物流中心生產力評估指針100訣

1、.物流中心生產力評估指針 100 訣目錄前言壹. 生產力評估的意義與目的1 生產力的意義2 評估的意義3 生產力評估的目的貳. 生產力評估的運用原理1 生產力評估的基本原理2 生產力評估的指針考量3 挑選生產力指針的原就參. 物流中心各作業(yè)生產力指針的推導步驟1 第一階段：劃分物流中心評估作業(yè)項目2 其次階段：針對每一作業(yè)選定生產力評估要素3 第三階段：建立廠商基本資料4 第四階段：導出各作業(yè)生產力氣化指針肆. 生產力良窳的判定方式與分析方法1 生產力良窳的判定方式2 生產力指針的分析檢討3 改善的步驟與要點伍. 物流中心生產力評估指針之分析建議1 進出貨作業(yè)八指針2 儲存作業(yè)十指針3 盤點作

2、業(yè)三指針4 訂單處理作業(yè)十三指針5 揀貨作業(yè)二十三指針6 配送作業(yè)二十五指針7 選購作業(yè)五指針8 非作業(yè)面評量十三指針陸. 物流中心作業(yè)面整合指針的推導1 各作業(yè)要素之指針推導2 各作業(yè)指針之推導3 物流中心作業(yè)面總指針之推導4 整合指針推導例下一頁前言企業(yè)經營績效治理制度， 大多側重于計畫與實績， 或前后期實績的比較，其目的不外乎讓可運用之資源 即人、設備、設施、時間、資金、材料等 發(fā)揮最有效的功能， 這也就是生產力評估的目標； 一般企業(yè)評估生產力方式可分為量化與非量化兩種，以非量化而言， 無非是實行一些較主觀的手法來對企業(yè)的活動做評估， 如此將簡潔產生認同上的問題， 且往往無法適用于各個業(yè)

3、者； 因此，協(xié)作一般業(yè)者的需要，我們先將生產力評估的討論重點擺在客觀的量化分析上， 劃分了物流中心的作業(yè)與欲探討的要素，綜合研擬了近 100 個細部評估指針，期望能涵括物流中心營運的每個角落，以極細部的量化指針來對整個物流中心與其它物流廠家之營運作 業(yè)進行深化的評估診斷， 并將這些指針大小做為分析檢討的依據(jù)， 供應業(yè)者將來改善方向的建議； 除此之外， 生怕業(yè)者無法由這些細部基本指針看出物流中心整體的營運狀況， 我們亦運用權重評點法與層級分析法的理論做基礎來推導出幾個代表性的整體指針， 讓業(yè)者可由此些指針評斷企業(yè)目.前的運作成效； 最終，我們也自行進展了一套生產力評估應用軟件，將這套技術的使用變

4、得更效率化；本書共分為六個章節(jié)， 第一章節(jié)主要探討生產力評估的重要性， 將生產力評估的意義、 目的做一介紹； 其次章節(jié)點誕生產力評估的運用原理并歸納原就要項；第三章節(jié)將整個評估技術的規(guī)劃、推導步驟作具體交待， 讓讀者知道我們遵循這套做法的考量、 緣由；第四章節(jié)就介紹指針好壞良窳的判定方式與經由指針挖掘現(xiàn)狀緣由的分析方法，讓業(yè)者能的確把握量化評估的結果； 而第五章節(jié)是本書的重點， 一一針對各個量化指針分析其代表意義、 應用目的、可能狀況與相對的改善方向，以供業(yè)者進行評估改善的參考；最終一章節(jié)即進一步將已整理出的100 項細部基本指針，整合推導出可反映各作業(yè)要素、各作業(yè)、整個物流中心績效的代表性指

5、針， 讓公司主管清晰明白整體作業(yè)面的運作績效；上一頁下一頁壹、生產力評估的意義與目的1 生產力的意義各種生產因素之有效利用度與對整體之奉獻度；評估的意義所謂評估是以科學的方法， 對于一件事物或整個組織， 依照事前設定的基準，評估其可行性或績效， 進而列舉其優(yōu)劣并提出改善建議；一般對于評估結果的要求不外乎期望達到牢靠性與有效性兩目標；3 生產力評估的目的生產力評估的主要目的即是要確定生產系統(tǒng)目前的生產力趨勢，找出病因或突顯出企業(yè)較弱環(huán)層， 以便進一步達到經營合理化的目標；3 / 37上一頁下一頁貳. 生產力評估的運用原理生產力評估的基本原理生產力的基本原理， 簡潔地說，就是投入與產出之比；此定義

