酒店前臺和客房服務(wù)組織重構(gòu)

1、酒店前臺和客房服務(wù)組織重構(gòu)有價值的創(chuàng)新都圍繞三個方向：提升用戶體驗、降低酒 店成本、提高酒店收益。 個人認為酒店的人力組織演變的趨勢：從信息化- 移動化 -共享化 -平臺化的過程。 一切能信息化的業(yè)務(wù)都會信息化、 一切 能移動化的服務(wù)終將移動化、一切能共享的部門都可以共 享，一切能平臺化的商業(yè)都會被平臺化。我們選擇國內(nèi)幾家 中端酒店的人力組織架構(gòu)作為案例探討。1、中端酒店人力配置 從表中各家人力資源配置可以看出不同經(jīng)營思路，在 150 間 客房基準線的人力配置上全季酒店格外顯眼，全季繼承漢庭 極致人房比策略，能少一個絕不多一個，門店不單獨設(shè)置人 事和財務(wù)，224間之內(nèi)的門店不設(shè)置銷售。在餐廳、

2、PA、客房、前廳相比其他中端品牌也是最低的，應(yīng)該說人力配置已 經(jīng)到極限。 我們發(fā)現(xiàn)有漢庭基因的亞朵管理團隊在人力配置并沒有走 全季的路子，而在餐廳、客房、前廳強體驗的三個部門重兵 投入。與其他品牌“前臺” “總臺”“前廳”的崗位名稱不同， 亞朵則以“客戶服務(wù)大使（初級、中級、高級） ”、“客服服 務(wù)經(jīng)理”、“高級服務(wù)經(jīng)理”來命名，從前廳服務(wù)職能向客戶 體驗為中心職能轉(zhuǎn)變，其職責(zé)范圍除了前臺服務(wù)之外，酒店品牌推廣、餐廳監(jiān)督，以及代辦客戶的一切需求。 “客戶服 務(wù)大使”承擔(dān)酒店與用戶的連接點，有點類似管家服務(wù)。 各品牌在客房人力配置差異不大，客房服務(wù)員除了客房清潔 外，還有臨時清潔需求以及承擔(dān)部分

3、送物的角色。但客房衛(wèi) 生清潔都是標準化的工種，關(guān)聯(lián)最大的因素應(yīng)該是酒店的入 住率。在餐飲方面，君亭延續(xù)高星酒店管理基因，注重菜品 及選擇豐富性，人力投入相對豪華。而開元曼居最新餐廳人 力配置在做瘦身。不管團隊是高星級基因還是經(jīng)濟型基因， 大家都在用戶體驗、酒店房價、餐飲收益方面選擇了不同的 經(jīng)營策略。相對于酒店的位置條件、酒店硬件是固定因素， 而用戶高感知的“前廳部” 、“客房部”、“餐飲部”是可變因 素，酒店 70%人力集中在這三個部門，我們?nèi)绾蝺?yōu)化配置從 而提升用戶體驗？人力配置多少跟用戶體驗之間存在哪些 內(nèi)在關(guān)聯(lián)？我們的服務(wù)人力投入用戶到底買不買單？2、人力配置 VS 用戶體驗我們需要從

4、用戶端的數(shù)據(jù)上找到一些 蛛絲馬跡。通過慧評的各家酒店 2015 全年的網(wǎng)評數(shù)據(jù)，我 把各酒店在“餐廳” 、“客房”、“前廳”部門的人力配置（人 數(shù)）和用戶好評率（百分比）進行一個交叉比對。 綜合服務(wù)好評率：包含客房服務(wù)、前臺服務(wù)、迎賓服務(wù)、餐 廳服務(wù)、服務(wù)宏觀根據(jù)圖表數(shù)據(jù)，按照從上到下順序進行對 比分析。用戶對餐飲的評價主要是餐飲環(huán)境、菜品、餐飲服 務(wù)指標。亞朵、君亭在餐飲人力配置上比全季、麗楓、曼居要多，從在用戶好評率上也相應(yīng)的體現(xiàn)出整體高了幾個百分 點。比較意外是亞朵 9 人配置好評率是 86%大于君亭 13 人 配置的好評率 80% ，我在亞朵和君亭都體驗過早餐，應(yīng)該說 君亭的從菜品數(shù)量

