一級建造師建設(shè)工程項目管理核心點精講講義資料

1、最新資料 ,Word 版，可自由編輯！】 一級建造師建設(shè)工程項目管理 考試核心點全程精講 一 概論 1. 全壽命周期：決策階段、實施階段和使用階段；全過程包括決策階段、 實施階段（含設(shè)計 +施工階段，五個子階段，分別為設(shè)計前準(zhǔn)備階段、設(shè) 計階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段及保修期） 2. 三控制（進度、質(zhì)量、費用）、三管理（安全環(huán)境、合同、信息）、一 協(xié)調(diào)（各自的組織協(xié)調(diào)任務(wù)）。 區(qū)別：業(yè)主 =投資控制、總承包 =投資 +成本控制、設(shè)計 =造價 +成本控制、 施工方和供貨方 =成本控制。 3. 三種委托模式：施工總承包、施工總承包管理、平行發(fā)包。主要模式 為： B+D 及 EPC 模式。 4.

2、（1）項目結(jié)構(gòu)圖和編碼是其他編碼的基礎(chǔ)。用直線或線段連接。（ 2） 項目管理的組織結(jié)構(gòu)：組織結(jié)構(gòu)圖反映一個組織系統(tǒng)中各組成部分（組成 元素）之間的組織關(guān)系 （指令關(guān)系 ）。常用的組織結(jié)構(gòu)模式包括職能組織結(jié) 構(gòu)、線性組織結(jié)構(gòu)和矩陣組織結(jié)構(gòu)等。必須能夠區(qū)分職能組織結(jié)構(gòu)、線 性組織結(jié)構(gòu)和矩陣組織結(jié)構(gòu)的特點（比如要知道線性結(jié)構(gòu)指令源唯一，職 能結(jié)構(gòu)有多個指令源可能會出現(xiàn)矛盾指令，矩陣結(jié)構(gòu)在每一個縱橫交匯 處有兩個指令源，只用于大型組織系統(tǒng)）及使用范圍。用單向箭線連接。 合同關(guān)系用雙箭頭表示。 5. 策劃包括：實施和決策策劃，實施策劃及內(nèi)容：項目目標(biāo)的分析和再論 證 6. 施工組織設(shè)計： （1）施組基本

3、內(nèi)容：工程概況，施工部署及施工方案， 施工進度計劃，施工平面圖和主要技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)。（ 2）分類：施工組織 總設(shè)計，單位工程施工組織設(shè)計和分部 （分項 ）工程施工組織設(shè)計 （或稱分 部（分項）工程作業(yè)設(shè)計 ）。（ 3）編制程序，收集和熟悉編制施工組織總設(shè) 計所需的有關(guān)資料和圖紙，進行項目特點和施工條件的調(diào)查研究；計算 主要工種工程的工程量；確定施工的總體部署；擬訂施工方案；編制施 工總進度計劃；編制資源需求量計劃；編制施工準(zhǔn)備工作計劃；施工總 平面圖設(shè)計；計算主要技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)。 7. 動態(tài)控制（即PDCA）的基本原理和方法。動態(tài)控制方法是項目管理最 基本的方法論。掌握動態(tài)控制的工作程序：（ 1）

4、分解目標(biāo)、確定目標(biāo)控 制的計劃值并實施計劃；（ 2）收集實施中的實際值，與計劃值比較。如 果有偏差調(diào)整、糾偏；（ 3）如有需要調(diào)整目標(biāo)，然后回到第一步。掌握 投資計劃值和實際值的比較。特別要掌握組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟措 施、合同措施和管理措施的界定。 8. 風(fēng)險管理的內(nèi)容包括：風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險響應(yīng)及風(fēng)險控制。 9. 監(jiān)理工作性質(zhì)（高智能的有償技術(shù)服務(wù)，在國際上歸為咨詢服務(wù)。同 時，監(jiān)理方的項目管理可歸為業(yè)主方的項目管理）。 二 成本 1. 要理解建筑安裝工程費用雖然包括直接費、間接費、利潤及稅金，但是 施工成本是指在施工過程中所發(fā)生的全部生產(chǎn)費用之和，即：直接成本 和間接成本組成。

5、2. 施工成本管理就是要在保證工期和質(zhì)量滿足要求的情況下，采取相應(yīng)措 施，把成本控制在計劃范圍內(nèi)，并進一步尋求最大程度的成本節(jié)約。 3. 按照 PDCA 循環(huán)的原則，施工成本管理的任務(wù)和環(huán)節(jié)主要包括： （1）施 工成本預(yù)測；（ 2）施工成本計劃；（ 3）施工成本控制；（ 4）施工成本 核算； （5）施工成本分析； （ 6）施工成本考核。 5. 施工成本管理的措施可以歸納的內(nèi)容： （ 1）組織措施：組織有效地組織 機構(gòu)、合理配備人員、職責(zé)劃分、建立相應(yīng)制度。組織措施是最有效、 最節(jié)約的措施；（ 2）技術(shù)措施：把握“多方案比選”的關(guān)鍵詞以及引入 “四新”； （3）經(jīng)濟措施：編制合理的資金使用計劃以

6、及激勵機制； （4） 合同措施：優(yōu)化合同類型，完善合同條款，正確處理工程變更和索賠。 6. 掌握施工成本計劃的類型：競爭性成本計劃（投標(biāo)、簽訂合同階段）、 指導(dǎo)性成本計劃（選派項目經(jīng)理階段）、實施性成本計劃（項目準(zhǔn)備實施 階段）。各成本計劃編制所使用定額。 7. 按照施工進度編制施工成本計劃的方法，即直方圖和S 曲線。理解直方 圖、時間-成本累計曲線（S曲線）的編制方法。 8. 掌握成本控制及成本分析。施工成本控制的步驟：比較；分析；預(yù)測； 糾偏；檢查。其中要知道：（ 1）分析是施工成本控工作的核心；（ 2）糾 偏是施工成本控制中最具實質(zhì)性的一步。 9. 掌握贏得值 （掙值 ）法：三個成本概念

7、： （ 1）已完工作預(yù)算費用 （BCWP）： 已完成工作量X預(yù)算單價；（2）計劃工作預(yù)算費用（BCWS）:計劃工作量 X預(yù)算單價；（3）已完工作實際費用（ACWP）:已完成工作量X實際單 價。四個計算指標(biāo)：（1）費用偏差CV=已完工作預(yù)算費用（BCWP）-已完 工作實際費用 （ACWP） CV 為負值，項目運行超出預(yù)算費用； CV 為正 值，項目運行節(jié)支。（2）進度偏差SV=已完工作預(yù)算費用（BCWP）-計劃工 作預(yù)算費用 （BCWS）SV 為負值，進度延誤； SV 為正值，進度提前。（ 3） 費用績效指數(shù)（CPI）=已完工作預(yù)算費用（BCWP）/已完工作實際費用 （ACWP）CPII 時，表

8、示節(jié)支。（ 4）進度績效指數(shù) （SPI）=已完工作預(yù)算費用（BCWP）/計劃；作預(yù)算費用（BCWS）SPIVI時， 進度延誤； SPI1 時，進度提前。費用 （進度）偏差反映的是絕對偏差；費 用（進度）績效指數(shù)反映的是相對偏差。這部分要求能夠分析偏差，還要能 夠看懂偏差分析曲線圖，能夠依據(jù)其分析各種偏差。 10. 掌握三大核算的特點:會計核算、統(tǒng)計核算、業(yè)務(wù)核算。 11成本分析基本方法：比較法、因素分析法、差額計算法、比率法。 12.成本分析綜合方法：分部分項、月度 （季度） 、年度、竣工成本分析， 以分部分項工程成本分析為重點。 三 進度 1. 要熟練掌握雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃的時間參數(shù)的計算：時間

