績效考核分析報(bào)告及績效管理工作總結(jié)

1、）績效考核分析報(bào)告一、 概述為明確合理評(píng)價(jià)員工的工作成果，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性及創(chuàng)造性，達(dá)成持續(xù)改進(jìn)之目的，行政人事部于11 月中旬組織完成了公司10 月份的績效考核，本次參與績效考核總?cè)藬?shù)為人，不包括未轉(zhuǎn)正員工、非在編員工。全公司詳細(xì)考核成績見附件。二、 績效成績（一）總體成績：類型等級(jí)人數(shù)考核平均分管理評(píng)價(jià)平均分備注SAROSH銷B售CD未考核無等級(jí)SA渠道管B理部CD營SA銷商務(wù)管B中理部心CDSA售后服B務(wù)部CD市S場A市推B場廣部C中心D）產(chǎn)品解決方案研發(fā)中心PMC財(cái)務(wù)部行政人事部生產(chǎn)部產(chǎn)品中心品質(zhì)部）SABCDSABCDSABCDSABCDSABCDSABCDSABC）D總計(jì)（二）

2、成績分布1、 行政人員（按SABCD等級(jí)考核人員） ：含總經(jīng)辦、管理中心、財(cái)務(wù)、信息、品牌中心、技術(shù)部、 IE 人員（ 3 人）根據(jù)公司績效考核結(jié)果強(qiáng)制分布的要求，五檔的分配比例應(yīng)該為 S 級(jí) 10%；A級(jí) 20%； B 級(jí) 50%、C 級(jí) 15%、D 級(jí) 5%，但從 10 月份的實(shí)際績效考核結(jié)果來看，B 檔人數(shù)比例明顯偏高，C 檔人數(shù)比例偏低，各部門并未嚴(yán)格按照公司的績效管理制度和相關(guān)規(guī)2、 研發(fā)人員：設(shè)計(jì)部人員最高95分最低77分平均 87 分（ 23 人）其中 96 分以上 0人分布較為平均3、 營運(yùn)人員：含生產(chǎn)、品管、裁床、后道、計(jì)控、采購、IE 、倉庫、外發(fā)等人員）最高 100 分最

3、低70分平均 90 分（230 人）其中96 分以上36人，占比15.6%同質(zhì)化嚴(yán)重4、 銷售支持人員：營銷中心的培訓(xùn)、商品、企劃、物流等人員績效考核分：最低85 分，最高 98 分，平均95 分（ 25 人），其中 96 分以上 14 人，占比 56%。管理評(píng)價(jià)分：最低 77 分，最高 98 分，平均 92 分（ 25 人），其中 96 分以上 8 人，占比32%。5、 銷售督導(dǎo) /AD 人員：含芭蒂娜和卡拉佛的督導(dǎo)、區(qū)長、AD主管、 AD，該項(xiàng)僅對(duì)管理評(píng)價(jià)分進(jìn)行對(duì)比）最高 99分最低 86分平均 95 分（ 74 人）其中96 分以上35人，占比 47%同質(zhì)化非常嚴(yán)重（三）考核結(jié)果分析：1

4、、 從以上各部門考核分分布情況來看， 考核結(jié)果差異性不大， 無法真實(shí)反映個(gè)人工作之績效 , 也不能把員工的成績用好壞優(yōu)劣區(qū)分開來， 本次考核沒有起到預(yù)期的效果。2、 各部門考核基本流于形式，應(yīng)付了事，未能起到真正合理評(píng)價(jià)員工績效的目的。3、 從銷售支持人員考核結(jié)果來看， KPI 指標(biāo)考核得分普遍高于能力態(tài)度指標(biāo)的得分，這可能說明二個(gè)問題：第一， KPI 指標(biāo)設(shè)置不合理，指標(biāo)值缺乏挑戰(zhàn)性，大部分員工可以很輕松獲得 91 分以上；第二，各部門考核者對(duì)于 KPI 考核表的評(píng)分，沒有真正按 KPI 考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)分。4、 成績分布及結(jié)構(gòu)分析分布比例行政人員研發(fā)中心營運(yùn)中心銷售支持銷售督導(dǎo) /AD考核分