6、可適用于各種企業(yè)、 工業(yè)或任何經濟行為；投入部份即各項資源， 產出部份就包括產品、半成品與各種服務行為；2 生產力評估的指針考量我們在進行物流中心生產力評估時，所考量的指針形式包括： 產出投入、投入產出、投入投入、產出產出四項；3 挑選生產力指針的原就1. 選出的指針能反映組織整體或個別作業(yè)單位之生產力；2. 選出的指針能的確反映負責人或經理人之努力程度，對于非其所能掌握之因素亦應能適當顯示；3. 選出的指針要有助于問題點的分析，才能幫助企業(yè)找到加強改善的方向；因此，在本文中， 我們所推導的指針將包含物流中心整體與個別作業(yè)部份，因如一味追求個別作業(yè)的細節(jié)可能會忽視個別作業(yè)績效高但整體利益反而有

7、害的情形； 同樣的，如只集中于整體企業(yè)的探討，就可能無法找出個別作業(yè)的潛在問題， 而使得企業(yè)逐步走下坡；另外，對于人員努力度的把握，我們將由各個作業(yè)切入，來觀看各部門作業(yè)員的生產力；上一頁下一頁參. 物流中心各作業(yè)生產力指針的推導步驟.第一階段：劃分物流中心評估作業(yè)項目將物流中心的活動劃分為進出貨、儲存、盤點、訂單處理、揀貨、配送、選購作業(yè)與整體評量等八部份來進行診斷， 才能真正把握企業(yè)的生產力與挖掘問題所在；圖 6物流中心基本作業(yè)流程其次階段：針對每一作業(yè)選定生產力評估要素(1) 以大多數(shù)物流中心的營運作業(yè)而言，生產力評估要素不外乎以下幾點：.設施空間生產力：衡量整個廠房空間設施是否已充份利

8、用？.人員生產力：衡量每一人員有無盡到自已最大才能？.設備生產力：衡量資產設備有無發(fā)揮最大產能？.貨品、訂單效益：衡量貨品銷售奉獻是否達到預定目標？.作業(yè)規(guī)劃治理力：衡量目前治理階層所做的決策規(guī)劃是否適合？.時間生產力：衡量每一作業(yè)有無把握正確時間？.成本力：衡量此項作業(yè)的成本費用是否耗費不貲？.品質力：衡量產品與服務品質有無達到客戶中意的水準？(2) 選定各作業(yè)生產力評估要素進出貨作業(yè)生產力評估要素：空間利用 設施空間生產力 7 / 37人員負擔 人員生產力 設備稼動 設備生產力 時間耗費 時間生產力 儲存作業(yè)生產力評估要素：設施空間利用度 設施空間生產力 存貨效益 貨品、訂單效益 成本 成

9、本力呆廢料情形 品質力 盤點作業(yè)生產力評估要素：盤點品質 品質力 訂單處理作業(yè)生產力評估要素：訂單效益 貨品、訂單效益 客戶服務品質 品質力 揀貨作業(yè)生產力評估要素：人員效率 人員生產力 設備稼動 設備生產力 揀貨策略 作業(yè)規(guī)劃治理力 時間效率 時間生產力 成本耗費 成本力揀貨品質 品質力 配送作業(yè)生產力評估要素：人員負擔 人員生產力 車輛負荷 設備生產力 配送規(guī)劃 作業(yè)規(guī)劃治理力 .時間效益 時間生產力 配送成本 成本力配送品質 品質力 選購作業(yè)生產力評估要素：選購成本 成本力進貨選購品質 品質力 非作業(yè)面評量生產力評估要項：空間效益 設施空間生產力 全體人員情形 人員生產力 資產裝備投資效

10、益 設備生產力 貨品效益 訂單、貨品效益 時間效益 時間生產力 營運收支狀況 成本力 第三階段：建立廠商基本資料第四階段：導出各作業(yè)生產力氣化指針上一頁下一頁肆. 生產力良寙的判定方式與分析方法生產力良窳的判定方式7 / 37這些指針， 我們如何判定其數(shù)據(jù)是好是壞，需不需要從事改善，就必需有判定良窳的基準；好壞系來自比較，而比較的基準有三：(1) 同業(yè)其它公司的狀況或同業(yè)之平均值(2) 企業(yè)過去的狀況(3) 目標或預算生產力指針的分析檢討其分析檢討步驟如：1. 挖掘問題點2. 確認問題點3. 探求緣由4. 尋求解決方式改善的步驟與要點步驟一由問題點中打算亟待解決的問題；步驟二收集有關事實，打算

11、改善目標； 步驟三分析事實，檢討改善方法；步驟四擬定改善計畫；步驟五試行改善；步驟六檢討試行實施結果，并使之標準化；步驟七設定管制標準，勵行治理；上一頁下一頁.伍. 物流中心生產力評估指針之分析建議1. 進出貨作業(yè)八指針碼頭使用率碼頭尖峰率應用目的觀看碼頭的使用情形，是否因數(shù)量不足或規(guī)劃不佳造成擁塞無效率的問題；9 / 37運算說明碼頭使用率 =進出貨車次裝卸貨停留總時間碼頭月臺數(shù)工作天數(shù)每日工作時數(shù)進出貨車次裝卸貨停留總時間可由表1 與表 2 記錄中加總求得 尖峰車數(shù)碼頭尖峰率 =碼頭月臺數(shù)每人時處理進貨量每人時處理出貨量進貨時間率出貨時間率應用目的評估進出貨人員的工作分攤與作業(yè)速率，以與目

