藍(lán)海戰(zhàn)略培訓(xùn)(DOC8頁(yè)).doc

1、藍(lán)海戰(zhàn)略培訓(xùn)所謂 “藍(lán)海戰(zhàn)略 ”就是針對(duì) “紅海戰(zhàn)略 ”而言的， 而 “紅海戰(zhàn)略 ”就是邁克爾?波特提出的“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 ”。邁克爾 ?波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是兩部劃時(shí)代的戰(zhàn)略管理經(jīng)典之作，對(duì)企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的整個(gè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈賦于了“競(jìng)爭(zhēng) ”的內(nèi)涵。而邁克爾 ?波特的精髓在于他總結(jié)了三種競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略模式： “成本領(lǐng)先 ”(cost leadership 、差異化 (differentiation)和目標(biāo)集聚 (focus) 。市場(chǎng)是由兩種海洋所組成：紅色海洋和藍(lán)色海洋，簡(jiǎn)稱紅海和藍(lán)海。紅海代表現(xiàn)今存在的所有產(chǎn)業(yè)，這是我們已知的市場(chǎng)空間；藍(lán)海則代表當(dāng)今還不存在的產(chǎn)業(yè)，這就是未知的市場(chǎng)空間。在紅海中，每

2、個(gè)產(chǎn)業(yè)的界限已被劃定并為人們所接受，競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則也已為人們所知。在這里，企業(yè)試圖擊敗對(duì)手，以攫取更大的市場(chǎng)份額。隨著市場(chǎng)空間越來(lái)越擁擠，利潤(rùn)和增長(zhǎng)的前途也就越來(lái)越黯淡。產(chǎn)品成了貨品(commodities)，殘酷的競(jìng)爭(zhēng)也讓紅海變得越發(fā)鮮血淋漓。與之相對(duì)，藍(lán)海代表著亟待開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)空間，代表著創(chuàng)造新需求，代表著高利潤(rùn)增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。盡管有些藍(lán)海完全是在已有產(chǎn)業(yè)邊界以外創(chuàng)建的，但大多數(shù)藍(lán)海則是通過(guò)在紅海內(nèi)部擴(kuò)展已有產(chǎn)業(yè)邊界而開(kāi)拓出來(lái)的，就像太陽(yáng)馬戲團(tuán)所做的那樣。在藍(lán)海中，競(jìng)爭(zhēng)無(wú)從談起，因?yàn)橛螒虻囊?guī)則還未制定。無(wú)庸質(zhì)疑，這是一本好書(shū)。暫且放下?tīng)?zhēng)論，不管它是否劃時(shí)代，也不論他與“波特 ”孰高孰低。讓我們先來(lái)個(gè)快

3、速掃描，書(shū)中所提到的案例。加拿大太陽(yáng)馬戲團(tuán)轉(zhuǎn)向百老匯取經(jīng)，把沒(méi)有主題性的雜?；顒?dòng)，導(dǎo)入舞臺(tái)劇的編導(dǎo)制度，借用劇場(chǎng)與芭蕾舞的表演元素，搭配大型樂(lè)團(tuán)的音樂(lè)推動(dòng)視覺(jué)表演，并且將觀眾族群，從兒童轉(zhuǎn)向消費(fèi)力更高的成年人?？ㄈ劸茝S(Casella Wines)針對(duì)美國(guó)市場(chǎng)推出戰(zhàn)略特性與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手截然不同的黃尾袋鼠(yellow tail) 葡萄酒， 它不以葡萄酒的方式推銷葡萄酒，卻制造出一種人人皆宜的社交飲料，不論是喝啤酒、雞尾酒或其它非葡萄酒飲料的人都能夠接受。西南航空公司專注于對(duì)付開(kāi)車這種搭機(jī)的另類選擇，用開(kāi)車的費(fèi)用提供搭機(jī)的迅捷，創(chuàng)造出短程航空旅行的藍(lán)色海洋。NTT 展開(kāi)的 DoCoMo i-mo

