沿海集團某某年人力資源規(guī)劃

1、沿海集團 2005-2007 年人力資源規(guī)劃（實施細則 ）集團人力資本經(jīng)營部一、規(guī)劃的目的和要求 11、目的12、人力資源發(fā)展戰(zhàn)略 13、指導思想14、人員規(guī)劃的原則 1二、集團規(guī)劃21、人力資源現(xiàn)狀（結(jié)構(gòu)）分析 22、集團總?cè)藬?shù)預測 23、總體規(guī)劃目標（2007年）3三、總部規(guī)劃51、規(guī)劃思路和方法 52、總部人數(shù)預測 53、總部人力資源結(jié)構(gòu)分析 64、總部職員數(shù)量的修正 75、總部職員發(fā)展策略 86、總部規(guī)戈劃目標 87、人工成本 9&集團級關(guān)鍵崗位 99、各部門規(guī)劃 9四、區(qū)域人力資源規(guī)劃 101、規(guī)劃思路和方法 102、區(qū)域級關(guān)鍵崗位分析 103、結(jié)構(gòu)調(diào)整的影響 104、區(qū)域?qū)I(yè)人員配

2、置 105、人工成本規(guī)劃 12五、 各區(qū)域規(guī)劃的實施 131、人員編制的原則 132、實施方法13六、 區(qū)域人力規(guī)劃模板 14一、規(guī)劃的目的和要求1、目的根據(jù)集團 2005-2007 年的業(yè)務(wù)發(fā)展目標， 集團在人力資源 方面作出規(guī)劃。本規(guī)劃重點在于集團主營業(yè)務(wù)（房地產(chǎn)開 發(fā)），在集團業(yè)務(wù)發(fā)展目標和現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)條件下，重在 分析未來集團發(fā)展的人力資源缺口，為有目的和針對性的人 力資源的儲備和開發(fā)提供依據(jù)；同時對未來的人力資源結(jié) 構(gòu)、人工成本提出規(guī)劃和建設(shè)目標。我們的目標是通過有效的規(guī)劃來指導集團各區(qū)域公司有 步驟、有目的的發(fā)展本區(qū)域的人力資本，并能有效地整和， 形成集團整體人力資本的提升；同時

3、，人力資本的發(fā)展與公 司戰(zhàn)略緊密相連，為公司未來業(yè)務(wù)目標的實現(xiàn)提供人力資源 準備和有效的支撐。2、人力資源發(fā)展戰(zhàn)略 基于當前集團的內(nèi)外環(huán)境，以西方現(xiàn)代管理理論為指導， 結(jié)合中國國情，以“一流的激勵，聘用一流的人才，創(chuàng)造一 流的事業(yè)” 為工作方針， 以基本形成職業(yè)經(jīng)理人隊伍為目標， 積極利用各類社會資源，加強人力資本工作，為集團實現(xiàn)三 年策略目標提供人才保證。3、指導思想? 人力規(guī)劃與經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃高度匹配；? 人力規(guī)劃先行于項目開發(fā)計劃；? 保持彈性 ,適當儲備；? 以關(guān)鍵崗位為規(guī)劃重點；? 參考行業(yè)標桿同時考慮公司現(xiàn)狀；4、人員規(guī)劃的原則? 編制適當放寬-提高專業(yè)人員比例；-總部建立起人