9、參數(shù)的計算可以遵 照以下原則：最早開工與完工，從前向后加，當(dāng)某工序有多個緊前工序 的時候，選最大值；最晚開工與完工，從后往前減，當(dāng)某工序有多個緊 后工序時，選最小值；自由時差：緊后工序的（若有多個緊后工序，值） 最早開工減去本工序最早完工；總時差：本工序的最晚開工減去最早開 工。 2. 進度計劃系統(tǒng)的組成。 3. 總進度計劃的內(nèi)容、進度計劃論證的步驟。 4. 網(wǎng)絡(luò)計劃與橫道圖計劃的評價。 5. 掌握建設(shè)工程項目管理有多種類型，代表不同利益方的項目管理都有進 度控制的任務(wù)，其控制的目標(biāo)和時間范疇是不相同的。同時，建設(shè)項目 進度控制是一個動態(tài)的管理過程，它包括：進度目標(biāo)分析和論證；進度 計劃的編制

10、；進度計劃的跟蹤檢查與調(diào)整。 6. 掌握建設(shè)工程項目進度控制的四大措施：（ 1）組織措施；（ 2）管理措 施；（ 3）經(jīng)濟措施；（ 4）技術(shù)措施。 四 質(zhì)量 1. 質(zhì)量管理與質(zhì)量控制之間的關(guān)系。質(zhì)量管理是確定質(zhì)量方針的全部職能 及工作內(nèi)容，并對其工作效果進行評價和改進的一系列工作。質(zhì)量控制 是質(zhì)量管理的一部分，質(zhì)量控制致力于作業(yè)技術(shù)和管理活動。作業(yè)技術(shù) 方法的正確選擇和作業(yè)技術(shù)能力的充分發(fā)揮，即為質(zhì)量控制的致力點。 包含技術(shù)和管理兩方面。 2. 熟練掌握 PDCA 循環(huán)的概念，方法。在長期的生產(chǎn)實踐過程和理論研究 中形成的 PDCA 循環(huán)，是確立質(zhì)量管理和建立質(zhì)量體系的基本原理。了解 全面質(zhì)量

11、管理TQC，基本原理就是在強調(diào)企業(yè)或組織的最高管理者質(zhì)量 方針的指引下，實行全面、全過程和全員參與的質(zhì)量管理。了解事前、 事中、事后控制的途徑和影響質(zhì)量的因素（人、技術(shù)、管理、環(huán)境、社 會）。 3. 了解建設(shè)工程項目質(zhì)量控制體系的構(gòu)成，掌握建設(shè)工程項目質(zhì)量控制體 系的建立。 4. 正確劃分實施階段的自控主體和監(jiān)控主體。 5. 把質(zhì)量控制的各項工作劃分為事前、事中、和事后控制事項。 6. 掌握總分包之間的責(zé)任界定、施工組織設(shè)計的編制和審核程序，經(jīng)監(jiān)理 工程師審核文件出現(xiàn)偏差后的責(zé)任界定。 7. 掌握施工過程質(zhì)量驗收內(nèi)容。要知道檢驗批、分項由監(jiān)理工程師組織驗 收，分部驗收由總監(jiān)理工程師組織驗收，單

12、位工程由業(yè)主組織驗收。 8. 在工程質(zhì)量統(tǒng)計方法中， 1、掌握分層方法，了解分層法的基本原理， 分層法的實際應(yīng)用； 2、掌握因果分析圖法； 3、排列圖法； 4、直方圖 法。 9. 政府監(jiān)督的職能和內(nèi)容。要知道政府監(jiān)督的是建設(shè)工程各行為主體的質(zhì) 量行為和監(jiān)督檢查工程實體。 10. 質(zhì)量貫標(biāo)：文件組成以及各文件的地位，區(qū)分認證注銷、認證暫停、 認證撤銷的區(qū)別。 五 職業(yè)健康安全與環(huán)境管理 1. 建設(shè)工程安全生產(chǎn)管理制度。 （ 1）安全生產(chǎn)責(zé)任制度。是最基本的安 全管理制度，是所有安全生產(chǎn)管理制度的核心，它明確規(guī)定各級負責(zé)人 員、各職能部門及其工作人員和各崗位生產(chǎn)工人在安全生產(chǎn)萬面應(yīng)做的 事情及應(yīng)自

13、的責(zé)任。（ 2）安全教育制度。一般包括管理管理人員 （企業(yè)領(lǐng) 導(dǎo)、技術(shù)干部、安全管理人員、班組長和安全員 ）、特種作業(yè)人員 電工作 業(yè)、鍋爐司爐、壓力容器操作、起重機械操作、爆破作業(yè)、金屬焊接 （氣 割）作業(yè)、煤礦井下瓦斯檢驗、機動車輛駕駛、輪機操作、機動船舶駕 駛、建筑登高架設(shè)作業(yè)年口其他符合特種作業(yè)基本定義的作業(yè) 和企業(yè)全 體員工的安全教育 （新員工上崗前的三級教育、改變工藝和變換崗位教 育、經(jīng)常性教育 3 種形式）。（3）安全檢查制度。是清除隱患、防止事故、 改善勞動條件的重要手段。（ 4）安全措施計劃制度。應(yīng)包括改善勞動條 件、防止事故發(fā)生、預(yù)防職業(yè)病和職業(yè)中毒等內(nèi)容和安全技術(shù)、職業(yè)衛(wèi)

14、 生、輔助用房間及設(shè)施、職業(yè)健康安全宣傳教育等措施。（ 5）安全監(jiān)察 制度。（ 6）傷亡事故和職業(yè)病統(tǒng)計報告和處理制度。（ 7）“三同時”制 度。指必須與主體工程同時設(shè)計、同時施工、同時投入生產(chǎn)和使用。（ 8） 安全預(yù)評價制度。安全預(yù)評價是在建設(shè)前期對需要進行安全評價的建設(shè) 項目的危險性、危害性進行預(yù)測性評價。 2. 掌握危險源辨識與風(fēng)險評價 （1）兩類危險源。第一類危險源：可能發(fā) 生意外釋放的能量的載體或危險物質(zhì)及其載體，是事故發(fā)生的物理本 質(zhì)。第二類危險源：造成約束、限制能量措施失效或破壞的各種不安全 因素。人的不安全行為、物的不安全狀態(tài)、不良環(huán)境條件和管理缺陷等 都屬于第二類危險淝。所有

15、事故都是兩類危險源共同作用的結(jié)果。 （2） 危險源辨識方法。（ 3）風(fēng)險評價。是評估危險源所帶來的風(fēng)險大?。?分為五類）及確定風(fēng)險是否可容許，一般采用期望值方法，其公式為： R=p?f。一般原則和做法是在所有危險源和重大危險源清單的基礎(chǔ)上進行 優(yōu)先排序，制定危險源控制措施、管理方案和風(fēng)險控制計劃。 3. 掌握施工安全技術(shù)措施。 （1）安全控制。涉及生產(chǎn)過程中的計劃、組 織、監(jiān)控、調(diào)節(jié)和改進等管理活動，目標(biāo)是減少和消除生產(chǎn)過程中的事 故，保證人員健康安全和財產(chǎn)免受損失。（ 2）施工安全技術(shù)措施的一般 要求。主要有：必須在工程開工前制定，要有全面性和層次性，要有針 對性，應(yīng)力求全面、具體、可靠，

