蘆巖-經(jīng)理人管理技能與執(zhí)行力提升【中華講師網(wǎng)】

1、經(jīng)理人管理技能與領(lǐng)導(dǎo)力提升 蘆蘆 巖巖 找講師，就上中華講師網(wǎng) 中國(guó)最大的培訓(xùn)講師選聘平臺(tái) 正元內(nèi)訓(xùn)管理研究院 院 長(zhǎng) 清華大學(xué)職業(yè)經(jīng)理訓(xùn)練中心 特聘教授 中國(guó)企業(yè)家聯(lián)合會(huì)培訓(xùn)中心 客座教授 北京市企聯(lián)管理咨詢委員會(huì) 副 主 任 出生于黑龍江，清華大學(xué)工商管理碩士，曾擔(dān)任北京三鑒正和企業(yè)管理研究院 院長(zhǎng)、北京華夏基石教育文化有限公司總經(jīng)理、九略管理顧問(wèn)公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理等。主持的部分咨詢項(xiàng)目有：n中國(guó)五礦鋼鐵貿(mào)易有限公司發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目（騰龍科技主體）n中國(guó)五礦集團(tuán)原材料板塊發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目n中國(guó)五礦國(guó)際貨運(yùn)有限公司發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目蘆老師簡(jiǎn)介蘆老師簡(jiǎn)介n中國(guó)五礦集團(tuán)海外企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目n中國(guó)五礦集團(tuán)焦碳部

2、投資咨詢項(xiàng)目n中國(guó)四達(dá)國(guó)際經(jīng)濟(jì)技術(shù)與合作公司組織與流程再造項(xiàng)目n荷蘭尤尼森（中國(guó)）公司產(chǎn)品市場(chǎng)進(jìn)入可行性研究項(xiàng)目n廣州新太科技股份有限公司技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略項(xiàng)目（上市公司）n中通控股股份有限公司發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目（上市公司）n河北圣侖進(jìn)出口集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目n青島天悅國(guó)際物流有限公司運(yùn)營(yíng)管理項(xiàng)目n武漢東湖高新集團(tuán)公司組織和人力資源管理項(xiàng)目（上市公司）n匯仁集團(tuán)集團(tuán)化管理項(xiàng)目（江西特大民營(yíng)企業(yè)）n重慶登康口腔護(hù)理有限責(zé)任公司市場(chǎng)營(yíng)銷項(xiàng)目n重慶登康口腔護(hù)理有限責(zé)任公司人力資源項(xiàng)目n某醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目n清華泰豪科技股份有限公司綜合診斷項(xiàng)目（上市公司）n沈陽(yáng)大陽(yáng)實(shí)業(yè)有限公司發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目 等等-蘆老師簡(jiǎn)介蘆老師簡(jiǎn)

3、介優(yōu)秀經(jīng)理人的基本要求 經(jīng)理人：以企業(yè)管理為職業(yè)，以合同為依據(jù)，接受聘用，通過(guò)經(jīng)營(yíng)管理手段，使企業(yè)盈利的人。C 思維技能C 組織技能C 績(jī)效管理C 個(gè)人風(fēng)采概念認(rèn)知制定計(jì)劃解決問(wèn)題思維技能優(yōu)秀經(jīng)理人的基本要求之一：企業(yè)慣性1）企業(yè)整體概念的認(rèn)知 拉力：愿景 推力：定位與目標(biāo)體系 凝聚力：核心價(jià)值觀 輻射力：使命1.1、企業(yè)管理整體概念的認(rèn)知1.1.1 1.1.1 愿景引領(lǐng)企業(yè)成長(zhǎng)愿景引領(lǐng)企業(yè)成長(zhǎng)n愿景是企業(yè)宣導(dǎo)、灌輸給自己的員工和利益共同體，企業(yè)將來(lái)要發(fā)展成為什么樣的一個(gè)水平、境界，是企業(yè)藍(lán)圖。1、愿景是企業(yè)為之奮斗，希望達(dá)到的圖景，是一種意愿的表達(dá)；2、愿景是企業(yè)的理想，是凝聚人心、鼓舞人心

4、不可缺少的精神力量。3、形成大家認(rèn)同的、鼓舞人心的希望，可以在一定時(shí)期內(nèi)實(shí)現(xiàn)的光明，并和每個(gè)人的將來(lái)相聯(lián)系。部分著名公司愿景部分著名公司愿景n通用電器：通用電器： 在我們服務(wù)的市場(chǎng)中占據(jù)第一位或第二位，并把組織改造得像小公司一樣快速、敏捷。n沃爾瑪：沃爾瑪： 建立一個(gè)服務(wù)大眾的完美的零售組織。n微軟公司微軟公司: : 通過(guò)強(qiáng)大的軟件給人們更大的力量在任何時(shí)候、任何地方、憑借任何設(shè)備。1.1.2 1.1.2 企業(yè)的使命企業(yè)的使命n企業(yè)為什么存在？是企業(yè)的責(zé)任與義務(wù)。n企業(yè)使命，旨在企業(yè)告訴社會(huì)和自己的客戶，企業(yè)將通過(guò)什么樣的產(chǎn)品/服務(wù)所提供給他們的特定價(jià)值特定價(jià)值。n客戶需求的變化會(huì)影響到使命的

5、改變。n是制度的必要補(bǔ)充，為組織內(nèi)部和外部人員的行為決策提供前提和指導(dǎo)。n使命反映了企業(yè)的能力與社會(huì)責(zé)任，是企業(yè)的道德與形象化身。幾家世界級(jí)大公司的使命宣言幾家世界級(jí)大公司的使命宣言n通用電氣公司：通過(guò)技術(shù)與革新，改善生活質(zhì)量。n寶潔公司：生產(chǎn)和提供世界一流的產(chǎn)品，以美化生活。n沃爾瑪公司：我們堅(jiān)守“為顧客節(jié)省每一分錢(qián)”的原則。n索尼公司：體驗(yàn)發(fā)展技術(shù)、造福大眾的快樂(lè)。1.1.3 1.1.3 企業(yè)的核心價(jià)值觀企業(yè)的核心價(jià)值觀n核心價(jià)值觀是企業(yè)對(duì)于客觀事物的基本信仰，是關(guān)于好壞、善惡、美丑的判斷，是企業(yè)組織行為和個(gè)體行為的指導(dǎo)思想和基本準(zhǔn)則 。n核心價(jià)值觀是企業(yè)文化相對(duì)固定的元素，不會(huì)輕易改變。

6、 如果把企業(yè)比作人，那么核心價(jià)值觀就是一個(gè)人的“人格和品行”。 通用電器： 堅(jiān)持誠(chéng)信； 注重業(yè)績(jī)； 渴望變革。1.1.3 企業(yè)的核心價(jià)值觀 沃爾瑪：沃爾瑪： 尊重每位員工；尊重每位員工； 服務(wù)每位顧客；服務(wù)每位顧客； 每天追求卓越。每天追求卓越。 諾基亞：諾基亞： 科技以人為本?？萍家匀藶楸尽關(guān)鍵不在于這些核心價(jià)值觀怎么表述，而是企業(yè)究關(guān)鍵不在于這些核心價(jià)值觀怎么表述，而是企業(yè)究竟是不是對(duì)此深信不疑，并且把它轉(zhuǎn)化為企業(yè)的日竟是不是對(duì)此深信不疑，并且把它轉(zhuǎn)化為企業(yè)的日常管理和員工行為，這才是核心價(jià)值觀的關(guān)鍵。常管理和員工行為，這才是核心價(jià)值觀的關(guān)鍵。 安然公司：溝通、尊重、誠(chéng)信、卓越。安然公司

7、：溝通、尊重、誠(chéng)信、卓越。民航局公布東航返航事件調(diào)查結(jié)果及處罰決定民航局公布東航返航事件調(diào)查結(jié)果及處罰決定 n新華網(wǎng)北京月日電（記者林紅梅）中國(guó)民用航空局有關(guān)負(fù)責(zé)人對(duì)新華社記者介紹說(shuō)，經(jīng)過(guò)技術(shù)調(diào)查，調(diào)查組認(rèn)定，東航云南分公司月日和月日返航的個(gè)航班中，因飛機(jī)故障原因返航的班；因天氣原因返航的班；非技術(shù)原因故意返航的班；聽(tīng)到前機(jī)返航，處置不當(dāng)，盲目返航的班；因譯碼設(shè)備工作不正常，飛行記錄器無(wú)數(shù)據(jù)或數(shù)據(jù)錯(cuò)誤，無(wú)法從技術(shù)上判定返航原因的班。n據(jù)此民航局認(rèn)為，此次返航事件，主要是東航云南分公司少數(shù)飛行人員無(wú)視旅客權(quán)益所造成的一起非技術(shù)原因的返航事件。n決定對(duì)東航做出處罰：停止東航云南地區(qū)部分航線、航班的

