員工教育培訓操作過程

1、員工教育培訓操作過程企業(yè)員工教育培訓是由一系列有計劃的項目組成的。 這些項目是以改進員工的 知識、技能、態(tài)度和社會行為，從而明顯地提高組織的效益為目的的。 遺憾的是， 人們往往過多地強調(diào)教育培訓的方法和技術(shù)，而沒有明確學習哪些東西才能實現(xiàn) 理想的工作行為。此外，很少有企業(yè)把注意力放在評價教育培訓活動的實際結(jié)果 上。也就是說，多數(shù)企業(yè)只關(guān)心教育培訓本身是否能達到。一種能夠幫助人們記憶教育培訓工作的各個不同階段的方法， 是把它們描繪成一幅示意框圖，以模型的形式直觀地表現(xiàn)教育培訓活動的各個不 同階段的相互作用關(guān)系，下圖所表示的就是這樣一個模型。需求評估或計劃階段，是整個教育培訓工作的基礎(chǔ)。如圖12

2、1所示，培訓階段和評價階段都要從評估階段獲得信息，如果評估階段進行得 馬馬虎虎，整個教育培訓工作就很難取得預(yù)期的成果。這里的評估，是指教育培 訓的需求評估，即需求分析。假定培訓的目標已經(jīng)精心地擬定好了，下面的任務(wù)就是設(shè)計 實現(xiàn)這些目標的環(huán)境。這也是培訓、開發(fā)階段的目的。一個精心選擇恰當?shù)膶W習 原則和培訓方法的過程，是由期望受訓者最終去完成的任務(wù)的性質(zhì)所決定的。最后，在評估階段和培訓階段都已圓滿完成之后，評價階段 就開始了。評價階段包括兩個方面的內(nèi)容：確定衡量教育培訓和工作成敗的一系 列指標；明確經(jīng)過教育培訓究竟發(fā)生了哪些與工作相關(guān)的變化。評價必須提供一 個連續(xù)反饋信息流，這種信息可以用來重新估

3、計教育培訓的需求，從而為下一階 段員工的發(fā)展提供信息。評估階段 培訓和開發(fā)階段 評價階段制定標準訓練需求評估對參訓者預(yù)先測驗?zāi)繕舜_立培訓監(jiān)控培訓方法和學習原則選擇培訓評價培訓實施后果評價反饋圖12 1教育培訓操作過程模型框圖12.1教育培訓需求分析及其方法進行教育培訓需求分析的理由當你在企業(yè)里進行教育培訓需求分析之前，應(yīng)該了解公司的 全面情況和背景。在進行教育培訓實踐之前，應(yīng)該仔細考慮一些與教育培訓有關(guān) 的問題。（1）通過教育培訓確保得到解決首先，一個好的教育培訓需求分析，有助于認識企業(yè)管理中 存在的問題。被動地提供一個或數(shù)個課程去適應(yīng)教育培訓需求時，可能根本沒有 解決問題。為了更加有效地使用

4、精力和時間，應(yīng)該這樣說：“是的，我們首先要看 看具體情況；我們能通過與一些人的交談，找到問題之所在；最后當進行這個教 育培訓項目的時候，我們能夠瞄準需求，而不是使用一個毫無目標的方法。”（2）得到管理層的支持獲得管理層的支持將會保證在企業(yè)內(nèi)進行更有效的教育培訓。 正如一個財務(wù)或銷售部經(jīng)理，可以明確地看到所在的部門正在為企業(yè)的凈損益作 貢獻一樣；一個教育培訓項目，也應(yīng)該明確地表明一個實在的目標或結(jié)果，這樣 教育培訓才能獲得管理層的支持。（3）決定教育培訓的價值和成本如果進行了良好的教育培訓需求分析，并且找到了存在的問 題，經(jīng)理人員就能夠把成本要素引入到教育培訓需求分析中去。需要回答的問題 是：“

5、不進行教育培訓的損失與進行教育培訓的成本之差是多少？”（4）發(fā)展以前積累的資料來做有效的評價如果在教育培訓之前進行了很好的、仔細的教育培訓需求分 析，并且建立起完整的有關(guān)資料，那么在完成教育培訓項目之后，就可以做有效 的評價。進行教育培訓之前，通過研究這些資料，建立起一個標準，這個標準應(yīng) 該用來評價所進行的教育培訓項目的有效性。（5）在員工中增強對你的信任作為教育培訓管理者，借助于需求分析，你個人能獲得其他 員工對你工作的信任。對于管理層的教育培訓要求，你不應(yīng)該急于作出反應(yīng)。代 之而起的應(yīng)該是強化你作為管理的助手和問題的解決者的形象。這一點可能是進 行教育培訓需求分析的所有原因中最重要的一點。

