(最新整理)管理學概論期末復習重點

1、(完整)管理學概論期末復習重點(完整)管理學概論期末復習重點 編輯整理：尊敬的讀者朋友們：這里是精品文檔編輯中心，本文檔內容是由我和我的同事精心編輯整理后發(fā)布的，發(fā)布之前我們對文中內容進行仔細校對，但是難免會有疏漏的地方，但是任然希望（(完整)管理學概論期末復習重點）的內容能夠給您的工作和學習帶來便利。同時也真誠的希望收到您的建議和反饋，這將是我們進步的源泉，前進的動力。本文可編輯可修改，如果覺得對您有幫助請收藏以便隨時查閱，最后祝您生活愉快 業(yè)績進步，以下為(完整)管理學概論期末復習重點的全部內容。15管理學概論期末復習重點考綱：名詞解釋（5個 十分）單項選擇（20個 20分)簡答（6個 4

2、0分）論述（2個 30分）1。管理的概念:管理就是由一個或多個的人協(xié)調他人的活動，以達到組織的目標.2.管理的職能：計劃與決策（決定組織的目標以及如何最好的實現目標)組織(組織活動和資源以促進目標的達成）領導（指揮員工并將其引導向有利于組織目標實現的方向）控制（監(jiān)督和調整組織的活動以有利于目標的實現）3。管理者的技能：技術技能（與從事工作或行業(yè)有關的專業(yè)知識和專業(yè)技能）人際技能（與他人相處、溝通和交流的能力）概念技能（歸納、總結、和抽象思維的能力）4。成功的管理中什么是管理的效率和有效性：管理的效率（組織資源優(yōu)化利用的程度-是否正確的做事）管理的有效性（組織資源用于實現組織目標的程度是否做正確

3、的事）5。科學管理理論（1）代表人物：弗雷德里克。泰羅(2）主要管理思想：科學管理的根本目的是：提高工作效率，發(fā)展生產力提高工作效率的重要手段：用科學的管理方法(泰羅的管理制度)代替舊的經驗式管理實施科學管理的核心：是要求勞資雙方在思想觀念上來一次徹底的變革（3）泰羅管理制度:（科、制、科、刺、管）科學的制定工作定額制定并實施標準化的工作方法科學的選擇并培訓工人刺激性的報酬制度-差別計件工資制管理職能與操作職能相分離6。法約爾的十四條原則（分、權、紀、統(tǒng)、統(tǒng)；個、報、集、等、秩；分、權、主、集）分工、權威、紀律、統(tǒng)一命令、統(tǒng)一行動；個人服從集體、報酬公平、集權、等級鏈、秩序；平等、人員穩(wěn)定、主

4、動性、集體精神7.霍桑實驗的結論：(工、存、提、要）工人是社會人（作為復雜的社會系統(tǒng)成員、金錢并不是刺激積極性的唯一的動力，社會和心理因素等方面構成的動力，如安全感、歸屬感、相互尊重和友情，對勞動生產率有極大的影響)存在“非正式組織”（工人中的非正式組織具有特殊的感情傾向和領袖人物,以一種默契左右著工人的行為)提倡新型的領導風格（新型的領導風格就是通過滿足工人的合理需要，加強正式組織內部的經濟需要與非正式組織的社會需求之間的平衡，從而鼓舞工人的“士氣，達到提高生產效率的目的)要關心工人(管理人員應該設身處地的關心下屬，溝通感情，讓工人能心情舒暢的工作、提高生產效率)附：霍桑實驗的意義：為管理學

5、者揭示了一個很重要的研究方向：組織中人的因素可能產生積極作用也可能相反霍桑實驗第一次把工業(yè)中的人際關系問題提到首要位置，并且提醒人們在處理管理問題時要注意人際關系的因素，這無疑對管理學理論的發(fā)展產生了重大意義8.需要層次理論：（生、安、社、自、自）生理的需要(人類維護自身生存的最基本的要求)安全的需要（包括心理、勞動、職業(yè)、環(huán)境、經濟等方面的要求,如希望解除生病、失業(yè)、破產、意外災難及養(yǎng)老等經濟生活的擔憂。）社交的需要（包括社交和歸屬的欲望，希望得到別人的安慰和支持,離群獨居會感到痛苦)自尊的需要（尊重需要包括對成就或自我價值的個人感情,也包括別人對自己的賞識或尊重。如成就、聲望、地位和晉升機