16、必須包括應(yīng)急預(yù)案，還要有可行性和 可操作性等。 4. （1）按事故后果嚴重程度分類，職業(yè)傷害事故可以分為輕傷事故、重傷 事故、死亡事故、重大傷亡事故、特大傷亡事故、特別重大傷亡事故。 注意，輕傷事故與重傷區(qū)別：以 105 工作日為分界線。（ 2）按照職業(yè)傷 害事故的原因分類。 （3）按事故造成的人員傷亡或者直接經(jīng)濟損失分類。 5. 掌握職業(yè)傷害事故的處理 （1）安全事故處理的原則 （四不放過原則 ），即事 故原因未查清不放過、責(zé)任人員采處理不放過、整改措施未落實不放 過、有關(guān)人員未受到教育不放過。 （2）安全事故的處理程序。安全事故處 理可分為事故報告、安全事故調(diào)查、安全事故處理 3 個程序，

17、掌握每個程 序的工作內(nèi)容和工作要求。 （3）安全事故統(tǒng)計的有關(guān)規(guī)定。 6. 安全管理體系，環(huán)境管理體系一級要素和二級要素的對應(yīng)關(guān)系。 六 合同管理 1、招標(biāo)：按照我國的招標(biāo)投標(biāo)法，確定宜采用招標(biāo)的方式確定承包人的 建設(shè)工程項目。按規(guī)定應(yīng)該招標(biāo)的建設(shè)工程項目，一般應(yīng)采用公開招標(biāo) 方式。對于某些特殊項目，根據(jù)我國的有關(guān)規(guī)定，經(jīng)批準(zhǔn)可以進行邀請 招標(biāo)。招標(biāo)人可自行辦理招標(biāo)事宜，也可以委托招標(biāo)代理機構(gòu)代為辦理 招標(biāo)事宜。建設(shè)工程施工招標(biāo)的程序主要有：招標(biāo)信息的發(fā)布與修正； 資格預(yù)審；標(biāo)前會議和評標(biāo)。 2投標(biāo)： 投標(biāo)人研究招標(biāo)文件的重點應(yīng)放在投標(biāo)者須知、合同務(wù)款、 設(shè)計圖紙、工程范圍、工程量表廈技術(shù)規(guī)范

18、上。投標(biāo)人在研究招標(biāo)文件 的同時，需要對招標(biāo)工程的自然、經(jīng)濟和社會條件進行調(diào)查，進行市場 宏觀經(jīng)濟環(huán)境調(diào)查，考察工程現(xiàn)場和工程所在地區(qū)的環(huán)境，調(diào)查業(yè)主方 和競爭對手公司。投標(biāo)者需要對招標(biāo)文件中提供的工程量清單進行復(fù) 核。 3合同談判與簽約：建設(shè)工程合同的訂立主要采用要約和承諾方式。建 設(shè)工程施工合同談判的主要內(nèi)容包括：工程內(nèi)容和范圍的確認；對技術(shù) 要求、技術(shù)規(guī)范和施工技術(shù)方案等進行講座和確認；合同價格條款；價 格調(diào)整條款；合同款支付方式的務(wù)款；工期和維修期；合同條件中其他 特殊條款的完善。 4. 建設(shè)工程合同可分為勘察合同、設(shè)計合同、施工合同。監(jiān)理合同、咨詢 合同屬于委托合同。 5. 施工合同

19、又分為施工總包合同和分包合同，分包合同又分為專業(yè)分包合 同和勞務(wù)分包合同。掌握發(fā)包人、承包人、專業(yè)分包人、勞務(wù)分包人權(quán) 利義務(wù)的區(qū)別。 6. 掌握建設(shè)工程索賠的有關(guān)內(nèi)容。 （1）索賠的成立，應(yīng)該同時具備三個前 提條件。（ 2）索賠程序：首先要提出索賠意向通知；其次要準(zhǔn)備索賠資 料；再次要提交索賠文件；而后是索賠文件的審核，發(fā)包人審查，協(xié)商 等環(huán)節(jié)。（ 3）反索賠就是反駁、反擊或者防止對方提出的索賠，不讓對 方索賠成功或者全部成功。反索賠的工作內(nèi)容可以包括兩個方面：一是 防止對方提出索賠，二是反擊或反駁對方的索賠要求。（ 4）索賠的判定 原則：A.由于業(yè)主、監(jiān)理的原因以及應(yīng)有二者獨立承擔(dān)風(fēng)險所引

20、起的索賠 事件，工期索賠（拖延了總工期、見進度控制）和費用索賠成立。B.不可 抗力造成的損失可以索賠工期，不能索賠費用。其中費用索賠中，人工 窩工只能索賠生活費（一般為工日單價乘以系數(shù)）；機械費的索賠需要區(qū) 分窩工機械是自有設(shè)備還是租賃設(shè)備（兩種索賠不一樣）。 7. 掌握建設(shè)工程施工合同分析及其內(nèi)容。合同分析是從合同執(zhí)行的角度去 分析、補充和解釋合同的具體內(nèi)容和要求，將合同目標(biāo)和合同規(guī)定落實 到合同實施的具體問題和具體時間上，用以指導(dǎo)具體工作。建設(shè)工程施 工合同分析的內(nèi)容包括：合同的法律基礎(chǔ)；承包人的主要任務(wù)；發(fā)包的 責(zé)任 合同價格；施工工期；違約責(zé)任；驗收、移交和保修，索賠程序和 爭執(zhí)的解決

21、等。 8. 掌握建設(shè)工程施工合同交底的目的和任務(wù)及建設(shè)工程施工合同實施的控 制。施工合同跟蹤包括承包單住合同管理職能部門對合同執(zhí)行者，以及 合同執(zhí)行者本身對合同計劃的執(zhí)行情況進行跟蹤、監(jiān)督檢查及對比。 9. 要熟練掌握合同計價的三種類型：單價、總價、成本加酬金。要掌握三 種類型合同的運用。（ 1）單價合同：分為固定單價和變動單價合同。這 種模式對于雙方?jīng)]有工程量的風(fēng)險；（ 2）總價合同：分為固定總價和變 動總價，前者對業(yè)主的投資控制有利，適用于施工圖紙完整、任務(wù)明確 的情況。（ 3）成本加酬金模式。 10. 熟練掌握投標(biāo)擔(dān)保、履約擔(dān)保、預(yù)付款擔(dān)保、支付擔(dān)保。熟悉各種擔(dān) 保的方式和金額。 11.