12、前的進出貨時間是否合理；運算說明每人時處理進貨量=進貨量進貨人員數(shù)每日進貨時間工作天數(shù)出貨量每人時處理出貨量 =出貨人員數(shù)每日出貨時間工作天數(shù)每日進貨時間進貨時間率 =每日工作時數(shù)每日出貨時間出貨時間率 =每日工作時數(shù)如進出貨人員共享，就以上指針應將進出貨量、時間合并加總：進貨量+出貨量每人時處理進出貨量=進出貨人員數(shù)每日進出貨時間工作天數(shù)每日進貨時間 +每日出貨時間進出貨時間率 =每日工作時數(shù)每臺進出貨設備每天的裝卸貨量應用目的評估每臺進出貨設備的工作分攤出貨量+進貨量運算說明每臺進出貨設備每天的裝卸貨量=裝卸設備數(shù)工作天數(shù)每臺進出貨設備每小時的裝卸貨量應用目的評估每臺進出貨設備的工作效率；

13、計 算 說明每臺進出貨設備每小時的裝卸貨量 =出貨量+進貨量.裝卸設備數(shù)工作天數(shù)每日進出貨時數(shù)2 儲存作業(yè)十指針儲區(qū)面積率應用目的衡量廠房空間的利用率是否恰當；13 / 37運算說明儲區(qū)面積率 =儲區(qū)面積物流中心建物面積指針意義儲區(qū)是物流中心不行或缺的部份，因而把握儲區(qū)占整個物流中心廠區(qū)的比率，可使整體作業(yè)更順暢；可供保管面積率應用目的判定儲區(qū)信道規(guī)劃是否合理；運算說明可供保管面積率 =可保管面積儲區(qū)面積指針意義可供保管面積率為扣除信道后貨品的可保管面積占整個儲區(qū)的比例，因而此指針大小主要在于評估信道空間的支配；一般好的信道設計應留意以下幾點；1流量經濟性 2空間經濟性 3設計次序 4分支信道

14、、部信道、工作空間信道與安全設施信道的存在5 信道寬度的打算；而依據(jù)這五點，圖29為信道空間相對整廠空間的較佳比率關系圖； 儲位容積使用率 單位面積保管量應用目的用以判定儲位規(guī)劃與使用的料架是否適當，以有效利用儲位空間；運算說明儲位容積使用率 =存貨總體積儲位總容積單位面積保管量 =平均庫存量可保管面積平均每品項所占儲位數(shù)應用目的由每儲位保管品項數(shù)的多寡來判定儲位治理策略是否應用得當；運算說明平均每品項所占儲位數(shù)=料架儲位數(shù)總品項數(shù)指針意義平均每品項所占儲位數(shù)如能規(guī)劃在0.5 2 之間，即使無明確的儲位編號， 也較能快速存取貨品， 不至于造成儲存、 揀貨作業(yè)人員找尋的困難，也較不會產生同一品項

15、庫存過多的問題；庫存周轉率應用目的庫存周轉率可用來檢討公司營運績效，以與做為衡量現(xiàn)今貨品存量是否適當?shù)闹羔槪贿\算說明庫存周轉率 =出貨量平均庫存量營業(yè)額或平均庫存金額指針意義周轉率愈高，庫存周轉期間愈短，表示用較少之庫存完成同樣的工作，使積壓在存貨上的資金削減；換句話說，即表示資金的使用率高，利潤也會因貨品的周轉率提高而增加；應用目的做為設定產品標準庫存的比率依據(jù)，以供存貨管制參考；運算說明庫存把握程度 =實際庫存量標準庫存量庫存治理費率應用目的衡量公司每單位存貨的庫存治理費用；運算說明庫存治理費率 =庫存治理費用平均庫存量呆廢料率 數(shù)量、金額 應用目的用來測定物料耗損影響資金積壓狀況；運算說

16、明呆廢料率 =呆廢料件數(shù)平均庫存量呆廢料金額或平均庫存金額指針意義一般來說，如物料停滯倉庫時間超出其周轉期間，就可視為呆料處理；3. 盤點作業(yè)三指針盤點數(shù)量誤差率應 用 目的衡量庫存治理優(yōu)劣，作為是否加強盤點或轉變治理方式的依據(jù)，以減低公司的缺失機會；.15 / 37運算說明盤點數(shù)量誤差率 =盤點誤差量盤點總量指針意義如公司甚少實施盤點，就缺失率將無法確實把握，而缺失率不知道就實際毛利便無 法知道，實際毛利無法知到就實際損益也 將無法知曉；然一旦連損益都不清晰的事 業(yè)，就其經營也就變得無意義了；狀況述如盤點誤差數(shù)量過高 在運算機記憶中有庫存，但倉庫中卻無現(xiàn)品，或在運算機中 記錄無庫存，但倉庫中

