴處理周期、工程合同續(xù)簽率、業(yè)內(nèi)知名度。簽訂

8、的工程合同值 直接與公司的經(jīng)營(yíng)額相關(guān)，業(yè)內(nèi)知名度、業(yè)主滿意度、業(yè)主投訴率、工程合同續(xù) 簽率都直接或間接反映了公司產(chǎn)品和服務(wù)水平， 投訴處理周期反映公司的緊急業(yè) 務(wù)處理能力和辦事效率。（三）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)：業(yè)務(wù)流程指標(biāo)，必須和公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)和客戶 指標(biāo)直接相關(guān)，一般510即可。根據(jù)公司的實(shí)際情況，我們選擇了研發(fā)費(fèi)用、 停工期、成本控制率、工程合格率、安全事故率。研發(fā)費(fèi)用直接與公司的創(chuàng)新直 接相關(guān)，是公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的基礎(chǔ)。停工期指標(biāo)，反映了公司的業(yè)務(wù)開拓情況。工 程合格率反映了公司的質(zhì)量管理水平。安全事故率反映公司的安全管理標(biāo)準(zhǔn)水平。 成本控制率，反映對(duì)項(xiàng)目成本控制的執(zhí)行情況。（四）學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)

9、：學(xué)習(xí)與發(fā)展，是公司持續(xù)發(fā)展的支撐指標(biāo)。設(shè)立 的具體指標(biāo)如下：培訓(xùn)費(fèi)用、培訓(xùn)時(shí)數(shù)、員工滿意度、核心員工離職率、員工績(jī) 效完成度。培訓(xùn)費(fèi)用是公司保證員工發(fā)展的必要財(cái)務(wù)支持； 培訓(xùn)時(shí)數(shù)是保證員工 培訓(xùn)效果的必要保證。員工滿意度是公司人力資源管理的核心指標(biāo)之一。核心員 工離職率反映了公司是否能夠吸引人才， 具備核心能力和競(jìng)爭(zhēng)力的標(biāo)志。員工績(jī) 效完成率反映了公司的人力資源管理水平。（五）以下為重新設(shè)計(jì)的公司各級(jí)考核平衡計(jì)分卡及指標(biāo)：1、公司級(jí)平衡計(jì)分卡和指標(biāo)（表2）考核項(xiàng)目權(quán)重（%考核指標(biāo)目標(biāo)值實(shí)際值得分財(cái)務(wù)角度（45%一五營(yíng)業(yè)額5資產(chǎn)負(fù)債率10利潤(rùn)5項(xiàng)目?jī)?nèi)部報(bào)酬10回收工程款客戶角度（30%10工程

10、合同值5建設(shè)單位滿意度3投訴處理周期5建設(shè)單位投訴率2在業(yè)內(nèi)的知名度5工程合同續(xù)簽內(nèi)部流程（一五%2研發(fā)費(fèi)用4安全事故率4工程合格率3成本控制率2停工期學(xué)習(xí)與發(fā)展（10%2培訓(xùn)費(fèi)用1培訓(xùn)時(shí)數(shù)2員工滿意度3核心員工離職2員工績(jī)效完成合計(jì)2、非職能部門平衡計(jì)分卡和指標(biāo)（以市場(chǎng)部為例）（表 3）考核項(xiàng)目考核指標(biāo)權(quán)重（%目標(biāo)值實(shí)際值得分財(cái)務(wù)角度（45%營(yíng)業(yè)額45客戶角度（25%工程合同續(xù)簽率一五客戶滿意度10內(nèi)部流程（20%合同單價(jià)10投標(biāo)成功率10學(xué)習(xí)與發(fā)展（10%員工績(jī)效達(dá)標(biāo)率3核心員工離職率5員工滿意度2合計(jì)3、分公司的平衡計(jì)分卡和指標(biāo)（表 4）考核項(xiàng)目考核指標(biāo)權(quán)重（%目標(biāo)值實(shí)際值得分財(cái)務(wù)角度（