5、評(píng)價(jià)分91 分以上59%46%57%92%68%81%86-90 分28%21%24%4%16%16%85 分以下10%33%19%12%其它3%4%4%3%從上表可看出，各中心/ 部門在評(píng)分中，各部門之間的等級(jí)評(píng)分比例是不合理的，公司的績效考核體系亟需引入考核糾偏機(jī)制，盡可能地避免評(píng)分偏差和保證各中心 / 部門間的評(píng)分趨于整體平衡，保障績效考核的公正、公平性。三、 問題與建議（一）指標(biāo)體系問題：1、 績效考核中的部分考核指標(biāo)不夠細(xì)化或重點(diǎn)不夠突出，沒有充分結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營）目標(biāo)任務(wù)， 結(jié)果性指標(biāo)過少， 過程性指標(biāo)過多， 不能有效的支撐公司的經(jīng)營發(fā)展計(jì)劃。2、 有些崗位的考核指標(biāo)未能完全反應(yīng)員工的

6、關(guān)鍵績效行為， 不能完全真實(shí)反映員工績效成績，致使員工的考核結(jié)果跟員工的真實(shí)績效不匹配。3、 指標(biāo)體系中存在過多的定性指標(biāo)，考核時(shí)對(duì)定性指標(biāo)并未能有效區(qū)別，對(duì)于態(tài)度、責(zé)任意識(shí)、行為規(guī)范、合作精神的評(píng)價(jià)，滿分和高分比比皆是，根本達(dá)不到預(yù)期的目的，也失去了設(shè)置相關(guān)指標(biāo)的意義。4、 各中心、 部門的考核方式和指標(biāo)體系各不相同，各職位考核指標(biāo)數(shù)目不一，導(dǎo)致指標(biāo)權(quán)重設(shè)置不合理， 表現(xiàn)在同一指標(biāo)， 相近職位權(quán)重不一、 上下級(jí)職位相同指標(biāo)權(quán)重不一，最后在客觀上導(dǎo)致評(píng)分偏差評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)不一。建議：1、 重新梳理各部門崗位的績效標(biāo)準(zhǔn)，建立以 KPI 為導(dǎo)向的績效體系， 各崗位的指標(biāo)充分結(jié)合公司的經(jīng)營發(fā)展計(jì)劃，注重結(jié)

7、果性考核， 減少過程性的考核， 同時(shí)充分考慮各項(xiàng)指標(biāo)之間的邏輯順序和關(guān)聯(lián)度。2、 對(duì)于指標(biāo)的訂立， 真正做到按制度流程去實(shí)施，在部門考核 KPI 指標(biāo)確認(rèn)的前提下，再分解到部門各崗位，各崗位KPI 選擇、目標(biāo)值的確定、權(quán)重設(shè)置、考核標(biāo)準(zhǔn)制定等應(yīng)與員工充分溝通協(xié)商并簽字確認(rèn)，若非特殊情況， 考核項(xiàng)目和指標(biāo)值在考核周期內(nèi)不做改動(dòng)。 在這里強(qiáng)調(diào)員工的參與溝通， 其實(shí)是一種承諾，有了承諾， 員工自然會(huì)有較多的投入也較能客觀地接受考核的結(jié)果，減少考核者的壓力， 還能轉(zhuǎn)變以往考核指標(biāo)是強(qiáng)制監(jiān)督和督促員工的不良觀念，同時(shí)也保證考核的嚴(yán)謹(jǐn)性。3、 加大定量指標(biāo)的考核力度， 減少定性指標(biāo)， 針對(duì)生產(chǎn)、 營銷等崗

8、位可以取消定性指標(biāo)的考核， 特別是能力、態(tài)度方面的。員工能力和態(tài)度（長期形成短時(shí)間無法改變） 的優(yōu)劣最終會(huì)體現(xiàn)在具體工作中， 只要嚴(yán)格把握 KPI 指標(biāo)，就能夠間接衡量員工的能力與態(tài)度， 并且這比單純對(duì) “能力和態(tài)度” 進(jìn)行評(píng)分更具有說服力，更具有現(xiàn)實(shí)意義。（二）考核過程問題：1、 認(rèn)識(shí)問題。許多人員認(rèn)為績效考核工作是件“麻煩事”，或認(rèn)為績效考核是公司人力資源部的事情， 有的甚至認(rèn)為績效考核是打擊員工的工作積極性， 所以對(duì)績效考核工作不夠重視， 有的只是填報(bào)成績， 應(yīng)付公司的考核工作； 有的認(rèn)為只要做好與人力資源部的配合工作就可以了。2、 考核成績平均化。將考核工作置于形式工作，不能準(zhǔn)確界定下