5、上遠大于亞朵，或許在餐飲服務(wù)方面與用 戶群體訴求點是好評率的變量因素。 用戶對衛(wèi)生的評價主要以客房衛(wèi)生為核心，附帶大堂、 走廊、餐廳、異味方面。其工作由客房服務(wù)員和 PA 共同完成。同 樣配置13人客房服務(wù)員和3人PA,麗楓（82%）與亞朵（92%） 相差相對比較大，除了酒店硬件新舊的因素外，說明酒店從 人力效能管理方面應(yīng)該有提升的空間。用戶對前臺評價主要圍繞check in、check out，預(yù)訂服務(wù)、總機服務(wù)、前臺其他服務(wù)。這是對酒店入住、退房、服務(wù)響 應(yīng)時間及效率的考驗。 15 人重兵“客戶服務(wù)大使”把守亞朵 以 98 %的好評率大幅領(lǐng)先。在綜合服務(wù)方面，亞朵的 98%服務(wù)整體好評率非

6、常亮眼，似 乎以 “客戶服務(wù)大使”的組織構(gòu)架在“客房服務(wù)、前臺服 務(wù)、迎賓服務(wù)、餐廳服務(wù)、服務(wù)宏觀”的整體服務(wù)體驗得到 用戶端的正面反饋。補充：來自用戶點評樣本個數(shù) 通過慧評的數(shù)據(jù)，我們能初步意識到用戶體驗和人力配置及 組織架構(gòu)是存在關(guān)聯(lián)的，在一定程度上講是成正比的關(guān)系。 酒店面臨組織優(yōu)化的難點是如何用全季的人力配置能得到 亞朵的好評率？也就是說，有沒有辦法在有限的人力配置下 提高用戶體驗？本篇的重點講酒店客房和前廳部門組織優(yōu) 化思路。組織重構(gòu)的思路在文章開頭提到，落地到前廳和客房組織方 面可以總結(jié)為把前臺和客房的業(yè)務(wù)信息化，把前臺和客房的 服務(wù)移動化。從而實現(xiàn)標準的工作可視化，機械工作的自助

7、 化，解放出勞動力提供個性化服務(wù)。3、前臺服務(wù)流程重組 這兩年我們感受比較深的是 OTA 和平臺讓“預(yù)訂酒店”和 “支付方式”移動化滲透加速。前廳的原有的工作職責(zé)主要 圍繞酒店入住流程、客房服務(wù)流程、退房流程，其實每個點 都已經(jīng)在陸續(xù)移動化。我分別入住流程改造、退房流程、客 房服務(wù)流程提出改造思路。微信前臺執(zhí)行方案（入住流程） ： 你可能會講我們需要考慮到不同的用戶，不同的場景需求。 比如要考慮用戶手機沒電、不用微信，沒有微信支付、不想 關(guān)注微信賬號等情況，還要考慮絕大多數(shù)酒店門鎖不具備移 動化，這些都是客觀存在的。個人的建議就是結(jié)合酒店自身 的情況，盡可能把服務(wù)移動化，剩下的讓用戶自己去選擇

8、。 從入住體驗來看用戶在乎 check in、 check out 的效率，那么 酒店要做的是讓用戶的動作足夠簡單。 非酒店微信的用戶需要的動作是： 未付款：“出示身份證” + “出示付款二維碼”已付款： “出示身份證” + “掃碼關(guān)注酒店微信” 已經(jīng)是酒店微信的用戶需要的動作是：“出示身份證”在非需要身份驗證的行業(yè)，比如餐飲行業(yè)，這樣服務(wù)場景已 經(jīng)非常普遍。微信提供接口是掃碼支付成功自動關(guān)注酒店公 眾賬號。那么對用前臺來說，核心的工作就是“驗證身份” + “掃碼” + 教育用戶可以通過微信開門和提交服務(wù)請求。 這時候，前廳的角色已經(jīng)從“辦理入住”向用戶提供住店期 間“客戶服務(wù)”角色轉(zhuǎn)變。微信

