國有企業(yè)集團(tuán)管控中的治理難題

1、國有企業(yè)集團(tuán)管控中的治理難題一目前國有企業(yè)集團(tuán)管控中主要存在的問題1目前國有企業(yè)集團(tuán)管控存在的主要問題我國大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)是在由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的環(huán)境下由政府出面組建起來的，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的烙印仍然顯而易見。集團(tuán)組建起來后也是按國家計(jì)劃、政府指令運(yùn)行的。因此計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的模式直接在企業(yè)集團(tuán)的管理體制中表現(xiàn)出來。以國有企業(yè)為主的企業(yè)集團(tuán)存在著對(duì)政府部門的依存關(guān)系，集團(tuán)的管理體制和治理結(jié)構(gòu)具有明顯的行政化特征。（1）集團(tuán)內(nèi)部的連結(jié)紐帶脆弱相當(dāng)一部分企業(yè)集團(tuán)是在行政化或行政性部門翻牌等狀況下組建的，只存在形式上的資本關(guān)聯(lián)，缺乏企業(yè)自發(fā)的利益驅(qū)動(dòng)。建立在這種基礎(chǔ)之上的公司治理結(jié)構(gòu)不具備合理性，難以形成有

2、效的治理機(jī)制。（2）行政治理內(nèi)部化內(nèi)部化具體表現(xiàn)為：集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)行政指揮的統(tǒng)一和權(quán)威性，無論是生產(chǎn)計(jì)劃指標(biāo)還是職工數(shù)均從上至下地直接下達(dá)給集團(tuán)，領(lǐng)導(dǎo)只有執(zhí)行權(quán)，沒有決策權(quán)，因而不可能對(duì)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者形成有效的責(zé)任制度和激勵(lì)機(jī)制；集團(tuán)有行政級(jí)別，集團(tuán)的主要領(lǐng)導(dǎo)者甚至中層管理人員都要由組織人事部門任命；重視行政權(quán)利的等級(jí)順序和領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的直線關(guān)系，忽視權(quán)力之間的相互制衡，缺乏有效的監(jiān)督；集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者要接受幾乎所有上級(jí)政府部門的指令和考核，這既使他們無所適從，也使他們可以有各種理由規(guī)避責(zé)任；封閉的領(lǐng)導(dǎo)體制，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者在絕大多數(shù)情況下是由集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)生的，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)能上不能下。政府對(duì)企業(yè)的行政治理由企業(yè)外部

3、移到集團(tuán)內(nèi)部，在人事任命、經(jīng)營決策、資源配置等方面對(duì)企業(yè)干預(yù)過多，政府行政機(jī)制替代了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部治理機(jī)制，造成企業(yè)集團(tuán)發(fā)展所面臨的難以克服的體制型困難。（3）企業(yè)集團(tuán)治理機(jī)制虛化由于行政型治理的內(nèi)部化和企業(yè)集團(tuán)整體性功能的缺乏，企業(yè)集團(tuán)要么集權(quán)過度，統(tǒng)得過死，要么分權(quán)過度，難以發(fā)揮集團(tuán)的合力，集團(tuán)的治理機(jī)制不能達(dá)到結(jié)構(gòu)合理、功能完善，治理機(jī)制呈現(xiàn)虛化狀態(tài)，即使形式上構(gòu)筑了治理結(jié)構(gòu)也形同虛設(shè)。 (4) 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃不清晰許多集團(tuán)公司仍然億一個(gè)單體公司的身份來考慮集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃。單體公司戰(zhàn)略主要是關(guān)于某具體產(chǎn)業(yè)或公司發(fā)展的問題，范圍比較窄，其戰(zhàn)略管理層次也比較簡單，主要針對(duì)單體企業(yè)管理控制；而集團(tuán)公

4、司管理涉及多個(gè)公司之間的資源共享，戰(zhàn)略協(xié)同，通過集團(tuán)化管控，各單體公司間會(huì)發(fā)生化學(xué)反應(yīng)，產(chǎn)生1+12的效果，由于各單體公司資源狀況，企業(yè)文化等方面存在一定差異，集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理相對(duì)復(fù)雜的多。（5）集團(tuán)財(cái)務(wù)管理不健全在集團(tuán)管控體系中，最受人們關(guān)注的無疑就是財(cái)務(wù)管控了，因?yàn)樨?cái)務(wù)數(shù)據(jù)指標(biāo)是集團(tuán)管控是否成功的重要標(biāo)志，也是集團(tuán)管控的核心。而目前一些國有企業(yè)在集團(tuán)財(cái)務(wù)管理方面表現(xiàn)出具體表現(xiàn)為：母公司缺乏對(duì)子公司的投資及收益分配的最終決策權(quán)；母公司缺乏對(duì)子公司的會(huì)計(jì)規(guī)范權(quán)，子公司不執(zhí)行母公司的統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度及會(huì)計(jì)政策；母公司缺乏對(duì)子公司的財(cái)務(wù)規(guī)范權(quán)；母公司缺乏重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)以外的其他財(cái)務(wù)規(guī)范事項(xiàng)的權(quán)力,