9、屬的業(yè)績，讓下屬的考核成績非常的接近，以此來顯示自己的“公平”。實(shí)際上“平均績效”會(huì)成為績效較好的員工放棄繼續(xù)努力工作的直接原因， 同時(shí)也讓績效不好的員工永遠(yuǎn)不改變不努力工作的態(tài)度， 一些部門考核者不愿意花時(shí)間精力去了解真實(shí)的考核情況草草打分。）3、 各部門的考核具有“保護(hù)性” 。希望下屬員工拿到全部或比較高的考核工資。其實(shí)這種“保護(hù)性” 考核， 打擊了績效較好的員工的積極性，只是保護(hù)了績效不好的員工的利益。建議：1、 重新修訂績效管理制度 ，明確績效考核的操作的流程、主要事項(xiàng)及評(píng)分要求，同時(shí)加強(qiáng)對(duì)各部門負(fù)責(zé)人績效管理思維方面的培訓(xùn)，轉(zhuǎn)變管理人員觀念，正確理解績效考核的目的和評(píng)分偏差所造成的后

10、果， 真正督促各部門在績效評(píng)分過程中嚴(yán)格按照評(píng)分考核標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行， 減少評(píng)分過程中的主觀行為， 合理評(píng)價(jià)員工績效。如果有條件，可考慮聘請(qǐng)外部講師的形式進(jìn)行績效培訓(xùn)。2、 個(gè)別部門設(shè)置了自評(píng)環(huán)節(jié)，建議取消。 自評(píng)的目的是督促員工對(duì)自己進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，同時(shí)也可以作為考核者評(píng)分的參考之一。 但任何一項(xiàng)工作， 其成績與成果不是由工作實(shí)施者自己來確認(rèn)的， 員工工作成績的優(yōu)劣， 應(yīng)當(dāng)由其直接主管按照崗位要求和工作標(biāo)準(zhǔn)予以衡量， 或者由員工的客戶方 （內(nèi)部客戶， 即下游工作者）對(duì)其工作質(zhì)量進(jìn)行評(píng)價(jià)。個(gè)人自評(píng)意義不大，但是是要耗費(fèi)資源的，并在無形中給上級(jí)評(píng)價(jià)施加了壓力， 在目前基礎(chǔ)較薄弱的情況下， 考核者更愿意在員

11、工自評(píng)的基礎(chǔ)上“小修小改” 。因此，應(yīng)弱化甚至取消考核中的自評(píng)環(huán)節(jié)。（三）考核激勵(lì)問題：1、 各項(xiàng)指標(biāo)體系的最高分都是不超過權(quán)重的， 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)都是扣減方式， 考核變成了扣工資，不利于對(duì)員工形成正面的激勵(lì)。2、 營銷部門“管理評(píng)價(jià)表”評(píng)分的最高系數(shù)為1，然后再乘以員工的業(yè)績考核系數(shù)，這樣管理評(píng)價(jià)分就變成了考核工資的“打折系數(shù)” ，失去了設(shè)置該項(xiàng)指標(biāo)的意義。3、 員工的整體績效系數(shù)最高為 1，刺激性不夠，無法正面激勵(lì)特別優(yōu)秀的員工，整體上打擊了被考核人的積極性，不利于員工績效的提升。建議：1、 考核指標(biāo)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)建議設(shè)置成有加有減的方式，員工整體績效系數(shù)可以超過1，鼓勵(lì)員工獲取更高的、超預(yù)期的績效