17、卻有現(xiàn)品 ，顯示公司對于庫存品的治理仍有很大缺失；盤點數(shù)量誤差率盤點品項誤差率應 用 目的運算說明由盤點誤差數(shù)量與誤差品項兩者間指針數(shù)據(jù)的大小關系，來檢討盤點誤差主要的發(fā)生緣由；盤點誤差量盤點數(shù)量誤差率 =盤點品項誤差率 =盤點總量盤點誤差品項數(shù)盤點實施品項數(shù)平均盤差品金額應用目的判定是否需采行 abc 分類，或現(xiàn)今已采行之abc 存貨重點分類是否發(fā)生作用？運算說明平均每件盤差貨品之金額=盤點誤差金額盤點誤差量 平均客單數(shù) 平均每訂單包含貨品個數(shù) 平均客單價應用目的觀看每天訂單變化情形，據(jù)以研擬客戶治理策略與業(yè)務進展狀況；運算說明平均每日來單數(shù) =訂單數(shù)量平均客單數(shù) =訂單數(shù)量工作天數(shù)下游客戶

18、數(shù)平均每訂單包含貨品個數(shù)=出貨量平均客單價 =營業(yè)額訂單數(shù)量訂單數(shù)量訂單推遲率應用目的反映交貨的推遲狀況；運算說明訂單推遲率 =推遲交貨訂單數(shù)訂單數(shù)量指針意義公司營運的最終目的是要有才能連續(xù)吸取更多的客戶與訂單，而影響訂單多寡的兩個主要因素不外乎價格與交運才能；而交運才能即指交貨期治理力，如能的確把握交貨的精確度，就能加以提升公司的信譽以吸取更多的客戶；. 訂單推遲率 訂單貨件推遲率應用目的評量公司是否應實施客戶重點治理；運算說明訂單推遲率 =推遲交貨訂單數(shù)訂單數(shù)量推遲交貨量訂單貨件推遲率 =出貨量指針意義客戶之服務水準是存貨治理決策之重要考慮因素；但如客戶眾多時，公司為了使有限之 人力、物力

19、做最有效之運用，就不得不做重 點治理；未采重點治理之企業(yè)，在訂單多時， 訂單處理人員為了使訂單積壓削減，常會先 處理比較簡潔的訂單，而對訂單數(shù)量多處理手續(xù)較紛雜的大客戶反而簡潔忽視，此種小戶驅趕大戶的現(xiàn)象，對企業(yè)績效影響甚大；立刻繳交率應用目的觀看公司接單至交貨的處理時間，與緊急插單的需求情形；運算說明立刻繳交率 =未超過 12 小時出貨訂單訂單數(shù)量 顧客退貨率 顧客折讓率.應用目的檢測公司貨品銷貨退貨情形，以便盡早謀求改善；17 / 37運算說明顧客退貨率 =顧客退貨數(shù)客戶退貨金額或顧客折讓率 =銷貨折讓數(shù)出貨量銷貨折讓金額或營業(yè)額出貨量營業(yè)額 客戶取消訂單率 客戶埋怨率應用目的檢測客戶中意

20、度；運算說明客戶取消訂單率 =客戶取消訂單數(shù)客戶埋怨率 =客戶埋怨次數(shù)訂單數(shù)量訂單數(shù)量指針意義客戶是每一家公司之所以存在的門戶，而客戶訂單更是每一公司能夠連續(xù)營運的基本要件，因此設法降低客戶取消訂單率與埋怨次數(shù)的確是刻不容緩的工作；缺貨率應用目的反映存貨掌握決策是否得宜？應否調整訂購點與訂購量的基準；運算說明缺貨率 =接單缺貨數(shù)出貨量指針意義指客戶訂貨時，查尋庫存缺貨以至無法接單或無法按時出貨的比率；短缺率應用目的反映出貨作業(yè)的精確度；運算說明短缺率 =出貨品短缺數(shù)出貨量指針意義短缺率為在出貨前或交貨后才發(fā)覺貨品短少的比率；5. 揀貨作業(yè)二十三指針揀貨時間率應用目的衡量揀貨耗費時間是否合理；運