6、員工教育培訓需求分析對于教育培訓所能滿足的需求分析有三個層次：組織分析，著重于確定組織范圍內(nèi)的教育培訓需求。作業(yè)分析，試圖確定教育培訓的內(nèi)容一一員工達到令人滿意 的工作績效所必須掌握的東西。作業(yè)分析，亦即工作分析。個人分析，確定每一個員工完成各項工作任務(wù)的好壞。個人 分析，即工作績效評價。從總體的角度看，教育培訓需求分析不能違背組織的目標和 戰(zhàn)略。如果違背了，就可能導致這樣的結(jié)果：盡管在教育培訓項目上投入大量時 間和金錢，至V頭來卻徒勞無益。人們可能會在教育培訓中，重復地訓練員工已經(jīng) 掌握的技能；教育培訓計劃可能會在“修補漏洞”階段上徘徊。這樣，員工自然 會感到輕松、愉快，但卻學不到什么工作急

7、需的技能和知識；或者花費大量的經(jīng) 費購買高級訓練器材，這樣做正中教育培訓主任的下懷，卻不是組織所真正需要 的。對組織外部環(huán)境與內(nèi)部氣氛的分析，也是一件重要的基礎(chǔ)性工作。面臨的重 要問題就變成：“教育培訓過程是否能引起員工行為向有利于實現(xiàn)組織目標的方向 轉(zhuǎn)變？”簡言之，第一個關(guān)鍵步驟就是把對教育培訓需求的估計與組 織要達到的目標聯(lián)系起來。如果人們無法找出這種聯(lián)系，教育培訓就可能是件多 余的事情。而一旦教育培訓需求在組織這一層次上被確定下來，下一步就該是作 業(yè)分析了。作業(yè)分析決定應(yīng)該如何準確地分配資源，以實現(xiàn)組織的各類 目標。它包括：（1）系統(tǒng)地收集反映工作特性的數(shù)據(jù)：（2）以所收集數(shù)據(jù)為依據(jù),制

8、定每個崗位的工作標準：（3）明確怎樣才能達到這些工作標準：（4）確定有效的工作所需要的知識、技能、才干和其它一些特質(zhì)。工作分析、績效評價、會晤（工作者、主管人員和上一級經(jīng)理人員）和作業(yè)問題材分析（質(zhì)量控制、工時報 告、顧客反映）都為這種教育培訓需求的分析提供了重要信息。最后，是個人分析。在這一層次上教育培訓需求可以由下面 簡單等到式來定義：理想工作績效一實際工作績效=教育培訓需求理想工作績效，可由作業(yè)分析階段確定的工作績效標準來表 示。個人的工作績效數(shù)據(jù)、上司給員工的診斷評分、由員工以工作日志形式保留 的績效記錄、態(tài)度調(diào)查、面談或測驗（職業(yè)知識、工作樣本、情景模擬）可以提 供實際工作績效的數(shù)據(jù)

9、。實際工作績效與理想工作績效之間的差別可以由教育培 訓來縮小和彌補。然而，教育培訓需求的估計并非到此為止。為了評價教育培 訓的結(jié)果以及評估將來的教育培訓需求，對教育培訓需求的分析必須形成一種制 度，定期地進行。而且，必須在以下三個層次上全面展開：組織的層次一一確定 目標的經(jīng)理們；作業(yè)層次一一確定實現(xiàn)這些目標與方法的經(jīng)理們；個人層次一一 為實現(xiàn)這些目標而工作的經(jīng)理和員工。員工教育培訓需求分析的方法企業(yè)員工教育培訓需求分析，已經(jīng)有許多成熟的方法。（1）TWI工作職位分解法一般而言，一個涉及到一系列操作過程或任務(wù)的工作職位可被分解為若干部分。這種分解有幾種方法，最簡單 的一種是TWI分解法。這種分解

10、法已經(jīng)接受了時間的檢驗，它在非常復雜的情況 下仍然有用。具體步驟：專業(yè)教育培訓人員研究、分析工作職位的全部內(nèi)容； 區(qū)分工作職位的步驟和單元，這些步驟或單元一般不超過普通學習者所能掌握 的范圍；專業(yè)教育培訓人員檢查工作職位，尋找適合的關(guān)鍵因素或稱為關(guān)鍵點。 這些關(guān)鍵點，可能使得人們更加容易地對執(zhí)行工作職位的過程給予特定的指導， 或者使得完成工作職位的任務(wù)更加安全，或者能夠保證完成工作的質(zhì)量。最終針 對這些關(guān)鍵點，設(shè)定教育培訓的項目及其內(nèi)容、目標等。（2）任務(wù)分析法任務(wù)分析法是解釋工作職位的另外一種方法。它是反映對執(zhí)行任務(wù)的行為進行系統(tǒng)地分析，以找到執(zhí)行它們的 難點、適當?shù)呐嘤柡统晒Φ闹笇Ъ记伞＞?/p>