22、 熟悉FIDIC施工合同條件和EPC合同。 七 信息管理（略） IZZ201000 建設(shè)工程項目的組織與管理 系統(tǒng)的目標(biāo)決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標(biāo)能否實現(xiàn)的決定性因素 ， 這是組織論的一個重要結(jié)論。 IZZ201010 建設(shè)工程項目管理的目標(biāo)和任務(wù) 項目的實施階段包括 設(shè)計前的準(zhǔn)備階段 ，設(shè)計階段 ，施工階段 ，動用前 的準(zhǔn)備階段 和保修期 。招標(biāo)投標(biāo)工作分散在 設(shè)計前的準(zhǔn)備 階段， 設(shè)計階 段和施工階段中進行的。項目實施階段管理的主要任務(wù)是 通過管理使項 目的目標(biāo)得以實現(xiàn)。 建設(shè)工程項目管理的時間范疇是建設(shè)工程項目的 實施階段 。 建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵是： 自項目開始至項目完成，通過項

23、目策劃和 項目控制，以項目的費用目標(biāo)，進度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實現(xiàn)。 “費用目標(biāo)”對業(yè)主而言是 投資目標(biāo) ，對施工方而言是 成本目標(biāo)。 P2 由于項目管理的核心任務(wù)是項目的 目標(biāo)控制 ，因此按項目管理學(xué)的基本 理論，沒有明確目標(biāo)的建設(shè)工程不是項目管理的對象。 人力資源，物質(zhì)資源和知識的集成，業(yè)主方是建設(shè)工程項目生產(chǎn)過程的 總組織者，因此對于一個建設(shè)工程項目而言， 業(yè)主方的項目管理往往是 該項目的項目管理的核心 按建設(shè)工程項目不同參與方的工作性質(zhì)和組織特征劃分，項目管理如下 幾種類型： 1、業(yè)主方的項目管理（如投資方和開發(fā)方的項目管理，或由工程管理咨 詢公司提供的代表業(yè)主方利益的項目管理服務(wù)）；

24、2、設(shè)計方的項目管理 3、施工方的項目管理（施工總承包方、施工總承包管理方和分包方的項 目管理）； 4、建設(shè)物資供貨方的項目管理（材料和設(shè)備供應(yīng)方的項目管理）； 5、建設(shè)項目總承包（建設(shè)項目工程總承包）方的項目管理，如設(shè)計和施 工任務(wù)綜合的承包，或設(shè)計、采購和施工任務(wù)綜合的承包（簡稱 EPC 承 包）的項目管理等。 IZ201011 建設(shè)工程管理的任務(wù) 一、建設(shè)工程管理的內(nèi)涵 建設(shè)工程項目的全壽命周期包括項目的 決策階段（DM ）,實施階段（PM） 和使用階段 （FM）。 P3 “建設(shè)工程管理”作為一個專業(yè)術(shù)語，其中內(nèi)涵涉及工程項目全工程的 管理包括： 1、決策階段的管理； 2、實施階段的管理

25、，即項目管理 PM； 3、 使用階段（或稱運營階段，或稱運行階段）的管理，即設(shè)施管理FM。 項目立項是項目決策的標(biāo)志。決策階段管理工作的主要任務(wù)是確定項目 的定義。 建設(shè)工程管理涉及參與工程項目的各個方面對工程的管理，即包括投資 方、開發(fā)方、設(shè)計方、施工方、供貨方和項目使用期的管理方的管理。 P4 IZ201012業(yè)主方和項目其他參與方項目管理的目標(biāo)和任務(wù) 工程項目管理是建設(shè)工程管理中的一個組成部分，工程項目管理的工作 僅限于在 項目實施 期的工作，建設(shè)工程管理則涉及項目全壽命期。建設(shè) 工程管理工作是一種 增值服務(wù)工作，其核心任務(wù)是為工程的建設(shè)和使用 增值。 一.主方項目管理的目標(biāo)和任務(wù) 業(yè)主

26、方項目管理服務(wù)于 業(yè)主的利益，其項目管理的目標(biāo)包括項目管理的 投資目標(biāo)，進度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)。其中投資目標(biāo)指的是項目的 總投資目 標(biāo)，進度目標(biāo)指的是項目動用的時間目標(biāo)，也既項目交付實用的時間目 標(biāo)。如工廠建可以投入生產(chǎn)，道路建成可以通車，辦公樓可以啟用，旅 館可以開業(yè)的時間目標(biāo)等。 P5 項目的投資目標(biāo)，進度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)直接按既有矛盾的一面，也有統(tǒng) 一的一面。它們之間的關(guān)系是對立統(tǒng)一關(guān)系 安全管理是項目管理中的最重要的任務(wù)。 三控（投資、進度、質(zhì)量）三管（安全、合同、信息）一協(xié)調(diào)（組織 和協(xié)調(diào)）安全管理是項目管理中的最重要的任務(wù) P11 二、設(shè)計方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)目標(biāo) 成 本 進 度 質(zhì)

27、量 總投 資 主要涉及階 段 涉及階段 服務(wù)利 、人 益 業(yè)主 V V V 項目實施階 段 自己和 整體 設(shè)計方 V V V V 設(shè)計準(zhǔn)備 項目實施階 段 自己和 整體 供貨方 V V V 施工 項目實施階 段 自己和 整體 施工方 V V V 施工 無設(shè)計準(zhǔn)備 階段 自己和 整體 總承包 方 V V V V 項目實施階 段 自己和 整體 設(shè)計方作為項目建設(shè)的一個參與方，其項目管理主要服務(wù)于項目的整體 利益和設(shè)計方本身的利益。設(shè)計方項目管理的目標(biāo)包括設(shè)計的成本目 標(biāo)、進度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)，以及項目的 投資目標(biāo)。其項目管理工作主要 涉及：設(shè)計準(zhǔn)備、設(shè)計、施工、動用前準(zhǔn)備階段、保修期，即項目實施 階

28、段。 供貨方作為項目建設(shè)的一個參與方，其項目管理主要服務(wù)于項目的整體 利益和供貨方本身的利益。其項目管理的目標(biāo)包括設(shè)計的成本目標(biāo)、進 度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)。其項目管理工作主要涉及：設(shè)計準(zhǔn)備、設(shè)計、施 工、動用前準(zhǔn)備階段、保修期，即項目實施階段。 建設(shè)項目工程總承包方作為項目建設(shè)的一個重要參與方，其項目管理主 要服務(wù)于項目的整體利益和工程總承包方本身的利益。項目管理的目標(biāo) 包括設(shè)計的成本目標(biāo)、進度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)，以及項目的 投資目標(biāo)。 P14 IZ201013建設(shè)工程項目總承包項目管理的目標(biāo)和任務(wù) 一、建設(shè)項目工程總承包方項目管理的目標(biāo) 項目管理的目標(biāo)應(yīng)符合合同的要求： 1、工程建設(shè)的安全管理目標(biāo)；

29、 2、項目的總投資目標(biāo)和建設(shè)項目工程總承包方的成本目標(biāo)（其前者是業(yè) 主方的總投資目標(biāo)，后者是建設(shè)項目工程總承包方本身的成本目標(biāo)）； 3、建設(shè)項目工程總承包方的進度目標(biāo)； 4、建設(shè)項目工程總承包方的質(zhì)量目標(biāo)。 P15 保證項目包含且僅包含項目所需的全部工作的過程。它主要涉及范圍計 劃編制、范圍定義、范圍驗證和范圍變更控制的管理。 IZ201014施工方項目管理的目標(biāo)和任務(wù) 一、施工方項目管理的目標(biāo) 施工方項目管理的目標(biāo)應(yīng)符合合同的要求，它包括： 2施工的成本目標(biāo)； 3施工的精度目標(biāo)； 4施工的質(zhì)量目標(biāo)。 如果采用工程施工總承包或施工總承包管理模式，施工總承包方或施工 總承包管理方必須按工程合同規(guī)

30、定的工期目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)完成建設(shè)任 務(wù)。 P17 影響一個系統(tǒng)目標(biāo)實現(xiàn)的主要因素： 組織、人、方法與工具。 控制項目目標(biāo)的主要措施包括 組織、管理、經(jīng)濟、技術(shù) 措施，其中組織 措施是最重要的措施。如果對一個建設(shè)工程的項目管理進行診斷，首先 應(yīng)分析其組織方面存在的問題。 三、組織論和組織工具 組織論主要研究系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工，以及工作流程組織。 常用的組織結(jié)構(gòu)模式包括職能組織結(jié)構(gòu)、線性組織結(jié)構(gòu)、矩陣組織結(jié) 構(gòu)。矩陣組織結(jié)構(gòu)是一種較新型的模式，一般用于大的組織系統(tǒng)。 P18 組織結(jié)構(gòu)模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素之間的 指令 關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工 都是一種相對靜態(tài)的組