8、經(jīng)營(yíng)權(quán)；對(duì)東航處以人民幣萬(wàn)元罰款，上繳國(guó)庫(kù)。責(zé)令東航在三個(gè)月內(nèi)恢復(fù)譯碼設(shè)備的正常工作。東航核心價(jià)值觀東航核心價(jià)值觀 n 精精 “精”意味著千錘百煉中打造的精華。精益求精是公司的致強(qiáng)之道，是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 “精”將永遠(yuǎn)作為公司一切工作的出發(fā)點(diǎn)。 公司推崇精細(xì)務(wù)實(shí)的工作作風(fēng)，注重對(duì)產(chǎn)品（服務(wù)）的精雕細(xì)鏤并強(qiáng)調(diào)細(xì)節(jié)改進(jìn)。n 誠(chéng)誠(chéng) 誠(chéng)信是公司立業(yè)之基。誠(chéng)信是贏得客戶、贏得市場(chǎng)的前提。放棄誠(chéng)信就會(huì)喪失公司的生命力。 公司忠誠(chéng)于社會(huì)、客戶、股東和員工，并要求員工忠誠(chéng)于公司。我們倡導(dǎo)誠(chéng)實(shí)守信的責(zé)任意識(shí)和誠(chéng)懇真心的待人原則。n 共共公司發(fā)展和社會(huì)、客戶、股東、員工的利益相一致，同舟共濟(jì)、和諧與共的發(fā)展是我們堅(jiān)定不

9、移的信念。公司相信員工滿意是客戶滿意的前提，堅(jiān)信事業(yè)成功來(lái)自全體員工的共同努力。 公司尊重員工的個(gè)性，同時(shí)要求員工具有團(tuán)隊(duì)意識(shí)、整體意識(shí)和大局意識(shí)。 公司接受地域文化的差異，但是更強(qiáng)調(diào)服從企業(yè)整體戰(zhàn)略。公司承認(rèn)利益的個(gè)體性，但是更強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)管理的整體性，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)整體利益高于一切。惟有同心同德，才能不斷戰(zhàn)勝困難。n 進(jìn)進(jìn) 發(fā)展是硬道理，進(jìn)取和創(chuàng)新是公司可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。 公司發(fā)展是是社會(huì)效益和企業(yè)效益相和諧的發(fā)展。 與時(shí)俱進(jìn)是公司基業(yè)長(zhǎng)青的保證，開(kāi)拓創(chuàng)新是贏得市場(chǎng)的有效方針。1.1.4 1.1.4 企業(yè)的定位企業(yè)的定位n企業(yè)定位考慮的是公司現(xiàn)在、未來(lái)的客戶群和業(yè)務(wù)客戶群和業(yè)務(wù)/ /服務(wù)的定服務(wù)的定

10、位位，也就是說(shuō)公司要現(xiàn)在、未來(lái)賺誰(shuí)的錢(qián)，靠什么業(yè)務(wù)/服務(wù)來(lái)賺錢(qián)。n它是在考慮公司內(nèi)、外部各種條件的基礎(chǔ)上確定公司業(yè)務(wù)/服務(wù)未來(lái)的發(fā)展方向（一般是35年），也就是明確公司到底是干什么的。n它是公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基準(zhǔn)點(diǎn)，基準(zhǔn)點(diǎn)，是公司實(shí)現(xiàn)短、中、長(zhǎng)期目標(biāo)的重要保證。n我國(guó)企業(yè)在定位方面存在諸多問(wèn)題，導(dǎo)致不少明星變流星。聯(lián)想的多元化之路聯(lián)想的多元化之路n聯(lián)想多元化的定位，可以追溯到1998年夏，盯上了利潤(rùn)當(dāng)時(shí)還比較豐厚的電腦維修業(yè)務(wù)，“不甘心”讓諸多的委托維修商把錢(qián)賺走，建自己的“技術(shù)服務(wù)中心站”。n到后來(lái)，又開(kāi)始為消費(fèi)用戶提供有償?shù)挠布?jí)服務(wù)、軟件銷售與安裝服務(wù)、技術(shù)培訓(xùn)服務(wù)，以及簡(jiǎn)易的系統(tǒng)集成服務(wù)

11、。n1999年中，聯(lián)想幸福之家網(wǎng)站項(xiàng)目上馬（即后來(lái)的fm365），正規(guī)的定位表達(dá)是要把聯(lián)想做成Internet服務(wù)提供商。 n2000年，聯(lián)想再接再厲，成立了大客戶應(yīng)用集成部，向行業(yè)用戶提供有限的和全面的解決方案。n2001年，聯(lián)想正式宣布了其多元化定位，并做了一系列的針對(duì)行業(yè)咨詢（漢普）、行業(yè)系統(tǒng)解決方案和互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的公司的收購(gòu)和并購(gòu)，形成了三個(gè)與IT相關(guān)的行業(yè)：互聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)、ITIT服務(wù)、手機(jī)服務(wù)、手機(jī)業(yè)務(wù)。 聯(lián)想，從多元化到專業(yè)化戰(zhàn)略的回歸聯(lián)想，從多元化到專業(yè)化戰(zhàn)略的回歸 世界市場(chǎng)總監(jiān)2004-12-15報(bào)道：n自二一年P(guān)C巨頭聯(lián)想推行多元化發(fā)展戰(zhàn)略以來(lái)，在隨后的三年里，聯(lián)想總共投資超

12、過(guò)12.5億港元，其中投資于互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)超過(guò)10億港元，三年過(guò)去了，種種跡象表明，聯(lián)想正從多元化重新回歸到專業(yè)化。 n柳傳志說(shuō)： “當(dāng)時(shí)我們認(rèn)為PC主業(yè)的利潤(rùn)足以支撐整個(gè)集團(tuán)的多元化。對(duì)形勢(shì)把握有差池，導(dǎo)致精力過(guò)于分散，最終影響到核心業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力的提升?！?n楊元慶將聯(lián)想的這種轉(zhuǎn)型稱之為“專注”。n柳傳志亦表示：“聯(lián)想要從宏觀上進(jìn)行調(diào)整，下一階段，側(cè)重于專業(yè)化和國(guó)際化發(fā)展。” 春蘭的多元化之路春蘭的多元化之路n新浪科技訊，2008年 5月12日晚間，*ST春蘭發(fā)布公告，“因連續(xù)3年虧損，自2008年5月19日對(duì)公司股票實(shí)施暫停上市”。n成績(jī)：成績(jī)：自1985年10月，陶建幸接手春蘭，使這個(gè)資不抵債

13、、總資產(chǎn)僅200萬(wàn)元的泰州地方小企業(yè)，快速成長(zhǎng)為一個(gè)總資產(chǎn)100多億元的中國(guó)著名大公司。 1994年，春蘭成為中國(guó)最大的空調(diào)生產(chǎn)基地、世界空調(diào)七強(qiáng)之一，成為中國(guó)民族品牌的一面旗幟。 2000年，春蘭集團(tuán)銷售額達(dá)185億元，利稅率位居中國(guó)家電行業(yè)前列。n問(wèn)題：?jiǎn)栴}：19951996年，春蘭推出第一個(gè)五年計(jì)劃，確定“立足空調(diào)產(chǎn)業(yè)，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張，形成多元經(jīng)營(yíng)框架”。春蘭的觸角隨之延伸到冰箱、摩托車(chē)、卡車(chē)、高能電池甚至液晶顯示器。 20052005年海爾手機(jī)巨虧年海爾手機(jī)巨虧4.334.33億港元億港元 n2006年04月21日09:20 重慶商報(bào)訊 (記者 吳從斌 實(shí)習(xí)生 羅蘇 陳雪) n海爾電器2