4、才的培養(yǎng)中心；-重要崗位可配置副職或適當增加編制；? 全集團后勤輔助人員嚴格控制? 每年依據(jù)區(qū)域公司業(yè)務(wù)策略集團統(tǒng)一修正規(guī)劃二、集團規(guī)劃1、人力資源現(xiàn)狀（結(jié)構(gòu)）分析指標項現(xiàn)狀現(xiàn)狀分析總量469性別結(jié)構(gòu)57: 43現(xiàn)行人員性別結(jié)構(gòu)基本達到此標準。策略：保持年齡結(jié)構(gòu)40歲以下占80%總經(jīng)理及以上職 員平均年齡為：45.2 歲C級及以上職員平均年齡為37.9歲年齡結(jié)構(gòu)在優(yōu)化；策略：持續(xù)改進；在未來三年通過內(nèi)部提拔或外 部招聘中控制高中層員工年齡， 改進年齡結(jié)構(gòu)；增大內(nèi)部提拔的比例。司齡結(jié)構(gòu)司齡3年以下的員工占65%司齡1年以下的員工，淘汰率相 對較咼，導致很咼的直接招聘成 本和隱性成本。策略：按照集

5、團的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè) 務(wù)發(fā)展，做好人力資本規(guī)劃，建 立完善的人才儲備機制。學歷結(jié)構(gòu)碩士以上：本科：大專：大專以下員工現(xiàn)有學歷結(jié)構(gòu)還偏低；策略：晉升和招聘中對學歷條件=11: 32： 39： 18的嚴格執(zhí)行，并鼓勵骨干員工自 學，逐漸提高骨干職員的學歷水 平。專業(yè)結(jié)構(gòu)設(shè)計、營銷、審算 專業(yè)人員各占總 人數(shù)的10%左右專業(yè)人員偏低；策略：提高專業(yè)人員編制計劃；人力資本回報率2004 年為 4.0與行業(yè)標桿比略低人均利潤2004 年為 16.9與行業(yè)標桿比略低注：除特別說明，數(shù)據(jù)為 2005年8月統(tǒng)計，不含專業(yè)公司附：2004年員工現(xiàn)狀分析（見 PP稿）2、集團總?cè)藬?shù)預測（1）靜態(tài)分析：集團總?cè)藬?shù)增長趨

6、勢:（2）職員總數(shù)預測 以靜態(tài)分析為基礎(chǔ)，采用行業(yè)類別法來確定。萬科 2003 年利潤 8.3億，人力資本回報指數(shù) 4.4，金地 2003 年利潤 2.3 億，人力資本指數(shù) 5.1。與其相比， 2003 年，沿 ?；貓笾笖?shù) 3.9。集團應(yīng)在保持人力資本投入絕對增長的基 礎(chǔ)上，維持或壓縮人力資本投入相對比例，提高組織效率， 在 2007 年將人力資本回報指數(shù)提升至 5.0 。依此為依據(jù)核 算， 2007 年沿海達成 6 億之利潤目標，人員總量當控制在 650 人以內(nèi)。此數(shù)據(jù)作為未來員工總數(shù)預測上限。結(jié)合靜態(tài)分析，加 5%左右彈性系數(shù)和一定的置信區(qū)間， 預計 2007 年沿海人員總量控制在 650

7、 人以內(nèi)（不含物業(yè)） 。該數(shù)據(jù)作為人數(shù)預測基本數(shù)據(jù)， 在進行區(qū)域公司人力資源 規(guī)劃時，結(jié)合各地具體業(yè)務(wù)情況進行最終修正。3、總體規(guī)劃目標（ 2007 年）指標2007數(shù)量指標總?cè)藬?shù)650結(jié)構(gòu)指標專業(yè)人員：管理人員：其他人員65： 25： 10高層：中層：基層20： 30： 50男：女60： 40素質(zhì)指標平均年齡32歲干部隊伍（副總經(jīng)理以上） 平均年齡40歲碩士以上：本科：?？萍耙韵?5% : 55% :10%C級（含）以上人員碩士及以上： 本科：大專45% : 50% :5%其他指標主動淘汰率5-10%內(nèi)部晉升：外部聘用50： 50注：高層：總經(jīng)理/副總經(jīng)理/總監(jiān)中層：高經(jīng)/高級主任專業(yè)師/高