21、算說明揀貨時間率 =每日揀貨時數(shù)每天工作時數(shù)指針意義揀貨時間花費過高或過低，其影響因素不外乎：(1) 出貨量多寡(2) 揀貨員數(shù)量多寡(3) 人員、設備、作業(yè)方式協(xié)作所導致的效率高低每人時平均揀取才能 每人時揀取品項數(shù)每人時扱取次數(shù)每人時揀取材積數(shù) 應用目的衡量揀貨的揀取效率，來找出隱匿在作業(yè)方法與治理方式中的問題所在；運算說明每人時揀取品項數(shù)=訂單總筆數(shù).19 / 37每人時扱取次數(shù) =揀取人員數(shù)每日揀貨時數(shù)工作天數(shù)揀貨單位累計總件數(shù)揀取人員數(shù)每日揀貨時數(shù)工作天數(shù)每人時揀取材積數(shù)=出貨品材積數(shù)揀取人員數(shù)每日揀貨時數(shù)工作天數(shù)指針意義每人時平均揀取才能需同時考量每人時平均揀取品項數(shù)、每人時平均揀

22、取量 、每人時揀取材積數(shù)三指針；在物流中心中，一般揀貨都是以品項為單位，一個品項揀完再查找下一品項，因此，對較人工、機械化物流中心，或是出貨多屬于少量多樣的物流中心而言，其走行查找時間可能較動手拿取貨品的時間來得長，所以每人時揀取品項數(shù)之指針較能代表揀貨效率，其數(shù)值高即表示在單位時間每位人員的揀貨效率不錯；反之，對已采行自動化揀貨系統(tǒng)之物流中心，或出貨多屬于多量少樣的物流中心而言，并不需花費太多時間在走行查找品項上有自動指示系統(tǒng)的幫忙，揀貨員將能快速找到 欲揀取品項 ，反倒是動手拿取的時間相對較長，其中有可能是要動手拿取的次數(shù)較多， 也有可能是對象材積大不簡潔快速拿取或與設備協(xié)作不良，因而以每

23、人時扱取次數(shù)與每人時揀取材積數(shù)將較能反映出公司的揀貨效率，其數(shù)值高表示單位時間每位人 員的揀貨效率佳；此外，如公司覺得不論走行查找或動手拿取之時間對公司影響皆大， 就可以每人時揀取品項數(shù) 、每人時扱取次數(shù)與每人時揀取材積數(shù)三指針之乘積做為判定揀貨效率的指針； 揀貨時間率 每人時平均揀取才能應 用 目的運算說明同時觀看此二指針，由如今所花費的揀貨時間與運作的揀貨效率來打算目前公司應著手改善的方向；每日揀貨時數(shù)揀貨時間率 =每天工作時數(shù)每人時平均揀取才能：. 每人時揀取品項數(shù)=訂單總筆數(shù)揀取人員數(shù)每日揀貨時數(shù)工作天數(shù). 每人時扱取次數(shù) =揀貨單位累計總件數(shù)揀取人員數(shù)每日揀貨時數(shù)工作天數(shù). 每人時揀

24、取材積數(shù)=出貨品材積數(shù)揀取人員數(shù)每日揀貨時數(shù)工作天數(shù)揀取能量使用率應用目的檢測揀貨能量與其使用率，以判定如今的業(yè)績是否與投入資源相協(xié)作；運算說明揀取能量使用率 =訂單數(shù)量一天目標揀取訂單數(shù)工作天數(shù) 一天預期的標準揀貨量為在現(xiàn)有的人員、設備下，公司預期一天的標準揀貨量；指針意義揀取能量使用率是實際揀貨量與預期標準揀揀貨量的比率，也就是計畫與實績的比較，可反映出公司業(yè)績能再擴與目前現(xiàn)有揀貨人力、設備能量的運用程度； 揀取能量使用率 每人時平均揀取才能應用目的檢查公司目前設定之標準揀貨量合不合理？亦即公司對于揀貨人員、設備產能的預估需不需要做調整？運算說明揀取能量使用率 =每人時平均揀取才能：訂單數(shù)

25、一天目標揀取訂單數(shù)工作天數(shù).21 / 37. 每人時揀取品項數(shù)=. 每人時扱取次數(shù) =. 每人時揀取材積數(shù)=訂單總筆數(shù)揀取人員數(shù)每日揀貨時數(shù)工作天數(shù)揀貨單位累計總件數(shù)揀取人員數(shù)每日揀貨時數(shù)工作天數(shù)出貨品材積數(shù)揀取人員數(shù)每日揀貨時數(shù)工作天數(shù)揀貨責任品項數(shù)應用目的衡量揀貨員的工作負荷與效率是否得當？ 運算說明每位揀貨員負責品項數(shù)=總品項數(shù)分區(qū)揀取區(qū)域數(shù)指針意義一般在面積過大，同一揀貨單貨品可能分散頗遠的情形下，我們可考慮采行分區(qū)揀取或接力揀取的揀貨策略；所謂. 分區(qū)揀?。簩∽鳂I(yè)場地做區(qū)域劃分，每一作業(yè)員負責揀取固定區(qū)域的商品；. 接力揀?。合却蛩愠鰯?shù)字揀貨員各自分擔的產品項目或料架責任圍后，各