11、體步驟：將工作職位上的任務(wù)系統(tǒng)地 列出來；評價列出來的環(huán)節(jié)或部分的重要性以及可能經(jīng)歷的困難。最終針對重 要性以及可能經(jīng)歷的困難設(shè)定教育培訓的項目及其內(nèi)容、目標等。（3）錯誤分析法錯誤發(fā)生率很高的工作職位，適用于錯誤分析法。它是分析工作職位上可能產(chǎn)生的錯誤以及產(chǎn)生錯誤的原因、 后果的一種方法。具體步驟：羅列發(fā)生或可能發(fā)生的錯誤；分析發(fā)生錯誤的 原因；評價錯誤的后果。最后，依據(jù)這種分析結(jié)論，設(shè)定教育培訓的項目及其 內(nèi)容、目標等。例如，對會議組織者的教育培訓就可以使用這一方法。（4）技術(shù)分析法技術(shù)分析法是指對工業(yè)或商業(yè)上無人監(jiān)督的工作職位的必備技術(shù)進行分析的一種方法。它的關(guān)鍵是系統(tǒng)性。 因此，必須提

12、供足夠的信息才能設(shè)定一個合適的教育培訓項目。這種方法經(jīng)常需 要專家指導或直接參與。（5）成效評價法成效評價法是對員工的工作成效進行評價的方法。在這種評價的基礎(chǔ)上，可以設(shè)定教育培訓的項目。這種 方法是管理發(fā)展計劃的組成部分，是建立教育培訓需求的一種有效的方法。（6）性向測試法性向測試法的使用涉及到挑選員工，目的是為了獲得決定員工適合做什么工作或者是否適合做特定工作的證 據(jù)。性向測試包括辦公室工作、速寫、打字、機械原理的理解、手工的靈巧性、 語言、視覺及藝術(shù)技巧、技術(shù)水平（如工程、數(shù)學或科學）等。此外，還有個性 方面的測試。在挑選員工進行教育培訓時也可以用這些測試方法。如果預(yù)先能夠 發(fā)現(xiàn)一個員工是

13、否有能力來學會做特定的工作，那么在挑出那些不合適人選上將 會節(jié)省時間和資源，過去在這個領(lǐng)域的工作主要是使用手工操作。盡管如此，越 來越多的人對另外一種方式感興趣。這種方式是通過設(shè)計一些表格給員工填寫， 以此來識別有關(guān)的技術(shù)和知識。一些機構(gòu)設(shè)計了一定數(shù)量的表格材料，并且對它 們規(guī)定了嚴格的使用條件。換一句話說，這些材料的使用者必須嚴格遵守有關(guān)指 令。如果將性向測試法用于企業(yè)的在職員工，則可以依據(jù)測試結(jié) 果確定教育培訓的項目，甚至確定員工個人的發(fā)展方向。（7）心理測試法對于這種方法，許多年從事教育培訓的專家們反應(yīng) 不一致。有的人根據(jù)自己的經(jīng)驗認為這種方法在測試性格方 面是有用的，而別的方法在此卻顯

14、得無能為力。盡管如此，也有更多的懷疑者對 心理測試持保留態(tài)度。他們并不指望用它來提供自己所尋求的答案，而是用它來 證實自己借助別的方法所發(fā)現(xiàn)的答案。但是當這種測試結(jié)論與他們自己發(fā)現(xiàn)的答 案矛盾時，他們寧愿堅持自己的判斷。（8）員工投入調(diào)查表員工投入調(diào)查表是指設(shè)計一系列表格反映員工的能 力與教育培訓投入的不同渠道關(guān)系。這種表格由員工按要求填寫。這對于安排教育培訓活動非常有幫助這些教育培訓活動將滿足你及各組成 員的要求。教育培訓活動計劃會使用這種調(diào)查的信息。 因此，花足夠的時間仔細、 誠實地設(shè)計與完成這些表格非常重要，也非常有意義。（9）集中組的團體座談法一個集中組常常由812人組成，他們同調(diào)節(jié)者

15、一起表達意見和態(tài)度，并且一起討論參與者都熟悉的題目。典 型的集中組的團體會議一般持續(xù)12小時。這種會議討論工作滿意程度、工作態(tài) 度、戰(zhàn)略差異、錯誤發(fā)生原因等問題或方面顯得很有效，它可以幫助尋找確切的 問題、擬定討論問題的提綱等，但也不是普遍適用的靈丹妙藥。12.2教育培訓目標、計劃制定及準備工作在應(yīng)用適當?shù)姆椒▽ζ髽I(yè)員工的教育培訓要求分析透徹后， 則盡快針對問題確定教育培訓目標，制定合適的、有效的教育培訓實施計劃。這 一計劃包括：選定適合的教育培訓項目；科學合理地設(shè)計教育培訓課程； 選擇適當?shù)慕逃嘤枅龅嘏c設(shè)備；制定教育培訓經(jīng)費的預(yù)算，并籌措到資金；物色恰當?shù)摹⒂兴降慕逃嘤査匦璧膸熧Y等。