9、前臺執(zhí)行方案（退房流程） ： 同樣在退房流程上，讓房卡移動化，就不存在實體交房卡。 讓消費結(jié)算移動化，不用到前臺對賬單。讓開具發(fā)票需求提 早準備，讓用戶不用前臺排隊等待。用戶真正做到隨時自主 離店。前臺的工作主要三件事： “驗證身份” + “掃碼” +“準備 發(fā)票”。如果哪天驗證身份和發(fā)票在線實現(xiàn)移動化，理論上 傳統(tǒng)意義上的前臺工作將不復(fù)存在。4、客房服務(wù)流程重組有人會講，用戶打個電話就能解決， 干嘛還要用微信來提交服務(wù)，確實簡單服送物的服務(wù)需求電 話也是非常容易完成服務(wù)。但對于相對復(fù)雜的需求，電話的 溝通效率并不高。舉一個大家點外賣的例子，你要通過電話 叫餐的痛點在于“選擇什么菜” 、“價格

10、怎么樣” 、“什么時候 送到”、“是否有活動優(yōu)惠” ，所以更多的時候你愿意用美團 或者淘點點來解決。我總結(jié)下傳統(tǒng)模式存在的用戶痛點： 1、不知道酒店有哪些 服務(wù) 2、復(fù)雜的需求溝通時間長3、總機有可能占線 4、不知道要等多久，期間無法做其他事 物（睡覺、出門等）酒店管理方的痛點： 1、總機三班次的人力成本 2、需要二次 通知相關(guān)服務(wù)員 3、服務(wù)員的服務(wù)效率 /工作量 /服務(wù)水平無法 追蹤 4、服務(wù)如果涉及清潔 /送物 /送餐，物資消耗無法及時統(tǒng) 計?；谖⑿诺姆?wù)中心流程的基本邏輯：第一步讓業(yè)務(wù)信息 化：酒店服務(wù)的主要內(nèi)容是“送餐” 、“送物”、“洗衣”、“清 潔”（多數(shù)中端酒店沒有“送餐”

11、，高星級酒店則是一個基本 服務(wù)）。用戶在酒店微信號上能清晰知道服務(wù)內(nèi)容以及提交 需求，這對酒店服務(wù)體系設(shè)計及微信端的交互邏輯要求非常 高。現(xiàn)在簡單的服務(wù)訴需求甚至可以用機器人語音來完成請 求，微信后端接收服務(wù)信息。第二步服務(wù)移動化：當用戶發(fā)送需求，系統(tǒng)匹配相應(yīng)部門的 服務(wù)員，把他們準備服務(wù)的流程信息化，讓用戶知道自己等 待時間。通過建立與用戶的連接，酒店后期增加其他的個性 化服務(wù)內(nèi)容。第三步服務(wù)狀態(tài)及服務(wù)滿意度：每個服務(wù)員服務(wù)次數(shù)、工作 量、服務(wù)滿意可追蹤。并激發(fā)用戶點對該服務(wù)員點評（類似 滴滴打車），酒店通過服務(wù)的數(shù)據(jù)來優(yōu)化流程及制定員工的 績效分配機制。第四步人力分配機制：當酒店業(yè)務(wù)信息化