8、級專業(yè)師/主任專業(yè)師基層：專業(yè)師/助理專業(yè)師/普通員工專業(yè)：總部高經(jīng)/高級主任專業(yè)師/高級專業(yè)師/專業(yè)師/助理專業(yè)師；管理：執(zhí)行總裁/總經(jīng)理/副總經(jīng)理/地區(qū)部門高經(jīng)（總部的高級經(jīng)理為專業(yè)人員，地區(qū)高級經(jīng)理為管理人員）人工成本指標200520062007人數(shù)人工成本人數(shù)人工成本人數(shù)人工成本總部126198813521321502368區(qū)域420514545068955009993合計5467133585902765012361經(jīng)濟指標指標200520062007人均利潤（萬元從）316092人力資本回報指數(shù)2.43.94.9人均人工成本（萬元/人）131519三、總部規(guī)劃1、規(guī)劃思路和方法總部作

9、為沒有直接管理項目的職能部集合，影響其人員數(shù)量的主要因素有三個：（1）作為管理中心，總部的職能定位 及總部與區(qū)域的管控模式；（2）作為成本中心，人工成本的 預算；（3）集團整體的業(yè)務(wù)發(fā)展和總體項目開工面積，即集 團的規(guī)模。我們首先分析集團3年的業(yè)務(wù)目標，依據(jù)業(yè)務(wù)目標和現(xiàn)在 的組織結(jié)構(gòu)和管控模式進行初步規(guī)劃，其次對管控模式的轉(zhuǎn) 變進行分析，并與標桿企業(yè)進行對比，進行規(guī)劃的進一步調(diào) 整，最后依據(jù)人工成本進行調(diào)整。2、總部人數(shù)預測（1）基本假設(shè)：在此做預測我們不考慮管控模式及人工成 本的影響；在相同的管控模式下，管理中心的人員比例具有 穩(wěn)定性。（2）靜態(tài)分析：集團總?cè)藬?shù)增長趨勢：總部人數(shù)增長趨勢:總

10、部人員的比例:總部占全體員工的比例123456* 總部比例乘幕（總部比例）y = 0.1617xR2 = 0.9973-0.23220.200000.150000.100000.050000.00000200220032004職員數(shù)量-總部485057職員數(shù)量-集團296366413總部職員比例0.162160.136610.12591(3) 總部職員數(shù)量預測根據(jù)沿海管理模式特點，2007年集團總?cè)藬?shù)為130人左右(650人總數(shù)的20% )。3、總部人力資源結(jié)構(gòu)分析以2003年的財務(wù)數(shù)據(jù)進行分析，并結(jié)合與萬科和金地的 比較，主要采用以下指標進行分析：類別指標項A、員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)總部占全體員工比

11、例專業(yè)人員構(gòu)成員工學歷構(gòu)成員工年齡構(gòu)成B、員工費用人工成本占營業(yè)收入的比例人工成本利潤產(chǎn)出倍數(shù)C、員工技能人均營業(yè)收入人均稅前利潤人力資本投資回報率D、員工流動性員工晉升率員工轉(zhuǎn)崗率員工辭職率員工淘汰率主要反映出的問題見下表:分析項目主要的問題解決的思路總部1、從相對比例看，管理人1、在人力規(guī)劃中，逐人員員比例偏高，專業(yè)人員尤其步提高專業(yè)人員比例。構(gòu)成是高級專業(yè)人員嚴重不足。2、加強對專業(yè)人員培2、后備力量不足。缺乏后養(yǎng)，對關(guān)鍵職位，進行備人才的培養(yǎng)儲備，年齡層個人職業(yè)生涯規(guī)劃。次上年輕梯隊比例低。3、在對外招聘中，以3、學歷上本科及以上的比本科以上學歷為主。例偏低。4、人員招聘與選拔 中，注