16、當然，還必須考慮作息時間、 住宿、飲食等后勤方面的問題。有效管理教育培訓工作教育培訓工作作為人力資源管理與開發(fā)的一部分，也存在著 自身有效管理與組織問題。為此應(yīng)該做好以下幾件事：明確教育培訓部門及人 員的責任；制訂有效的、系統(tǒng)的有關(guān)教育培訓管理的政策與制度；提高教育 培訓人員的素質(zhì)與精神；通過對教育培訓人員的專門培訓，使其掌握教育培訓 工作所必需掌握的理論、方法與技巧；教育培訓部門及其工作人員必須及時溝 通，虛心聽取意見，并接受良好的監(jiān)督等。員工教育培訓部門的責任很清楚，管理者還需要有專門的教育培訓知識來弄清具體的教育培訓需求，決定什么方式能夠最合適地滿足這些需求，決定由誰來承擔這些 必需的教

17、育培訓任務(wù)。有時候，教育培訓部門要提請管理者自己來完成教育培訓 任務(wù)，同時別人也給予必要的協(xié)助。另一種情況下，需要特殊的教育培訓技術(shù)以 及專門知識，教育培訓部門的人員就可以參與，或者全部或部分地把工作轉(zhuǎn)給組 織以外的顧問。實際上具體采取什么政策，要看進行的教育培訓有什么特點，還 要看教育培訓部門的結(jié)構(gòu)如何，以及有哪些現(xiàn)成的資源。這些就是教育培訓部門 的任務(wù)。教育培訓具有服務(wù)功能，它向管理部門提供專業(yè)性的支持以 達到組織的目標。任何時候都應(yīng)認為，教育培訓部門的存在會剝奪或損害屬于管 理者應(yīng)該承擔的那部分責任。教育培訓與大家都有關(guān)，涉及人際關(guān)系、工作績效、公平、 效率、效益等，影響組織的成功，其規(guī)

18、模大小決定于管理部門對教育培訓的具體 期望。管理機關(guān)依據(jù)它希望教育培訓部門承擔責任的大小決定于管理部門對教育 培訓的具體期望。管理機關(guān)依據(jù)它希望教育培訓部門承擔責任的大小來規(guī)定教育 培訓部門的規(guī)模。一般可以選擇一個大組織，看看教育培訓部門最多有哪些責任； 在一個小一些的組織里，責任可能就要少一些?？梢院虾跚槔淼卣J為，教育培訓 部門有下述責任；（1）幫助管理機關(guān)制訂總體戰(zhàn)略和總體規(guī)劃，包括人力資 源規(guī)劃；（2）制訂教育培訓政策、規(guī)劃和預(yù)算；（3）為管理發(fā)展提供教育培訓服務(wù)；（4）選擇受訓者，例如學徒、大學畢業(yè)生等；（5）安排合適的準備項目；（6）進行工作分析；（7）幫助管理人員確定需要哪些教育培

19、訓內(nèi)容；（8）安排并部分承擔教育培訓項目，包括課程設(shè)計；（9）為員工組織繼續(xù)教育；（10）對教育培訓工作進行評價和跟蹤調(diào)查；（11）擴大考試培訓員工數(shù)量，提高其水平；（12）建立與教育機關(guān)、政府培訓組織、職業(yè)團體的聯(lián)系；（13）提供教育培訓咨詢和信息服務(wù)；（14）控制掌握全部教育培訓資源；（15）針對教育培訓的需求，把教育培訓發(fā)展一個特定的職 業(yè)。員工教育培訓人員的條件與素質(zhì)要求教育培訓管理本身已經(jīng)成為一種專門職業(yè)。要提高教育培訓 管理的水平，就要掌握實際竅門并具備某些技術(shù)和見解。單單掌握一些書本的死 知識，是遠遠不夠的。要成為合格的教育培訓人員必須具備一些條件。（1）對教育培訓工作的熱愛有一

20、點毋庸置疑，從事教育培訓這一職業(yè)，必須是自覺的決 定和有恰當?shù)睦碛伞Ｓ袝r候管理人員為了臨時填補空缺，或者是替將要退休的人 員安排一個空頭的職位，導致某些人從事教育培訓這一職業(yè)。這種做法明顯是不 適合的。一個人要想在教育培訓中取得成功，就需要一種使命感。只有這種使命 感，才能促使他不顧困難和挫折，竭盡全力去實現(xiàn)他追求的目標。教育培訓工作 不是一件很容易的事。教育培訓者假如沒有一種獻身精神，并對自己的努力持有 信心，那從一開始就會氣餒。因此，教育培訓專業(yè)人員必須發(fā)自內(nèi)心地相信自己選擇的那 條道路是正確的；自己的抉擇對自己、對組織都有利。假如他自己都不能說服自 己，就很難做好工作。（2）有實際教育培