14、0日發(fā)布的去年財(cái)報(bào)顯示，20052005年巨虧年巨虧4.334.33億港元，億港元，主要是手機(jī)惹的主要是手機(jī)惹的“禍禍”。 n海爾集團(tuán)從2000年左右開(kāi)始大量生產(chǎn)手機(jī)，收購(gòu)香港中建“曲線”上市后，海爾集團(tuán)將手機(jī)業(yè)務(wù)交付海爾電器全線運(yùn)營(yíng)。20日，海爾明確表示，公司將逐步丟掉手機(jī)業(yè)務(wù)帶來(lái)的沉重包袱公司將逐步丟掉手機(jī)業(yè)務(wù)帶來(lái)的沉重包袱(將手機(jī)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)給海爾集團(tuán)，本報(bào)此前已有報(bào)道)，準(zhǔn)備將以手機(jī)為主業(yè)的海爾電器，改為主攻白色家電。n另一家純手機(jī)企業(yè)波導(dǎo)，今年財(cái)報(bào)顯示去年巨虧4.7億元，波導(dǎo)方面表示將其希望更多寄托在3G身上。 波導(dǎo)掌門(mén)成波導(dǎo)掌門(mén)成福布斯福布斯“最差老板最差老板”之之首首 http:/20

15、08年07月11日北京晨報(bào)n07年巨虧5.9億 三年回報(bào)-37.3%。n由于較低的“性價(jià)比”，徐立華徐立華尷尬地被福布斯拉上“最差老板”首位。n08年第一季度凈利潤(rùn)增長(zhǎng)- -76%76%2）經(jīng)理人角色定位及管理的認(rèn)知 找講師，就上中華講師網(wǎng) 中國(guó)最大的培訓(xùn)講師選聘平臺(tái)組織、流程管理業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略企業(yè)總體戰(zhàn)略業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)(1)(1)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)(2)(2)產(chǎn)品策略產(chǎn)品策略人力資源人力資源財(cái)務(wù)策略財(cái)務(wù)策略信息策略信息策略服務(wù)策略服務(wù)策略營(yíng)銷策略營(yíng)銷策略 認(rèn)清自己在組織中的位置及職責(zé)認(rèn)清自己在組織中的位置及職責(zé)2.1.1 2.1.1 經(jīng)理人的角色定位經(jīng)理人的角色定位2.1.1 2.1.1 經(jīng)理人的角色定位

16、經(jīng)理人的角色定位1 1）作為下屬的經(jīng)理人）作為下屬的經(jīng)理人 是經(jīng)營(yíng)者或上司的替身職務(wù)代理人。須堅(jiān)持的三原則： （1）代表公司進(jìn)行管理； 避免職務(wù)角色與個(gè)人角色混淆；執(zhí)行職務(wù)行為。 （2）體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者的意志； 委托代理關(guān)系，體現(xiàn)高層意志與目標(biāo)。如公司與部門(mén)定位。 （3）盡職盡責(zé)，并樹(shù)立全局觀。n誤區(qū)： （1）內(nèi)部人控制； （2） 充當(dāng)同情者角色，如制度。2 2）作為同事的經(jīng)理人）作為同事的經(jīng)理人n常見(jiàn)的問(wèn)題： （1）本位主義，多認(rèn)為本部門(mén)價(jià)值最大，如銷售部； （2）扯皮，對(duì)職責(zé)理解有偏差；n正確的關(guān)系是內(nèi)部客戶關(guān)系。 （1）從以職責(zé)為中心，向內(nèi)部客戶的需求為中心轉(zhuǎn)變； （2）讓內(nèi)部客戶滿意的集體、

17、團(tuán)隊(duì)精神； （3）克服“客戶陷阱”，正確理解內(nèi)部物流、服務(wù)流、信息流關(guān)系。2.1.1 2.1.1 經(jīng)理人的角色定位經(jīng)理人的角色定位3）作為上司的經(jīng)理人n角色的四大變化： 1、在工作內(nèi)容上，從做業(yè)務(wù)到做管理轉(zhuǎn)變； 常遇到的問(wèn)題：業(yè)務(wù)與管理的兩難。 業(yè)務(wù)員型精英型管理型墮落型強(qiáng)弱管理能力弱強(qiáng)業(yè)務(wù)能力2.1.1 2.1.1 經(jīng)理人的角色定位經(jīng)理人的角色定位2、在工作方式上，從個(gè)人能力向組織智能轉(zhuǎn)變；n從“野牛型”向“群雁型”轉(zhuǎn)變。 （1）從決策、解決問(wèn)題之中剝離出知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。 由一管多變?yōu)槎鄠€(gè)大腦一起思考，一起解決問(wèn)題、能力上互補(bǔ)互學(xué)，同時(shí)把外部專家、教練的知識(shí)、技能復(fù)制到其它人身上。并不斷把決策、

18、解決問(wèn)題的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)文本化、系統(tǒng)化，即企業(yè)知識(shí)庫(kù)和思想庫(kù)的建設(shè)過(guò)程。 （2）形成高質(zhì)量的決策系統(tǒng)。 有了知識(shí)庫(kù)和思想庫(kù)的支持，可有效地實(shí)現(xiàn)個(gè)體之間的能力互補(bǔ)，又使個(gè)體不斷成為知識(shí)的來(lái)源，通過(guò)優(yōu)化，決策系統(tǒng)將會(huì)在這一良性循環(huán)中會(huì)變得越來(lái)越聰明，從而使組織智商得到極大提高。2.1.1 2.1.1 經(jīng)理人的角色定位經(jīng)理人的角色定位 3、在人際關(guān)系上，從感情關(guān)系向事業(yè)關(guān)系轉(zhuǎn)變； 高層的思維慣性；中、基層的擔(dān)心不合作；甚至為討喜歡不惜犧牲原則、制度，最后真的能維系關(guān)系、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)績(jī)效？經(jīng)理人的職責(zé)、位置。 4、在工作目標(biāo)上，從個(gè)人目標(biāo)向團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的轉(zhuǎn)變； 不是個(gè)人，而是團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人能做什么，做好什么

19、，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。2.1.1 2.1.1 經(jīng)理人的角色定位經(jīng)理人的角色定位作為經(jīng)理人的的五大角色：作為經(jīng)理人的的五大角色： （1）領(lǐng)導(dǎo)者：做正確的事；針對(duì)人的號(hào)召力、影響力、凝聚力； （2）管理者：正確地做事，通過(guò)他人達(dá)成目標(biāo)；范圍更廣 （3）教練：一項(xiàng)國(guó)際調(diào)查表明：?jiǎn)T工的工作能力70是在直接 上司的訓(xùn)練、指導(dǎo)中獲得的； （4）績(jī)效伙伴：績(jī)效共同體，溝通、協(xié)商； （5）變革者：不斷提高工作及流程效率，不斷創(chuàng)新，一線經(jīng)理 更直接獲得前線信息，且上通下達(dá)。2.1.1 2.1.1 經(jīng)理人的角色定位經(jīng)理人的角色定位1.2 1.2 如何制定工作計(jì)劃如何制定工作計(jì)劃1.2.1 1.2.1 計(jì)劃的定義計(jì)劃的定

20、義q設(shè)定目標(biāo)q指明路線q資源預(yù)計(jì)q“計(jì)劃計(jì)劃是設(shè)定目標(biāo),以及決定如何達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程”計(jì)劃的三個(gè)特性前瞻性決策性目標(biāo)導(dǎo)向性1.2.2 1.2.2 工作計(jì)劃的要素工作計(jì)劃的要素 清晰的目標(biāo) 搜集相關(guān)資料； 根據(jù)所掌握的資料做出決策； 明確的方法與步驟 必要的資源 可能的問(wèn)題 成功的關(guān)鍵工作計(jì)劃是將公司使命和愿景轉(zhuǎn)化成具體的業(yè)績(jī)目標(biāo)，從而使企業(yè)的各個(gè)戰(zhàn)略單元、部門(mén)、崗位的工作都有可以測(cè)度的目標(biāo)。1） 目標(biāo)與計(jì)劃的根源 企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略年度規(guī)劃年度規(guī)劃月計(jì)劃月計(jì)劃逐逐 步步 細(xì)細(xì) 化化 深深 入入企業(yè)戰(zhàn)略單元/月部門(mén)、崗位的月/周 行動(dòng)行動(dòng)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)/ /職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略2 2）搜集相關(guān)資料）搜集相關(guān)資