31、織關(guān)系。工作流 程組織則反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的 邏輯關(guān)系，是動態(tài)關(guān)系。 組織 組織結(jié)構(gòu)模 指令關(guān) 相對靜 論 式 系 態(tài) 組織分工 相對靜 態(tài) 工作流程組 織 邏輯關(guān) 系 動態(tài) 組織與目標(biāo)的關(guān)系：系統(tǒng)的目標(biāo)決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標(biāo)能否 實現(xiàn)的決定性因素。 組織工具是組織論基本理論應(yīng)用的手段，基本的組織工具：項目結(jié)構(gòu) 圖、組織結(jié)構(gòu)圖、任務(wù)分工表、管理職能分工表和工作流程圖等。 IZ201021項目結(jié)構(gòu)分析在項目管理中的應(yīng)用 一. 項目結(jié)構(gòu)圖 項目結(jié)構(gòu)圖是一個組織工具，它是通過 樹狀圖的方式對一個項目的結(jié)構(gòu) 進行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務(wù)。 P21 二，項目機構(gòu)的編碼

32、 編碼由一系列符號和數(shù)字組成，編碼工作是信息處理的一項重要的基礎(chǔ) 工作。項目結(jié)構(gòu)的編碼依據(jù) 項目結(jié)構(gòu)圖，項目結(jié)構(gòu)圖和項目結(jié)構(gòu)的編碼 是編制上述其他編碼的基礎(chǔ)。 P23 IZ201022組織結(jié)構(gòu)在項目管理中的應(yīng)用 組織論工 具 連接方 式 關(guān)系 項目結(jié)構(gòu) 圖 直線 工作任 務(wù) 組織結(jié)構(gòu) 圖 單向箭 線 管理指 令 合同結(jié)構(gòu) 圖 雙向箭 線 合同 組織結(jié)構(gòu) 模式 指令 源 適用 優(yōu)點 缺點 職能組織 多個 小的組 織 直接和非直接下屬下 達指令 可能有多個矛盾的指令源 線性組織 一個 中型組 織 唯的指令源 在特大型組織中指令路徑 過長 矩陣組織 兩個 大型組 織 橫向和縱向下達指令 指令矛盾時由

33、最高指揮協(xié) 調(diào)或決策 P24 （一）職能組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用 職能組織結(jié)構(gòu)是一種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式。每一個工作部門可能等到其 直接和非直接的上級工作部門下達的工作指令，它就會有多個矛盾的指 令源，一個工作部門的多個矛盾的指令源會影響企業(yè)管理機制的運行。 P25 （二）線性組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用 線性組織結(jié)構(gòu)就散來自于這種十分嚴謹?shù)能娛陆M織系統(tǒng)，在線性組織結(jié) 構(gòu)中，每一個工作部門只能對其直接的下屬部門下達工作指令，每一個 工作部門也只有一個直接的上級部門，因此，每一個工作部門只有唯一 的指令源，避免了由于矛盾的指令而影響組織系統(tǒng)的運行， 在一個特大的組織系統(tǒng)中，由于線性組織結(jié)構(gòu)模式的指令路徑過

34、長，有 可能會造成組織系統(tǒng)在一定程度上運行的困難。 對一個項目的組織結(jié)構(gòu)進行分解，并用圖的方式表示，就形成項目 組織 結(jié)構(gòu)圖（OBS）。它掩映一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間和各元素之間的組 織關(guān)系，反映的是各工作單位、各工作部門和各工作人員之間的組織關(guān) 系。項目結(jié)構(gòu)圖描述的是 工作對象 之間的關(guān)系。 P28 一、工作任務(wù)分工 每一個建設(shè)項目都應(yīng)編制 項目管理分工表 ，這是一個項目的組織設(shè)計文 件的一部分 P29 二、工作任務(wù)分工表 在工作任務(wù)分工表中應(yīng)明確各項工作任務(wù)由那個工作部門負責(zé)，由哪些 工作部門配合或參與。 P31 以一個事例來解釋管理職能的含義： 1、提出問題 通過進度計劃值和實際值的比

35、較，發(fā)現(xiàn)進度推遲了； 2、籌劃加快進茺有多種可能的方案，如改一班工作制為兩班工作制， 增加夜班作業(yè)，增加施工設(shè)備和改變施工方法，應(yīng)對這三個方案進行比 較； 3、決策從上述三個可能的方案中選擇一個將被執(zhí)行的方案，即增加夜 班作業(yè)； 4、執(zhí)行落實夜班施工的條件，組織夜班施工； 5、檢查檢查增加夜班施工的決策有否被執(zhí)行，如已執(zhí)行，則檢查執(zhí)行 的效果如何。 業(yè)主方和項目各參與方，都應(yīng)該編制各自的 項目管理職能分工表 。管理 職能分工表是用 表的形式 反映項目管理班子內(nèi)部項目經(jīng)理，各工作部門 和各工作崗位對各項工作任務(wù)的項目管理職能分工。 P34 IZ201025工程流程組織在項目管理中的應(yīng)用 工作流程

36、組織包括： （1）管理工作流程組織，如投資控制、進度控制、合同管理、付款和設(shè) 計變更等流 （2）信息處理工作流程組織，如與生成月度進度報告有關(guān)的數(shù)據(jù)處理流 程； （3）物質(zhì)流程組織，如鋼結(jié)構(gòu)深化設(shè)計工作流程，弱電工程物資采購工 作流程，外立面施工工作流程等。 工作流程圖用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的 邏輯關(guān)系。 P38 IZ201030建設(shè)工程項目策劃 建設(shè)工程項目策劃指的是通過調(diào)查研究和收集資料，在充分占有信息的 基礎(chǔ)上，針對建設(shè)工程項目的決策和實施，或決策和實施中的某個問 題，進行組織、管理、經(jīng)濟和技術(shù)等方面的科學(xué)分析和論證，旨在為項 目建設(shè)的決策和實施增值。 工程項目策劃的過

37、程是 專家知識的組織和集成，以及 信息的組織和集成 的過程，其實是知識管理的過程，即通過知識的獲取，經(jīng)過知識的編 寫，組合和整理，而形成新的知識。工程項目策劃是一個開放性的工作 過程，它需要整合多方面專家的知識。 IZ201031項目決策階段策劃的工作內(nèi)容 項目實施階段策劃的任務(wù)：是確定如何 組織該項目的開發(fā)和建設(shè)。 項目決策階段策劃的任務(wù)：是定義 項目開發(fā)和建設(shè)的任務(wù)和意義。 決策、實施階段策劃的內(nèi)容 決 策 項目環(huán)境和條件的調(diào)查與 分析 項目定義和項目 目標(biāo)論證 組 織 管 理 合 同 經(jīng) 濟 技 術(shù) 實 施 項目實施的環(huán)境和條件的 調(diào)查與分析 項目目標(biāo)的分析 和再論證 風(fēng)險 施工總承包最