5、如費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)、資金調(diào)度等；母公司缺乏對(duì)子公司的完善的審計(jì)與考評(píng)權(quán)；母公司缺乏對(duì)其子公司投資的最終收益權(quán)；母公司按照其投資額及回報(bào)比例設(shè)定子公司的利潤分配目標(biāo),并以目標(biāo)利潤為其依據(jù)加以控制,只對(duì)結(jié)果的進(jìn)行控制,而對(duì)利潤目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程是不聞不問；母公司只是對(duì)子公司資產(chǎn)處置進(jìn)行最終審批。這種分散權(quán)力造成的結(jié)果就是，母公司在資本紐帶這一唯一聯(lián)系基礎(chǔ)上，并沒有實(shí)施自身得財(cái)務(wù)管控權(quán)利，最終淪落為子公司的提款銀行。（6）集團(tuán)人力資源管理不健康集團(tuán)對(duì)人力資源管理的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是通過人力資源制度體系的完善去建立一個(gè)可以出人才的機(jī)制，并維持這個(gè)機(jī)制健康持久的運(yùn)行。人力資源管控作為集團(tuán)管控體系重要的

6、環(huán)節(jié)，與一般企業(yè)的人力資源管理存在差異，集團(tuán)人力資源管理重點(diǎn)強(qiáng)化人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，高管人員績效管理、薪酬激勵(lì)和高級(jí)人才發(fā)展職能。目前一些國有企業(yè)集團(tuán)公司在人力資源管理方面主要表現(xiàn)為以下幾個(gè)問題：缺乏對(duì)分子公司經(jīng)營層的考核與激勵(lì)；不能對(duì)委派子公司人員的有效選拔與管控；集團(tuán)公司沒有集團(tuán)人才梯隊(duì)建設(shè)及繼任計(jì)劃；無法建立總部與分子公司人力資源功能模塊的銜接。 （7）集團(tuán)供應(yīng)鏈管理脫節(jié)供應(yīng)鏈管理就是指對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化的各種活動(dòng)和過程，其目標(biāo)是要將顧客所需的正確的產(chǎn)品（right product）能夠在正確的時(shí)間（right time）、按照正確的數(shù)量（right quan

7、tity）、正確的質(zhì)量（right quality）和正確的狀態(tài)（right status）送到正確的地點(diǎn)（right place）即“6r”，并使總成本最小。目前一些國有企業(yè)在供應(yīng)鏈管理上普遍表現(xiàn)出管理脫節(jié)，主要表現(xiàn)為：無法在時(shí)間上重新規(guī)劃企業(yè)的供應(yīng)流程，以充分滿足客戶的需要；無法在地理上重新規(guī)劃企業(yè)的供銷廠家分布，以充分滿足客戶需要，并降低經(jīng)營成本；無法在生產(chǎn)上對(duì)所有供應(yīng)廠家的制造資源進(jìn)行統(tǒng)一集成和協(xié)調(diào)，使它們能作為一個(gè)整體來運(yùn)作。 (8) 集團(tuán)研發(fā)管理不統(tǒng)一研發(fā)管理就是在研發(fā)體系結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)之上，借助信息平臺(tái)對(duì)研發(fā)進(jìn)行的團(tuán)隊(duì)建設(shè)、流程設(shè)計(jì)、績效管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、成本管理、項(xiàng)目管理和知識(shí)管

8、理等活動(dòng)。目前不少國有企業(yè)集團(tuán)公司在研發(fā)管理上相當(dāng)?shù)牟唤y(tǒng)一主要表現(xiàn)為：研發(fā)管理缺少研發(fā)體系結(jié)構(gòu)；無法按照體系結(jié)構(gòu)組建高水平研發(fā)團(tuán)隊(duì)；無法設(shè)計(jì)合理高效的研發(fā)流程；無法借助合適的研發(fā)信息平臺(tái)支持研發(fā)團(tuán)隊(duì)高效工作；無法用績效管理調(diào)動(dòng)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的積極性；無法用風(fēng)險(xiǎn)管理控制研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)；無法用成本管理使研發(fā)在成本預(yù)算范圍內(nèi)完成研發(fā)工作；無法用項(xiàng)目管理確保研發(fā)項(xiàng)目的順利進(jìn)行；無法用知識(shí)管理讓研發(fā)團(tuán)隊(duì)的智慧聯(lián)網(wǎng)和知識(shí)沉淀。（9）集團(tuán)營銷管理混亂主要表現(xiàn)在：不能建立總部在營銷管控的核心營銷年度計(jì)劃、預(yù)算上，扮演什么角色，如何在制定規(guī)劃的過程中傳達(dá)公司的意圖和保障重心，如何結(jié)合子公司的思考，如何從制度上消除營銷業(yè)績的