21、料n本公司的歷史記載與數(shù)據(jù)；n行業(yè)內(nèi)其它公司的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)； 網(wǎng)絡(luò)等n行業(yè)內(nèi)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)及專家、學(xué)者的研究與建議；n自己的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)與資源狀況；3 3）做出抉擇與決策）做出抉擇與決策n英特爾的總裁葛洛夫曾說(shuō)：“我們并不特別聰明，只不過(guò)在激勵(lì)的競(jìng)爭(zhēng)中，比對(duì)手做出更多正確的決策”n經(jīng)驗(yàn)判斷、直覺(jué)判斷，過(guò)去或許有用，現(xiàn)在則是失敗的開(kāi)始。n科學(xué)決策：定性分析、現(xiàn)場(chǎng)分析、數(shù)據(jù)分析。n決策工具：矩陣法、決策樹(shù)、電腦模擬、沙盤(pán)推演加權(quán)指數(shù)、邏輯原理、潛意識(shí)原理系統(tǒng)模擬目標(biāo) 進(jìn)度要求 分解目標(biāo) 明確指標(biāo) 資源現(xiàn)狀或問(wèn)題點(diǎn) 途徑、步驟 與關(guān)鍵措施 責(zé)任人 配合人 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

22、檢查結(jié)果 預(yù)算 備注 4）落實(shí)計(jì)劃圖表1.2.3 1.2.3 不同階層主管負(fù)責(zé)計(jì)劃的內(nèi)容不同階層主管負(fù)責(zé)計(jì)劃的內(nèi)容中層主管制定計(jì)劃的目的計(jì)劃要能配合上級(jí)主管的目標(biāo)、策略計(jì)劃要能實(shí)現(xiàn)自己部門(mén)的任務(wù)計(jì)劃要能成為部屬行動(dòng)的依據(jù)及評(píng)價(jià)部屬工作成果的重要標(biāo)準(zhǔn)1.3 1.3 工作中的問(wèn)題處置工作中的問(wèn)題處置n“困難只是在印證一個(gè)人偉大的程度” 拿破侖n“所謂成功便是肩負(fù)更大的重任，去面對(duì)更棘手的問(wèn)題”邱吉爾n面對(duì)問(wèn)題： 界定問(wèn)題類型、收集資料； 分析問(wèn)題、找出問(wèn)題根源； 制定解決問(wèn)題的程序，找出解決方案； 運(yùn)用工具，解決問(wèn)題。1 1）腦力激蕩法）腦力激蕩法n先決策你要討論的主要是什么？n輪流提出點(diǎn)子n在海

23、報(bào)或黑板上記錄所有的點(diǎn)子，讓每個(gè)人都看得到；n在大家的點(diǎn)子都提完后，才加以評(píng)論；n要以“無(wú)所不可”的態(tài)度來(lái)進(jìn)行腦力激蕩；n一次只能提出一個(gè)點(diǎn)子，說(shuō)過(guò)的不能重復(fù)；n輪到某人時(shí)，如果沒(méi)有點(diǎn)子可貢獻(xiàn)，可以放棄；n直到每個(gè)人都說(shuō)“放棄”或時(shí)間到了2 2）分類圖法（點(diǎn)子分類）分類圖法（點(diǎn)子分類）n掌握所有的想法，先說(shuō)明主題，然后每個(gè)人在不同的紙上寫(xiě)下自己的想法；n把所有的想法分類，把紙片攤在桌子上或貼在黑板上，大家慢慢移動(dòng)紙片，把類似的想法歸納在一起；n找出規(guī)律，討論為什么某些項(xiàng)目要放在一起；n分析比較，理出解決問(wèn)題思路。 “這里躺著一位善用比自己能力更強(qiáng)的人”卡內(nèi)基的墓志銘團(tuán)隊(duì)建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)力培育部屬組組織

24、織技技能能優(yōu)秀經(jīng)理人的基本要求之二：什么是團(tuán)隊(duì)什么是團(tuán)隊(duì)n團(tuán)隊(duì)是指擁有共同目標(biāo)、工作機(jī)制，且以此自我約束、對(duì)其他隊(duì)員負(fù)責(zé)的一小群人。n團(tuán)隊(duì)是社會(huì)發(fā)展及競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)物，是組織適應(yīng)快速變化環(huán)境的結(jié)果。n團(tuán)隊(duì)與群體的不同。 1）團(tuán)隊(duì)的第一個(gè)前提是“主動(dòng)性”。 在日常工作中，有沒(méi)有主動(dòng)回報(bào)（反饋），主動(dòng)溝通，主動(dòng)關(guān)切的習(xí)慣？什么是團(tuán)隊(duì)什么是團(tuán)隊(duì) 2）團(tuán)隊(duì)的第二個(gè)前提是“思考性”。 會(huì)不會(huì)經(jīng)常發(fā)掘問(wèn)題點(diǎn)？ 會(huì)不會(huì)對(duì)問(wèn)題點(diǎn)尋求對(duì)策？ 會(huì)不會(huì)對(duì)自己的工作定期提出改進(jìn)建議？ 3）團(tuán)隊(duì)的第三個(gè)前提是“協(xié)作性”。 能不能排除自私、自我、自大？ 能不能接受一定的沖突？ 能不能在有原則和肯協(xié)作的取向下與人溝通？n四種誤解

25、：1、把組織等同于團(tuán)隊(duì)； 2、把與團(tuán)隊(duì)的關(guān)系看成是雇傭關(guān)系；3、把與團(tuán)隊(duì)的關(guān)系看成是附庸關(guān)系；4、狹隘的集體主義 團(tuán)隊(duì)精神 強(qiáng)調(diào)的是組織目標(biāo) 強(qiáng)調(diào)的是共同的目標(biāo) 不同的分工，相同的角色 不同的分工，不同的角色 集體利益大于個(gè)人利益 團(tuán)隊(duì)與個(gè)人利益雙贏2.1 2.1 關(guān)于團(tuán)隊(duì)建設(shè)關(guān)于團(tuán)隊(duì)建設(shè)如何構(gòu)建高效的團(tuán)隊(duì)如何構(gòu)建高效的團(tuán)隊(duì)n選人與角色定位；n明確團(tuán)隊(duì)目標(biāo)；n形成團(tuán)隊(duì)精神；n建立共贏機(jī)制。1 1） 選人及角色定位選人及角色定位n西游記中的唐僧、孫悟空、沙和尚、豬八戒。n一項(xiàng)國(guó)際研究表明： 八種角色實(shí)干者協(xié)調(diào)者推進(jìn)者創(chuàng)新者信息者監(jiān)督者凝聚者完善者2 2） 形成團(tuán)隊(duì)精神形成團(tuán)隊(duì)精神n團(tuán)隊(duì)精神的基礎(chǔ)

26、是尊重個(gè)人的興趣和特長(zhǎng)，設(shè)置不同的崗位，選拔不同的人才，給予不同的待遇、培養(yǎng)和肯定，提升特長(zhǎng)，給每個(gè)人展現(xiàn)自我的機(jī)會(huì)； 1961年的韋爾奇。n倡導(dǎo)協(xié)同合作的價(jià)值觀團(tuán)隊(duì)精神的核心。團(tuán)隊(duì)成員的才能是互補(bǔ)的，團(tuán)隊(duì)工作代表了一系列鼓勵(lì)傾聽(tīng)、積極溝通與回應(yīng)、尊重他人興趣和特長(zhǎng)、對(duì)他人提供支持和幫助，并注重流程，形成協(xié)同效應(yīng)；n團(tuán)隊(duì)精神的境界凝聚力。3 3）如何形成團(tuán)隊(duì)精神）如何形成團(tuán)隊(duì)精神n有效溝通；n公司價(jià)值觀、文化的塑造；n強(qiáng)調(diào)挑戰(zhàn)精神、歡迎新理念；n職業(yè)的心態(tài)與人際關(guān)系；n快樂(lè)工作、享受工作。 倡導(dǎo)簡(jiǎn)單，重視小事， 鼓勵(lì)失敗，模糊是非，享受工作。4 4）建立團(tuán)隊(duì)共贏機(jī)制）建立團(tuán)隊(duì)共贏機(jī)制n深入探索

27、機(jī)制n總結(jié)與反省機(jī)制n團(tuán)隊(duì)績(jī)效與個(gè)體績(jī)效機(jī)制福特案例福特案例n尼克贊紐克： 國(guó)際組織學(xué)習(xí)協(xié)會(huì)全球干事，前福特汽車(chē)公司高級(jí)總監(jiān)。在福特工作了27年。n領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)新車(chē)型林肯大陸的開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，涉及1200個(gè)工程師，經(jīng)費(fèi)比預(yù)算少了30%，而且項(xiàng)目開(kāi)始的時(shí)間比計(jì)劃晚了4個(gè)月，然而最終，經(jīng)費(fèi)節(jié)省了6000萬(wàn)美元，完成時(shí)間比計(jì)劃還早了兩個(gè)星期。上市頭兩年，銷售超出了預(yù)期的30%。n誠(chéng)懇的傾聽(tīng)、對(duì)話有效的溝通誠(chéng)懇的傾聽(tīng)、對(duì)話有效的溝通良好的人際關(guān)系承認(rèn)、理解、信任、協(xié)作生態(tài)有機(jī)體團(tuán)隊(duì)。n新CEO杰克內(nèi)森，強(qiáng)調(diào)權(quán)威，創(chuàng)造了一種畏懼文化，于是大家停止了互相懇談，開(kāi)始不信任彼此，隨后公司產(chǎn)品質(zhì)量降低了，成本升高了，當(dāng)然