12、意年輕化?？偛?、晉升通道不暢，沒有建1、加大人才培養(yǎng)的投人員立”制度型 的人員晉升機制。入，建立”分層、分類的流動2、總部作為集團人才培養(yǎng)人才培養(yǎng)制度。性與輸出的基地，但人才培養(yǎng)2、建立客觀、公正的體系與機制沒有建立。人才評判標準，讓人才3、缺之”制度型的淘汰機脫穎而出、庸才強制淘制。長期來看，會造成人才 ”汰。進不來、留不??；庸才”只進3、加強總部的人才儲不出、只上不卜的被動局面?zhèn)?。且?、區(qū)域關(guān)鍵人才的轉(zhuǎn)崗率高。人力人均利潤、人均業(yè)務(wù)收入建立人力資源的”壓:資本相對偏低，說明人力資本效力機制與”激勵機制:的投能發(fā)揮不足。提高人力資源有效性。入產(chǎn)出4、總部職員數(shù)量的修正集團2004年進行了

13、組織機構(gòu)的調(diào)整，總部各部門的定位 和功能發(fā)生了一定的轉(zhuǎn)變， 總部-地區(qū)的管控模式也發(fā)生了變 化，同時，基于集團提升專業(yè)化的需要，高管層在未來三年 的變化會趨向于專業(yè)化管理，據(jù)此對總部職員數(shù)量規(guī)劃進行 修正。A . 管控模式的變化總部對地區(qū)管控模式的轉(zhuǎn)變中，在未來三年將逐步加強總 部的專業(yè)化力量，以提升總部的服務(wù)功能和管理控制功能， 在人力資源規(guī)劃上，主要不是體現(xiàn)在人員數(shù)量的增加，而在 于專業(yè)技術(shù)人員比例的增大，在總部人員規(guī)劃上，應(yīng)更關(guān)注 于素質(zhì)的提升而非數(shù)量的增長，因此，人數(shù)編制應(yīng)適度從緊，并且需要一定的人才儲備。股管控功能30%目前10%實現(xiàn)結(jié)構(gòu)資本有效管理提供有效的管理管控功能50%20%

14、服務(wù)模式服務(wù)模式60%具體業(yè)務(wù)辦理具體事務(wù)注：具體的比例數(shù)值僅為示例專業(yè)管理的提升：高管層依據(jù)集團提升專業(yè)管理的思路， 在總部人員規(guī)劃中增加 專業(yè)人員比例和人才儲備外， 在未來三年存在調(diào)整高管層 的可能，即需要專業(yè)的副總裁， 須進一步明確方向以進行人力資源的準備C. 區(qū)域人才儲備依據(jù)調(diào)查結(jié)果及區(qū)域?qū)I(yè)人員來源的要求，總部須加強對區(qū)域人才的輸出，所以在編制中須考慮一定的人才儲 備，各專業(yè)具體的儲備計劃在區(qū)域規(guī)劃統(tǒng)一考慮。D .組織結(jié)構(gòu)變化的影響由于總部處于組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時期， 對人員規(guī)劃影響非常 大，此次規(guī)劃重點在于新的組織結(jié)構(gòu)下人員編制。結(jié)合這些因素影響， 2007 年總部人員規(guī)模應(yīng)在 150

15、人 左右。5、總部職員發(fā)展策略A、根據(jù)集團管理模式與組織架構(gòu)的要求， 對于專業(yè)人員， 特別是高級專業(yè)人員需求強烈，在未來幾年里，不斷提高專 業(yè)人員比例勢在必行。尤其是 各專業(yè)的高級專業(yè)師和專業(yè) 師，高級專業(yè)師作為儲備干部，應(yīng)在 2， 3 年中培養(yǎng)為高素 質(zhì)的人才，能勝任區(qū)域部門高經(jīng)和主任工程師，專業(yè)師應(yīng)在 期間做好人才梯隊。對于管理人員， 更加重視質(zhì)量而不是數(shù)量的絕對增加。 總 部要對結(jié)構(gòu)資本實施有效管理，工作重心在于把握戰(zhàn)略控 制、資源調(diào)配，制定管理規(guī)范并監(jiān)督執(zhí)行，具體管理事務(wù)重 心下移。B、為保證對業(yè)務(wù)發(fā)展所需關(guān)鍵人才的有效供給，業(yè)務(wù)快 速發(fā)展期，在 總部建立起人才的培養(yǎng)中心 不論是從資源