9、波動(dòng)和失控；總部不能確定使用怎樣的組織和管理手法來管理和控制子公司的營銷行為；總部不能確定應(yīng)該著重在哪些領(lǐng)域加強(qiáng)管控，而哪些領(lǐng)域是應(yīng)該讓權(quán)給一線的；不能保障總部的指揮和調(diào)控是創(chuàng)造價(jià)值的；不能保障總部的管控能力和相關(guān)的人力資源的打造；不能做到營銷知識(shí)與能力的系統(tǒng)管理；不能用相應(yīng)的流程和控制點(diǎn)來管控子公司的營銷過程，不能從過程管控中進(jìn)行干預(yù)和糾偏，不能保障制度成為核心競爭力的一部分；不能管理子公司，辦事處的業(yè)績，如何進(jìn)行多層次營銷業(yè)績管控；不能打造營銷團(tuán)隊(duì)和接班人計(jì)劃；不能針對(duì)子公司和辦事處進(jìn)行營銷知識(shí)剝離和集中管理，如何進(jìn)行客戶關(guān)系管理；xi不能做到前后臺(tái)信息暢通。（10）集團(tuán)品牌管理無秩序在品

10、牌大行其道的今天，集團(tuán)公司管控如果不能與時(shí)俱進(jìn)地順應(yīng)時(shí)代的要求，是注定無法完成使命的。如果集團(tuán)公司能夠具備品牌管控的意識(shí)和能力，積極主動(dòng)地對(duì)集團(tuán)下屬企業(yè)的品牌施加強(qiáng)大的管控，實(shí)際上也就控制住了生命、陽光、空氣和水。下屬企業(yè)即便是一只飄忽不定的風(fēng)箏，品牌管控也就是那根不可須臾離開的長線。反過來，集團(tuán)公司如果忽視或者說沒有能力對(duì)下屬企業(yè)實(shí)現(xiàn)品牌管控的話，則集團(tuán)母子管控效果大大降低。但是，目前一些國有企業(yè)集團(tuán)公司在品牌管理上仍然或多或少的存在以下一些問題：集團(tuán)品牌的管理部門不能負(fù)責(zé)總體品牌的管控，從而整個(gè)集團(tuán)缺乏品牌組合的管控、集團(tuán)公司品牌的管理以及對(duì)下屬企業(yè)品牌的管控。因此無法通過品牌組合戰(zhàn)略，實(shí)

11、現(xiàn)強(qiáng)勢品牌聯(lián)合； 集團(tuán)不能通過品牌組合的管控，從而無法實(shí)現(xiàn)品牌組合中的主品牌、子品牌、擔(dān)保品牌、聯(lián)合品牌和品牌延伸等的條理化，重塑公司的盈利能力。 進(jìn)行品牌組合只是簡單的拼湊，在品牌組合戰(zhàn)略中，品牌之間差異程度不高。2國有企業(yè)母子管控解決的探索 （1）國有企業(yè)發(fā)展改革要求解決集團(tuán)管控問題我國大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)是在由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的環(huán)境下由政府出面組建起來的，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的烙印仍然顯而易見。集團(tuán)組建起來后也是按國家計(jì)劃、政府指令運(yùn)行的。因此計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的模式直接在企業(yè)集團(tuán)的管理體制中表現(xiàn)出來。以國有企業(yè)為主的企業(yè)集團(tuán)存在著對(duì)政府部門的依存關(guān)系，集團(tuán)的管理體制和治理結(jié)構(gòu)具有明顯的行政化特征。對(duì)于國

12、資委來說，在其極力打造的國資委-集團(tuán)公司-子公司國資監(jiān)管體系中，集團(tuán)公司有著非常特殊的承上啟下的關(guān)鍵作用，國資委通過履行在集團(tuán)公司中的出資人代表身份，達(dá)到對(duì)央企的監(jiān)管；而集團(tuán)公司則通過對(duì)旗下子公司行使出資人代表的資格，達(dá)到對(duì)旗下子公司的監(jiān)管作用，從而完成國資委對(duì)整個(gè)國企監(jiān)管的完整性。但是如果集團(tuán)公司的控制力不夠，這種監(jiān)管就不能完全得到實(shí)施，國資委對(duì)于那些活躍在一線進(jìn)行實(shí)際商業(yè)運(yùn)作的子公司的監(jiān)管，只能是“強(qiáng)弩之末”。而現(xiàn)實(shí)的狀況則是，弱勢狀態(tài)的集團(tuán)在中央企業(yè)中并不是少數(shù)，很多企業(yè)很大，但是不強(qiáng)，且存在先天的組織結(jié)構(gòu)不合理。對(duì)于國有企業(yè)集團(tuán)管控的發(fā)展要求，國資委副主任邵寧有以下觀點(diǎn)：集團(tuán)管控力的問