28、內(nèi)森也被解雇了。 2.2 2.2 認(rèn)識(shí)和提升領(lǐng)導(dǎo)力認(rèn)識(shí)和提升領(lǐng)導(dǎo)力n領(lǐng)導(dǎo)力：領(lǐng)導(dǎo)力：理解、預(yù)測(cè)和影響別人行為的能力。n與一般領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵差異，除了專業(yè)，還有對(duì)人性的了解。你你可以說(shuō)該說(shuō)的話，但應(yīng)該以別人可以接受的方式說(shuō)；你可以可以說(shuō)該說(shuō)的話，但應(yīng)該以別人可以接受的方式說(shuō)；你可以堅(jiān)持、守信，捍衛(wèi)信念，同時(shí)還能讓別人認(rèn)同你的觀點(diǎn)。堅(jiān)持、守信，捍衛(wèi)信念，同時(shí)還能讓別人認(rèn)同你的觀點(diǎn)。研究證明：一個(gè)人的成就，85%來(lái)自于人際關(guān)系技巧，即情商。n領(lǐng)導(dǎo)是“醫(yī)生”，將大家聯(lián)合，并帶來(lái)希望的人，是服務(wù)。n擁有領(lǐng)導(dǎo)魅力的人，正直、自信，也讓旁人感到自在；具有獨(dú)到見(jiàn)解，但不具威脅性；完全公開(kāi)，言出必行，能激發(fā)他人的信

29、賴與熱情。同時(shí)還需注意以下關(guān)鍵：2.2.1 2.2.1 率先采取行動(dòng)率先采取行動(dòng)n領(lǐng)導(dǎo)者的行動(dòng)表明了對(duì)某個(gè)政策、計(jì)劃或服務(wù)的信心與決心； 如用紙節(jié)約、立即著手某個(gè)看起來(lái)難以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)n向其他人展示了什么是可以接受的行為，什么是不可以接受的行為；如如沃爾瑪?shù)乃_姆沃爾頓的草裙舞、辦公室。n員工在觀察著領(lǐng)導(dǎo)者的每一件“小事”，它傳達(dá)著其偏好、傾向和情緒的信息。 領(lǐng)導(dǎo)者是公司中的公眾角色，一舉一動(dòng)都在傳達(dá)著多重的信息，與員工進(jìn)行著行動(dòng)的溝通！n公司形成什么樣的文化，是由領(lǐng)導(dǎo)者的行動(dòng)最終決定；某研究院。n一個(gè)人可以是盟友，也可以是對(duì)手，這取決于你對(duì)他的態(tài)度。一個(gè)人可以是盟友，也可以是對(duì)手，這取決于你對(duì)他

30、的態(tài)度。你尊重別人，別人就很難不給你好臉色看。n成為有魅力的領(lǐng)導(dǎo)者，前提是能否將別人的尊嚴(yán)視同自己的尊嚴(yán)一樣重要。n必須接受人們?cè)瓉?lái)的樣子，而不是你所希望的樣子。n卓越領(lǐng)導(dǎo)人激發(fā)追隨者激發(fā)追隨者內(nèi)心的3種感覺(jué)： 第一：受重視的感覺(jué)； 第二：歸屬于一個(gè)共同體的感覺(jué)； 第三：當(dāng)人們覺(jué)得忙亂時(shí)，感覺(jué)領(lǐng)導(dǎo)就在身邊。n堅(jiān)持遵守“己所不欲，勿施于人己所不欲，勿施于人”的黃金法則。2.2.2 2.2.2 獲取認(rèn)同，并維護(hù)尊嚴(yán)獲取認(rèn)同，并維護(hù)尊嚴(yán)2.2.3 2.2.3 放慢腳步，注意傾聽(tīng)放慢腳步，注意傾聽(tīng) n領(lǐng)導(dǎo)魅力談的并不是你的本身，而是你對(duì)別人的影響力。這種影響力不只來(lái)自你說(shuō)及做了什么，也來(lái)自你不說(shuō)及不做

31、什么。n放慢腳步并不表示讓事情拖延、行動(dòng)遲緩，而是更有智慧、目智慧、目標(biāo)更明確，意味著更加自信與成熟。標(biāo)更明確，意味著更加自信與成熟。n深思熟慮可以更有效率。更有效率。消防隊(duì)員名言：“決不能莽撞”。安全專家的提示：“那些態(tài)度和緩、鎮(zhèn)定的人最危險(xiǎn)”。n如果沒(méi)有時(shí)間思考，第一個(gè)反映可以是先發(fā)問(wèn)。發(fā)問(wèn)。詢問(wèn)有助于認(rèn)清局勢(shì)、排定優(yōu)先次序，決定如何做，以爭(zhēng)取反應(yīng)時(shí)間。n傾聽(tīng)傾聽(tīng)是領(lǐng)導(dǎo)人最具影響力的才能，特別是可以從中聽(tīng)出弦外之音。聽(tīng)明白了才能正確反應(yīng)。2.2.4 2.2.4 提出問(wèn)題和請(qǐng)求協(xié)助提出問(wèn)題和請(qǐng)求協(xié)助 n讓人執(zhí)行任務(wù)最有效的方式，就是提升他們的尊嚴(yán)，并且善用提問(wèn)和求助的技巧。n提問(wèn)可以得到新的

32、資訊，避免誤解，以解決問(wèn)題、獲取情報(bào)，并且快速及正確地估量人和局勢(shì)。n通過(guò)提聰明、引導(dǎo)性的問(wèn)題，幫助別人想出解決問(wèn)題的方案來(lái)，則每個(gè)人都是贏家。以提問(wèn)取代吩咐，人們會(huì)更樂(lè)于接受。以提問(wèn)取代吩咐，人們會(huì)更樂(lè)于接受。n請(qǐng)求協(xié)助并非為了從他人那里“得到”什么，而是“給予給予”他人協(xié)助他人協(xié)助的機(jī)會(huì)；的機(jī)會(huì)；以一種消除敵意的方式將權(quán)利交到他們手上，會(huì)覺(jué)得受重視。n開(kāi)啟有來(lái)有往的對(duì)等關(guān)系，對(duì)等關(guān)系，讓人獲得認(rèn)同和有奉獻(xiàn)感。2.2.5 2.2.5 展現(xiàn)親和力，并有適當(dāng)身體接觸展現(xiàn)親和力，并有適當(dāng)身體接觸 n沒(méi)有親和力，就沒(méi)有信賴可言；如果能讓人感到一股志同道合的情感的話，對(duì)方一定樂(lè)于敞開(kāi)心胸與你共事。n不

33、刻意與人保持距離，無(wú)論對(duì)方的種族、職位、信仰、膚色，都應(yīng)以“真心和心靈”與對(duì)方交流。n會(huì)心的微笑是親和力最直觀、有效的表現(xiàn)方式。挺胸抬頭，保持微笑。小孩一天平均笑300400次，大人只有1518次。n生物生理學(xué)研究表明：“哺乳動(dòng)物天生就需要身體的接觸，這是最古老、最不會(huì)退化的情感表示。n身體接觸意味著伸出手、撤下心防，通過(guò)身體的接觸來(lái)建立溝通和情感的橋梁。2.3.1 首先做好授權(quán)工作 轉(zhuǎn)移心態(tài)，培育氣氛 分析授權(quán)的工作 選擇任務(wù)，界定范圍 選定授權(quán)的對(duì)象 評(píng)估員工（鼓勵(lì)主動(dòng)），培訓(xùn)下屬2.3 如何培育部屬 1）有效授權(quán)三步曲? 任務(wù)指示? 進(jìn)度監(jiān)控? 成果評(píng)估2）有效授權(quán)的步驟 解釋工作的目標(biāo)