6、會）自我實現的需要（自我實現需要的目標是自我完成,或者是實現一個人的潛能,實現個人理想、抱負，做一些自己認為有意義的事情)9.社會系統(tǒng)學派的主要觀點：代表人物：徹斯特.巴納德正式組織的協(xié)作基礎是：成員協(xié)作的意愿、共同的目標和信息聯(lián)系經理人員的職能是：選拔并用好人員、建立組織的目標、建立和維護組織的信息系統(tǒng)10。決策理論學派的主要觀點：代表人物：赫伯特.西蒙決策工作貫穿于管理的全過程，管理即決策決策有程序化和非程序化之分人是有限理性的，決策的標準不是最優(yōu)而是滿意11.權變理論學派的主要觀點：代表人物:弗里德。菲得勒不存在一成不變、普遍適用的管理理論和方法有效的管理方式應與具體的環(huán)境相適應，隨著環(huán)

7、境的變化而調整附：管理科學學派的主要觀點：代表人物：斯賓塞。布法組織是“經濟人管理的問題可以用數學模型來刻畫，且存在最優(yōu)解計算機是重要的工具12。組織的任務（行業(yè)）環(huán)境行業(yè)現有的競爭者(同業(yè)競爭的態(tài)勢和程度、自身的行業(yè)地位)行業(yè)潛在的進入者（進入壁壘的大?。阂?guī)模經濟的大小、技術壁壘、政策壁壘）替代品的生產者(新技術、新材料的發(fā)明；替代品的出現；產品被替代程度)產品和服務的用戶(用戶討價還價的能力：用戶的集中程度、發(fā)展新用戶的難度）生產資料的供應商(供應商討價還價的能力：供應商的競爭程度、選擇新供應商的難度）13.計劃的目的與作用(方向、風險、效率、標準)為組織行動提供方向減少未預測變化的影響降

8、低風險減少浪費和冗余優(yōu)化資源的利用并提高工作效率為控制工作提供標準14.影響計劃制定的因素：（目標、環(huán)境、資源、時間)目標的確定（戰(zhàn)略目標的確定、目標的層次分解：子目標的確定)環(huán)境的復雜與變化(信息的不充分和不確定、人的有限理性：影響對問題的分析和判斷)資源的限制（人、財、物各項資源都是有限的)時間的限制（計劃周期的長短、計劃工作的時限）15。（決策）按所面臨環(huán)境的不確定性劃分：（知道那些屬于哪類）確定性（環(huán)境是穩(wěn)定的或變化不大。企業(yè)組織中確定狀態(tài)下的生產計劃、分配方案、庫存計劃等決策)風險型（概率確定型，能夠確定為各種自然狀態(tài)的概率。當決策問題的一方為自然狀態(tài)且自然狀態(tài)所發(fā)生的概率能確定）完

9、全不確定型(概率不確定型，不能確定各種自然狀態(tài)的概率。當決策的一方為自然狀態(tài),且自然狀態(tài)所發(fā)生的概率不能確定)16.影響決策的因素：（環(huán)境、文化背景和組織文化、經驗、能力、風險態(tài)度、認知和價值觀、時間）環(huán)境的復雜性和穩(wěn)定性決策者的文化背景和組織文化過去的經驗決策者的能力決策者的風險態(tài)度認知觀和價值觀時間的限制17.組織工作的本質：以合理的方式對各項活動和資源進行組合安排的過程工作設計工作分配權力、責任分配人員配備18。組織類型按組織的靈活性劃分：（掌握二者區(qū)別)（工作分工和角色、部門劃分和規(guī)章制度、上級對下級、基層人員自主權)（1）機械型組織（組織的工作分工和角色都比較明確，部門劃分和各種規(guī)章