13、題，已經(jīng)不僅僅是一個(gè)管理問題，而是一個(gè)國資組織結(jié)構(gòu)問題。可以這么說，解決國有企業(yè)集團(tuán)關(guān)口問題刻不容緩。 （2）國資委積極探索國有企業(yè)母子管控問題的解決在央企集團(tuán)管控的途徑方面，國資委也為旗下眾多弱勢集體企業(yè)提供了政策性建議。在12月6日國務(wù)院國資委召開的中央企業(yè)推進(jìn)內(nèi)部整合增強(qiáng)集團(tuán)控制力經(jīng)驗(yàn)交流現(xiàn)場會(huì)上，中國材料工業(yè)科工集團(tuán)和中國新時(shí)代控股集團(tuán)作為代表發(fā)言。在組織經(jīng)驗(yàn)推廣會(huì)的同時(shí)，國資委高層也在傳達(dá)央企在解決集團(tuán)管控難題上應(yīng)該采取的措施?！凹瘓F(tuán)公司應(yīng)該成為三大職能的管控中心：重大問題決策中心，資產(chǎn)財(cái)務(wù)管理中心，人力資源配置中心，實(shí)現(xiàn)管戰(zhàn)略，管財(cái)務(wù)，管人事?！鄙蹖幷f。同時(shí)邵寧認(rèn)為，要實(shí)現(xiàn)真正有效

14、的管控集團(tuán)，采取的措施都差不多，比如扁平化，減少層級(jí)等等。國資委副主任邵寧還透露，推進(jìn)央企內(nèi)部重組整合，提高集團(tuán)管控力，將是今后數(shù)年國資委推進(jìn)企業(yè)改革的一項(xiàng)重點(diǎn)工作。邵寧表示：根據(jù)一些央企的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)要提高集團(tuán)管控力，需要建立七大制度：一要減少管理層次，實(shí)現(xiàn)扁平式管理，管理幅度要小而有效；二是要內(nèi)審，保證內(nèi)部透明度；三是要建立財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)控制制度，最好能集中控制；四是要防范投資風(fēng)險(xiǎn)，建立投資的授權(quán)體系及決策程序；五是要防范法律風(fēng)險(xiǎn)，法務(wù)人員要盡可能多地介入到企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)中；六是要建立目標(biāo)、考核、薪酬掛鉤的制度；七是要真正履行出資人職權(quán)。 與此同時(shí)，國內(nèi)集團(tuán)管控專家華彩咨詢在經(jīng)過多年的集團(tuán)管控咨詢經(jīng)

15、驗(yàn)積累之后，也摸索出一套解決集團(tuán)管控的方法論。二國有企業(yè)集團(tuán)管控問題的根源我們認(rèn)為，引起國有企業(yè)集團(tuán)管控問題的根源在于以下5個(gè)方面。1企業(yè)的管理模式依然停留在單體公司的管理層次集團(tuán)化是中國社會(huì)最熱的實(shí)踐和話題，也是許多企業(yè)不斷探索的方向。但由于缺乏理論和實(shí)踐的指導(dǎo)，導(dǎo)致許多經(jīng)理人用單體公司的管控手法去管控集團(tuán)，把那種適用于一眼望到底的環(huán)境里適用的人治手法，條線式直接管理的手法，照搬來搞集團(tuán)管控。但集團(tuán)管控不僅研究管理，還要研究管理的管理。子公司直接管理業(yè)務(wù)，但母公司通過設(shè)置各種規(guī)則和分配權(quán)力去支配或遙控子公司的管理行為。換言之，母公司就像一個(gè)平臺(tái)，通過平臺(tái)的運(yùn)行，使得子集團(tuán)，子公司的運(yùn)行都受到

16、平臺(tái)的支配和源規(guī)則的影響。2. 集團(tuán)管控平臺(tái)的缺失集團(tuán)的管控平臺(tái)包括公司治理體系，集團(tuán)戰(zhàn)略，組織體系整合，以及由此形成的管控模式。（1）公司治理體系 眾所周知，公司治理是企業(yè)最根源的層面，相當(dāng)于企業(yè)生命的dna，企業(yè)所有的管理體系、業(yè)務(wù)體系、權(quán)利體系、利益體系全部是公司治理這個(gè)大樹之根上長出的枝離葉蔓。同時(shí)治理管控也是集團(tuán)管控中最為重要的環(huán)節(jié)之一，治理管控的底蘊(yùn)就是通過集團(tuán)內(nèi)各權(quán)力機(jī)關(guān)相互之間的權(quán)力制衡和集團(tuán)之間的職能制衡來進(jìn)行集團(tuán)公司管控運(yùn)作。但是目前一些國有企業(yè)集團(tuán)公司缺乏完善的公司治理體系，導(dǎo)致了集團(tuán)戰(zhàn)略的盲目。（2）集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃要關(guān)注最重要三件大事：投資組合、產(chǎn)業(yè)組合和橫向