12、成績。2、 針對(duì)營銷人員，建議取消“管理評(píng)價(jià)表”的考核，真正以業(yè)績考核為導(dǎo)向，或者該項(xiàng)作為被考核人員里面的一項(xiàng)績效指標(biāo)，權(quán)重占比不宜過大。（四）數(shù)據(jù)體系問題： 很多部門的考核指標(biāo)數(shù)據(jù)缺乏可靠的來源，考核時(shí)只能評(píng)主觀或印象進(jìn)行打分，無法保證考核的公正性及公平性。建議：重新梳理各部門的數(shù)據(jù)體系，完善相關(guān)數(shù)據(jù)的記錄機(jī)制和數(shù)據(jù)采集通道，）真正讓考核憑數(shù)據(jù)說話，將考核的人為因素降至最低。（五）績效面談與績效改進(jìn)1、 本次績效考核過程一些部門均不同程度缺乏績效面談環(huán)節(jié)或績效面談不及時(shí)，績效面談?dòng)刹块T自行把控，敷衍了事、走過場現(xiàn)象嚴(yán)重。2、 績效面談結(jié)果不盡人意。 績效管理的目的之一是要找出員工績效不足與改

13、進(jìn)績效方向， 績效面談從知識(shí)、 能力、態(tài)度及外部障礙等方面對(duì)下屬工作的完成情況進(jìn)行診斷分析，找出可能妨礙被考核者實(shí)現(xiàn)績效目的問題所在，發(fā)現(xiàn)績效差異的原因和征兆， 幫助被考核人員制定和實(shí)施相應(yīng)的績效改進(jìn)計(jì)劃， 而本次考核，相當(dāng)多的部門管理者缺乏這一重要環(huán)節(jié)。建議：1、 績效考核應(yīng)該是重在績效面談不在于績效評(píng)分，人力資源部需加強(qiáng)對(duì)績效面談環(huán)節(jié)的監(jiān)控， 績效評(píng)分結(jié)束后， 組織各部門進(jìn)行績效面談， 把控各部門績效面談的時(shí)間， 對(duì)各部門的績效面談進(jìn)行抽查和指導(dǎo)， 甚至直接協(xié)同部門經(jīng)理參與員工的面談。2、 建立相關(guān)的績效面談技巧提升培訓(xùn)課程， 加大對(duì)各部門考核負(fù)責(zé)人的績效面談技巧的培訓(xùn)， 提升管理人員的績

14、效面談技巧， 重點(diǎn)在于幫助員工制定相應(yīng)的績效改進(jìn)計(jì)劃，提升績效面談效果。3、 在一對(duì)一面談的基礎(chǔ)上， 探索多元化的績效反饋和溝通平臺(tái)的建立， 開展不同形式的績效座談會(huì)和績效總結(jié)會(huì)，在績效座談會(huì)上收集員工對(duì)績效考核的意見，總結(jié)會(huì)上各部門對(duì)當(dāng)期考核指標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行總結(jié)、 分析， 做到績效的持續(xù)提升。4、 季度開展“績效滿意度” 調(diào)查工作， 通過問卷調(diào)查，跟進(jìn)各部門績效面談效果及績效工作開展情況， 提升員工對(duì)績效考核的認(rèn)知滿意度， 促進(jìn)全員績效體系的建立，使考核過程更為公正、公平，更能真實(shí)反映員工績效結(jié)果。四、 小結(jié)總體來說，本次績效考核雖然在很多方面不盡人意， 但考核過程基本沒有遇到大的抵觸，從績

15、效考核啟動(dòng)到最后回收表單也算順利， 雖然有時(shí)存在一些實(shí)效性不夠和溝通協(xié)調(diào)不到位的地方。另外，最為重要的是，通過績效體系的推行，提高了大家的績效管理思維，理解績效成績與其薪酬、崗位的變動(dòng)等息息相關(guān)?？冃Ч芾硎且粋€(gè)循序漸進(jìn)、層層推進(jìn)的過程， 不可能在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)績效管理的快速提升，必須隨著績效管理制度的進(jìn)一步推行和完善、 各級(jí)管理人員績效管理思維的進(jìn)一步提高和不斷找出問題的癥結(jié)所在并不斷改進(jìn)，才能真正發(fā)揮績效管理的作用。）人力資源部績效管理組2015年 11月 10日績效考核情況工作總結(jié)績效考核是人力資源部的核心工作內(nèi)容，也是公司的 * 年的主要工作內(nèi)容之一，為了更好的使績效管理系統(tǒng)在公司范圍內(nèi)逐步