4、de。 i-mode服務(wù)改變了日本民眾的連絡(luò)方式和連接信息方式。同樣的， 直覺(jué)公司 (Intuit) 把鉛筆視為個(gè)人理財(cái)軟件的主要另類選擇，并發(fā)展出能夠靠直覺(jué)操作而又有趣的快捷軟件(Quicken) 。可能有人會(huì)發(fā)現(xiàn)，“藍(lán)海戰(zhàn)略 ”不就是差異化和創(chuàng)新嗎？有過(guò)管理學(xué)常識(shí)的都知道，在安索夫矩陣的四個(gè)象限中，其中一個(gè)就是藍(lán)海戰(zhàn)略所追求的全新領(lǐng)域。如圖1 中第 4 象限。開(kāi)拓全新的市場(chǎng)，創(chuàng)造全新的價(jià)值，這就是“藍(lán)海戰(zhàn)略 ”的核心實(shí)質(zhì)。他與“波特 ”的差異化 (differentiation)有什么不同？這也就是藍(lán)海戰(zhàn)略不能與波特相比之處。他把 “波特”的差異化 (differentiation)做到及

5、至，是波特競(jìng)爭(zhēng)理論的延伸和發(fā)展。既然如此，為什么“藍(lán)海戰(zhàn)略 ”如此叫座？在中國(guó)比在世界上任何國(guó)家都得到了追捧，企業(yè)界，管理界都趨之若騖？其實(shí)，這恰恰反應(yīng)了我國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力的脆弱和投機(jī)的心理。它恰恰迎合了中國(guó)企業(yè)處于激烈競(jìng)爭(zhēng)的困境時(shí)，需要找到出路的一種渴望的現(xiàn)狀?？梢哉f(shuō)， 中國(guó)的市場(chǎng)是世界上競(jìng)爭(zhēng)最為慘烈最為殘酷的市場(chǎng)，這里可以看到世界任何的戰(zhàn)略及其組合。低價(jià)格不不低成本；產(chǎn)品多樣但不差異化；鎖定供應(yīng)商但不最優(yōu)成本；標(biāo)桿管理變成抄襲模仿；同業(yè)聯(lián)盟為的是暫且喘息區(qū)域戰(zhàn)略和全球戰(zhàn)略；競(jìng)爭(zhēng)與合作戰(zhàn)略；行業(yè)不同生命周期的戰(zhàn)略；弱小公司和強(qiáng)大公司戰(zhàn)略；多元經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略；互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代戰(zhàn)略等等。市場(chǎng)上永恒的主題是“

6、生存與發(fā)展”。我們的企業(yè)面臨的是什么？是生存還是發(fā)展？顯然針對(duì)市場(chǎng)狀況，面臨管理能力，資源實(shí)力，可能大多數(shù)的企業(yè)所面臨的是生存。我們身處“紅海 ”，但我們向往 “藍(lán)海 ”。問(wèn)題是我們的游泳能力如何，能否游出 “紅海 ”達(dá)到 “藍(lán)海 ”，恐怕只有極少數(shù)游泳高手能夠達(dá)到，他們就是書(shū)中案例所指的少數(shù)企業(yè)。什么是藍(lán)海，恐怕也只有游到那里的人才知道，沒(méi)有到達(dá)之前，可能自己也不能確信他要游向的地方就是藍(lán)海。西門子沒(méi)有放棄手機(jī)前，會(huì)有人說(shuō)手機(jī)不是西門子的藍(lán)海嗎？IBM 退出 PC 業(yè)務(wù)，是說(shuō)放棄紅海進(jìn)入藍(lán)海嗎？如家快捷究竟是走如藍(lán)海還是某種程度的模仿？這些都是成功的經(jīng)典的案例，能給我們?cè)S多別人成功的體會(huì)。用