21、訓工作經(jīng)驗教育培訓管理者沒有親自承擔過實際教育培訓工作，是一個 明顯的缺陷。要能夠真正管理好教育培訓工作，要求教育培訓管理人員對教育培 育者和受訓者雙方的角色位置都能有設(shè)身處地的了解。而要真正了解一項工作， 最好的方法莫過于親自去從事這項工作，看看從事這項工作到底需要些什么。因 此，應(yīng)該提倡教育培訓經(jīng)理和教育培訓管理者在教室里獲得一些實際的教育培訓 經(jīng)驗。經(jīng)過實際工作，他們會發(fā)現(xiàn)做教員需要各式各樣的技能。對學習理論、動 機理論以及各種不同的教學方法的理解也是必不可少的。沒有這些知識，就不可 能建立起教育培訓者與受訓者之間的良好關(guān)系；沒有這種良好關(guān)系，就不可能達 到令人滿意的學習效果。教育培訓者

22、還必須能夠熟練運用教育培訓器材。當使用 視聽教具時，如果他們表現(xiàn)出不能夠勝任，很快就會失去信任。人們都知道，一 個專家應(yīng)當能夠熟練地使用本行的工具，對于教育培訓者來說，本行的工具還包 括其他傳播工具。他們必須能說會寫，而且還要求有豐富的邏輯思維能力，運用 概念進行思維的能力很重要，因為大部分教育培訓都涉及思想的發(fā)展和應(yīng)用。最 后，教育培訓者必須注意保持理論知識和實際知識之間的平衡。（3）能起指導作用沒有哪個教育培訓管理者能夠成為教室里一部能行走的百科 全書。人們不能對他抱這樣的期望。他不可能在教育培訓項目所涉及內(nèi)容的所有 方面，都成為專家。他的作用，應(yīng)當被看成提供機會使受教育培訓者能更方便地

23、學習。當他不能夠親自為某些疑難問題提供答案時， 他應(yīng)當知道到哪兒去找答案, 應(yīng)當能夠為受訓者指明方向。（4）富有遠見在建立一個教育培訓機構(gòu)時，經(jīng)理必須計劃好到底需要具有 哪種技術(shù)的人力資源。假如事先沒有考慮到這些需要，教育培訓部門在發(fā)展過程 中就會形成一種畸型的結(jié)構(gòu)。對于經(jīng)理來說，重要的是調(diào)查清楚按照中長期計劃 組織有哪些教育培訓需求，然后計算一下相應(yīng)地需要多少職員。依據(jù)短期計劃錄 用雇員是很危險的；因為不久人們就會發(fā)現(xiàn)它不能符合將來需要。一般情況下， 教育培訓部門相當??；因此，每一個成員都要多才多藝，靈活善變。這一點對它 來說可以說是生死攸關(guān)。大部門可以容納專家，小部門則需要博學的人才，除非

24、 它承擔的大部分工作相當專業(yè)化。教育培訓部門當然也不例外。（5）以身作則不管是對還是錯，事實上員工們常常把教育培訓職員們當作 榜樣。因此，教育培訓部門必須注意避免雙重標準。假如一個經(jīng)理在教室里講參 與式管理，那么，當他管理自己的教育培訓部門時，就應(yīng)當堅決避免那些違背這 一管理方式的行為。同樣，假如一個教員反復強調(diào)遵守企業(yè)規(guī)章制度的重要性， 他就不能期望他自己的違章行為能夠不被人注意。（6）善于與人打交道人們在回答“你為什么愿意做人力資源管理工作”時，常常 說：“因為我喜歡大家?！笔聦嵣?，包括教育培訓工作在內(nèi)，所有的人力資源管理 工作直接與人打交道的機會都有限，更多的是要從事研究、組織、計劃工作

25、及辦 公室日常事務(wù)。一個教育培訓部門管理者如果希望她的大部分時間都用在當女主 人招待客人上，那么現(xiàn)實會讓她失望的。不過，盡管這部分工作所占的時間很有 限，但管理員與人打交道的技術(shù)和教員的技術(shù)是同等重要的。教育培訓要取得好 的效果，必須有一個前提，就是受訓者必須有適合學習的心境。這就要求教育培 訓部門盡可能地幫助他們消除焦急和疑慮，甚至還要設(shè)法讓他感到教育培訓人員 并不可怕。受訓者與教育培訓部門打交道，一般最初總是遇到管理者。有時通過 電話，有時在辦公室里，有時是項目開始的第一天在教室里。因此，管理者在這 方面起著極其重要的作用。（7）教育培訓管理者要稱職平時工作中常常會見到，一個打字員或秘書除

26、了完成她的本 職工作外，還要承擔教育培訓管理者的職責。這種情況在教育培訓部門規(guī)模較小 時最為常見。假如她適合當管理者，并且經(jīng)過適當教育培訓后能夠勝任這一工作, 這當然好。但是假如要說一個秘書或一個打字員，不必作任何準備就能自動成為 一個稱職的教育培訓管理者，那就大錯特錯了。教育培訓管理者的工作非常重要， 要當好管理者，首先就必須了解這些重要性。要想當一個稱職的管理者，為教育 培訓工作成功作出應(yīng)有的貢獻，那還有許多嚴格的標準。有時候，對于一般性的 辦公室工作人員來說某些標準夠用了；但對教育培訓管理者來說，用這些標準去 要求她，則又太低了，因為管理者的工作較為重要，一個極小的錯誤會帶來極大 的惡劣