10、制度比較嚴格.上級對下屬實行嚴密的監(jiān)督,強調嚴格的紀律和命令。基層人員擁有較少的自主權，主要聽從上級的命令，按照規(guī)章制度行事，以確保組織的運作有序和高效率。例如麥當勞）（2）有機型組織（組織的工作分工和部門劃分以及管理制度具有一定的靈活性，易于隨時調整。權力被下放、分散到中層和基層管理者手中，以鼓勵他們承擔責任。基層人員擁有較多的自主權，以及時地應對環(huán)境的變化，從而確保組織適應環(huán)境的能力。）19。組織設計的原則：因事與因人設計相結合（職位的設立必須與具體的工作相對應,但也要考慮人的特點和人與工作的相適應）責權對等（權力必須有對相應的責任的約束）命令統(tǒng)一（一個下級只能接受來自一個上級的命令和指揮

11、）20。組織設計的依據：組織的環(huán)境組織的規(guī)模組織的發(fā)展階段組織的技術組織的戰(zhàn)略附:（1）對于多變的環(huán)境，組織應更具靈活性和柔性,即有機型組織對于穩(wěn)定的環(huán)境，組織應更規(guī)范和更具有剛性,即機械型的組織（2）技術類型與組織結構間的關系（單件小批量,大批大量，連續(xù)生產）（管理層次、高層管理幅度、基層管理幅度、經理人員的比例、技術人員的數量、規(guī)范化程序、集權程度（基層自主性）、書面溝通的數量、結構類型）（3）戰(zhàn)略對組織設計的影響(保守型戰(zhàn)略、風險型戰(zhàn)略）（集權與分權、計劃管理、高層管理人員構成、信息溝通)不同組織結構具有不同的組織功能，不同的組織戰(zhàn)略要求組織要具有不同的功能和不同的業(yè)務活動，從而影響管理

12、職務的設計，并需要相應的組織結構和組織安排來支撐.組織的設計要為組織戰(zhàn)略的實施服務，必須服從組織所選擇戰(zhàn)略的需要。設計適應戰(zhàn)略要求的組織結構,是戰(zhàn)略實施和實現組織目標的前提.組織的設計要為組織戰(zhàn)略的實施服務，必須服從組織所選擇戰(zhàn)略的需要。設計適應戰(zhàn)略要求的組織結構，是戰(zhàn)略實施和實現組織目標的前提。21。部門化：（概念）定義：將組織的活動或人員劃分為可管理的部門職能部門化(按活動的相似性劃分)產品部門化（將有關同一產品的生產經營的所有活動放在同一個部門中管理）區(qū)域部門化（將不同區(qū)域的活動放在不同部門管理）22。管理層次和管理幅度：（概念)管理層次（組織中權利等級的層級數）管理幅度（向一級主管直接

13、匯報的下級人數）附:影響管理幅度的因素上下級的工作能力工作的內容和性質（主管所處管理層次、下屬工作的相似性、計劃的完善程度、下屬的工作難度）工作條件（助手、輔助辦公手段）工作環(huán)境(工作環(huán)境的穩(wěn)定性)23。基本的組織結構：（各自的優(yōu)缺點）職能式結構事業(yè)部制結構矩陣式結構（1）職能結構的優(yōu)缺點優(yōu)點：實現管理的專業(yè)化維護組織的統(tǒng)一性缺點:各部門的貢獻不易區(qū)分部門間難以協(xié)調（2）事業(yè)部制結構優(yōu)點：有利于組織活動的調整有利于促進組織內部的競爭缺點：不利于統(tǒng)一指揮過分的分權可能導致難以控制（3）矩陣式結構優(yōu)點：增加了組織的靈活性提高了組織人力資源的有效利用缺點:違反了組織命令統(tǒng)一的原則24.人員選聘的來源

