房地產(chǎn)企業(yè)如何選擇正確的集團(tuán)管控模式

1、精品文檔你我共享房地產(chǎn)企業(yè)如何選擇正確的集團(tuán)管控模式錄入人：吳小燕 發(fā)布日期：2006-5-31來自沖國管理傳播網(wǎng) 瀏覽162次一、集團(tuán)管控模式簡介當(dāng)房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展到集團(tuán)規(guī)模的時候，需要集團(tuán)總部對下屬子公司實施有效的管 控。經(jīng)過長期的研究和實踐，人們發(fā)現(xiàn)，集團(tuán)管控模式基本上可以分為以下三種類型: 操作管理型、戰(zhàn)略管理型和財務(wù)管理型。財務(wù)管理型是指集團(tuán)對下屬子公司的管理控制主要通過財務(wù)手段來實現(xiàn)，集團(tuán)對下 屬子公司的具體經(jīng)營運(yùn)作管理基本不加干涉，也不會對下屬公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向進(jìn)行限 定，集團(tuán)主要關(guān)注財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r增持股份或適時退出。對于眾 多的房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)而言，在非主業(yè)領(lǐng)域

2、采用這種管控模式比較多，比如萬通集團(tuán)和萬 通東方策略公司，華潤集團(tuán)和華潤房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)有限公司，綠地集團(tuán)和綠地建材有限公司 都是這種情況。戰(zhàn)略管理型是指集團(tuán)的核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。集團(tuán)與下屬子公司的 關(guān)系主要通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)而建立，但是集團(tuán)總部很少干預(yù)子公司的具體日常 經(jīng)營活動。集團(tuán)根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過控制子公司的 核心經(jīng)營層，使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于集團(tuán)整體戰(zhàn)略活動。一般地，這種情況比較適 用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。首創(chuàng)集團(tuán)和首創(chuàng)金豐易居，北京萬通股份和萬通鼎安物 業(yè)管理公司，中國建筑設(shè)計研究院和聯(lián)安國際設(shè)計公司之間就是典型的戰(zhàn)略管理型關(guān) 系。

3、第三類管控類型是操作管理型，大部分房地產(chǎn)開發(fā)公司都是屬于這種情況，比如房 地產(chǎn)公司和下屬項目子公司的管控就是這樣，大型房地產(chǎn)集團(tuán)公司，比如萬科的區(qū)域中 心和下屬項目公司之間也屬于這種情況。通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對控股子公司的日 常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行直接管理，特別強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長和對行業(yè) 成功因素的集中控制與管理。除了上述三種基本管控模式之外，還有另外兩種過渡形態(tài)的管控模式：戰(zhàn)略操作型 和戰(zhàn)略財務(wù)型。它們在母子公司的集分權(quán)關(guān)系、管控手段等方面都呈現(xiàn)出某種過渡狀 態(tài)。二、房地產(chǎn)企業(yè)的集團(tuán)管控模式選擇模型對于日益發(fā)展壯大的房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)而言，為本集團(tuán)選擇合適的管控模式顯得尤為 重

4、要。這也是目前許多正處于快速成長的房地產(chǎn)企業(yè)所面臨的普遍問題。眾所周知，外 部環(huán)境的變化、行業(yè)內(nèi)部競爭的加劇正在改變房地產(chǎn)企業(yè)的生存狀態(tài)。以前那種粗放式”經(jīng)營管理也能 數(shù)票子數(shù)到手酸”的日子一去不返了。面對日益嚴(yán)峻的生存環(huán)境，房地 產(chǎn)企業(yè)紛紛開始強(qiáng)練內(nèi)功，提升內(nèi)部管理水平。其中，最重要的環(huán)節(jié)就是怎樣對下屬項 目公司、區(qū)域公司進(jìn)行管理控制？怎樣對房地產(chǎn)開發(fā)單元、持有物業(yè)經(jīng)營單元、物業(yè)管 理單元以及其他多元化投資單元進(jìn)行有效的管理和控制？如何選擇符合本企業(yè)實際的、 有效的管控模式？正略鈞策顧問團(tuán)隊經(jīng)過長期的研究和管理咨詢實踐，認(rèn)為影響集團(tuán)管控模式選擇的 因素雖然非常多，包括公司戰(zhàn)略、行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)