38、大缺點是建設(shè)周期較長 項目建設(shè)（設(shè)計）綱要包括：項目定義，設(shè)計原則，技術(shù)大綱，材料和設(shè) 施要求 項目管理最基本的方法論是一一項目目標(biāo)的動態(tài)控制 1Z201040建設(shè)工程項目采購的模式 P42 國際上業(yè)主方項目方式： 1、 業(yè)主方自行項目管理；自管 2、業(yè)主方委托項目管理咨詢公司承擔(dān)全部業(yè)主方項目管理的任務(wù)；一一 托管 3、業(yè)主方委托項目管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進行項目管理，業(yè)主 方從事項目管理的人員在項目管理咨詢公司委派的項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下 工作。 共管 設(shè)計任務(wù)的委托模式： 1、業(yè)主方委托一個設(shè)計單位或多個設(shè)計單位組成的設(shè)計聯(lián)合體 總包 2、業(yè)主方不委托設(shè)計總負責(zé)單位，而平行委托多個設(shè)計單

39、位 平行分 包 工程總承包企業(yè)按照合同約定對工程項目的 質(zhì)量、工期、造價 等向業(yè)主 負責(zé)。工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相 應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè)；分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負責(zé)。 設(shè)計 施工總承包（ D-B ）是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程 項目設(shè)計和施工，并對承包工程的 質(zhì)量、安全 、工期、造價全面負責(zé)。 設(shè)計采購施工總承包（ EPC ）是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工 程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作，并對承包工程的 質(zhì) 量、安全、工期 、造價全面負責(zé)。建設(shè)項目工程總承包的基本出發(fā)點是 借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗，實現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程中的組

40、織集成化，以克服 由于設(shè)計 與施工 的分離制使投資增加，以克服由于 設(shè)計 和 施工的不協(xié)調(diào) 而影響建設(shè)進度等弊端。 建設(shè)項目工程總承包的 主要意義 并不在于總價包干“交鑰匙”，其核心 是通過設(shè)計與施工過程的 組織集成 ，促進設(shè)計與施工的緊密結(jié)合，以達 到為項目建設(shè) 增值 的目的。 業(yè)主方自行編制或委托顧問工程師編制項目 建設(shè)綱要 或設(shè)計綱要 ，是建 設(shè)項目工程總承包方編制項目設(shè)計建議書的 依據(jù) 。 建設(shè)項目工程總承包方編制 項目設(shè)計建議書 和報價文件 。 P44 一、施工總承包 施工總承包的特點： 1、投資控制 方面 （1）一般以施工圖設(shè)計為投票報價的基礎(chǔ)，投票人的投標(biāo)報價較有依 據(jù)； （2）

41、在開工前就有較明確的合同價，有利于業(yè)主的投資控制； （3）若在施工過程中發(fā)生設(shè)計變更，可能會引發(fā)索賠。 2、進度控制 方面 這是施工總承包模式的最大缺點，限制了其他其在建設(shè)周期緊迫的建設(shè) 工程項目上的應(yīng)用。 3、質(zhì)量控制 方面 建設(shè)工程項目質(zhì)量的好壞在大程度上取決于 施工總承包單位的管理水平 和技術(shù)水平 。 4、合同管理方面 （1）業(yè)主只需要進行一次招標(biāo)，與施工總承包商簽約，因此招標(biāo)及合同 管理工作量將會減??； （2）“費率招標(biāo)”實質(zhì)上是開口合同，對業(yè)主方的合同管理和投資控制 十分不利。 二、施工總承包管理 施工總承包管理模式的特點： 1、投資控制方面 （1）一部分施工圖完成后，業(yè)主就可單獨或

42、與施工總承包管理單位共同 進行該部分工程的招標(biāo)，分包合同的投標(biāo)報價和合同價以施工圖為依 據(jù)； （2）在進行對施工總承包管理單位的招標(biāo)時，只確定施工總承包管理 費，而不確定工程總造價，這可能成為業(yè)主控制總投資的風(fēng)險； （3）由業(yè)主與分包人直接簽約，可能增加業(yè)主方的風(fēng)險； 2、進度控制方面 有利于提前開工，有利于縮短建設(shè)周期。 P45 3、質(zhì)量控制方面 （1）對分包人的質(zhì)量控制由施工總承包管理單位進行； （2）分包工程任務(wù)符合質(zhì)量控制的“他人控制”的原則，對質(zhì)量控制有 利； （3）各分包之間的關(guān)系可由施工總承包管理單位負責(zé)，可減輕業(yè)主方管 理的工作量。 4、合同管理方面 （1）所有分包的招標(biāo)投標(biāo)、

43、合同談判以及簽約工作均由業(yè)主負責(zé)，業(yè)主 方的招標(biāo)及合同管理工作量較大； （2）對分包人的工程款支付可由施工總包管理單位支付，有利于施工總 包管理單位對分包人的管理。 5、組織與協(xié)調(diào)方面 由施工總承包管理單位負責(zé)對所有分包人的管理及組織協(xié)調(diào)，大大減輕 業(yè)主方的工作。這是采用施工總承包管理模式的 基本出發(fā)點。 P46 施工總承包管理與施工總承包模式的比較 區(qū)別點 施工總承包管理 施工總承包 工作開展程序 設(shè)計圖完成部分后可招標(biāo)， 邊招標(biāo)邊施工 先進行設(shè)計，完成后招 投標(biāo)，最后施工 合同關(guān)系 業(yè)主與總承包管理均可與分 包單位簽訂 直接與分包單位簽訂 分包單位的選擇和認 可 若業(yè)主選擇，總承包管理單

44、位認可 總承包單位選擇，業(yè)主 認可 對分包單位的付款 若業(yè)主支付，需經(jīng)總承包管 理單位認可 總承包單位支付 對分包單位的管理和 服務(wù) 負責(zé)對現(xiàn)場總體管理和協(xié)調(diào)，也要負責(zé)向分包人提供相 應(yīng)的配合施工的服務(wù) 施工總承包管理的合 同價格 只確定施工總承包管理費 確定建筑安裝工程造價 P47 工程建設(shè)物料采購模式： 1、業(yè)主方自行米購； 2、與承包商約定某些物料為指定供貨商； 3、承包商采購 執(zhí)照合同約定，建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備由工程承包單位采購的， 發(fā)包單位不得指定承包單位購入用于工程的建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè) 備或者指定生產(chǎn)廠、供應(yīng)商。 P48 IZ201050建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容和編制

45、方法 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃 是指導(dǎo)項目管理工作的 綱領(lǐng)性文件，它從總體上 和宏觀上對以下方面進行分析和描述： 1、為什么要進行項目管理； 2、項目管理需要做什么工作； 3、怎樣進行項目管理； 4、誰做項目管理的哪方面的工作； 5、什么時候做哪些項目管理工作； 6、項目的總投資； 7、項目的總進度。 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃涉及項目整個實施階段，它屬于 業(yè)主方項目管理 的范疇。如果采用建設(shè)項目工程總承包的模式，業(yè)主方也可以委托建設(shè) 項目工程總承包方編制建設(shè)工程項目管理規(guī)劃，因為建設(shè)項目工程總承 包方的工作涉及項目整個實施階段。 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的編制應(yīng)由 項目經(jīng)理負責(zé)，并邀請項目管理班子的主要人