7、來(lái)解釋“藍(lán)海戰(zhàn)略 ”很好，那如果用來(lái)解釋差異化和創(chuàng)新是不是也行，解釋市場(chǎng)營(yíng)銷亦可，解釋企業(yè)家精神也可呢幾點(diǎn)建議：一、 戰(zhàn)略分析是根本沒(méi)有任何副藥能包治百病，同樣，也沒(méi)有任何一種萬(wàn)能的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略分析的基本構(gòu)架如圖 2 所示。任何戰(zhàn)略的形成都是建立在戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)之上，不論是 “紅海 ”還是 “藍(lán)海 ”。不能迷信任何一種方法，而不顧自己和市場(chǎng)的實(shí)際情況生搬硬套，那結(jié)果會(huì)是石頭第一，你第二，沉入海底。進(jìn)行行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)分析時(shí)要注意問(wèn)自己幾個(gè)問(wèn)題：1、行業(yè)最主要的經(jīng)濟(jì)特征是什么？2、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)如何？參與競(jìng)爭(zhēng)的各方的力量有多大？3、哪些因素導(dǎo)致行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)和商業(yè)環(huán)境發(fā)生變化？4、市場(chǎng)上最強(qiáng)/最弱的公司分別是哪

8、家？5、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)廠商最可能采取的戰(zhàn)略行動(dòng)是什么？6、競(jìng)爭(zhēng)成功的關(guān)鍵因素是什么？7、行業(yè)是否有吸引力？獲取高于平均水平的的盈利的前景如何？評(píng)估公司的資源和競(jìng)爭(zhēng)能力時(shí)要注意問(wèn)自己以下問(wèn)題？1、公司目前所采取的戰(zhàn)略運(yùn)行效果如何？2、公司擁有的資源強(qiáng)勢(shì)和弱勢(shì)及其所面臨的外部機(jī)會(huì)和威脅是什么？3、公司的價(jià)格和成本是否具有競(jìng)爭(zhēng)力？4、公司的競(jìng)爭(zhēng)地位有多強(qiáng)大？5、公司面臨的戰(zhàn)略問(wèn)題是什么？了解自己，了解市場(chǎng)和行業(yè)十分重要。孫子曰，知己知彼，百戰(zhàn)不殆。殆是失敗的意思，不是百戰(zhàn)百勝。 百戰(zhàn)百勝的戰(zhàn)略是沒(méi)有的。但知己知彼至少可以少敗。在商業(yè)中， 與其說(shuō)在比誰(shuí)更成功，不如說(shuō)誰(shuí)犯的錯(cuò)誤更少。經(jīng)過(guò)深入的分析，可獲取可選

9、擇的公司戰(zhàn)略。是“紅海 ”，還是 “藍(lán)海 ”，都不重要，關(guān)鍵是找到適合你的戰(zhàn)略。二、 紅海戰(zhàn)略更為重要首先要明確市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)是微利。當(dāng)前的中國(guó)企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)形式，已經(jīng)從粗放型轉(zhuǎn)移到綜合實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)，從橫向的疆域擴(kuò)張時(shí)代，轉(zhuǎn)移到縱向的企業(yè)治理時(shí)代。比如說(shuō)，家電行業(yè)，目前的利潤(rùn)已經(jīng)不足10% ，與 20 年前百分只幾百的利潤(rùn)比起來(lái)，可謂有天壤只別，與十年前大約30%以上的利潤(rùn)比起來(lái)，也不可同日而語(yǔ)。而幾乎在所有的行業(yè)，都存在著利潤(rùn)普遍下降的現(xiàn)象。競(jìng)爭(zhēng)使企業(yè)走進(jìn)了微利時(shí)代，競(jìng)爭(zhēng)使企業(yè)意識(shí)到身處紅海，競(jìng)爭(zhēng)使企業(yè)渴望藍(lán)海。從圖 3 可以看出，企業(yè)大部分時(shí)間面臨的是紅海。企業(yè)可能隨時(shí)從紅海走向藍(lán)海，但幾率