14、：（各自優(yōu)缺點）外部招聘（由外部的人才市場選聘合適的人員,配備在需要的崗位上）內部提升（從組織內部選拔合適的員工,安排在需要的崗位上）（1）外部招聘優(yōu)點：為組織帶來新的沖擊、新的理念、方法、經驗，有利于提高組織活力缺點:選錯人的幾率高對組織不熟悉,需要有適應期對內部成員的打擊（2）內部提升優(yōu)點:提高正確選擇的概率較短的適應期，有利于工作的迅速開展增加了組織成員的發(fā)展空間，鼓舞士氣缺點：近親繁殖，不利于組織的創(chuàng)新與保持活力25。人員考評的目的和作用：(確定報酬、人事調整、人員培訓、內部溝通）為確定報酬提供依據為人事調整提供依據為人員培訓提供依據（通過考評可以了解哪些人員在哪些方面不滿足要求，從而

15、知道哪些人在哪些方面需要培訓和改進）促進組織內部的溝通（考評的結果可以使組織了解自己的成員,同時也使成員了解自己可組織的要求，從而促進了信息的溝通）26.培訓的目的和作用：傳遞信息（通過培訓可以傳遞組織對成員的要求，使其了解什么才是合格的成員）改變態(tài)度（培訓不僅使成員增加知識、提高技能,更重要的是改變工作行為和態(tài)度）更新知識發(fā)展能力27。領導的影響力:(區(qū)別）(1)職位影響力由于擁有職位所賦予的強制性權利而可以影響他人的能力法定權力、獎勵權力、強制權力、專家全力(2）非職位影響力個人影響力與職位無關，在群體內自然形成的可以影響他人的能力28.影響職位權力和非職位權力的因素（1）影響職位權力的因

16、素傳統(tǒng)因素(下級要服從上級的觀念)職位因素（職位權力的強制性產生的敬畏感)資歷因素（管理者的資歷和經歷所形成的權威）(2)影響非職位權力的因素（品、才、知、感、作）品德因素（領導者的品格、道德)才能因素（領導者的能力、才干)知識因素(領導者的知識和專長）感情因素（領導者與他人的人際關系）作風因素（領導者的領導風格)29。領導者與管理者的區(qū)別管理者擁有職位所賦予的合法的強制性權力，可以對下屬進行命令、指揮并影響其行為領導者的權力更多的是建立在個人影響力和模范作用的基礎之上.領導者可能沒有正式的職位和職位所賦予的合法權力,其主要依靠個人影響力影響他人管理者不等同于領導者，一個領導者也不一定是管理者

17、一個合格的管理者應該同時是一個領導者30.管理方格兩個維度形成不同的組合-領導方式五種典型的領導方式：（1）1.1型貧乏型管理最差（2）9。1型-任務型管理士氣低落，獨裁式領導（3）1.9型俱樂部型管理紀律松散、效率低下,放任式領導（4）5。5型-中間型管理沒有全部投入，只求兩方面都過得去（5）9.9型群體合作型管理努力使部下個人利益的滿足與企業(yè)目標的實現有效的結合起來，因而士氣旺盛、關系和諧、工作出色，是最有效的領導方式31.領導的權變理論中的生命周期理論：（1）領導者應隨著下屬的不同和變化，采取不同的領導方式（2）下屬的成熟度：能力和工作意愿沒有能力也沒有意愿工作有意愿但沒有能力有能力但不

18、愿被指揮工作有能力并且愿意工作（3)命令型(高工作低關系）說服型（高工作高關系）參與型（低工作高關系）-授權型（低工作低關系）32.領導的權變理論中的菲得勒的權變模型（1）領導風格(任務導向、關系導向）（2)lpc問卷關于最不喜歡的同事的問卷(3）情景因素：上下級關系（領導者與被領導者的關系)-是否相互信任、相互尊重、相互喜歡任務結構-下屬的職責是否明確劃分并被理解職位權力(領導者所處職位的職權和組織支持）權力的強調（4）中間以人為中心，兩邊以工作為中心的指令性（5)基本的解釋:有利的環(huán)境可以促進任務完成，但改善環(huán)境是一個長期的過程。當環(huán)境不利時，難以通過在短期內改變環(huán)境，來促進工作和目標的完