26、個揀貨員只揀取理貨單中自己所負責的部份，然后以接力的方式將揀貨單交 給下一位揀貨員；使用此種分工合作一理貨單的方式，將可能縮短整體的揀貨動線，削減人員與設備移動的距離，更可提升揀貨效率；揀取品項移動距離應用目的檢討揀貨的走行規(guī)劃是否符合動線效率，且目前儲區(qū)揀貨區(qū) 的布置是否得當；運算說明揀取品項移動距離=揀貨行走移動距離訂單總筆數(shù)行走移動距離可利用計步器測定；指針意義在物流中心中，除了流通加工與銷售才會產生附加價值外，其余作業(yè)不是附加價值低，就是沒有附加價值；因此，余外的走行、搬運只會造成公司人力、時間的平白缺失，應盡可能防止； 揀貨人員裝備率 揀貨設備成本產出 每人時揀取材積數(shù)應用目的觀看公

27、司對揀貨作業(yè)的投資程度，以與檢討如今有無相對奉獻的產出；運算說明揀貨人員裝備率 =揀貨設備成本產出=每人時揀取材積數(shù)=揀貨設備成本揀貨人員數(shù)出貨品材積數(shù)揀貨設備成本出貨品材積數(shù)揀貨人員數(shù)每日揀貨時數(shù)工作天數(shù)指針意義當進行機械設備投資時，要認真地做投資的經濟運算與稼動率運算，并且引進設備后， 應設法充份加以利用；批量揀貨時間應用目的衡量每批次平均揀取時間，可做為如今分批策略是否適用的判定指針；運算說明批量揀貨時間 =每日揀貨時數(shù)工作天數(shù)揀貨分批次數(shù) 每批量包含訂單數(shù) 每批量包含品項數(shù). 每批量扱取次數(shù) 每批量揀取材積數(shù)應用目的衡量每批次揀取的才能與負擔，檢討應否增加或削減每次揀貨的負荷量，調整現(xiàn)

28、有的揀貨策略；23 / 37運算說明每批量包含訂單數(shù)=每批量包含品項數(shù)=每批量扱取次數(shù) =每批量揀取材積數(shù)=訂單數(shù)量揀貨分批次數(shù)訂單總筆數(shù)揀貨分批次數(shù)出貨箱數(shù)揀貨分批次數(shù)出貨品材積數(shù)揀貨分批次數(shù) 單位時間處理訂單數(shù) 單位時間揀取品項數(shù) 單位時間扱取次數(shù) 單位時間揀取材積數(shù)應用目的單位時間處理訂單數(shù)：觀看揀貨系統(tǒng)單位時間處理訂單的才能；單位時間揀取品項數(shù)：觀看揀貨系統(tǒng)單位時間處理的品項數(shù)；單位時間扱取次數(shù)：觀看揀貨所需付出勞力多寡的程度；單位時間揀取材積數(shù)：觀看單位時間公司之物流材積揀取量；運算說明 單位時間處理訂單量=訂單數(shù)量每日揀貨時數(shù)工作天數(shù)訂單數(shù)量每訂單平均品項數(shù)單位時間揀取品項數(shù)=單位

29、時間扱取次數(shù)=單位時間揀取材積數(shù)=每日揀貨時數(shù)工作天數(shù)揀貨單位累計總件數(shù)每日揀貨時數(shù)工作天數(shù)出貨品材積數(shù)每日揀貨時數(shù)工作天數(shù)指針意義此四指針代表物流中心揀貨作業(yè)處理的才能，一般公司為能達到既定的服務水準例如，24 小時或 36 小時送達 ，必需在有限的揀貨時間完成當批次的揀貨作業(yè)，因此此四指針即可衡量一物流中心對訂單處理完成的把握度； 每訂單投入揀貨成本 每訂單筆數(shù)投入揀貨成本 每扱取次數(shù)投入揀貨成本 單位材積投入揀貨成本應用目的運用揀貨成本與產出的揀貨效益做比較，藉以掌握揀貨成本，提升揀取的效益；運算說明每訂單投入揀貨成本 =揀貨投入成本訂單數(shù)量揀貨投入成本每訂單筆數(shù)投入揀貨成本=每扱取次數(shù)

30、投入揀貨成本=訂單總筆數(shù)揀貨投入成本揀貨單位累計總件數(shù).25 / 37單位材積投入揀貨成本=揀貨投入成本出貨品材積數(shù)指針意義揀貨是物流中心一項特別重要的作業(yè)，其所耗費的成本也不少，因而需要特殊重視；一般揀貨投入成本包括(1) 人工成本：直間工揀貨工時成本；(2) 揀貨設備折舊費：儲存、搬運、運算機信息處理設備之折舊費用；(3) 信息處理成本：進行信息處理所使用的聯(lián)機費、紙費用等等；揀誤率應用目的衡量揀貨作業(yè)的品質，以評估揀貨員的細心程度，或是自動化設備的正確性功能；運算說明揀誤率 =揀取錯誤筆數(shù)訂單總筆數(shù)6. 配送作業(yè)二十五指針 平均每人的配送量 平均每人的配送距離 平均每人的配送重量 平均每