27、影響。例如，講義或練習題上打印錯誤，會分散受訓人員的學注意力；而 且，這也給他們提供了借口去談?wù)撈渌虑?，讓他們得到了機會能夠從他們的任 務(wù)中暫時解脫出來，得到休息。這個影響夠糟了。任何不精確或無效率的跡象都 會動搖員工對教育培訓部門的信任。因此，教育培訓管理者的角色并不是誰都能 干的，打字員或秘書兼任管理者，必須事先做好大量的準備工作。（8）工作主動對教育培訓管理者還有一個要求，就是要工作主動。他的職 業(yè)特點應(yīng)擴大到不依賴任何人就能獨立完成任務(wù)。假如需要檢查外面的上課地點, 那么他就不需要任何幫助，獨立完成這一任務(wù)。假如教育培訓工作需要租用設(shè)備， 他就應(yīng)該能去租來并采取其它相應(yīng)行動。假如受訓

28、者存在一些管理問題，不管問 題出現(xiàn)在教育培訓之前、教育培訓當中還是在教育培訓之后，他都應(yīng)該能獨立解 決。教育培訓專家的工作是教育培訓，他不應(yīng)該被管理方面的困難纏繞住。他可 以把這類具體工作交給管理者來做。（9）保養(yǎng)視聽教具保養(yǎng)視聽教具通常是教育培訓管理者和責任。他有責任保養(yǎng) 好它們。假如他會使用這些設(shè)備。那就更好。要使管理者學會放電影、放幻燈、 使用閉路電視等，這樣就可以讓其它職員集中精力與受訓者對話。當設(shè)備壞了的 時候，這些技術(shù)就更有用，因為教育培訓教員就可以不必中止教育培訓來親自處 理這些小問題。（10）負責組織方面的工作教育培訓管理者常常還得管理檔案與資料。這也說得過去， 因為他與所有教

29、育培訓活動都有關(guān)，對課程也有所了解。這項工作本來也應(yīng)當由 一個對各方面都有所了解的人來做；他會比單純的文書檔案人員做得更好。不僅 如此，教育培訓部門各種活動的組織方面的工作，都得圍著他轉(zhuǎn)。假如教育培訓 部門大得像一個圖書館，他就負責管理。他還該對教育培訓材料和文具進行管理； 還應(yīng)該清楚所有的教育培訓管理規(guī)章制度，并能大致說出為什么要有那么一些制 度。12.3 教育培訓項目設(shè)計與評價員工教育培訓項目設(shè)計應(yīng)注意的問題所謂教育培訓的效果，指的是教育培訓過程中受訓者將所獲 得的知識、技巧、才干及其特性應(yīng)用于工作的程度。效果可能是積極的，它提高 了工作績效；也可能是消極的，它惡化了工作績效；還可能是中性

30、的。導致消極 效果的教育培訓所帶來的損失是雙重的一一浪費的教育培訓經(jīng)費和工作績效惡化 帶來的損失。為了保證教育培訓擁有積極的效果，教育培訓項目的設(shè)計者應(yīng)該注 意下列問題：（1）盡量使教育培訓的情景與工作的實際情景相似；（2）盡可能多地向受訓者提供實際工作的經(jīng)驗，以使他們 在遇到與教科書中的例子有出入的情況進，具備變通的能力；（3）在教授概念或技能時，列舉各種不同的案例；（4）要保證各種原理能被準確地領(lǐng)會，特別是那些要被用 來解決工作中問題的原理，如工程計算、投資分析、計算機程序的編制等；（5）使受訓者能夠體會到教育培訓項目的實用性，因為今 天在教育培訓中學到的東西將會用于明天的工作；（6）保證

31、在教育培訓中學到手的東西，將會在工作中得到回報。 如果頂頭上司或高層經(jīng)理在他們的舉止言談中，流露出一種對下屬的教育培訓收 獲不以為然的態(tài)度，那就不要期望教育培訓對改進員工的工作行為能起什么作用。員工教育培訓項目的評價當完成了一個教育培訓項目之后，必須通過對教育培訓結(jié)果 的系統(tǒng)分析，對該項目作出評價。這里所謂教育培訓結(jié)果，是指員工回到自己的 崗位以后究竟干得怎么樣，他們的行為與組織目標是否一致。為了估價教育培訓 工作的效用或價值，應(yīng)該先來回答下述問題：(1) 員工的行為有沒有發(fā)生變化？(2) 這些變化是不是教育培訓引起的？(3) 這些變化是否有助于組織目標的實現(xiàn)？(4) 下一批受訓者完成了同樣的