19、成。33.領導的權變理論中的路徑目標理論（1）路徑目標領導過程：辨別下屬的需要設置合適的目標-與目標相關的獎勵-對下屬提供實現目標的協(xié)助-下屬滿意、受到激勵、接受領導-產生有效的工作績效員工與組織都實現自己的目標(2）理論框架目標的設置-領導要為下屬設立合適的目標路徑的改善-領導要為下屬實現目標提供必要的指導和支持領導風格的選擇-根據下屬的特點，要運用相應的領導方式(3）可行的領導行為：指導型領導(讓下屬知道期望他們的是什么，完成工作的時間安排，并對如何完成任務給予具體的指導）支持型領導（關心下屬的需要,營造愉快的工作環(huán)境）成就取向型領導(領導設置具有挑戰(zhàn)性的目標,并期望下屬實現自己的最佳水平

20、）參與型領導(領導與下屬共同嗟商,在決策前充分考慮下屬的建議）（4）權變因素環(huán)境的權變因素（任務結構工作任務劃分的明確程度；正式權力系統(tǒng)-權力關系明確和層級分明的程度;工作群體-是否存在激烈的內部沖突）下屬的權變因素（控制點內控和外控；接受他人影響的意愿；自我認知的工作能力）（5)理論的引申假設與具有高度結構化和安排好的任務相比，當任務不明或壓力過大時，指導型領導會帶來更高的滿意度。當下屬執(zhí)行結構化任務時,支持型領導會帶來員工的高績效和高滿意度.組織中的正式權力關系越明確、越官僚化，領導者越應表現出支持型行為,降低指導性行為。當工作群體內部存在激烈的沖突時，指導性領導會帶來更高的員工滿意度.內

21、控型下屬對參與型領導更為滿意。外控型下屬對指導型領導更為滿意.當任務結構不清時，成就取向型領導會提高下屬的期望水平，使他們堅信努力必會帶來成功的工作業(yè)績。34。理論的核心和關鍵點領導者的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導和支持,以確保他們各自的目標與群體或組織的總體目標相一致.有效的領導者應通過指明實現工作目標的途徑來幫助下屬，并為下屬理清路程中的各種路障和危險，從而使下屬更順利的完成工作35.關于領導理論的新觀點(1)魅力領導論該理論將領導者的成功,歸因為其所具有的領袖氣質和個性特征.house認為,魅力領導有3各重要特征：高度自信、支配他人的 傾向、堅定不移的信念。關鍵特點：自

22、信：領袖魅力的領導者對他們的判斷和能力充滿信心。遠見：有理想的目標，對未來充滿希望.清楚表述目標的能力：明確地陳述目標，并使他人明白。對目標的堅定信念：具有奉獻精神，敢于冒險和自我犧牲。不循規(guī)蹈矩：行為新穎，反傳統(tǒng)，反規(guī)范.變革的代言人：激進變革的代言人，不是傳統(tǒng)和現狀的衛(wèi)道士環(huán)境的敏感性：能夠對環(huán)境的制約和變革所需的資源進行現實的評估.（2）交易型領導交易型領導者通過明確角色和任務要求來指導或激勵下屬向著既定的目標活動。領導者的獎勵是下屬的服從的交換條件。權變獎勵：努力與獎勵交換原則,良好的績效是獎勵的前提,承認成就。通過例外管理（主動)：監(jiān)督、發(fā)現不合規(guī)范與標準的行為，并加以改正。通過例外

23、管理（被動）：只有在沒有達到標準時，才進行干預。自由放任：放棄責任，回避決策。（3）變革型領導變革型領導者是鼓勵下屬為了組織的利益而超越自身的利益,并能對下屬產生深遠的影響。變革型領導者與交易型領導者有本質的區(qū)別，交易型領導者聚焦于領導的管理方面,業(yè)績監(jiān)控、糾正錯誤和獎勵等.變革型領導則是要將追隨者從自我中心的個體變成忠于群體的成員，激發(fā)其取得超出預期的成績.領袖魅力：提供遠景和使命，灌輸榮譽感，贏得尊重和信任。感召力（愿景激勵）：對追隨者寄予很高期望，激勵他們投身于實現組織愿景的事業(yè)中去。領導者利用信條和情緒感染力來凝聚組織成員，以取得比個人利益更大的成就。智力激發(fā): 激發(fā)追隨者創(chuàng)造和革新的