34、、內(nèi)容和范圍 說(shuō)明工作的重要性、期望的結(jié)果和完成期限 與被授權(quán)者共同探討，就工作計(jì)劃和步驟達(dá)成共識(shí) 提出跟進(jìn)的方法及檢討的日期 授予適當(dāng)?shù)臋?quán)限（資源調(diào)配、決策） 監(jiān)察進(jìn)度，鼓勵(lì)下屬，并隨時(shí)給予支持、幫助和建設(shè)性反饋 如有需要，可調(diào)整原計(jì)劃，但要和下屬充分溝通。 完成工作后，驗(yàn)收、評(píng)估并反饋。3 3）跟蹤和信息收集方法）跟蹤和信息收集方法n非正式跟蹤方式n走動(dòng)式管理n開(kāi)放式辦公n工作間歇的溝通n非正式會(huì)議n工作記錄法n他人反饋法4 4）督導(dǎo)的要點(diǎn)）督導(dǎo)的要點(diǎn) 維持界限，與細(xì)節(jié)保持距離，掌握全局 除非絕對(duì)需要，請(qǐng)不要干預(yù)，即使介入，須盡早退出 盡早從嚴(yán)密控制轉(zhuǎn)向放手 鼓勵(lì)被授權(quán)者自我管理，提出自己

35、解決問(wèn)題的方法 不要明說(shuō)，或暗示你懷疑他的能力 不要擅自收回任務(wù)，如果不得不收回，立即尋找新對(duì)象 不要把資歷看得高于能力 如果結(jié)果偏離原先的期望，分析問(wèn)題并指導(dǎo)目標(biāo)管理建立標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效管理優(yōu)秀經(jīng)理人的基本要求之三：薪酬管理人力資源開(kāi)發(fā)與管理人力資源規(guī)劃人員選拔評(píng)價(jià)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)崗位說(shuō)明崗位評(píng)價(jià)目標(biāo)管理年度計(jì)劃績(jī)效管理績(jī)效管理的位置 n目標(biāo)管理是傳統(tǒng)管理方式的變革，傳統(tǒng)管理方式更多的來(lái)自于軍隊(duì)、社會(huì)，而目標(biāo)管理則是幾百年市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的結(jié)晶，她的核心是相信、并激發(fā)每個(gè)人的潛力，提高業(yè)績(jī)，自我管理。 人既是經(jīng)濟(jì)人，又是社會(huì)人，真正能夠激發(fā)一個(gè)人更大力量的是精神，是理念使命、愿景

36、、價(jià)值觀的認(rèn)同，即戰(zhàn)略核心（士為知己者死）。每個(gè)人的內(nèi)心都期望偉大。n目標(biāo)管理既是一種工具、手段，也是一種理念，它要求企業(yè)首先要有明確的理念,系統(tǒng)的目標(biāo)和運(yùn)作體系-戰(zhàn)略。 目標(biāo)管理把經(jīng)理人的工作由控制下屬變成與下屬一起設(shè)定客觀標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，讓他們靠自己的積極性去完成。3.1 認(rèn)識(shí)真實(shí)的目標(biāo)管理工作計(jì)劃是將公司使命和愿景轉(zhuǎn)化成具體的業(yè)績(jī)目標(biāo)，從而使企業(yè)的各個(gè)戰(zhàn)略單元、部門(mén)、崗位的工作都有可以測(cè)度的目標(biāo)。 3.1.2 目標(biāo)的來(lái)源與打造中層執(zhí)行能力企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略年度規(guī)劃年度規(guī)劃月計(jì)劃月計(jì)劃逐逐 步步 細(xì)細(xì) 化化 深深 入入企業(yè)戰(zhàn)略單元、部門(mén)/月崗位的月/周 行動(dòng)行動(dòng)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)/ /職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略1

37、1）均衡的目標(biāo)管理）均衡的目標(biāo)管理n目標(biāo)管理是將行動(dòng)與戰(zhàn)略連接起來(lái)的直接工具；科學(xué)發(fā)展觀n一般講，部門(mén)目標(biāo)體系已與公司達(dá)成共識(shí)，管理層再結(jié)合各崗位職責(zé)，層層進(jìn)行分解管理；財(cái)務(wù)目標(biāo)客戶目標(biāo)流程目標(biāo)能力目標(biāo)結(jié)果性目標(biāo)過(guò)程性目標(biāo)當(dāng)期目標(biāo)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)可獲利的成長(zhǎng)提升競(jìng)爭(zhēng)能力增加營(yíng)業(yè)收入某流行服飾連鎖店案例財(cái)務(wù)層面形象塑造 品牌形象品牌領(lǐng)導(dǎo)主題流程 戰(zhàn)略認(rèn)知 員工能力 信息基礎(chǔ)構(gòu)架 目標(biāo)整合 目標(biāo)體系勾勒出創(chuàng)造價(jià)值的流程與因果關(guān)系，以及無(wú)形資產(chǎn)在其中的關(guān)鍵性角色。 合適的產(chǎn)品 時(shí)尚設(shè)計(jì)品質(zhì)與裁剪價(jià)格貨色齊全 購(gòu)物體驗(yàn) 完備供貨購(gòu)物體驗(yàn)時(shí)尚領(lǐng)導(dǎo)主題流程貨源與配銷 主題流程購(gòu)物體驗(yàn)主題流程客戶層面流程層面

38、能力層面目標(biāo)量度指標(biāo)行動(dòng)方案為了達(dá)成愿景，我們?nèi)绾尉S持變革與改進(jìn)的能力？目標(biāo)量度指標(biāo)行動(dòng)方案為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？目標(biāo)量度指標(biāo)行動(dòng)方案為了達(dá)成愿景，我們對(duì)客戶應(yīng)如何表現(xiàn)？目標(biāo)量度指標(biāo)行動(dòng)方案為了財(cái)務(wù)成功，我們對(duì)股東應(yīng)如何表現(xiàn)？環(huán)環(huán)相扣層層分解使命我們?yōu)楹未嬖?核心價(jià)值我們相信-愿景我們想成為-戰(zhàn)略我們的謀略規(guī)劃-均衡目標(biāo)管理執(zhí)行與聚焦-單元、部門(mén)我們必須做-個(gè)人或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)我必須做-績(jī)效目標(biāo)滿意的股東愉悅的客戶有效率的流程士氣高昂且訓(xùn)練有素的工作團(tuán)隊(duì) 企業(yè)將希望轉(zhuǎn)化為成果的邏輯2）例：某著名石油企業(yè)（例：某著名石油企業(yè)（1 1）n財(cái)務(wù)層面銷售收入增長(zhǎng)策略生產(chǎn)力提升策略開(kāi)發(fā)非油

39、類產(chǎn)品的營(yíng)收來(lái)源通過(guò)優(yōu)良品牌形象提升客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)率維持在行業(yè)內(nèi)的成本優(yōu)勢(shì)現(xiàn)有資產(chǎn)的最佳利用 非油類產(chǎn)品的營(yíng)收及毛利 高級(jí)品的銷 售比率 與同行相比 的單位支出 （美分/加侖） 現(xiàn)金流 提升投資資本回報(bào)率至12%財(cái)務(wù)方面客戶層面內(nèi)部流程層面成長(zhǎng)與學(xué)習(xí)層面開(kāi)創(chuàng)產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)增加客戶價(jià)值建立運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)成為良好的企業(yè)公民客戶層面的實(shí)現(xiàn)方式Sa8000，1997年8月源于美國(guó)，1999年1月安南提出“全球協(xié)議”；2000年7月在聯(lián)合國(guó)總部正式啟動(dòng)，該協(xié)議號(hào)召公司遵守人權(quán)、勞工標(biāo)準(zhǔn)和環(huán)境方面的九項(xiàng)基本原則。運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略價(jià)格質(zhì)量品牌產(chǎn)品/服務(wù)特性關(guān)系形象關(guān)鍵產(chǎn)品的質(zhì)量與功能，以及具有優(yōu)勢(shì)的價(jià)格“精明的消費(fèi)者”客戶關(guān)