32、教育培訓之后，是否還能 發(fā)生類似的變化？在教育培訓項目的評價中，對變化的衡量可分為四個方面：反應(yīng)一一受訓者對這一教育培訓項目的感覺如何？學習一一對于所教授的內(nèi)容，受訓者究竟掌握到什么程度？ 行為由于參加這一教育培訓項目，在他們的與工作相關(guān) 的行為上發(fā)生了哪些變化？后果一一有多少和成本有關(guān)的行為后果，例如生產(chǎn)率的提高、 質(zhì)量的改進、離職率的降低和事故的減少，是否是由于進行了教育培訓才引起的？由于對反應(yīng)和學習的衡量常常反映了對于教育培訓結(jié)果的一 種主觀看法，人們習慣上把它們稱為“內(nèi)部標準”。而對于行為和結(jié)果的衡量體現(xiàn) 了教育培訓對于工作環(huán)境的影響，因此又被稱作“外部標準”。反應(yīng)所衡量的主要是受訓者

33、對于科目、講授人以及他們自己 在教育培訓中所獲教益的感覺。而受訓者的學習則可以在技能培訓之后通過卷面 筆試或?qū)嶋H操作測試來評價。衡量工作行為的變化，比起衡量反應(yīng)和學習來難度更大，這 是因為許多教育培訓以外的因素同樣可能影響工作績效的改進，例如逐漸豐富的 工作經(jīng)歷、外界的經(jīng)濟事件、監(jiān)督或工作獎勵方式的變更。為了排除這些影響， 應(yīng)當把培育培訓小組在教育培訓前后的工作績效與同一時間未經(jīng)教育培訓的控制 小組的工作績效相比較。然而，教育培訓后的工作績效評價應(yīng)該在教育培訓結(jié)束 至少三個月之后再進行，以使受訓者有機會將他們所學的東西付諸實踐。最有意義然而也是最難衡量的，是教育培訓項目對于組織后 果的影響。所

34、謂后果，就是教育培訓的成功給組織帶來的經(jīng)濟效益。對這一領(lǐng)域 研究的新近發(fā)展表明，效用通式經(jīng)過一些修改，可以用錢數(shù)來表示教育培訓所導 致的工作績效的改進，現(xiàn)在人們已經(jīng)開始運用效用通式來評價教育培訓小組與控 制小組之間、不同時期的教育培訓項目之間、兩個完全不同的教育培訓項目之間經(jīng)濟效益的不同。12.4 教育培訓的評價原則與評價方法教育培訓評價是教育培訓工作的最后一環(huán)，也是教育培訓工 作的重要組成部分。沒有評價，就等于沒有最后完成教育培訓工作。教育培訓評價的目的是考察上一階段所完成教育培訓的效果 如何。即是否實現(xiàn)了教育培訓目標，以及計劃、組織、管理等工作如何。從中總 結(jié)經(jīng)驗，吸取教訓，使以后的教育培

35、訓工作更加完善和更富針對性，進而改進教 育培訓工作、提高教育培訓實效。教育培訓評價應(yīng)堅持全面評價，突出重點的原則。所謂全面 評價，指不僅要對計劃、組織管理、方法、效果進行評價，還要對教材、教學的 組織計劃、教師等進行評價，以使評價工作貫穿教育培訓工作的全過程。而突出 重點指應(yīng)突出對教育培訓效果的評價，即教育培訓評價的關(guān)鍵是看通過教育培訓， 員工的知識、技能是否有所增加，工作態(tài)度是否有所改善，員工的工作績效是否 有所提高，是否實現(xiàn)了教育培訓目標。教育培訓效果的評價主要有以下幾種：（1）測試比較評價教育培訓開始和結(jié)束時分別用難度相同的測試題對受訓者進 行測試。如果受訓者在教育培訓結(jié)束時的測試成績比

36、開始時的成績高出很多，則 表明經(jīng)過教育培訓確實增加了受訓者的知識、技能和經(jīng)驗。（2）工作績效考察評價結(jié)束教育培訓后，每隔一段時間（如三至六個月）以書面調(diào) 查或面談的形式，了解受訓者在工作上取得的成績。如工作量有無增加、工作素 質(zhì)有無提高、人際交往能力是否有所提高等，從中可確定教育培訓工作有無成效。（3）工作態(tài)度考察評價考察受訓者在教育培訓前后工作態(tài)度的變化。如通過教育培 訓，他們在工作上確能表現(xiàn)出高度的熱情、良好的工作態(tài)度、極強的組織紀律性 和責任心等，則表明教育培訓具有成效。（4）工作標準對照評價 通過了解受訓者在工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作態(tài)度等方面能否達到工作標準來判定訓練有無成效。（5）同