5、規(guī)模與發(fā)展階段、業(yè)務(wù)風(fēng)險、集團(tuán)所 處的不同發(fā)展階段等等，甚至包括經(jīng)營者的風(fēng)格，這些因素之間還相互滲透、相互影 響。但是，總的來說，最重要的和最關(guān)鍵的影響因素可以歸結(jié)為戰(zhàn)略重要度、業(yè)務(wù)成熟 度和管理成熟度（見圖 1）：圖1正略鈞策集團(tuán)管控選擇模型戰(zhàn)略重要度是指下屬子公司經(jīng)營的業(yè)務(wù)在整個集團(tuán)戰(zhàn)略中的戰(zhàn)略地位。戰(zhàn)略地位越 高，集團(tuán)的管控強(qiáng)度越大。我們在衡量下屬子公司的戰(zhàn)略重要度時，可以考察其從短期 出發(fā)，目前的銷售收入和利潤占集團(tuán)總額的比例；從長期出發(fā)，是否是集團(tuán)未來要發(fā)展 的核心業(yè)務(wù)。在進(jìn)行評估時，可以按照5分制進(jìn)行打分：5-非常重要，4-比較重要，3-一般，2-不太重要，1-不重要。業(yè)務(wù)主導(dǎo)度是

6、指集團(tuán)總部對下屬子公司經(jīng)營成果的可支配程度。主導(dǎo)度越高，集團(tuán) 的管控強(qiáng)度越大。我們可以從集團(tuán)與下屬公司的業(yè)務(wù)界定，所持股份額，或者是否控股 的角度評價集團(tuán)總部對下屬子公司的主導(dǎo)程度。在進(jìn)行評估時，可以按照5分制進(jìn)行打分：5-主導(dǎo)度非常高，4-主導(dǎo)度比較高，3-一般，2-主導(dǎo)度較低，1-主導(dǎo)度非常低。管理成熟度是指下屬子公司管理是否成熟。管理越不成熟，集團(tuán)的管控強(qiáng)度越大。 相反，下屬子公司管理發(fā)展得比較成熟的時候，集團(tuán)總部就不應(yīng)再干涉太多了。我們可 以從管理團(tuán)隊是否比較成熟，部門是否已經(jīng)比較健全，人員配置是否已經(jīng)基本充實等角 度考察下屬企業(yè)管理水平。在進(jìn)行評估時，可以按照5分制進(jìn)行打分：5-不成

7、熟，4-不太成熟，3-般，2-比較成熟，1-非常成熟?？紤]到上述三個因素的權(quán)重各不相同，采用下表進(jìn)行打分評價指標(biāo)權(quán)重下屬子公司 板塊下雇子公司板塊評價分?jǐn)?shù)加權(quán)另數(shù)戰(zhàn)矚重要廃業(yè)務(wù)主導(dǎo)度0.5.3管癌成熱度0.2合計1最后加權(quán)得分在1-5之間，其中1.0-1.8分選擇財務(wù)型管控，1.9-2.6為戰(zhàn)略財務(wù)型管 控，2.7-3.4為戰(zhàn)略型管控，3.5-4.2為戰(zhàn)略操作型管控，4.3-5.0為操作型管控。三、集團(tuán)管控模式選擇模型應(yīng)用舉例以某知名集團(tuán)公司為例，目前該集團(tuán)旗下包括房地產(chǎn)開發(fā)、持有物業(yè)經(jīng)營、物業(yè)管 理、鋼鐵加工與貿(mào)易、教育等多家子公司。形成了房地產(chǎn)、鋼鐵和教育三大業(yè)務(wù)板塊。 在綜合診斷的基礎(chǔ)上

8、，正略鈞策運(yùn)用上述模型對該集團(tuán)各大業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行了系統(tǒng)分析。從戰(zhàn)略重要度來看，房地產(chǎn)板塊代表了集團(tuán)的主業(yè)發(fā)展方向，尤其是其中的房地產(chǎn) 開發(fā)業(yè)務(wù)，是集團(tuán)未來利潤的主要來源。鋼鐵板塊近兩年是集團(tuán)主要投入之一，但是在 未來發(fā)展過程中不會作為集團(tuán)的主要發(fā)展方向。集團(tuán)對鋼鐵板塊的定位是保持現(xiàn)有業(yè)務(wù) 水平，其戰(zhàn)略重要性為一般。教育板塊作為新興業(yè)務(wù)單元，該單元未來的發(fā)展態(tài)勢還不 明朗，對集團(tuán)而言，戰(zhàn)略重要度相對較低。從業(yè)務(wù)主導(dǎo)度來看，集團(tuán)在房地產(chǎn)業(yè)務(wù)單元基本上是絕對控股，除個別子公司與其 他單位合作外，大部分公司都是本集團(tuán)的全資子公司。而鋼鐵板塊則多采取適度對外合 作的方式。教育板塊基本上只是參股。從管理成熟