17、戰(zhàn)略，而這三件事單體戰(zhàn)略規(guī)劃不需考慮或沒那么重要。由于單體管理模式思維的禁錮，集團(tuán)公司無法制定合理的集團(tuán)戰(zhàn)略，從而引發(fā)了集團(tuán)組織體系的混亂。（3）公司組織體系公司組織架構(gòu)的形式有如下選擇：直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、子公司制、及多中心網(wǎng)絡(luò)式。無論何種形式，運(yùn)作的核心都在于在橫向戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，通過識(shí)別和管理關(guān)聯(lián)關(guān)系，使下屬各個(gè)職能部門獲取協(xié)同效應(yīng)，增加競爭優(yōu)勢。然而，影響集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)具體形式很多，除了競爭環(huán)境、公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)組合、行業(yè)特點(diǎn)，還包括企業(yè)規(guī)模、管理傳統(tǒng)、政府政策、法律規(guī)定、集團(tuán)所處的不同發(fā)展階段，等等，甚至包括經(jīng)營者的風(fēng)格。因而在現(xiàn)實(shí)生活中，集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)實(shí)際上往往是以一種

18、混合的形式存在的，它們多半是以集團(tuán)制為基礎(chǔ)，同時(shí)混以事業(yè)部制和直線職能制。由于企業(yè)所處的生命周期不同，決定了各自戰(zhàn)略目標(biāo)之間的差異，這也勢必要求相應(yīng)的組織形式應(yīng)該所改變。但是，不是所有企業(yè)都能作出正確的改變。如果無法作出正確的選擇，那么也就意味著公司會(huì)選擇一個(gè)不能適應(yīng)公司發(fā)展的管控模式。（4）管控模式所謂的管控模式是指集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)基于集分權(quán)程度不同而形成的管控策略。集團(tuán)功能定位決定管控模式，管控模式必須與集團(tuán)功能定位相適應(yīng)，這是管控模式設(shè)計(jì)的鐵則。管控模式的選擇一般基于以下三點(diǎn)考慮：戰(zhàn)略地位?，F(xiàn)階段子公司在公司戰(zhàn)略中所處的地位，一般分為戰(zhàn)略核心、戰(zhàn)略重點(diǎn)和戰(zhàn)略從屬三種戰(zhàn)略地位；發(fā)展階段?，F(xiàn)階

19、段子公司所處的發(fā)展階段，主要分為：起步階段、成長階段和成熟階段；資源相關(guān)度。現(xiàn)階段子公司與集團(tuán)掌控的資金、人才、設(shè)備、品牌、客戶資源等各種資源的相關(guān)程度。 如果無法選擇適合的管控模式，那么集團(tuán)管控就失去最基礎(chǔ)的平臺(tái)。三德隆系崩潰案例分析1德隆的戰(zhàn)略德隆是以資本運(yùn)作整合產(chǎn)業(yè)的思路，通過以下八個(gè)步驟達(dá)到其戰(zhàn)略目標(biāo)，其方法和步驟一定程度上是有可操作性的，是一種創(chuàng)新。（1）通過上市公司籌措資金，然后將資金注入產(chǎn)業(yè)，整合產(chǎn)業(yè)，利用產(chǎn)業(yè)收益帶動(dòng)股價(jià)上升，然后再獲取進(jìn)一步股市融資的資格這種思路本身是值得借鑒的。（2）營造“俱樂部式”的企業(yè)文化氛圍，融合不同文化、崇尚個(gè)性與創(chuàng)新、提倡團(tuán)隊(duì)合作、不為繁文縟節(jié)束縛

20、。通過消除集團(tuán)各公司間的文化差異，提高集團(tuán)內(nèi)部凝聚力和外部競爭力。（3）通過資本運(yùn)作獲取資源：德隆通過并購和合作等方式，利用國內(nèi)外企業(yè)成熟的營銷網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行集團(tuán)的產(chǎn)品銷售，不僅節(jié)省了營銷成本，而且擴(kuò)大了市場占有率，提高了集團(tuán)的整體收益。（4）通過總部進(jìn)行戰(zhàn)略預(yù)算質(zhì)詢實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的戰(zhàn)略管控（5）通過總部進(jìn)行稽核與偏差分析建立對(duì)子公司的過程監(jiān)控（6）通過企業(yè)家俱樂部形式輸入人才（7）通過中企東方建立對(duì)子公司的行業(yè)分析與競爭研究（8）通過強(qiáng)勢輸入管理模式和營銷資源提升子公司效益換句話說，德隆模式成敗的關(guān)鍵在于能否對(duì)子公司實(shí)現(xiàn)有效管控以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。2德隆戰(zhàn)略的問題所在事實(shí)上，德隆在實(shí)施該模式時(shí)，面對(duì)眾多