40、系戰(zhàn)略服務(wù)關(guān)系品牌產(chǎn)品/服務(wù)特性關(guān)系形象客戶化的個(gè)人服務(wù)以建立長(zhǎng)期關(guān)系“可信任的品牌”時(shí)間功能品牌產(chǎn)品/服務(wù)特性關(guān)系形象脫穎而出的獨(dú)特產(chǎn)品與服務(wù)“最佳的產(chǎn)品”產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略客戶層面：客戶層面須關(guān)注的問(wèn)題客戶層面須關(guān)注的問(wèn)題n設(shè)定差異化的價(jià)值定位設(shè)定差異化的價(jià)值定位客戶層面的價(jià)值定位一定要與戰(zhàn)略所確定的差異化相吻合，這樣才能保證考核的指標(biāo)、員工的行為與戰(zhàn)略的要求相一致。n清楚的界定目標(biāo)客戶清楚的界定目標(biāo)客戶1）戰(zhàn)略本身就是一種抉擇。它不可能滿足所有的客戶并提供所有的服務(wù)，它決定了企業(yè)要滿足或不滿足哪一類客戶，提供或不提供哪類服務(wù)及需求。2）要有區(qū)別地對(duì)待客戶。即使是自己的目標(biāo)客戶，也要對(duì)這些客戶進(jìn)

41、行分類管理，即哪些是重點(diǎn)客戶，需要給予特別的重視，哪些是次重點(diǎn)、一般客戶等?？蛻魧用嬷笜?biāo)的考慮客戶層面指標(biāo)的考慮需要考慮的幾個(gè)問(wèn)題：n根據(jù)對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)提供的價(jià)值定位價(jià)值定位確定考核指標(biāo)。n哪些指標(biāo)最清楚地反映了我們對(duì)客戶的承諾？ n領(lǐng)先指標(biāo)：領(lǐng)先指標(biāo)：為什么客戶從這里，而非從對(duì)手那購(gòu)買(mǎi)？是因?yàn)閮r(jià)格、質(zhì)量、時(shí)間、服務(wù)、關(guān)系，還是公司形象？n滯后指標(biāo)：滯后指標(biāo)：如果我們成功兌現(xiàn)了這些承諾，我們?cè)诳蛻舻墨@取率、客戶保留率、新客戶開(kāi)發(fā)率、客戶滿意度等幾方面會(huì)取得什么樣的績(jī)效？n內(nèi)部客戶的服務(wù)、協(xié)作指標(biāo)。例：某著名石油企業(yè)（2） 讓客戶有愉悅的消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)基本要求 干凈 差異化的競(jìng)爭(zhēng)因素 安全 高質(zhì)量 的產(chǎn)品

42、 可信賴 的品牌新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)友善助人的員工獎(jiǎng)勵(lì)忠誠(chéng)的客戶 雙贏的經(jīng)銷關(guān)系 更多消費(fèi)性產(chǎn)品協(xié)助經(jīng)銷商提升企業(yè)能力 客戶層面 神秘訪客調(diào)查測(cè)評(píng) 特定客戶群的占有率 經(jīng)銷商滿意度 經(jīng)銷商獲利成長(zhǎng)流程層面流程層面n客戶的需求是通過(guò)業(yè)務(wù)流程得到滿足，戰(zhàn)略是通過(guò)業(yè)務(wù)流程得戰(zhàn)略是通過(guò)業(yè)務(wù)流程得到實(shí)施；到實(shí)施；n例：IBM信用公司90年代初融資服務(wù)流程：客戶銷售人員總部辦公室人員、表格信用部審經(jīng)營(yíng)部合同核價(jià)員算利率辦事組投遞銷售員客戶；平均耗時(shí)平均耗時(shí)7天。天。（后來(lái)的“綜合辦事員”僅4個(gè)小時(shí)個(gè)小時(shí)就能完成）n優(yōu)化、重組流程的困境：不少經(jīng)理人身居中層要職，卻將自己的“職責(zé)范圍”視為“勢(shì)力范圍”。1999年聯(lián)想E

43、RP阻力。 n業(yè)務(wù)流程決定了產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、效率、周期和成本。業(yè)務(wù)流程決定了產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、效率、周期和成本。創(chuàng)新流程客戶流程運(yùn)營(yíng)流程戰(zhàn)略 研發(fā) 產(chǎn)品發(fā)展 產(chǎn)品上市速度產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)客戶關(guān)系 發(fā)展解決方案 客戶服務(wù) 客戶關(guān)系管理 咨詢服務(wù)運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì) 供應(yīng)鏈管理 高效率的運(yùn)做、降低 成本、提升質(zhì)量、縮 短作業(yè)周期 產(chǎn)能管理流程層面：例：某著名石油企業(yè)（3）n流程層面 建立產(chǎn)品優(yōu)勢(shì) 提供非油類的產(chǎn)品及服務(wù) 好公民 提升環(huán)境品質(zhì)，注安全 建立作業(yè)優(yōu)勢(shì) 維持業(yè)界的成本優(yōu)勢(shì) 增加客戶價(jià)值 特定客戶群的市場(chǎng)占有率 客戶滿意度 產(chǎn)品研發(fā) 流程 經(jīng)銷商服務(wù) 質(zhì)量評(píng)鑒流程 按時(shí)交貨 降低運(yùn)輸 成本流程 環(huán)境事故與

44、安全保障流程能力層面能力層面 員工能力 組織資本 戰(zhàn)略資本 技 能 知識(shí)分享戰(zhàn)略認(rèn)知 整 合 激 勵(lì) 基礎(chǔ)構(gòu)架應(yīng)用系統(tǒng) 戰(zhàn)略技能 形成率 團(tuán)隊(duì)合作 能力 培訓(xùn)時(shí)間 與效果 實(shí)務(wù)知識(shí) 分享與沉 淀 對(duì)戰(zhàn)略的 共識(shí)率 與地圖 目標(biāo)的 整合率 員工士氣（滿意度） 員工流動(dòng) 員工提案 建議制度 組織文化 組織構(gòu)架 與戰(zhàn)略的 契合程度 戰(zhàn)略所需 信息技術(shù) 完成率例：某著名石油企業(yè)（4）n能力層面 與企業(yè)目標(biāo) 一致的行動(dòng) 個(gè)人成長(zhǎng) 優(yōu)秀的專業(yè)能力 領(lǐng)導(dǎo)能力 整合的觀念 相關(guān)信息的 共享技術(shù) 組織契合 均衡目標(biāo)體 系的落實(shí) 員工滿意度 戰(zhàn)略性技能 形成率 團(tuán)隊(duì)效率 戰(zhàn)略性信息 的完備率與 共享程度3 3）整

45、體指標(biāo)的考慮）整體指標(biāo)的考慮n整體衡量指標(biāo)應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)管理的成熟程度適當(dāng)調(diào)整，初期指標(biāo)可以少一些，如10左右，逐漸增加到20個(gè)左右。n公司、部門(mén)級(jí)指標(biāo)在四個(gè)層面的大致分配：初期初期 成熟成熟財(cái)務(wù)2（20%）4（20%）客戶2（20%）4（20%）流程3（30%）6（30%）能力3（30%）6（30%）提 高 股 東 價(jià) 值增加營(yíng)業(yè)收入戰(zhàn)略生產(chǎn)力提升戰(zhàn)略開(kāi)創(chuàng)產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)提高客戶價(jià)值改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率新的營(yíng)收來(lái)源客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)單位成本資產(chǎn)利用率產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)客戶爭(zhēng)取客戶保持客戶關(guān)系作業(yè)優(yōu)勢(shì)客戶價(jià)值主張股東價(jià)值增加資本利用回報(bào)率（ROCE）價(jià)格質(zhì)量時(shí)間功能服務(wù)關(guān)系品牌產(chǎn)品/服務(wù)特性關(guān)系形象客戶滿意 開(kāi)創(chuàng)

46、產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)（創(chuàng)新流程） 增加客戶價(jià)值（客戶管理流程） 建立運(yùn)作優(yōu)勢(shì)（作業(yè)流程） 成為良好的企業(yè)公民（法令規(guī)范與環(huán)境流程）訓(xùn)練有素且士氣高昂的工作團(tuán)隊(duì)員工能力組織資本戰(zhàn)略資本財(cái)務(wù)層面客戶層面流程層面能力層面企業(yè)戰(zhàn)略地圖：3.2 3.2 關(guān)于績(jī)效管理關(guān)于績(jī)效管理績(jī)效管理績(jī)效管理是通過(guò)充分的溝通，并在員工工作的過(guò)程中給予支持、指導(dǎo)、幫助和激勵(lì)，與員工一起共同完成績(jī)效目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)組織的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)。n戰(zhàn)略是績(jī)效管理的基礎(chǔ)；n什么樣的戰(zhàn)略決定了什么樣，或者什么程度的績(jī)效管理；n戰(zhàn)略需要績(jī)效管理來(lái)落地；績(jī)效管理是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略工具；n績(jī)效管理對(duì)經(jīng)理人要求較高。. 績(jī)效管理的本質(zhì)n績(jī)效管理是通過(guò)充分的溝通，