9、度來看，房地產(chǎn)板塊管理團(tuán)隊成熟度很高，房地產(chǎn)業(yè)務(wù)經(jīng)過6年的發(fā)展已經(jīng)完成了若干大盤的開發(fā)，總開發(fā)量逾200萬平米，在本區(qū)域市場已經(jīng)形成良好口碑，核心經(jīng)營管理層平均年齡在40歲左右，其中大部分管理人員分別具有多家知名公司高層管理工作經(jīng)驗，各部門業(yè)務(wù)運(yùn)作基本通暢。教育板塊的管理主要依托某著名大學(xué)， 因此，其管理團(tuán)隊也相當(dāng)成熟。鋼鐵板塊雖然歷史最長，但是主要依靠歷史關(guān)系在進(jìn)行 運(yùn)作，并未形成成熟的經(jīng)理人團(tuán)隊，因此，其管理成熟度相對比較薄弱。經(jīng)過上述分析，正略鈞策對三大業(yè)務(wù)單元進(jìn)行評估打分，并對相關(guān)分?jǐn)?shù)進(jìn)行加權(quán)處 理后，最后得分如下：獵標(biāo)權(quán)重崩地產(chǎn)飯塊鋼鐵様塊教育板塊業(yè)務(wù)主導(dǎo)匱 0.31.2莒理咸熟度

10、0.?0.2分?jǐn)?shù)加權(quán)分?jǐn)?shù)分?jǐn)?shù)加權(quán)另數(shù)1.50.90.60.30.2腹有詩書氣自華1530依據(jù)上述原則，我們建議該集團(tuán)對房地產(chǎn)板塊采取戰(zhàn)略操作型管控，對鋼鐵板塊采 取戰(zhàn)略型管控，對教育板塊采取財務(wù)型管控。出師表兩漢：諸葛亮先帝創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此誠危急存亡之秋也。然侍衛(wèi)之臣不懈于內(nèi)，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，欲報之于 陛下也。誠宜開張圣聽，以光先帝遺德，恢弘志士之氣，不宜妄自菲薄，引喻 失義，以塞忠諫之路也。宮中府中，俱為一體；陟罰臧否，不宜異同。若有作奸犯科及為忠善者, 宜付有司論其刑賞，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使內(nèi)外異法也。侍中、侍郎郭攸之、費(fèi)祎、董允等

11、，此皆良實，志慮忠純，是以先帝簡拔 以遺陛下：愚以為宮中之事，事無大小，悉以咨之，然后施行，必能裨補(bǔ)闕 漏，有所廣益。將軍向?qū)?，性行淑均，曉暢軍事，試用于昔日，先帝稱之曰能”，是以眾議舉寵為督：愚以為營中之事，悉以咨之，必能使行陣和睦，優(yōu)劣得所。親賢臣，遠(yuǎn)小人，此先漢所以興隆也；親小人，遠(yuǎn)賢臣，此后漢所以傾頹 也。先帝在時，每與臣論此事，未嘗不嘆息痛恨于桓、靈也。侍中、尚書、長 史、參軍，此悉貞良死節(jié)之臣，愿陛下親之、信之，則漢室之隆，可計日而待 也”。臣本布衣，躬耕于南陽，茍全性命于亂世，不求聞達(dá)于諸侯。先帝不以臣 卑鄙，猥自枉屈，三顧臣于草廬之中，咨臣以當(dāng)世之事，由是感激，遂許先帝 以驅(qū)馳。后值傾覆，受任于敗軍之際，奉命于危難之間，爾來二十有一年矣。先帝知臣謹(jǐn)慎，故臨崩寄臣以大事也。受命以來，夙夜憂嘆，恐托付不 效，以傷先帝之明；故五月渡瀘，深入不毛。今南方已定，兵甲