37、類員工比較評價比較受訓者和未受訓者的工作，如做同樣工作的兩個員工在 教育培訓前工作成績相差無幾，而其中一個接受教育后其工作成績較未接受教育 培訓的一個高出許多，則表明教育培訓具有成效；如二者無明顯的差別，則說明 教育培訓效果欠佳。（6）參考受訓者的主管及下屬對受訓者的評價教育培訓結(jié)束一段時間后，教育培訓部門以書面調(diào)查或面談 的形式，向受訓者的主管或下屬了解他們在工作上的表現(xiàn)。如其主管是否認為他 們在工作上有所進行，工作效率有所提高；其下屬是否認為其領(lǐng)導才能有所提高 等。他們的意見可作為判定教育培訓有無成效的參考依據(jù)。上述六種評價方法雖然形式不同，但遵循一個共同的準則， 即凡是能夠提高工作績效的

38、教育培訓均被認為是有效的。12.5 教育培訓效果的決定因素影響教育培訓效果的因素很多。但總的來看，教育培訓工作 能否克服盲目性和隨意性，取得最佳的效果，將取決于以下十大因素：（1）教育培訓工作必須得到企業(yè)最高管理部門和管理者的支 持。如果企業(yè)的最高管理部門不能充分認識到教育培訓的重要性，不能認識到教 育培訓投資對企業(yè)的長遠發(fā)展而言是一個非常廉價和有效的投資，那么他們往往 只會在口頭上承認教育培訓的重要性，而并不為教育培訓工作提供必要的經(jīng)費、 人員等保證。因此，教育培訓部門必須想方設(shè)法使企業(yè)的最高管理部門認識到教 育培訓工作的意義和重要性，以獲得他們的大力支持。（2） 教育培訓工作必須得到各業(yè)務(wù)

39、部門的積極配合，業(yè)務(wù)部 門不能以“教育培訓工作是人事或教育培訓部門的事”來逃避它們這方面的責任。 事實上，業(yè)務(wù)部門在教育培訓中起著關(guān)鍵的作用，只有它們才能在實際工作中發(fā) 現(xiàn)員工在知識和技能方面存在哪些缺陷，需要接受教育培訓；只有它們才能在日 常工作中對員工實施現(xiàn)場指導。對部門內(nèi)的員工進行教育培訓需求分析和予以教 育培訓指導是各業(yè)務(wù)部門不可推卸的責任。員工教育培訓部門應(yīng)做好教育培訓的 計劃、組織、管理等工作，幫助各業(yè)務(wù)部門做好對員工的教育培訓。（3）教育培訓的目標與戰(zhàn)略必須和企業(yè)的經(jīng)營目標與戰(zhàn)略、人力資源目標與戰(zhàn)略、企業(yè)發(fā)展目標與戰(zhàn)略以及員工的個人發(fā)展目標相一致。教 育培訓部門必須明確，教育培訓

40、工作是為企業(yè)及員工發(fā)展服務(wù)的。（4）教育培訓目標必須明確、具體、可行。目標訂得太高， 企業(yè)可能很難有足夠的資金、人員和時間去實現(xiàn)目標；而目標訂得太低，又會使 其失去挑戰(zhàn)性，從而使受訓者失去學習的興趣，不能達到滿意的效果。此外，目 標應(yīng)盡可能量化，以便今后對教育培訓工作進行考核評價。（5）教育培訓內(nèi)容必須注重現(xiàn)實問題，必須講求實效。應(yīng)盡 可能向受訓者提供實際工作所需的知識、技術(shù)經(jīng)驗，使他們通過教育培訓提高工 作績效。只有這樣，才有助于調(diào)動學習積極性。為做到教育培訓內(nèi)容實用和富有 針對性，應(yīng)在詳細的需求分析基礎(chǔ)上確定教育培訓項目。（6）教育培訓工作必須經(jīng)過精心的組織、周密的計劃和有系 統(tǒng)的貫徹實施

41、。如果這些工作做得不好，那么教育培訓將不會收到應(yīng)有的效果。（7） 教育培訓部門必須根據(jù)企業(yè)的教育培訓資源狀況、 受訓 者的不同特點（不同的學習方式、學習興趣、學習重點等）選擇適宜的教育培訓 方式、課程和教學方法等。（8） 教育培訓部門必須設(shè)法消除受訓者過分期望。教育培訓 雖然能提高受訓者的知識、技能，改進其工作態(tài)度，但也可能帶來一些消極的影響。最常見的一種現(xiàn)現(xiàn)象是，員工受過教育培訓后，期望也可能會提高，如希望 得到提升或晉級。而企業(yè)往往無法立即滿足他們這些期望。這就可能挫傷他們的 工作積極性或?qū)е滤麄儭疤邸?。因此，教育培訓部門應(yīng)設(shè)法消除他們的這些過分 的期望。（9）企業(yè)必須擁有滿足教育培訓所必需的資源。這包括充足 的經(jīng)費、完備的設(shè)施、實用的教材、勝任工作的師資等。教育培訓還必須善于利 用企業(yè)現(xiàn)有的各種教育培訓資源。（10）教育培訓工作應(yīng)與員工的考核、提升、晉級、調(diào)動等 緊密結(jié)合，并建立有效的教育培訓激勵機制，以使員工重視教育培訓。1