12、、服務(wù)移動化比例 提高到一定層度，酒店人力資源可以根據(jù)入住率以及服務(wù)頻 次來合理匹配崗位人力， 實現(xiàn)全職 + 兼職 +共享的方式彈性的 解決方案。從組織重構(gòu)的建議來說，當前臺和客房服務(wù)移動化逐步完 善，其原有的部門組織功能在不同層度上被解構(gòu)。與用戶高 頻接觸的業(yè)務(wù)部門抽調(diào)成員成立“微信服務(wù)中心” ，主要職 能是優(yōu)化 “客房服務(wù)” + “前廳服務(wù)” + “餐飲服務(wù)” 的移動化服務(wù)流程，根據(jù)用戶的需求和反饋來進行針對性調(diào) 整?？v觀全行業(yè)移動互聯(lián)網(wǎng)最大機遇在于組織變革，以上是與實 踐的酒店朋友溝通和自我的總結(jié)，希望有實踐經(jīng)驗的酒店朋 友共同參與，進一步交流探討酒店組織變革的方向和機會。 討論區(qū)Q:韓

13、偉鋒|開元酒店集團運營總監(jiān)：“首先非常認同“把前 臺和客房的業(yè)務(wù)信息化，把前臺和客房的服務(wù)移動化”的提 法，從顧客體驗角度來看，經(jīng)濟或中檔酒店在信息化應(yīng)用方 面的優(yōu)秀的案例有聽到，但是高星級酒店由于相對復(fù)雜的業(yè) 務(wù)流程和顧客年齡層次等問題，通過信息化應(yīng)用受到大幅提升體驗感的案例聽到較少，對于如何更好的在高星級酒店做 好應(yīng)用這問題島主有何建議？” A ：陳熙慧 | 尋龍資本合伙 人：“高星級酒店提供服務(wù)的內(nèi)容項目多，在業(yè)務(wù)邏輯上設(shè) 計上會相對復(fù)雜。但高星級把業(yè)務(wù)信息化和服務(wù)移動化之后 能夠給酒店服務(wù)優(yōu)化和人力匹配帶來更明顯的效果。從執(zhí)行 層面，我個人建議可以可以選取部分最核心的業(yè)務(wù)，找到幾 個核

14、心服務(wù)需求做深度，把過去高星級酒店服務(wù)的頻次從高 到低的順序，太低的可以砍掉先不做。對于有年紀的用戶， 酒店要做的是做微信功能的體驗做到最優(yōu)，上加上適度引導(dǎo) 和激勵，是一個轉(zhuǎn)化率的問題。 ”Q:王偉|希爾頓歡朋CEO : “有成功案例了嗎？人房比變 化如何？” A ：陳熙慧 | 尋龍資本合伙人： “現(xiàn)在有邦友酒店 正在都在做相關(guān)的開發(fā)工作，還未上線。剛才邦友也提到， 現(xiàn)階段傳統(tǒng)流程和微信流程并存，在人房比上效果并不會明 顯。更多是積累服務(wù)數(shù)據(jù)，讓流程優(yōu)化有跡可循，從而提升 用戶體驗。”Q:韓義|金房卡創(chuàng)始人：“有沒有測算一下有無微信植入并 且不影響體驗的情況下，這幾家中端酒店能節(jié)約多少人下 來

15、。A :陳熙慧|尋龍資本合伙人：“簡單的粗暴的調(diào)整辦 法就是大家取值最小的，那么就是全季的 26 人。但多數(shù)酒 店應(yīng)該會有不良反應(yīng)。如果沒有技術(shù)因素，單純部門縮減 + 部門重組，我想可減少的人非常有限。更多是服務(wù)的側(cè)重點 轉(zhuǎn)變，在用戶滿意度上做提升。 ”Q： Lilian | 微信支付運營總監(jiān)： “文中提到把前臺的業(yè)務(wù)流 程移動化，把前臺的復(fù)雜的功能變成只有檢查身份證，因為 查身份證是國家風(fēng)控的訴求不是酒店業(yè)務(wù)的訴求，所以也是 前臺可能是變成服務(wù)的開始，用戶可以把酒店變成全自助的 環(huán)境。前臺的功能的極簡化為后臺豐富創(chuàng)造可能性，當我需 要人的時候能夠給我提供管家式的人性化服務(wù)。我有一個問 題，我