11、45%營(yíng)業(yè)額25利潤(rùn)10回收工程款10客戶角度（25%經(jīng)營(yíng)額一五續(xù)簽合同率5 :建設(shè)單位投訴率5內(nèi)部流程（20%質(zhì)量合格率5安全合格率5計(jì)劃完成率5停工期5 1學(xué)習(xí)與發(fā)展（10%核心員工離職率4培訓(xùn)時(shí)數(shù)3培訓(xùn)費(fèi)用3合計(jì)4、職能部門指標(biāo)（以總工辦為例）（表 5）考核指標(biāo)權(quán)重（%目標(biāo)值實(shí)際值得分工程項(xiàng)目進(jìn)度管理10安全事故率10項(xiàng)目人員培訓(xùn)率10監(jiān)理現(xiàn)場(chǎng)達(dá)標(biāo)狀況10項(xiàng)目竣工及時(shí)完成率10招投標(biāo)書及時(shí)完成率10招投標(biāo)有效率一五員工滿意率5核心員工離職率5總計(jì)5、項(xiàng)目監(jiān)理部平衡計(jì)分卡和指標(biāo)（表 6）考核項(xiàng)目考核指標(biāo)權(quán)重（%目標(biāo)值實(shí)際值得分財(cái)務(wù)角度（40%營(yíng)業(yè)額10項(xiàng)目?jī)?nèi)部報(bào)酬率10回收工程款20客戶角

12、度（25%續(xù)簽工程合同10建設(shè)單位滿意度5建設(shè)單位投訴率5投訴處理周期5內(nèi)部流程（25%成本核算7安全事故率r 5工程合格率5計(jì)劃完成率3獲得市場(chǎng)信息2緊急業(yè)務(wù)處理3學(xué)習(xí)與發(fā)展（10%培訓(xùn)費(fèi)用3培訓(xùn)時(shí)數(shù)2核心員工離職率5合計(jì)6個(gè)人績(jī)效考核的設(shè)計(jì)（以分公司經(jīng)理為例）（表 7）考核項(xiàng)目考核指標(biāo)權(quán)重（%目標(biāo)值實(shí)際值得分任務(wù)指標(biāo)（45%）經(jīng)營(yíng)額一五利潤(rùn)指標(biāo)一五工程款回收量一五管理指標(biāo)（30%）核心員工流失率4停工期4工程合格率10安全事故率4建設(shè)單位滿意度4預(yù)算控制4能力指標(biāo) （一五 %）領(lǐng)導(dǎo)能力、影響力3判斷與決策能力3人際溝通能力4計(jì)劃與執(zhí)行能力2工作態(tài)度（10%）工作責(zé)任心3工作主動(dòng)性3組織紀(jì)律

13、性2服務(wù)配合性2合計(jì)思考討論題：1、平衡計(jì)分卡和相結(jié)合的績(jī)效考核體系是否適合該公司？為什么？2、如何來確定該公司績(jī)效考核指標(biāo)和權(quán)重？并通過什么方法來驗(yàn)證其合理性?3、為該公司各層級(jí)都設(shè)計(jì)考核指標(biāo)有什么好處？4、設(shè)計(jì)科學(xué)有效的考核體系應(yīng)當(dāng)通過什么樣的步驟來完成？5、該公司的考核周期、頻率、考核主體、以及溝通反饋環(huán)節(jié)應(yīng)當(dāng)怎樣確定？三. 公司薪酬管理體系設(shè)計(jì)方案（一）采用海氏評(píng)分法進(jìn)行崗位評(píng)估本案例在崗位評(píng)估的實(shí)際操作中，考慮到公司目前自身發(fā)展需要和公司內(nèi) 部各種員工的行為特點(diǎn)（基本上屬管理人員和技術(shù)人員）、公司內(nèi)部的崗位價(jià)值與 外部企業(yè)之間具有可比性，以及薪酬調(diào)查所獲得的數(shù)據(jù)更具有參考價(jià)值，從而使