46、員參加。 項目管理規(guī)范應(yīng)包括項目管理 規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)劃兩類文件。 P51 IZ201052項目管理規(guī)范的編制方法 建設(shè)工程項目管理規(guī)范規(guī)定： （1）“項目管理規(guī)劃大綱應(yīng)由組織的 管理層或組織委托的項目管理單位 編制”； （2）“項目管理實施規(guī)劃應(yīng)由 項目經(jīng)理 組織編制”。 項目管理規(guī)劃大綱的編制依據(jù)： 1、可行性研究報告； 2、設(shè)計文件、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范與有關(guān)規(guī)定； 3、招標(biāo)文件及有關(guān)合同文件； 4、相關(guān)市場信息與環(huán)境信息。 P52 項目管理實施規(guī)劃的編制依據(jù)： 1、項目管理規(guī)劃大綱； 2、項目條件和環(huán)境分析資料； 3、工程合同及相關(guān)文件； 4、同類項目的相關(guān)資料。 1Z201060 施工

47、組織設(shè)計的內(nèi)容和編制方法 施工組織設(shè)計是施工活動實施科學(xué)管理的重要手段，具有 戰(zhàn)略部署 和戰(zhàn) 術(shù)安排 的雙重作用。 P53 二、施工組織設(shè)計的分類及其內(nèi)容 根據(jù)施工組織設(shè)計編制的廣度，深度和作用的不同，可分為： （1）施工組織總設(shè)計； （2）單位工程施工組織設(shè)計； （3）分部（分項）工程施工組織設(shè)計 （或稱分部【分項】工程作業(yè)設(shè)計） P54 施工組織設(shè)計的編制原則： 1、重視工程的組織對施工的作用； 2、提高施工的工業(yè)化程度； 3、重視管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新； 4、重視工程施工的目標(biāo)控制； 5、積極采用國內(nèi)外先進的施工技術(shù)； 6、充分利用時間和空間，合同安排施工順序，提高施工的連續(xù)性和均衡 性；

48、7、合理部署施工現(xiàn)場，實現(xiàn)文明施工。 P55 施工組織總設(shè)計的編制依據(jù)： 1、計劃文件； 2、設(shè)計文件； 3、合同文件； 4、建設(shè)地區(qū)基礎(chǔ)資料； 5、有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和法律； 6、類似建設(shè)工程項目的資料和經(jīng)驗。 P56 1201070建設(shè)工程項目目標(biāo)的動態(tài)控制 項目目標(biāo)的動態(tài)控制是項目管理最基本的方法論。 二、項目目標(biāo)動態(tài)控制的糾偏措施 項目目標(biāo)動態(tài)控制的糾錯措施主要包括： （1）組織措施，如調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工、工作 流程和項目管理班子人員等； P57 （2）管理措施，如調(diào)整進度管理的方法和手段，改變施工管理和強化合 同管理等； （3）經(jīng)濟措施，如落實加快工程施工進度所需

49、的資金等； （4）技術(shù)措施，如調(diào)整設(shè)計、改進施工方法和改變施工機具等。 措施名 稱 進度糾偏措施 投資控制糾偏措施 備注 組織措 施 調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程 組織和項目管理班子人員等 人的問 題 管理措 施 分析由于管理的原因而影響進 度的問題，并采取相應(yīng)的措 施；調(diào)整進度管理的方法和手 段，改變施工管理和強化合同 管理等 米取限額設(shè)計的方法，調(diào) 整投資控制的方法和手 段，采用價值工程的方法 等 主要是 方法與 手段的 的措施 經(jīng)濟措 施 及時解決工程款支付和洛實加 快工程進度所需的資金等 制定節(jié)約投資的獎勵措施 等 錢的措 施 技術(shù)措 施 改進施工方法和改變施工機

50、具 等 調(diào)整或修改設(shè)計，優(yōu)化施 工方法等 三、項目目標(biāo)的動態(tài)控制和項目目標(biāo)的主動控制 項目目標(biāo)動態(tài)控制的核心是：在項目實施的過程中定期地進行項目目標(biāo) 的計劃值和實際值的比較，當(dāng)發(fā)現(xiàn)項目目標(biāo)偏離時采取 糾偏措施。為避 免項目目標(biāo)偏離的發(fā)生，還應(yīng)重視事前的 主動控制，即事前分析可能導(dǎo) 致項目目標(biāo)偏離的各種影響因素，并針對這些影響因素采取有效的預(yù)防 措施。 P58 IZ201073動態(tài)控制的投資控制中的應(yīng)用 2、（ 2） 在設(shè)計過程中投資的計劃值和實際值的比較即工程概算與投資規(guī)劃的比 較，以及工程預(yù)算與概算的比較，在施工過程中投資的計劃值和實際值 的比較包括： （1）工程合同價與工程概算的比較； （

51、2）工程合同價與工程預(yù)算的比較； （3）工程款支付與工程概算的比較； （4）工程款支付與工程預(yù)算的比較； （5）工程款支付與工程合同價的比較； （6）工程決算與工程概算、工程預(yù)算和工程合同價的比較。 P59 IZ201080 施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)、任務(wù)和責(zé)任 取得建造師注冊證書的人員是否擔(dān)任工程施工的項目經(jīng)理，由 企業(yè)自主 決定。 建筑施工企業(yè) 項目經(jīng)理 ，是指受企業(yè)法定代表人委托，對工程項目施工 過程全面負責(zé) 的項目管理者，是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目上 的代表人。 建造師是一種 專業(yè)人士 的名稱，而項目經(jīng)理是一個 工作崗位 上的名稱， 施工企業(yè)項目經(jīng)理的地位，作用以及特征如下：

52、 1、項目經(jīng)理是企業(yè)任命的一個項目的項目管理班子的負責(zé)人 （領(lǐng)導(dǎo)人）， 但它并不一定是（多數(shù)不是）一個企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表 人，因為一個企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人在法律上賦予其的 權(quán)限范圍太大。 P60 2、項目經(jīng)理的任務(wù)公限于主持項目管理工作，其主要任務(wù)是項目目標(biāo)的 控制和組織協(xié)調(diào)； 3、在有些文獻中明確界定，項目經(jīng)理不是一個技術(shù)崗位，而是一個管理 崗位； 4、項目經(jīng)理是一個組織系統(tǒng)中的管理者，至于是否他有人權(quán)、財務(wù)和物 資采購權(quán)等管理權(quán)限，則由其上級確定。 P61 項目經(jīng)理的任務(wù)包括項目的 行政管理 和項目管理 兩個方面。 IZ201083 施工企業(yè)項目經(jīng)理的責(zé)任 一、

53、項目管理目標(biāo)責(zé)任書 1、項目合同文件； 2、組織的管理制度； 3、項目管理規(guī)劃大綱； 4、組織的經(jīng)營方針和目標(biāo)。 P62 三項目經(jīng)理的權(quán)限 1、參與項目招標(biāo)、投標(biāo)和合同簽訂； 2、參與組建項目經(jīng)理部； 3、主持項目經(jīng)理部工作； 4、決定授權(quán)范圍內(nèi)的項目資金的投入和使用； 5、制定內(nèi)部計酬辦法； 6、參與選擇并使用具有相應(yīng)資質(zhì)的分包人； 7、參與選擇物資供應(yīng)單位； 8在授權(quán)范圍內(nèi)協(xié)調(diào)與項目有關(guān)的內(nèi)、外部關(guān)系； 9、法定代表人授予的其他權(quán)力。 項目經(jīng)理對施工承擔(dān)全面管理的責(zé)任：工程項目施工應(yīng)建立以項目經(jīng)理 為首的生產(chǎn)經(jīng)營管理系統(tǒng)，實行項目經(jīng)理負責(zé)制。項目經(jīng)理由于主觀原 因，或由于工作失誤有可能承擔(dān)