31、人的配送車次應用目的評估配送人員的工作分攤距離、重量、車次 與其作業(yè)奉獻度 配送量 ，以衡量配送人員的才能負荷與作業(yè)績效；同時判定是否應增加或刪減配送人員數(shù)量？運算說明平均每人的配送量=出貨量配送人員數(shù)平均每人的配送距離=平均每人的配送重量 噸 =平均每人的配送車次=配送總距離配送人員數(shù)配送總重量配送人員數(shù)配送總車次配送人員數(shù)指針意義 由于現(xiàn)今的交通環(huán)境不佳，加上配送人員常需負擔裝卸貨的勞力，因此配送人員的流淌率很大，且常因心情不佳而與客戶發(fā)生爭執(zhí)，對公司營運品質造成很大的影響；所以， 對于配送人員所負擔的工作量應隨時把握并予以調整，才能削減配送人員的埋怨以降低流淌率，提高客戶的服務品質； 平

32、均每臺車的噸公里數(shù) 平均每臺車配送距離 平均每臺車配送重量應用目的評估配送車輛的產能負荷，以判定是否應增減配送車數(shù)量；運算說明平均每臺車的噸公里數(shù)=平均每臺車配送距離=平均每臺車配送重量=配送總距離配送總重量自車數(shù)量 +外車數(shù)量配送總距離自車數(shù)量 +外車數(shù)量配送總重量自車數(shù)量 +外車數(shù)量指針意義平均每臺車的噸公里數(shù)為統(tǒng)合每臺車的配送距離& 配送重量，用來估量車子負擔的總產能，一旦出問題就應從距離與重量來考量；空車率.應用目的衡量車輛的空間活用率27 / 37運算說明空車率 =空車走行距離配送總距離 配送車稼動率 積載率 平均每車次配送重量 平均每車次噸公里數(shù)應用目的衡量車輛運用狀況；運算說明配

33、送車稼動率 =積載率 =配送總車次 自車數(shù)量 +外車數(shù)量 工作天數(shù)出貨品材積數(shù) 車輛總材積數(shù)配送車稼動率工作天數(shù)配送總重量平均每車次配送重量=配送總車次配送總距離配送總重量平均每車次噸公里數(shù)=配送總車次指針意義由配送車稼動率來觀看車輛的運用頻率，再協(xié)作車輛每次出車之產能、空間、 荷重情形， 來考慮是否應增減配送車輛； 積載率 平均每車次配送重量應用目的檢討每次出車在容積限制與重量限制的互補性上是否規(guī)劃得宜；運算說明積載率 =出貨品材積數(shù) 車輛總材積數(shù)配送車稼動率工作天數(shù)配送總重量平均每車次配送重量=配送總車次指針意義 為解決現(xiàn)今配送成本日益上升，且交通環(huán)境逐步惡化的情形，能夠削減出車次數(shù)對兩者

34、皆有幫忙，因而如何有效規(guī)劃每次發(fā)車奉獻對物流業(yè)者特別重要；在前頁已提與的配送規(guī)劃中，一次裝載的容積與重量對于配送奉獻的影響可謂最直接，且兩者具肯定的互補性，也即，如欲配送較重貨物，就車輛的裝載率必定不高；相反的，如一次欲達到幾乎滿車的承載率，就所配送之物品重量必不行太重；因而我們便以此兩指針來把握容積與重量之間的關系；平均每車次配送距離應用目的觀看每次發(fā)車的距離規(guī)劃是否符合經濟效率；運算說明平均每車次配送距離 =配送總距離配送總車次 外車比例 配送車稼動率 季節(jié)品比率應用目的評估外車數(shù)量是否合理？以與做為在增減配送車時挑選自、外車的考量指針；運算說明外車比例 =外車數(shù)量.自車數(shù)量 +外車數(shù)量配

35、送總車次配送車稼動率 =29 / 37季節(jié)品比率 = 自車數(shù)量 +外車數(shù)量 工作天數(shù)本月季節(jié)品存量平均庫存量配送平均速度應用目的可以此指針來把握配送情形，同時作為配送路徑挑選與配車司機治理的考量依據(jù)；運算說明配送平均速度 =配送總距離配送總時間 配送時間比率 單位時間配送量 單位時間生產力應用目的觀看配送時間的奉獻度；運算說明配送時間比率 =配送總時間單位時間配送量 =單位時間生產力 =配送人員數(shù)工作天數(shù)正常班工作時數(shù)出貨量配送總時間營業(yè)額配送總時間 配送成本比率 每噸重配送成本 每材積配送成本 每車次配送成本 每公里配送成本應用目的運算說明衡量配送成本花費多寡；自車配送成本 +外車配送成本配