16、獲取 的易得性上，還是培養(yǎng)的效果與培養(yǎng)成本上都是有優(yōu)勢的。 因此，總部編制，特別是專業(yè)人員與能夠適合各區(qū)域業(yè)務(wù)要 求的管理人員不宜過緊。C、根據(jù)總部部門的業(yè)務(wù)性質(zhì)配置人員。如投資管理部，對全集團的投資承擔責任，而且今后業(yè) 務(wù)發(fā)展也不可能在各地都建立獨立的融投資中心，因此，對 人才素質(zhì)要求高， 崗位定位也高， 而不在于人數(shù)的大量增加 因此配置是偏重人員高效精干，并配置職員一名，負責部門 內(nèi)事務(wù)性工作。對于營銷管理部、工程管理部、設(shè)計管理部等，更多跟集 團業(yè)務(wù)擴張所需求的專業(yè)人員相關(guān)，因此要建立人才梯隊， 適當增員；同時，鑒于重要崗位人才的稀缺性比較大，失去 人才的風險和帶來的損失較大，對這幾個關(guān)

17、鍵業(yè)務(wù)部門可以 同時配置正副職 。6、總部規(guī)劃目標A .數(shù)量目標：總部： 150 人結(jié)構(gòu)目標：1、從專業(yè)角度看， 嚴格控制非專業(yè)人員增長， 管理人員除下因組織結(jié)構(gòu)調(diào)整外增加的崗位外，保持數(shù) 量增加，重點在于提高現(xiàn)有人員素質(zhì)和保持一定的 流動；加大專業(yè)人員數(shù)量和比例。專業(yè)人員保持在 70%左右，管理人員 25%、其他人 員 5% 左右。2、分層分析來看， 由于總部總?cè)藬?shù)的增加， 基層職 員（輔助性工作）略有增加，高層除 2005 年組織結(jié) 構(gòu)調(diào)整增加迅速外， 2006-2007 年基本保持少量增 加，重點在于中層人員大量增加，主要在于培養(yǎng)骨 干干部隊伍、儲備人才、調(diào)整年齡結(jié)構(gòu)和建設(shè)人才 梯隊。C

18、.學歷目標碩士以上：本科：專科及以下為35%： 55%： 10%；C 級及以上人員碩士以上：本科：專科及以下為 45%：50%：5%；7、人工成本規(guī)劃目標為工資：獎金：補貼：福利為50：25： 10：15；控制工資增長，適當增加獎金和福利，調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)。其他人工費用中，由于未來人才缺口和人才儲備的需要， 加大招聘和培訓的費用。8、集團級關(guān)鍵崗位 除總部各部門人員規(guī)劃外，集團對區(qū)域部分崗位統(tǒng)一管 理，包括以下崗位：區(qū)域總經(jīng)理、區(qū)域副總經(jīng)理、項目總經(jīng) 理、常務(wù)董事。 關(guān)鍵崗位的規(guī)劃詳見 區(qū)域關(guān)鍵崗位規(guī)劃表 。9、各部門規(guī)劃 各職能部依據(jù)規(guī)劃，需要明確本部門的編制，在未來的招聘計劃和人才培養(yǎng)、儲備計