14、得公司隨后能夠準(zhǔn)確地進(jìn)行薪酬定位。 公司選擇采用目前國(guó)內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)普遍采 用的海氏評(píng)分法對(duì)公司的崗位進(jìn)行評(píng)估。（二）崗位評(píng)估過程及結(jié)果明確了崗位評(píng)估的原則和方法后，接下來的工作就是實(shí)際的評(píng)估工作， 本案 例在實(shí)際操作中按如下步驟進(jìn)行：1、確定此次崗位評(píng)估的組織機(jī)構(gòu)。成立評(píng)估小組，由人力資源部門的成員、 公司各職能部門的負(fù)責(zé)人、與被評(píng)崗位發(fā)生關(guān)系的崗位代表的相關(guān)專家組成。2、 介紹評(píng)估表。對(duì)評(píng)估者進(jìn)行評(píng)估前培訓(xùn)，準(zhǔn)確理解每一評(píng)估要素的內(nèi)容及評(píng)分標(biāo) 準(zhǔn)。3、了解工作內(nèi)容。通過崗位說明書或?qū)嵉毓ぷ鲘徫徽{(diào)查，準(zhǔn)確掌握需要評(píng) 估崗位的實(shí)際情況。參照評(píng)估表進(jìn)行各崗位評(píng)估打分。匯總各崗位評(píng)估得分。根據(jù)以上操

15、作得出該公司崗位評(píng)估表，如下表 8公司崗位評(píng)估表（表8）要素崗位智能水平解決問題風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任形狀ab總得分總經(jīng)理105676%800上山型40%60%1223副總經(jīng)理70076%528上山型40%60%810總工程師70057%528上山型40%60%756 :財(cái)務(wù)總監(jiān)70057%528上山型40%60%756分公司經(jīng)理70057%528上山型40%60%756高級(jí)工程師40087%460下山型70%30%662 :市場(chǎng)部經(jīng)理40057%264下山型70%30%519項(xiàng)目總監(jiān)（負(fù)責(zé)人）52850%264上山型40%60%475財(cái)務(wù)部經(jīng)理35033%264平路型50%50%365 :總工辦主任350

16、38%264上山型40%60%352工程師35038%200上山型40%60%3 一三辦公室主任30433%200平路型50%50%302 :監(jiān)理員/主辦員工17529%一三2下山型70%30%198 1預(yù)算員17529%一三2平路型50%,50%179會(huì)計(jì)/出納17522%一三2平路型50%50%173 :秘書23025%57平路型50%50%172助理工程師17529%一三2上山型40%60%170人力資源專員20022%57平路型50%50%一五1 :資料員17522%76平路型50%50%145在評(píng)估結(jié)果出來后，根據(jù)公司目前各崗位評(píng)估得分進(jìn)行崗位排序， 再進(jìn)行各 部門崗位的對(duì)照，以校正

17、評(píng)估結(jié)果的不公平性， 達(dá)到部門間、部門內(nèi)相對(duì)平衡的 結(jié)果。公司根據(jù)各崗位評(píng)估得分，再把崗位得分在一定范圍內(nèi)的崗位歸為同一等 級(jí)，根據(jù)公司實(shí)際，設(shè)計(jì)等級(jí)轉(zhuǎn)換表，如表 9、表10：評(píng)估分?jǐn)?shù)與崗位等級(jí)轉(zhuǎn)換表（表 9）等級(jí)12345點(diǎn)數(shù)149以下一五0250251350351450451550等級(jí)678910點(diǎn)數(shù)5516506517507518508519509511050等級(jí)1112*K14一五占數(shù)10511 一1一五1:1251一三一三511451一五:丿 、數(shù)五0125050145050公司崗位等級(jí)表（表10）j、崗位 等級(jí)決策層財(cái)務(wù)市場(chǎng)工程行政人事12總經(jīng)理1098分公司經(jīng)理總監(jiān)副總經(jīng)理總工程