36、送成本比率 =物流總費用自車配送成本 +外車配送成本每噸重配送成本 =配送總重量自車配送成本 +外車配送成本每材積配送成本 =出貨品材積數(shù)自車配送成本 +外車配送成本每車次配送成本 =配送總車次自車配送成本 +外車配送成本每公里配送成本 =配送總距離指針意義配送成本包括自車配送成本與托付外車配送成本；而一般托付外車的運費運算方式可有以下幾種：(1) 以配送重量運算(2) 以配送量運算(3) 以配送車次運算(4) 以距離 客戶點 運算.(5) 以物品價值運算而除了配送品價值外，其余四因素對自車配送的成效亦有不同影響；因此，我們可由每噸重、每配送材積、每車次、每公里距離的配送成原來探求配送總成本花

37、費過高的導致緣由；配送推遲率應用目的把握交貨時間，盡量削減配送推遲情形，以確保公司信用度；31 / 37運算說明配送推遲率 =配送推遲車次配送總車次7. 選購作業(yè)五指針出貨品成本占營業(yè)額比率應用目的衡量選購成本的合理性；運算說明出貨品成本占營業(yè)額比率=出貨品選購成本營業(yè)額貨品選購與治理總費用應用目的衡量選購與庫存政策的合理性；運算說明貨品選購與治理總費用=選購作業(yè)費用 +庫存治理費用庫存治理費用包括倉庫租金、倉庫治理費、保險費、損耗費、腐化費用、資金費用指針意義. 選購的原就：(1) 為使庫存量削減，應考慮(a) 增加訂購次數(shù)(b) 縮短前置時間(2) 為節(jié)約選購籌備費用，應考慮(a) 削減選

38、購次數(shù)(b) 削減交貨、運輸次數(shù)所以，選購次數(shù)應挑選選購費用與庫存保管費用總和最小時為最好，因而此指針愈小，表示如今公司決策的選購次數(shù)與每次的選購量愈適當； 進貨數(shù)量誤差率 進貨不良品率 進貨推遲率應用目的把握進貨精確度與有效度，以協(xié)作調整安全庫存；運算說明進貨數(shù)量誤差率 =進貨不良品率 =進貨誤差量進貨量進貨不合格數(shù)量進貨推遲率 =進貨量推遲進貨數(shù)量進貨量8. 非作業(yè)評量十三指針物流中 . 坪效應用目的衡量物流中心每單位面積的營業(yè)收入；運算說明物流中心坪效 =營業(yè)額建物總建坪.指針意義坪數(shù) 1000 坪營運 8 小時的物流中心，月營業(yè)額5000 萬，與坪數(shù) 500 坪一樣營業(yè)時間，而營業(yè)額

39、3000萬比較，乍看之下當然是前者較好，但如以坪效而言，后者反而較優(yōu)；以賺錢的角度來看，坪效好像是愈高愈好，但事實上，坪效太高并不肯定就是好現(xiàn)象， 因其可能導至缺貨問題；坪效高低如能適中，將使物流中心的各項作業(yè)都能順暢，且不致發(fā)生庫存過多或過少的問題； 人員生產量 人員生產力應用目的明白人員對公司的營運奉獻是否合理與觀看公司商品價格的趨勢概況；33 / 37運算說明人員生產量 =人員生產力 =出貨量公司總人數(shù)營業(yè)額公司總人數(shù)狀況述人員生產量、人員生產力過低，可能緣由在于：(1) 員工人數(shù)太多；(2) 營業(yè)額過低；直間工比率應用目的明白作業(yè)人員與治理人員的比率是否合理？運算說明直間工比率 =作業(yè)員數(shù)公司總人數(shù) - 作業(yè)員數(shù)指針意義直間工比率通常被認為愈高愈好；但是，技術水準高的企業(yè)或以開發(fā)為重的企業(yè)，持相反傾向者也有；再者，治理水準愈高，此比率亦會有下降的傾向；加班時數(shù)比率應用目的明白加班是否合理，有無浮濫？或的確有達到成效？運算說明加班時數(shù)比率 =本月加班總時數(shù)每天工作時數(shù)工作天數(shù)公司總人數(shù) 新進人員比率 暫時工比率 離職率應用目的測定離職率、新進員工與暫時工比率過高是否為影響工作效率的主因；藉以評斷其合理性；運算說明新進人員比率 =暫時工比率 =新進人員數(shù)目公司總人數(shù)暫時人員數(shù)目離職率 =公司總人數(shù)離職人員數(shù)目公司總人數(shù)固定資產周轉率應用目的衡量固定資產的運作