16、擴(kuò)大實(shí)施 ,5 7 月份人力資源部在三個(gè)職能部門 （財(cái)務(wù) 行政 部 人力資源部）進(jìn)行績效考核試運(yùn)行工作 , 下面就將本次試行情況總結(jié)如下 :一、職能部考核試行結(jié)果( 附:)本次在職能部強(qiáng)力推行的績效考核系統(tǒng)包括： 部門 KPI 指標(biāo)考核 、崗位工作目標(biāo)考核、員工工作能力評(píng)估、 員工工作態(tài)度評(píng)價(jià) 四個(gè)方面的內(nèi)容， 通過最后的數(shù)據(jù)收集與分析 , 客觀地講該系統(tǒng)在職能部運(yùn)行是有效的、可行的，初步達(dá)到了績效量化管理的目標(biāo)，下面就將四個(gè)方面內(nèi)容的收集情況說明如下:）部門 KPI 指標(biāo)考核（ TP）: 部門的績效考核本身的難度系數(shù)較高，再加上本次 KPI 指標(biāo)的設(shè)計(jì)還不是十分到位，所以本次只收集到部分?jǐn)?shù)據(jù)

17、，這些數(shù)據(jù)只能從側(cè)面反映部門的部分工作，暫時(shí)還不能全面反映一個(gè)部門的績效，所以本次部門 KPI 的收集情況給下一步的工作提供了寶貴的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。下一步的考核工作重點(diǎn)之一是繼續(xù)改善與優(yōu)化部門 KPI 的考核。崗位工作目標(biāo)考核 （ IP ）：各個(gè)部門在公司總目標(biāo)分解的基礎(chǔ)上將部門目標(biāo)進(jìn)行分解，變成員工的個(gè)人崗位工作目標(biāo)，在每個(gè)月初部門經(jīng)理幫助員工制訂員工的個(gè)人工作目標(biāo)，月底就該員工的工作目標(biāo)的達(dá)成情況進(jìn)行考核， 從三個(gè)月的 IP 考核試行情況來說， 各職能部都通過此項(xiàng)考核有效的推動(dòng)了員工個(gè)人工作目標(biāo)的達(dá)成，有效的傳遞了部門工作壓力，提高了工作效率，同時(shí)帶動(dòng)了公司工作目標(biāo)與計(jì)劃管理,所這部分考核是基本

18、有效的。員工工作能力評(píng)估（ CP）：職能部經(jīng)理的 CP考核是通過多維度（如：從目標(biāo)、指導(dǎo)、溝通、對(duì)上司的支持 、對(duì)直線部門扶持等幾個(gè)方面）多角度（上司、下屬、內(nèi)部客戶）進(jìn)行的；職能部員工的考核也是多維度的（工作能力、合作與溝通能力、對(duì)上司的支持與配合、個(gè)人的學(xué)習(xí)與自我發(fā)展能力），并采用的是上司直接考核的方式，從最后的數(shù)據(jù)的收集結(jié)果反映， 職能部 CP考核較為客觀的反映了員工的能力水平，這一部分的考核是有效 的。員工工作態(tài)度評(píng)價(jià) （ AT）：員工的工作態(tài)度是員工日常的工作表現(xiàn)和行為。這種行為和表現(xiàn)在我們公司主要體現(xiàn)在員工對(duì)工作的投入程度上，這部分的考核數(shù)據(jù)主要來自于員工加班時(shí)間，所以這部分考核眾

19、數(shù)據(jù)的來源上可以非常準(zhǔn)確的反映一個(gè)員工作態(tài)度即他對(duì)工作的投入程度。 AT考核也是有效 的。二、考核試行中的問題與解決辦法試行中存在的主要問題：1、 考核本身設(shè)計(jì)問題做為考核本身來講它的運(yùn)行需要健全的人力資源系統(tǒng)， 比如有科學(xué)的、 相對(duì)穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)； 經(jīng)過科學(xué)的職位描述與評(píng)價(jià)的職位體系、 公正、科學(xué)的量化手段等等，這些正是我們所缺乏的， 同時(shí)也說明我們實(shí)施考核的人力資源背景相對(duì)薄弱?？冃Э己梭w系相對(duì)公司來講是一個(gè)新事物， 新事物必須實(shí)踐必須經(jīng)過一個(gè)在公司試行，在磨合與改善中找到最適合我們的解決辦法的過程， 主觀上，我們?cè)谠O(shè)計(jì)某些指標(biāo)時(shí)， 考慮的還不是十分周全， 某些流程與指標(biāo)還不是十分到位。