10、和可能是很小的。而且即便跨入藍(lán)海，隨著跟隨者的集聚增多，藍(lán)海也很快變成紅海。所以企業(yè)生存之本是紅海戰(zhàn)略，也是市場(chǎng)存在的理由。但可隨時(shí)盱眙藍(lán)海，以期尋求更大的利潤(rùn)空間。從企業(yè)生命周期（圖3 ）來(lái)看，藍(lán)海是企業(yè)發(fā)展到一定階段所面臨的問(wèn)題，如何能有效再次激發(fā)企業(yè)生命力，延長(zhǎng)企業(yè)壽命是十分重要的。目前， 中國(guó)企業(yè)正面臨巨大的紅海挑戰(zhàn)，是你死我活的血腥決戰(zhàn)?；钕聛?lái)，可能是藍(lán)海戰(zhàn)略的結(jié)果，更可能是紅海實(shí)力拼殺的勝利。但將來(lái)是什么，藍(lán)海還是要變成紅海，是不是每次都能找到理想的藍(lán)海，尚未可知。曲線a 到 b、到 c，有紅藍(lán)兩種途徑。重要的是何時(shí)為一個(gè)適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，是A1 、 A2 點(diǎn)？顯然是A 、 B 、 C

11、點(diǎn)。太早恐得不償失，太晚怕沒(méi)有力氣和時(shí)間從紅海游到藍(lán)海了。三、 適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理從戰(zhàn)略制定，實(shí)施與執(zhí)行到評(píng)價(jià)、矯正是一個(gè)連續(xù)的過(guò)程，而不是一個(gè)事件。五項(xiàng)任務(wù)之間的界限只是概念上的理解，而不是要將戰(zhàn)略管理的過(guò)程生硬的隔離開(kāi)來(lái)。從戰(zhàn)略管理的五項(xiàng)任務(wù)全局來(lái)看，它構(gòu)成PDCA一個(gè)循環(huán)。而且在這五項(xiàng)任務(wù)中，也存在著許多交叉和循環(huán)。不論是紅海和藍(lán)海，其戰(zhàn)略的實(shí)施和執(zhí)行過(guò)程都需要適時(shí)根據(jù)內(nèi)外部的新變化做出調(diào)整，這很重要?；ヂ?lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)所面臨的內(nèi)外部條件瞬息萬(wàn)變，面對(duì)各種新變化，公司每半年、每季、每月甚至每周都要重新審視公司所采取的戰(zhàn)略，從各個(gè)層面， 各個(gè)角度對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行修改、完善甚至重新制定戰(zhàn)略。

12、也只有這樣，公司才能迅速做出反應(yīng)。由于出現(xiàn)變化的速度的加快，戰(zhàn)略生命周期在時(shí)間上、在某種程度上與戰(zhàn)術(shù)可能已經(jīng)無(wú)法區(qū)分，不再以10 年或者 5 年作為一個(gè)周期。進(jìn)行審視和評(píng)估的時(shí)機(jī)每年一次往往也是不夠的。什么時(shí)候?qū)徱?，什么時(shí)候調(diào)整，每次需要多長(zhǎng)時(shí)間可能都沒(méi)有定數(shù)，需要結(jié)合實(shí)際的環(huán)境和內(nèi)部變化來(lái)看。所以戰(zhàn)略管理不再是一個(gè)事件，不再是 3 年或者 5 年一次的任務(wù)，而成為企業(yè)重要的日常管理職能的一部分。前面在圖 4 講，調(diào)整可能在 A 點(diǎn)。但思科系統(tǒng)首席執(zhí)行官約翰穩(wěn)固時(shí)，我們同時(shí)要?jiǎng)邮肿屗悬c(diǎn)改變 ”。?錢伯斯這樣講，“當(dāng)看到業(yè)務(wù)漸趨所以很多國(guó)際上的大企業(yè)如克萊斯勒集團(tuán)，佳能美國(guó)公司等都在公司設(shè)立了戰(zhàn)略管理辦公室或者類似的職能部門，幫助公司協(xié)調(diào)執(zhí)行戰(zhàn)略，進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估（應(yīng)用平衡記分法），關(guān)注最新變化并調(diào)整和修改公司戰(zhàn)略（具體見(jiàn)哈佛商業(yè)評(píng)論中譯本戰(zhàn)略管理辦公室，2005 年 11月）。參考及引用書(shū)目：藍(lán)海戰(zhàn)略（Blue Oce