24、意識，對已有的信念和價值觀提出質疑， 支持 嘗試新理論、新方法來解決組織的問題.個別化關懷：關注每一個人的需要,針對每個人的不同情況，給予培訓、指導和建議。36。激勵理論（1）需要層次理論同8.（2）雙因素理論保健因素(外在因素）:不滿意非不滿意 ；個人生活、人際關系、工作環(huán)境、工資薪水、公司政策、管理監(jiān)督激勵因素（內在因素)：非滿意-滿意 ;工作本身、責任、成就、承認、發(fā)展機會37.期望理論（1)激勵力=效價期望效價：（某種需要的心理價值）個人對自己所采取的行動將會達到的某一成果或目標的估價（有正值有負值)期望:(某種需要得以滿足的可能性）某一特定行動導致預期結果（或目標）的可能性大小(或叫

25、概率)（介于01之間）（2）理論解析付出的努力是否能有良好的績效;良好的績效是否能得到應有的獎勵;得到的獎勵是否符合和滿足自己的需要；38。正式溝通與非正式溝通：（概念）正式溝通（通過組織正式設計的方式和渠道進行的信息交流)非正式溝通（依賴于私人間的關系所進行的信息交流）39.（1）正式溝通的優(yōu)缺點:優(yōu)點:溝通方式比較規(guī)范、有保證、約束力強、形式嚴肅、易于保密等，可以使信息溝通保持權威性。缺點：中間環(huán)節(jié)多、傳播路線刻板、缺乏靈活性、溝通速度較慢、信息易損耗和失真等等.（2）非正式溝通的優(yōu)缺點優(yōu)點:溝通形式不拘，信息傳遞直接明了，溝通速度很快，容易及時了解正式溝通難以提供的“內幕新聞” 缺點：溝

26、通過程難以控制，信息常常不完整，可能導致小集團、小圈子，影響組織的凝聚力和人心穩(wěn)定等。40.有效溝通的障礙&41.有效溝通的管理選擇性接收-學會傾聽溝通的技巧了解對方溝通者間信任程度-建立彼此平等、信任的關系溝通者間的相似程度-溝通的制度化溝通者間職位的差別-減少溝通的層次信息傳遞的鏈條-多渠道溝通42。有效控制的原則及時性準確性經濟性(收益和投入之間進行比較）標準合理重點控制強調例外(控制反?，F象，有效而不忙碌）43。組織變革的原因競爭環(huán)境的變化社會文化因素的變化政府管制的變化技術的變化戰(zhàn)略目標的變化44.組織變革的內容：組織結構權力關系、協(xié)調機制、部門調整工作任務工作的重新設計管理和運行技

27、術工作過程、工作方法、生產技術人員-態(tài)度、期望、認知、行為45.組織變革的阻力（1）來自個人的阻力認知、觀念和習慣對未知的恐懼和不確定性風險利益的調整（2）來自組織的阻力權力的重新劃分資源的重新分配原有結構和關系的打破46.組織診斷(1)組織需要變革的征兆決策失誤坐失良機溝通不暢-不協(xié)調、人事糾紛業(yè)績不佳無效率、得不到正常發(fā)揮缺乏創(chuàng)新與活力組織停滯不前(2）診斷重點組織目標組織結構領導方式控制系統(tǒng)權力關系集權與分權47。組織發(fā)展(概念）通過系統(tǒng)地運用行為科學技術，有計劃地、整體范圍地促進組織的健康和運作效率1. 管理的概念：2. 管理的職能3. 管理者的技能4. 成功的管理中什么是管理的效率和有效性5. 科學管理理論（1）