18、師副總經(jīng)理7高工65經(jīng)理項(xiàng)目總監(jiān)4經(jīng)理主任3工程師主任2會(huì)計(jì)/出納投標(biāo)員監(jiān)理員/助工辦事員/秘書1資料員（三）崗位工資結(jié)構(gòu)及水平的確定完成了對(duì)組織崗位的評(píng)估，并根據(jù)評(píng)估的結(jié)果對(duì)崗位進(jìn)行排序劃分出各崗位的等級(jí)之后，就可以在對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)上構(gòu)建崗位工資結(jié)構(gòu)。本案例在進(jìn)行崗位工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部平衡性是考慮的兩個(gè)主要 方面，故將前面的有關(guān)等級(jí)劃分、崗位評(píng)估分值與通過市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)結(jié)合起來， 確定公司的薪酬線和與各崗位等級(jí)相對(duì)應(yīng)的薪酬區(qū)間中值。具體做法是：首先通過各崗位評(píng)估分值和該崗位對(duì)應(yīng)的市場(chǎng)平均薪酬水平數(shù) 據(jù)構(gòu)建散點(diǎn)圖；然后對(duì)兩列數(shù)據(jù)進(jìn)行擬合，得到一條能夠體現(xiàn)不同崗位等級(jí)

19、的薪 酬趨勢(shì)線。根據(jù)數(shù)學(xué)計(jì)算的要求，設(shè) X為崗位評(píng)估分?jǐn)?shù)，丫為來自市場(chǎng)調(diào)查的市 場(chǎng)薪酬平均水平數(shù)據(jù)。那么，只要根據(jù)聯(lián)合方程組：工 丫=工X;22。就可推出 回歸直線方程，該線又稱為市場(chǎng)薪酬政策線，如圖2。140001200010000 -8000 - 6000 - 40002000 - ； 0 0 200 400 600 800 1000 1200 1400崗位評(píng)估分?jǐn)?shù)圖2市場(chǎng)薪酬政策線根據(jù)薪酬政策線，將崗位的分值帶入X,既可求出相應(yīng)的丫值，即經(jīng)過平滑 處理以后的各崗位薪酬水平。根據(jù)上述計(jì)算公式，可以確定出各崗位等級(jí)相對(duì)應(yīng) 的薪酬區(qū)間中值，如表11。最后，在確定了崗位等級(jí)薪酬區(qū)間中值的基礎(chǔ)上，

20、 結(jié)合崗位評(píng)估得分再確定其報(bào)酬， 這既保證了同一級(jí)別上不同智能水平、 解決問 題的能力、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的差異應(yīng)該獲得不同報(bào)酬的要求，增加了工資變動(dòng)的靈活性， 同時(shí)根據(jù)市場(chǎng)薪酬對(duì)比完成部分崗位薪酬的調(diào)整。這樣也就確定了公司崗位工資結(jié)構(gòu)和水平（如表12）。崗位薪酬中值（表11）崗位等級(jí)薪酬區(qū)間的中值調(diào)整后的薪酬區(qū)間中值11956200022959300033962400044964500055967600066969700077972800088955900099977100001010980110001111982120001212985一三 000公司薪酬結(jié)構(gòu)（表12）崗位等級(jí)崗位名稱崗位工資薪酬區(qū)