16、們對行業(yè)提出了，也想了很久。到底極簡化前臺的功 能，豐富用戶真正需要的服務(wù)功能，在成本上對酒店有多大 的利好？酒店有多少驅(qū)動力去做這個事情？至少我沒有看 到酒店有太大的動力，我也不知道是什么原因？”A ：陳熙慧 | 尋龍資本合伙人： “你講的我也非常認同，極簡化前臺 是為了提供豐富的個性后端服務(wù)。至于你的問題，微信的應(yīng) 用跟人力成本現(xiàn)在沒有明顯體現(xiàn)出效果，一個原因是用戶使 用酒店提供的微信服務(wù)比例現(xiàn)在比較低，需要一個過程。另 外一個因素是服務(wù)移動化是個技術(shù)活，其實酒店很多環(huán)節(jié)沒 有完全完成（預(yù)訂、支付、門鎖、后端等） ，流暢的微信全 流程體驗入住酒店還沒見到，多是缺胳膊少腿的，都還在完 善中。

17、”申現(xiàn)波 | 書香酒店集團 IT 總監(jiān)：微信的操作大部分還是在 70，80，90 后身上，商務(wù)酒店還有一定比例的客人不習(xí)慣微 信的開門、支付等移動化操作，所以在一定時期同時存在傳統(tǒng)和微信雙套模式。這期間酒店的人員其實是雙份工作，節(jié) 約人力有限。韓偉鋒 | 開元酒店集團運營總監(jiān)： 酒店的服務(wù)是要靠人來提 供，但是酒店的人員設(shè)置很重要，是否把人放到了賓客體驗 的關(guān)鍵點上，從文章數(shù)據(jù)來看，亞朵酒店在前廳部投入更多 的人獲得了賓客的認可，前廳部多放人也就意味著，創(chuàng)造了 更多與賓客服務(wù)接觸的機會，一些崗位的和服務(wù)的提供在中 檔酒店中具有獨特性，超預(yù)期的體驗往往會獲得好評。毛惠龍|格林悅？公寓CEO:格林

18、悅+公寓目前的人員配比 是（1店長+1管家）人:16間房。安保、工程、PA綠化、服 務(wù)臺，全部崗位基于綠城物業(yè)基礎(chǔ)服務(wù)團隊實現(xiàn)；格林悅 + 公寓，僅配備 1 名店長 -負責(zé)所有對客服務(wù)工作， 上班時間根 據(jù)當日客房出租情況靈活調(diào)劑； 僅配備 1 名管家 - 負責(zé)所有客 房的日常保潔工作。由于我們返租綠城物業(yè)進行反租運營， 因此我們本身就是物業(yè)公司服務(wù)對象，遇到特殊需要采購維 修材料等有償付費。實際上我們采取的是“獵人式”的運營 管理模式，客戶來時即工作時間，客人少則工作量少。并不 是常規(guī)酒店“守株式”運營模式，把看店轉(zhuǎn)變成接客。我們 通過店長減少房間管控數(shù)量，從而集“溝通互動-銷售推廣 -貼身

19、服務(wù)” 于一身， 實現(xiàn)“優(yōu)選客戶、 優(yōu)化流程、 優(yōu)待房客”， 而不是大型酒店的做法，一個部門負責(zé)前臺接待，一個部門 負責(zé)營銷推廣，往往內(nèi)部信息脫節(jié)、客戶很難直接面對銷售人員。目前回頭客的概率和比重還是取得明顯成效孫銳 | 宜客宜家連鎖酒店總經(jīng)理： 樓上的這個組織形式是值 得研究的，我們商業(yè)模式中叫單邊平臺的業(yè)務(wù)自主體，在有 些行業(yè)非常成功了，不過在酒店領(lǐng)域，還沒有想到好的拆分 形式。但是規(guī)模經(jīng)營，用這個不容易。但是現(xiàn)在有了相當強 大的信息系統(tǒng)，技術(shù)手段，把組織打小，發(fā)揮人的能動性， 變得可能。我們昆明的一個同學(xué)， 11 個人管 1000+長租公寓 房間，他自己啥事沒有，出租率95%以上，就是個