19、劃四、區(qū)域人力資源規(guī)劃1、區(qū)域級關(guān)鍵崗位分析(1 )區(qū)域級關(guān)鍵崗位的確定分析關(guān)鍵職位應(yīng)考慮?對公司經(jīng)營和發(fā)展的重要性?人才市場供需情況?失去現(xiàn)職位上干部/員工的可能性?包括一些技術(shù)性強，對公司經(jīng)營 /運作重要的普通員工 職位運用評分量表確定集團層面需要重點關(guān)注的關(guān)鍵崗位，各區(qū)域公司依據(jù)本區(qū)域?qū)嶋H情況做出調(diào)整。表：關(guān)鍵崗位評定量表:關(guān)鍵職位評定要素權(quán)重程度匸(51)合計對公司經(jīng)營和發(fā)展的重要性4054321人才市場供需情況3054321失去現(xiàn)岡位上員工的可能性2054321其他考慮要素1054321合計100*選擇對應(yīng)分值各區(qū)域依據(jù)上述分析， 確定各區(qū)域的關(guān)鍵崗位， 一般占區(qū) 域總?cè)藬?shù)的 15-

20、20% ，區(qū)域關(guān)鍵崗位不包括總部規(guī)劃中由集團 統(tǒng)一管理的關(guān)鍵崗位。集團將對各區(qū)域關(guān)鍵崗位進行檢查考核， 作為區(qū)域人力資 本建設(shè)的重要內(nèi)容。2、結(jié)構(gòu)調(diào)整的影響集團在形成 5個區(qū)域公司后， 區(qū)域公司的組織結(jié)構(gòu)進行了 調(diào)整，對部門和崗位進行了重新梳理，各區(qū)域公司人員編制 須按新的組織結(jié)構(gòu)進行人員配置。按區(qū)域公司業(yè)務(wù)發(fā)展階段分階段規(guī)劃；分成 3 個階段： ? 一城一項目；? 一城多項目；? 多城多項目；不同類型區(qū)域的不同標準配置計劃； 人員編制總量集團總體控制；3、區(qū)域?qū)I(yè)人員配置（1）理論分析依據(jù)設(shè)計、工程、 銷售的理論模型， 根據(jù)各區(qū)域公司每年 的經(jīng)營計劃，可以初步估計設(shè)計、工程、銷售人員的數(shù)量配

21、2）各專業(yè)人員編制原則A 財務(wù) ：? 區(qū)域公司可以在項目開盤期間臨時聘用“收銀員”, 銷售業(yè)務(wù)不多時可由銷售內(nèi)勤兼職 ,但“收銀員”工作內(nèi) 容劃歸區(qū)域財務(wù)部管理；? 本規(guī)范 （5 崗 5 人 ）是指區(qū)域公司有一個項目正在開發(fā)過 程中的設(shè)置；? 如區(qū)域公司有多個項目同時開發(fā)時 , 每增加一個開發(fā)項 目視情況 （開發(fā)規(guī)模 ）可增加人員編制 1-2 人;（成本會 計、銷售會計） ；? 無項目開發(fā)的地區(qū)公司 （ 處于歇業(yè)狀態(tài) ） 一般為 3 人（會 計，出納）B銷售：? 無代理a） 人均銷售面積不低于 6000 平米 /人/年；b）要加強銷售隊伍的策劃力量，策劃人員的比例最少 不得低于部門總?cè)藬?shù)的 3

22、0%，并且能夠承擔項目營 銷策劃、市場定位及研究分析、現(xiàn)場包裝和沿海會 管理等方面的專業(yè)工作。c）前臺銷售人員編制全集團原則上不增加。? 有代理(1)單項目有代理情況下 ： 市場部人員總數(shù)量不應(yīng)少于 6人，其中 1人為高經(jīng)，2 人為項目銷售現(xiàn)場之代理管理和對接， 3 人為策劃人 員分別負責市場定位和研究、營銷策劃、現(xiàn)場包裝和 沿海會。(2)多項目， 有部分項目自己銷售， 部分項目用代理：a) 代理項目的銷售現(xiàn)場管理，人員不得少于 2 人，工 作內(nèi)容包括：對銷售代理進行管理、監(jiān)督、支持、 協(xié)調(diào)和配合、處理銷售投訴等。b) 代理項目的策劃人員，可增加 2 名專職負責該項目 的營銷策劃，納入市場部的