21、間中值12總經(jīng)理一三 000一三 00011120001011000 9100008副總經(jīng)理99009000:總工程師8100財(cái)務(wù)總監(jiān)81007:80008000 :6市場(chǎng)部經(jīng)理700070005項(xiàng)目總監(jiān)（負(fù)責(zé)人）600060004財(cái)務(wù)部經(jīng)理55005000:總工辦主任45003辦公室主任400040002監(jiān)理員、主辦員工30003000一般員工（會(huì)計(jì)、出納、秘書、專員）27001資料員20002000（四）公司完整的薪酬管理體系的構(gòu)成薪酬體系的設(shè)計(jì)包括工資和福利兩部分。工資包括崗位工資和績(jī)效工資， 崗位工資包括職位工資和崗位附加工資， 崗位附加工資包括工齡補(bǔ)貼和加班補(bǔ)貼 等；績(jī)效工資包括按月

22、發(fā)放的績(jī)效工資， 按年發(fā)放的獎(jiǎng)金兩種?？?jī)效工資分配考 慮三個(gè)方面：公司目標(biāo)完成情況、部門目標(biāo)完成情況和個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果。福利包括內(nèi)部福利和社會(huì)保險(xiǎn)。內(nèi)部福利包括交通津貼、通訊津貼、教育補(bǔ)貼、帶薪 休假等。社會(huì)保險(xiǎn)方面，企業(yè)嚴(yán)格按國(guó)家規(guī)定辦理養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保 險(xiǎn)等各項(xiàng)保險(xiǎn)。如下圖3。圖3公司薪酬福利體系結(jié)構(gòu)圖在薪酬設(shè)計(jì)中，考慮到職位工資是績(jī)效工資和加班工資的基礎(chǔ)，后者是在 確定職位工資的基礎(chǔ)上由一定的比例計(jì)算出來的。 它們的數(shù)值的多少取決于基數(shù) （職位工資）的多少和比例的多少。而具體的績(jī)效工資的建立是通過相應(yīng)的績(jī)效考核和管理體系來實(shí)現(xiàn)的通過上述的這些工作，本案例完成了該公司薪酬體系基本

23、框架的設(shè)計(jì)，各 分公司的薪酬設(shè)計(jì)參照公司標(biāo)準(zhǔn)、 結(jié)合各地區(qū)實(shí)際情況制定各自的薪酬結(jié)構(gòu)。 本 文針對(duì)公司的現(xiàn)狀以及考慮到未來發(fā)展的需要， 同時(shí)參考和借鑒國(guó)內(nèi)外許多先進(jìn) 企業(yè)的一些做法，在與內(nèi)部管理層及員工充分交流和討論的基礎(chǔ)上，構(gòu)建出該公司完整的薪酬體系。思考討論題：1 公司選擇薪酬設(shè)計(jì)模式2 明宏公司管理人員與營(yíng)銷人員的薪酬方案的主要區(qū)別是什么？公司作這樣的 不同設(shè)計(jì)能否保證薪酬的公平合理？3 “瓜分制”的利潤(rùn)分享方式有什么好處？明宏公司所設(shè)計(jì)的瓜分比例的依據(jù) 是什么？4 分析明宏公司管理人員薪酬方案，你覺得該方案中哪些方面考慮不夠周到？ 請(qǐng)加以完善。點(diǎn)評(píng)：1 強(qiáng)化薪酬管理與組織戰(zhàn)略規(guī)劃之間的聯(lián)系有助于改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。許多企業(yè)在進(jìn)行薪酬制度的設(shè)計(jì)和改革時(shí)， 往往不是從企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略出 發(fā)來進(jìn)行的，而總是把公平、合理地分配薪酬本身當(dāng)成一種目的，因此導(dǎo)致最終各 種薪酬管理措施收效甚微。企業(yè)的薪酬制度和薪酬管理應(yīng)當(dāng)服從于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃， 通過對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的支持作為贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要源泉。明宏公司雖然為一家新公司，但公司的股權(quán)和組織結(jié)構(gòu)比較明確， 同時(shí)在確立長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上明確了短期 目標(biāo)，從短期發(fā)展目標(biāo)出發(fā)來制定公司的薪酬制度使得薪酬更具針對(duì)性。2 員工之間的