20、例子。傅全勇 | 開元酒店集團 CIO ：目測這幾戶人家，全季的信息 化應(yīng)該是最到位的，所以帶來了最少的人員配置。但是門店 人員配置少只是一個表象，實際上這些人家在總部的配置也 是完全不一樣的，特別是在財務(wù)和銷售方面。同時人員配置 和門店的信息化程度是密切相關(guān)的。從用戶體驗來講，服務(wù) 肯定是由人來提供的，在相同規(guī)模和配置的情況下，人多必 定是有優(yōu)勢的，盡管有些方面可以利用 IT 手段引導(dǎo)客人自助 完成，但是在某些地方必須得靠人，例如餐廳客房清掃等。 不管是前臺還是餐廳還是客房，微信只是一個開放的平臺， 解決不了實際問題，還得靠在微信上的有針對性的具體應(yīng) 用。于洪巖 | 華住漫心副總經(jīng)理： 用戶

21、體驗和人力成本有時候相 互矛盾的，大家都在尋找通過科技手段來提升用戶體驗和降 低人力成本。如使用移動端來培訓(xùn)客戶并改變客戶的習(xí)慣需 要一個過程，但這是一個趨勢。酒店減少管理人員，授權(quán)給 基層員工這是降低人力成本提高客戶體驗的好的嘗試。如果 增加前臺和餐廳的人力投入換來好的客戶體驗，從而達到提 升收益，這也是一個好的嘗試。關(guān)鍵在于收益的數(shù)字來驗證 模式的成功。也就是說文章中能夠提供一個收益數(shù)字的對比 就更好了。張迅 | 亞朵華西區(qū)域總經(jīng)理：授權(quán)服務(wù)是我們最大的亮點， 酒店的所有員工，第一時間滿足客人的需要，解決客人的問 題，無須請示，無須匯報。 “我們有權(quán)讓客人滿意” 。客人需 要任何困難和問題

22、， 酒店的任何一名員工， 都需要竭盡所能， 調(diào)動所有資源，讓客人滿意，驚喜和感動。甘圣宏 | 君亭酒店集團執(zhí)行總裁： 個人的看法供你參考： 1、 前臺及客房的組織變革是趨勢，但不能什么都往微信里面 裝。這個和微信變革沒關(guān)系，其實是與出行的方式變化、交 易方式的變化以及生活方式的變化 有關(guān)系。交易方式的變 化與出行方式的變化，讓前臺從傳統(tǒng)的交易柜臺與服務(wù)柜臺 變成客戶關(guān)系的交流場景。這讓傳統(tǒng)的銷售人員變成了客戶 關(guān)系人員，三年前我的文章就有此觀點，哈哈，可以查閱。 所以，亞朵的做法也是此類，把傳統(tǒng)的銷售與前廳的交易人 員轉(zhuǎn)化為客戶關(guān)系人員，弱化傳統(tǒng)的交易與柜臺模式。這是 前廳組織變革的一個重要改變。但這也是有限服務(wù)酒店模 式，全服務(wù)酒店相對來講，變化沒有這么大。2、傳統(tǒng)的星級酒店崗位分工過細，效能不足。通過組織變 革，全部圍繞客戶重新進行組織設(shè)計，提高效能，也是人工 紅利消失的大時代背景下的一個重要方向。3、客房服務(wù)也同樣面臨這樣的變化，客戶不在需要過于親 近的貼身服務(wù)，而是希望借助信息化手段在有需求時，呼之 即來，但在客房里面時，又能夠充分考慮到客戶的隱私，而 不去打擾。客房的服務(wù)與架構(gòu)將變成整理、服務(wù)二大類，服 務(wù)通過信息化平臺可以更加高效能。4、關(guān)于早餐，其實對客戶而言，滿意與評價其實是產(chǎn)品品 質(zhì)+服