21、誘惑，貪多求快，盲目擴(kuò)張，以至于對(duì)一些產(chǎn)業(yè)的收購并沒有達(dá)到預(yù)期。更為重要的是，企業(yè)沒有解決好短、中、長期的投資比重，過分投資長期項(xiàng)目，占用了大量資金，給企業(yè)資金鏈帶來了巨大壓力，而不得不進(jìn)行的收縮銀根又導(dǎo)致了德隆的產(chǎn)業(yè)發(fā)展失去了銀行的資金支持，惡性循環(huán)，以至于德隆開始出現(xiàn)危機(jī)。德隆危機(jī)的實(shí)質(zhì)是在公司高速擴(kuò)張的時(shí)候，只有產(chǎn)業(yè)整合之名，沒有產(chǎn)業(yè)整合之實(shí)。即：公司沒有真正實(shí)現(xiàn)對(duì)整合行業(yè)的分子公司進(jìn)行有效的管控，或者這些管控只是流于形式，雖然有制度體系，也有經(jīng)營計(jì)劃和偏差分析，但并未產(chǎn)生利潤，德隆既缺乏對(duì)產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略環(huán)境層面的分析，也缺乏微觀層面出現(xiàn)偏差后改進(jìn)的有效辦法，控股企業(yè)眾多，但隨后的集團(tuán)有效

22、管控卻沒有跟進(jìn)植入，陷入了資本擴(kuò)張的怪圈，導(dǎo)致最終的悲劇。四集團(tuán)管控的解決思路1解決的框架（1）對(duì)子公司的控制，主要是通過人事控制來越過法律上的治理結(jié)構(gòu)障礙集團(tuán)公司董事長不擔(dān)任子公司董事長，子公司董事長由其它合適的人擔(dān)任；子公司董事會(huì)中大多數(shù)董事為集團(tuán)公司派出；子公司高管和財(cái)務(wù)總監(jiān)由集團(tuán)公司派出，董事長不兼任總經(jīng)理；通過控制董事會(huì)和高管層、關(guān)鍵財(cái)務(wù)人員來控制子公司。 （2）對(duì)公司高級(jí)管理者監(jiān)督體系的設(shè)計(jì)中國公司監(jiān)督制度的主要問題是機(jī)制不健全，因此我們應(yīng)把主要精力放在完善各種制度上，借鑒國外的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，為監(jiān)督提供一個(gè)良好的平臺(tái)。作者認(rèn)為公司的監(jiān)督體系應(yīng)從內(nèi)部監(jiān)督和外部監(jiān)督兩個(gè)方面人手，其中內(nèi)部監(jiān)

23、督是基礎(chǔ)，是關(guān)鍵，外部監(jiān)督是保障。同時(shí)融資結(jié)構(gòu)是構(gòu)建公司高層管理者監(jiān)督模式的基礎(chǔ)，有什么樣的融資結(jié)構(gòu)就會(huì)有什么樣的公司監(jiān)督模式。企業(yè)集團(tuán)需要加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督，包括完善監(jiān)事會(huì)的職能、結(jié)構(gòu)，確保監(jiān)事會(huì)獨(dú)立行使監(jiān)督職能；另外，需要引入并購機(jī)制；還有就需要完善公司內(nèi)部職工民主權(quán)益組織，充分發(fā)揮職工對(duì)公司發(fā)展和管理的知情權(quán)和參與權(quán)，加大對(duì)管理層的監(jiān)督力度。 2具體的操作 （1）完善公司治理公司治理的含義和要求公司治理一組規(guī)范公司相關(guān)各方的責(zé),權(quán),利的制度安排,是現(xiàn)代企業(yè)中最重要的制度架構(gòu).它包括公司經(jīng)理層,董事會(huì),股東和其他利害相關(guān)者之間的一整套關(guān)系.通過這個(gè)架構(gòu),公司的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的手段得以確定.