20、所以從客觀與主觀上講在本次考核體系的某些設(shè)計(jì)方面還不是十分到位， 比如部門）TP的設(shè)計(jì)暫時(shí)無法收集到完整的數(shù)據(jù)， 目前人力資源部正在按照新的部門 TP操作形式協(xié)助各部門制訂下一季度工作目標(biāo)。2、 溝通問題通過三個(gè)月的考核試行， 我們認(rèn)為考核實(shí)施操作過程中的關(guān)鍵問題是被考核者與員工之的溝通與互動(dòng)問題， 如果一個(gè)部門經(jīng)理在幫助員工制訂個(gè)人工作目標(biāo)的時(shí)候不與員工進(jìn)行充分溝通， 過程中沒有引導(dǎo)與協(xié)助， 最后的考核結(jié)果沒有在與員工充分溝通的基礎(chǔ)上提出工作改進(jìn)點(diǎn)，那么最后的考核結(jié)果肯定是失效的，就不會(huì)起到績效改進(jìn)的作用， 從本次考核試行來看， 部分考核數(shù)據(jù)的失效是由于這一問題而產(chǎn)生的， 被考核者與員工之的

21、溝通與互動(dòng)是我們考核具體考核結(jié)果是否有效的問題關(guān)鍵所在。3、 認(rèn)識(shí)問題根據(jù)以往考核試行經(jīng)驗(yàn)， 部分員工在認(rèn)識(shí)上還不是十分到位， 他們認(rèn)為本次考核還會(huì)象過去一樣只是走一個(gè)形式， 所以從思想上還不夠重視。 另外在考核實(shí)施過程中，認(rèn)為考核無非就是考倒員工，給員工找麻煩，或者說是走過場，給他們的工作增添許多不必要的麻煩等等， 這些負(fù)面的認(rèn)識(shí)誤區(qū)使員工在操作中會(huì)產(chǎn)生明顯的抵觸與排斥情緒。4、 推動(dòng)問題考核在沒有形成習(xí)慣之前， 考核推動(dòng)仍然是一個(gè)很重要的問題， 考核的推動(dòng)除了人力資源部的強(qiáng)力推行之外， 中高層領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)力推動(dòng)是關(guān)鍵問題， 本次職能部考核試行部門較少，推動(dòng)問題不是十分明顯，但如果在全公司全面推

22、廣的話，推動(dòng)問題則是整個(gè)考核體系全面推行成敗的關(guān)鍵。針對(duì)以上問題，下一步人力資源部的主要解決辦法如下：1. 探索與改善 ，在實(shí)踐中不斷的優(yōu)化考核體系；2. 通過引導(dǎo)培訓(xùn) ，逐步的導(dǎo)入考核理念，逐步形成考核習(xí)慣；比如：最近的的目標(biāo)管理培訓(xùn)，及針對(duì)物流系統(tǒng)經(jīng)理層與員工層的二次引導(dǎo)培訓(xùn)。3. 加強(qiáng)溝通：人力資源部加強(qiáng)與試行部門之間的溝通與引導(dǎo)工作， 并通表格或其它各種方式引導(dǎo)部門經(jīng)理與員工之間的考核溝通與互動(dòng)。4. 強(qiáng)力推行：）以人力資源部牽頭，自上而下強(qiáng)力推行，其中的關(guān)鍵是中高領(lǐng)導(dǎo)的推行力度，所以人力資源部的工作重點(diǎn)就是： 加強(qiáng)績效考核系統(tǒng)面向中高層管理者的推銷工作。5. 與績效掛鉤只有與績效掛鉤