47、并在員工工作的過(guò)程中給予支持、指導(dǎo)、幫助和激勵(lì)，與員工一起共同完成績(jī)效目標(biāo)，從而共同實(shí)現(xiàn)組織的愿景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)。n績(jī)效管理主要是由以下四個(gè)環(huán)節(jié)組成的循環(huán)：建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效評(píng)定績(jī)效面談、績(jī)效管理與傳統(tǒng)考核的區(qū)別、績(jī)效管理與傳統(tǒng)考核的區(qū)別1、考核的目的不同；、考核的目的不同；n傳統(tǒng)考核的主要目的是為了有依據(jù)地發(fā)好獎(jiǎng)金、調(diào)整工資，或者職位的調(diào)整；主要關(guān)心的是過(guò)去做了什么，做得怎么樣。n績(jī)效考核主要是通過(guò)培養(yǎng)員工的工作能力，以達(dá)到提高工作績(jī)效的目的，當(dāng)然，其他象人事決策、培訓(xùn)等，也是為了促進(jìn)員工改進(jìn)績(jī)效；關(guān)心過(guò)去、現(xiàn)在，更關(guān)注將來(lái)對(duì)達(dá)成目標(biāo)的影響。2、考核的次數(shù)不同；、考核的次數(shù)不同；n傳統(tǒng)

48、考核一年一次或兩次，并在規(guī)定的日期進(jìn)行，不管中間發(fā)生什么事，多么必要，一般都等到年中或年終給個(gè)說(shuō)法，“蓋棺定論”；n績(jī)效考核一年多次，根據(jù)下屬工作的表現(xiàn)，根據(jù)績(jī)效改進(jìn)的需要，隨時(shí)進(jìn)行，不必將問(wèn)題積累到“法定評(píng)估日”才做評(píng)估。 、績(jī)效管理與傳統(tǒng)考核的區(qū)別、績(jī)效管理與傳統(tǒng)考核的區(qū)別3、考核的主導(dǎo)者不同；、考核的主導(dǎo)者不同；n傳統(tǒng)考核是由公司高層決策、人事部門(mén)監(jiān)督執(zhí)行，經(jīng)理人只是根據(jù)公司統(tǒng)一安排，做評(píng)分工作，被考核的人和下屬更是處于被動(dòng)地位；n績(jī)效考核強(qiáng)調(diào)的是全員參與，不僅公司、人事部門(mén)參與，更重要的是直接經(jīng)理和被考核者更多的參與，并以此改善和提高績(jī)效。 、績(jī)效管理與傳統(tǒng)考核的區(qū)別、績(jī)效管理與傳統(tǒng)考

49、核的區(qū)別4、考核的上下關(guān)系不同。、考核的上下關(guān)系不同。n傳統(tǒng)考核中，上級(jí)是法官、是裁判，高高在上點(diǎn)評(píng)下屬的好壞及有缺點(diǎn)；缺乏數(shù)據(jù)、依據(jù)，主要評(píng)主管印象；無(wú)溝通，無(wú)質(zhì)疑；n績(jī)效考核中，上司和下屬是一種績(jī)效伙伴績(jī)效伙伴的關(guān)系。上司是教教練、是顧問(wèn)練、是顧問(wèn)，傾聽(tīng)下屬的想法，提出具體建議，幫助、培養(yǎng)下屬，通過(guò)下屬的提高，改進(jìn)整體績(jī)效；評(píng)判的依據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)為事先約定的；強(qiáng)調(diào)事先、事中、事后的充分溝通與改進(jìn)。 、績(jī)效管理與傳統(tǒng)考核的區(qū)別、績(jī)效管理與傳統(tǒng)考核的區(qū)別 績(jī)效管理中各部門(mén)的角色 提供資源 提供培訓(xùn) 起草制度 考核與新酬掛鉤 制定溝通計(jì)劃 制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃 績(jī)效管理的核心工作 員工績(jī)效管理的原則F強(qiáng)調(diào)

50、“崗位勝任度”：用崗位任職資格作為標(biāo)準(zhǔn)，來(lái)衡量員工的“勝任度”，幫員工來(lái)改進(jìn)、提高，追求每個(gè)員工都能勝任崗位要求，而非比比“誰(shuí)比誰(shuí)強(qiáng)”F有所考，必有所不考：考核指標(biāo)不宜面面具到，否則員工會(huì)得出“完成考核指標(biāo)是偶然，完不成是必然”使考核失去人心。F關(guān)注努力方向的明晰一致性：強(qiáng)調(diào)努力方向與公司績(jī)效目標(biāo)一致。 績(jī)效管理是新邏輯新觀念變革個(gè)人風(fēng)采高效會(huì)議溝通表達(dá)個(gè)人管理優(yōu)秀經(jīng)理人的基本要求之四：n會(huì)議是企業(yè)常見(jiàn)的、重要的正式溝通渠道之一，主要是對(duì)戰(zhàn)略、目標(biāo)的輔導(dǎo)與控制。n管理學(xué)家彼得德魯克說(shuō)：“我們之所以開(kāi)會(huì)，是因?yàn)橐胪瓿赡骋豁?xiàng)具體工作，單憑一個(gè)人的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)不夠，需要需要結(jié)合多個(gè)人的學(xué)識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。結(jié)

51、合多個(gè)人的學(xué)識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。”n在信息急劇膨脹、競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈的商業(yè)社會(huì)，企業(yè)尤其需要通過(guò)會(huì)議傳遞資訊、互相合作、分享知識(shí)。傳遞資訊、互相合作、分享知識(shí)。n在很多企業(yè)，會(huì)議往往決定了是否做某項(xiàng)工作以及何時(shí)做，換句話說(shuō)，會(huì)議控制了工作流程。會(huì)議控制了工作流程。正因?yàn)槿绱?，?huì)議質(zhì)量與企業(yè)的成敗直接相關(guān)。4.1 4.1 關(guān)于會(huì)議關(guān)于會(huì)議會(huì)議存在的問(wèn)題會(huì)議存在的問(wèn)題n一項(xiàng)針對(duì)企業(yè)開(kāi)會(huì)效果的全球調(diào)查研究表明： 1 1、只有、只有5%5%的受訪人認(rèn)為公司有嚴(yán)格的會(huì)議程序，的受訪人認(rèn)為公司有嚴(yán)格的會(huì)議程序，使他們把注意力集中在具有高潛在價(jià)值的事情上。 2 2、緊急事務(wù)常常擠走了重要會(huì)議議題。、緊急事務(wù)常常擠走了重要

52、會(huì)議議題。 約有60%的高管人員認(rèn)為：在未就重要議題達(dá)成共識(shí)之前被別的事情轉(zhuǎn)移了精力，造成他們很難運(yùn)作、執(zhí)行。 3 3、約、約66%66%的受訪者認(rèn)為與會(huì)者會(huì)前準(zhǔn)備不足，的受訪者認(rèn)為與會(huì)者會(huì)前準(zhǔn)備不足，會(huì)議經(jīng)常拖延時(shí)間，即使有決議，質(zhì)量也很低。n會(huì)議成本：會(huì)議成本：時(shí)間成本、直接成本、效率損失成本。-士氣、戰(zhàn)略。高效會(huì)議的關(guān)鍵高效會(huì)議的關(guān)鍵1、會(huì)議需要有明確的議程安排，、會(huì)議需要有明確的議程安排，以便所有與會(huì)者有針對(duì)性做好準(zhǔn)備；2、會(huì)議規(guī)則清晰、抓住重點(diǎn)、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)；、會(huì)議規(guī)則清晰、抓住重點(diǎn)、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)；3、與會(huì)者和組織者掌握開(kāi)會(huì)技巧；與會(huì)者和組織者掌握開(kāi)會(huì)技巧；規(guī)范、輕松、集思廣益。開(kāi)會(huì)提供各方溝通的機(jī)會(huì)，但溝通本身并不是開(kāi)會(huì)的目的，會(huì)議的目的是通過(guò)溝通達(dá)成共識(shí)。 4 、會(huì)議紀(jì)要與跟蹤。、會(huì)議紀(jì)要與跟蹤。 在會(huì)議結(jié)束24小時(shí)之內(nèi)，每個(gè)與會(huì)者應(yīng)該得到相同的強(qiáng)調(diào)會(huì)議結(jié)論