24、 公司治理機(jī)制是現(xiàn)代企業(yè)制度中最重要的架構(gòu)，一個(gè)現(xiàn)代公司能不能搞好，在很大程度上取決于它的治理機(jī)制是否有效。公司治理是一個(gè)動(dòng)態(tài)平衡的過程。它包括股東與董事會(huì)之間的授權(quán)平衡，董事會(huì)與經(jīng)營層之間的權(quán)利平衡，短期管理與長期管理之間的平衡，短期激勵(lì)與長期激勵(lì)之間的平衡。完善公司治理的要求我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)的良好公司治理體系需要滿足以下六點(diǎn)：股東、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的職責(zé)和權(quán)限有清晰的界定；股東通過總公司董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)對(duì)總公司高級(jí)管理層有足夠的監(jiān)控能力；董事會(huì)能有效的發(fā)現(xiàn)公司問題并上報(bào)股東會(huì)，監(jiān)事會(huì)對(duì)董事會(huì)及公司經(jīng)理層進(jìn)行有效地監(jiān)督；符合國家的法律法規(guī)要求，制約的公司治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部組織架構(gòu)；能夠?qū)λ贫ǖ母黜?xiàng)規(guī)章

25、制度進(jìn)行相應(yīng)管理；能夠及時(shí)、充分地進(jìn)行重要信息的報(bào)告。完善公司治理的方法完善公司治理需要建立人力資本的價(jià)值評(píng)價(jià)和實(shí)現(xiàn)機(jī)制。這包括建立對(duì)技術(shù)資本和管理資本的評(píng)價(jià)體系以及建立對(duì)技術(shù)資本和管理資本的價(jià)值實(shí)現(xiàn)機(jī)制建立崗位評(píng)價(jià)制度。完善公司治理需要完善董事會(huì)的結(jié)構(gòu)和監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)董事薪酬與管理層脫離。完善公司治理還需要實(shí)現(xiàn)股權(quán)治理方式的協(xié)調(diào)變動(dòng)，也就是合理解決期權(quán)、期股問題，以及建立人力資本補(bǔ)償制度，包括過錯(cuò)補(bǔ)償與追索、績效追加。（2）改進(jìn)管控能力管控能力的含義所謂管控，就是管理加控制。所謂管控能力，就是母公司管理子公司的能力和控制子公司的能力。集團(tuán)企業(yè)的管理能力，是戰(zhàn)略執(zhí)行、資源平衡和利益協(xié)調(diào)能力。集團(tuán)企

26、業(yè)的管理能力，是集團(tuán)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)調(diào)整并最終實(shí)現(xiàn)部署的基本保障力量。增強(qiáng)集團(tuán)公司控制力是企業(yè)集中資源做強(qiáng)做大主業(yè)的重要措施，也是企業(yè)加強(qiáng)管理、規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的必然要求。加強(qiáng)管控能力的方法集團(tuán)公司提高管控力必須要走好主業(yè)選擇、重組和整合以及清理退出這三步。主業(yè)選擇要?jiǎng)澐謽I(yè)務(wù)板塊。注意符合企業(yè)實(shí)際；符合中央企業(yè)的身份，規(guī)模不大、層次不高最好不要進(jìn)入；有足夠的發(fā)展空間，門檻高，要發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。重組和整合要打破原有的企業(yè)邊界，進(jìn)行資源重組，消除集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)的互相競爭，重組的深度越大，效果越好。而清理退出則是要退出非主業(yè)、困難企業(yè)以及三級(jí)以下的子公司?！痹诖嘶A(chǔ)上，建立集團(tuán)管控體系，主要包括項(xiàng)內(nèi)容：減少管理

27、層次，加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)，建立財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)集中控制制度，防范投資風(fēng)險(xiǎn)，防范法律風(fēng)險(xiǎn)，建立目標(biāo)考核獎(jiǎng)懲體系，做好集團(tuán)體系建設(shè)。（3）加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制能力企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，不可避免會(huì)遇到各種風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)控制要求單位樹立風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，針對(duì)各個(gè)風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，建立有效的風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)，通過風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告等措施，對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面防范和控制。 企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估主要內(nèi)容有： 籌資風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，如企業(yè)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的確定、籌資結(jié)構(gòu)的安排、籌資幣種金額及期限的制定、籌資成本的估算和籌資的償還計(jì)劃等都應(yīng)事先評(píng)估、事中監(jiān)督、事后考核。投資風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，企業(yè)對(duì)各種債權(quán)投資和股權(quán)投資都要作可行性研究并根據(jù)項(xiàng)目和金額大小確

28、定審批權(quán)限，對(duì)投資過程中可能出現(xiàn)的負(fù)面因素應(yīng)制定應(yīng)對(duì)預(yù)案。信用風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，企業(yè)應(yīng)制定客戶信用評(píng)估指標(biāo)體系，確定信用授予標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)定客戶信用審批程序，進(jìn)行信用實(shí)施中的實(shí)時(shí)跟蹤。信用活動(dòng)規(guī)模大的企業(yè)，可建立獨(dú)立信用部門，管理信用活動(dòng)、控制信用風(fēng)險(xiǎn)。合同風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，企業(yè)就建立合同起草、審批、簽訂、履行監(jiān)督和違約時(shí)采取應(yīng)對(duì)措施的控制科學(xué)試驗(yàn)，必要時(shí)可聘請律師參與。風(fēng)險(xiǎn)防范控制是企業(yè)一項(xiàng)基礎(chǔ)性和經(jīng)常性的工作，企業(yè)必要時(shí)可設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估部門或崗位，專門負(fù)責(zé)有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、規(guī)避和控制。3集團(tuán)管控的預(yù)期結(jié)果 （1）強(qiáng)化集團(tuán)的內(nèi)部管理機(jī)制在組建母子關(guān)系體制過程中，應(yīng)著重從建立良好的集團(tuán)關(guān)系入手，澄清幾個(gè)基本認(rèn)識(shí)，達(dá)成雙