54、 法律責(zé)任（政府主管部門追究）和 經(jīng)濟責(zé) 任（企業(yè)追究）。 P63 溝通是否有效 直接關(guān)系到項目實施的進展，關(guān)系到項目是否成功。工程 技術(shù)人員需要具備溝通的能力，溝通能力對工程管理人員將更重要。 一. 溝通過程的要素 溝通過程包括五個要素，即： 溝通主體，溝通客體，溝通介體，溝通環(huán) 境和溝通渠道 二，溝通過程的分析 溝通是傳遞信息的過程，在這個過程中至少存在著一個發(fā)送者和一個接 受者，即發(fā)出信息一方和接受信息一方，溝通過程即信息在兩者之間的 傳遞過程，一般包括七個環(huán)節(jié)， 1、發(fā)送者需要向接受者傳遞信息或者需要接受者提供信息。 2、發(fā)送者將所要發(fā)送的信息的譯成接受者能夠理解的一系列符號。 3、發(fā)

55、送的符號傳遞給接受者。 4、接受者接受符號。 5、接受者將接受到的符號譯成具有特定含義的信息。 6、接受者理解被翻譯的信息內(nèi)容。 7、發(fā)送者通過反饋以了解他想傳遞的信息是否被對方準(zhǔn)確地接受。 P64 三，溝通能力 溝通能力包含者表達能力，爭辯能力，傾聽能力和設(shè)計能力。 構(gòu)成溝通能力的兩個因素：思維是否清晰、能否貼切地表達出自己的思 維過程和結(jié)果。溝通有兩個要素：思維與表達。溝通有兩個層面：思維 的交流和語言的交流。 四、溝通障礙 溝通障礙的來源：發(fā)送者的障礙、接受者的障礙、溝通通道的障礙。 P66 資源管理包括：人力資源、材料、機械設(shè)備、技術(shù)、資金管理 （5M，人、 材、物機械技、錢|資金|）

56、 項目資源管理的全過程包括： 項目資源計劃、配置、控制、處置 。 項目人力資源管理的全過程包括：項目人力資源 管理計劃 、管理控制 和 管理考核 。 二、1.項目人力資源管理計劃應(yīng)包括： （1）人力資源需求計劃；（ 2）人力資源配置計劃；（ 3）人力資源培訓(xùn) 計劃。 P67 2. 項目人力資源管理控制應(yīng)包括： （1）人力資源的選擇；（ 2）訂立勞務(wù)分包合同；（ 3）教育培訓(xùn)和考核 三、施工企業(yè)勞動用工和工資支付管理 1、施工企業(yè)勞動用工的種類： （1）企業(yè)自有職工 ，（ 2）勞務(wù)分包企業(yè)用工 （3）施工企業(yè)直接雇傭的 短期用工。 2、勞動用工管理 （1）建筑施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照相關(guān)規(guī)定辦理用工手續(xù)

57、，不得使用零散工， 不得容許未與企業(yè)簽訂勞動合同的勞動者在施工現(xiàn)場從事施工活動。 （2）建筑施工企業(yè)與勞動者建立勞動各關(guān)系，應(yīng)當(dāng)自用工之日起按照勞 動合同法規(guī)的規(guī)定訂立書面勞動合同，勞動合同中必須明確規(guī)定勞動合 同期限，工作內(nèi)容，工資支付的標(biāo)準(zhǔn)，項目，周期和日期，勞動紀(jì)律， 勞動保護和勞動條件以及違約責(zé)任，勞動合同應(yīng)一式三份，雙方當(dāng)事人 各持一份，勞動者所在工地上保留一份備查， （3）施工總承包企業(yè)和專業(yè)承包企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強對勞務(wù)分包企業(yè)與勞動者 簽訂勞動合同的監(jiān)督，不得允許勞務(wù)分包企業(yè)使用未簽訂勞動合同的勞 動者 P68 IZ201090 建設(shè)工程項目的風(fēng)險和風(fēng)險管理的工作流程 一、風(fēng)險、風(fēng)險量

58、和風(fēng)險等級的內(nèi)涵 1、風(fēng)險是指可能出現(xiàn)的影響項目目標(biāo)實現(xiàn)的不確定因素 2、風(fēng)險量放映不確定的損失程度和損失發(fā)生的概率， 3、風(fēng)險等級 P69 二，建設(shè)工程項目的風(fēng)險類型：（?？迹?1、組織風(fēng)險 ；2、經(jīng)濟與管理風(fēng)險 ；3、工程環(huán)境風(fēng)險 ；4、技術(shù)風(fēng)險 P70 風(fēng)險管理是為了達到一個組織的既定目標(biāo)，而對組織所承擔(dān)的各種風(fēng)險 進行管理的系統(tǒng)過程，其采取的方法就符合 公眾利益 、人身安全 、 環(huán)境 保護以及有關(guān) 法規(guī)的要求 。風(fēng)險管理包括： 策劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)和 控制等方面的工作。 二、項目風(fēng)險管理的工作流程 風(fēng)險管理過程包括項目實施全過程的項目 風(fēng)險識別 ，項目風(fēng)險評估 ，項 目風(fēng)險響應(yīng) 和項

59、目 風(fēng)險控制。 3、項目風(fēng)險響應(yīng) 常見的風(fēng)險對策包括風(fēng)險 規(guī)避，減輕，自留 ，轉(zhuǎn)移及其組合等策略，對 難以控制的風(fēng)險，向保險公司投保是 風(fēng)險轉(zhuǎn)移 的一種措施，項目風(fēng)險響 應(yīng)指的是針對項目風(fēng)險的 對策 進行風(fēng)險響應(yīng)。 組織應(yīng)對可能出現(xiàn)的風(fēng)險因素進行 監(jiān)控，根據(jù)需要制定 應(yīng)急計劃 。 P71 IZ201100 建設(shè)監(jiān)理的工作性質(zhì)、建設(shè)工作任務(wù)和工作方法 建設(shè)工程監(jiān)理單位是建筑市場的主體之一，它是一種 高智能的有償 技術(shù) 服務(wù)，我國的工程監(jiān)理屬于國際上 業(yè)主方 項目管理的范疇。在國際上把 這類服務(wù)歸為 工程咨詢 （工程顧問）服務(wù)。 工程監(jiān)理的工作性質(zhì)有如下幾個特點： 1、服務(wù)性， 2、科學(xué)性 3、獨

60、立性，指的是不依附性 4、公平性，在維護業(yè)主的合法權(quán)益時，不損害承包商的合法權(quán)益，這體 現(xiàn)了工程監(jiān)理的公平性。 IZ201102 監(jiān)理的工作任務(wù) 一、在建設(shè)工程質(zhì)量管理條例中的有關(guān)規(guī)定 1、工程監(jiān)理單位應(yīng)當(dāng)依照 法律、法規(guī)以及有關(guān) 技術(shù)標(biāo)準(zhǔn) 、設(shè)計文件 和建 設(shè)工程承包合同 ，代表建設(shè) 單位對施工質(zhì)量實施監(jiān)理，并對施工質(zhì)量承擔(dān)監(jiān)理責(zé)任 2、建筑材料未經(jīng) 總監(jiān)理工程師 簽字，建設(shè)單位不撥付工程款，不進行竣 工驗收。 3、監(jiān)理工程師應(yīng)當(dāng)按照工程監(jiān)理規(guī)范的要求，采取 旁站 、巡視和平行檢 驗等形式，對建設(shè)工程實施監(jiān)理。 P72 二、在建設(shè)工程安全生產(chǎn)管理條例中的有關(guān)規(guī)定 工程監(jiān)理單位應(yīng)當(dāng)審查施工組織