23、營銷策劃組中。C 工程：? 工程部負責對招標采購的支持，現(xiàn)場準備和與設(shè)計管 理的配合。? 單項目操作a) 項目準備階段 2-4 人；b) 土建工程師 2-4 人，水電工程師個 1 人，資料員 1 人，編制為 4-10 人，平均 8 人；? 多項目操作時設(shè)立工程 1 部和項目 N 部；a) 每個項目部的人員配置與單項目操作人員編制；b) 不同城的項目每個項目部按單項目操作人員編制；c) 同城多項目時適當共用的原則；? 人員編制依據(jù)項目類型(高層 / 多層)及項目面積做適當調(diào)整；? 北方地區(qū)可增加暖通工程師一名D 成本合約? 標準編制 5 人；a) 土建造價師 3 人，安裝造價師 1 人；信息管理

24、員由 造價師兼任；? 每增加 1 個項目，視項目規(guī)模增加 1-2 名造價師? 成本合約部人員配置首先要求職業(yè)道德E 產(chǎn)品技術(shù)：? 人均設(shè)計面積在 2 萬 M2 以下；? 標準編制 6 人；a) 主任建筑師 1 人，建筑師 2 人，室內(nèi)/景觀設(shè)計師各1 人；? 人員配置要求a) 負責人必須為設(shè)計專業(yè)；b) 各崗位專業(yè)對口；c) 可適當招聘應(yīng)屆畢業(yè)生( 1-2 人)；d) 每增加 10-20 萬 M2 增加 2 人左右；F資金人員? 以總部為主；? 5 個戰(zhàn)區(qū)每個戰(zhàn)區(qū)由總部派 1 人支援；? 資金人員強調(diào)高素質(zhì)，精簡編制；G 投資發(fā)展? 標準編制：a) 總經(jīng)理 1 人b) 項目拓展、投資管理 2

25、人c) 行政管理 4 人? 項目拓展、投資管理依據(jù)地區(qū)項目拓展情況可增編制至 4 人。? 行政管理原則上不增加編制。H 人力資源? 標準編制 5 人；a) 高經(jīng) 1 人；人事事務(wù) 1 人；績效考核與培訓 1 人、 招聘 1 人；企業(yè)文化 1 人? 按總?cè)藬?shù) 5%-6% 的原則；? 單項目運做時編制為 3 人a) 高經(jīng)、人事事務(wù)與招聘，考核與企業(yè)文化各 1 人? 區(qū)域公司若不同城多項目運做， 可視情況增加 2 人：a) 可以增編至 7 人；b) 增編人事事務(wù)與招聘，考核與企業(yè)文化各 1 人；I 客戶關(guān)系 ：? 會所經(jīng)營的編制不超過兩人? 客戶中心副主任由物業(yè)管理公司管理處經(jīng)理或籌備組組長兼任? 客戶中心編制原則按客戶中心運營總則執(zhí)行a) 一個項目： 4 名b) 多個項目：i. 高經(jīng)+2 專員ii. 每個項目客戶主任和客戶專員各 1 名iii. 區(qū)域客戶關(guān)系部高級經(jīng)理只能兼任一個客戶中 心的主任2006 與 2007 的規(guī)劃人數(shù)雷同，是考慮即使 07 年有新 項目，原 05、 06 年的客戶中心已運作超過一年，根據(jù)集 團文件(項目入伙后運作超過一年的客戶中心將轉(zhuǎn)為物業(yè) 公司編制)，估計變化不大，故沒有在 07 年增編；4、人工成本規(guī)劃 集團人工成本主要在于宏觀控制總額和政策引導成本結(jié)構(gòu)。未來三年總體規(guī)劃目標為工資：獎金：補貼/福利為 30：