29、方的共識(shí)，從而才可能使集團(tuán)均處于良好的和諧運(yùn)行狀態(tài)之中。i樹立和諧共處的良好緊張觀念。一方面，對(duì)于集團(tuán)結(jié)構(gòu)，有人曾作過這樣的比喻：母公司是集團(tuán)的頭腦，子公司是身體，是所謂的手與腳，是行動(dòng)的部分。如果行動(dòng)的這一部分與頭腦分離，不采取統(tǒng)一的行動(dòng)就很難走路。采用集團(tuán)結(jié)構(gòu)，帶來了投資與經(jīng)營的分離，所以作為集團(tuán)的經(jīng)營與身體一樣，需要有清醒的頭腦，應(yīng)該能夠?qū)⑵浞结樏鞔_地傳達(dá)給子公司，這樣整個(gè)系統(tǒng)才可能處于和諧狀態(tài)。另一方面，母公司與子公司之間的關(guān)系不是對(duì)立關(guān)系而應(yīng)該是良好意義上的緊張關(guān)系，雙方在監(jiān)督與平衡下進(jìn)行合作，從而可能產(chǎn)生良好的效果。不具有監(jiān)督與制約功能的組織，容易產(chǎn)生獨(dú)斷專行和自以為是的經(jīng)營，無法

30、對(duì)其進(jìn)行阻止，直到破產(chǎn)。所以母公司保持投資者的姿態(tài)，子公司作為經(jīng)營執(zhí)行者保持與母公司的良好緊張狀態(tài)是很重要的。即在集團(tuán)之間建立起良好的緊張感，同時(shí)在集團(tuán)之間建立起共存共榮的關(guān)系。ii完善集團(tuán)的協(xié)調(diào)機(jī)制，形成一體化之路。主要可以從以下幾方面進(jìn)行工作：加強(qiáng)思想溝通，增進(jìn)相互的了解；加強(qiáng)信息交流，了解新技術(shù)新方式的信息，不落后于社會(huì)變化；注重集團(tuán)內(nèi)部的信息交流，了解其他公司的情況，從而有利于經(jīng)營方式的改變，也使經(jīng)營者開闊視野。通過以上三方面的努力可以使子公司提高對(duì)母公司經(jīng)營方略的采用意識(shí)，并重新認(rèn)識(shí)作為集團(tuán)一員的價(jià)值，從而有利于培養(yǎng)一體化的意識(shí)。iii建立良好的信任關(guān)系。從我們研究的許多實(shí)際案例來看

31、，企業(yè)所有與企業(yè)經(jīng)營的關(guān)系是十分微妙的。而且從許多控股公司的實(shí)際運(yùn)營情況來看，一般地，母公司是純粹的經(jīng)營者，它決定公司的方向。把現(xiàn)場某一公司的運(yùn)營交給子公司經(jīng)營者負(fù)責(zé)，要達(dá)到最好的效果最好的方法是對(duì)其予以信任?；谛湃蔚某浞值姆謾?quán)與授權(quán)，才有可能達(dá)到集團(tuán)雙贏的效果。（2）強(qiáng)化集團(tuán)的競爭優(yōu)勢i人員優(yōu)勢?？梢耘囵B(yǎng)出真正的經(jīng)營者。由于子公司是在自我承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的條件下運(yùn)作的，再不能完全依靠總公司，若企業(yè)經(jīng)營不善，隨時(shí)有倒閉的可能，在這種條件下能夠培養(yǎng)出真正意義的經(jīng)營者。通過對(duì)已實(shí)行此結(jié)構(gòu)形式的公司的觀察，我們發(fā)現(xiàn)，子公司可以為未被作為資產(chǎn)認(rèn)識(shí)的人重新被作為資產(chǎn)進(jìn)行評(píng)價(jià)提供了一個(gè)絕好的機(jī)會(huì)，而這種被分離出去的子公司若能獲得成功，就會(huì)真正為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值。!能夠有效地避免患上大企業(yè)病，充分發(fā)揮員工的積極性與潛能。所謂大企業(yè)病，就是公司經(jīng)營的應(yīng)變能力越來越小、創(chuàng)新能力越來越少，下級(jí)只會(huì)按照上司的命令辦事，工作縮手縮腳