23、， 才能充分引起員工的重視， 也才能夠充分暴露一些原來無法暴露的問題， 然后通過調(diào)整達(dá)到考核體系不斷優(yōu)化的結(jié)果。 最終考核體系才能真正達(dá)到激勵(lì)員工不斷改進(jìn)績效的作用。三、考核的下一步工作目標(biāo)與工作思路工作目標(biāo)： 建立并全力推行有效的、切合公司實(shí)際的績效管理系統(tǒng)，工作思路：職能部的考核試行結(jié)果證明該系統(tǒng)是有效，能夠?qū)崿F(xiàn)公司向目標(biāo)化管理方向發(fā)展（ 5-7 月）。9 月份人力資源部將著手對(duì)該績效考評(píng)系統(tǒng)進(jìn)行全面客觀地評(píng)價(jià)，并提出在物流系統(tǒng)推行的具體措施。 并同時(shí)開始進(jìn)行前期的培訓(xùn)與引導(dǎo)工作。10-12 月（三個(gè)月為一個(gè)考核周期）將實(shí)現(xiàn)行政、人力資源、財(cái)務(wù)三個(gè)部門員工績效考核結(jié)果與薪酬掛鉤，具體操作人

24、力資源部將拿出暫行條例。物流部門將逐步實(shí)現(xiàn)績效與薪酬掛鉤( 確保在下年年初實(shí)現(xiàn) ) 。下年上年，將已經(jīng)在公司運(yùn)行的較為成熟的考核系統(tǒng)在全公司進(jìn)行推廣，最終在公司實(shí)現(xiàn)切實(shí)可行的、有效的、支持公司整體戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)。附 1、2、3：行政、財(cái)務(wù)、人力資源部考核一覽表附 4：職能部考核試行情況調(diào)查表200X 年二季度部績效考核一覽表（ 5月至7月）部部門自評(píng)部門主相關(guān)性綜合評(píng)等級(jí)評(píng)價(jià)等級(jí)）門管評(píng)分評(píng)價(jià)分SABCD考958575 6060評(píng)分分分分分員IPCPAT綜合調(diào)薪調(diào)整后工部門成員原等級(jí)工作目工作能工作態(tài)的等級(jí)個(gè)評(píng)分浮度標(biāo)績效力度人劉8673.6210082.10B考劉7967.610075.

25、94B評(píng)馬8175.910080.42B柱狀分布圖2013 年 16 月份績效工作運(yùn)行情況總結(jié)績效考核是人力資源的核心工作內(nèi)容，也是我司這兩年大力推行和實(shí)施的主要管理工作內(nèi)容之一。在咨詢公司原有的績效管理手冊(cè)指導(dǎo)和公司領(lǐng)導(dǎo)的大力支持下，總體來講，我司的績效工作已逐步邁出了最初實(shí)踐摸索階段，呈基本穩(wěn)定和成熟的狀態(tài)。為了今后更好地管理績效工作，現(xiàn)將今年度的運(yùn)行情況作如下報(bào)告，以供參考。一、 2013 上半年績效考核指標(biāo)合約簽訂情況（P）：今年的績效考核整體依然是沿襲了去年的考核系統(tǒng)，包括：公司KPA 指標(biāo)考核、部門KPI 指標(biāo)考核， 崗位 KPI 指標(biāo)考核三個(gè)方面的內(nèi)容。下面首先將這三個(gè)內(nèi)容的指標(biāo)

26、收集情況說明如下：）公司 KPA 指標(biāo)考核： 公司 KPA 指標(biāo)考核的原則是體現(xiàn)公司戰(zhàn)略執(zhí)行力和核心競爭力以及經(jīng)營管理層對(duì)公司經(jīng)營的要求，故在沿襲去年主要考核指標(biāo)（銷售收入、 利稅完成率、所有產(chǎn)品交檢合格率）的基礎(chǔ)上，增設(shè)了“會(huì)議紀(jì)要執(zhí)行情況”一項(xiàng)，考核權(quán)重10%，數(shù)據(jù)由總經(jīng)辦提供。部門 KPI指標(biāo)考核：部門主要考核其能夠體現(xiàn)其工作成效、工作結(jié)果的業(yè)績指標(biāo)。部門績效數(shù)據(jù)的收集應(yīng)該說是難度系數(shù)較高，我們的做法是將公司年初公司會(huì)議討論確定的2013 年公司經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行按部門分解，并逐個(gè)部門發(fā)郵件，要求部門根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)分解并參考 2012 年度的考核指標(biāo)， 提報(bào)本部門 2013 年上半年度的績效指標(biāo)

27、。 在這一過程中， 因固體絕緣部是 2013 年公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后新設(shè)的一個(gè)部門，故針對(duì)其的要求是根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)分解和參考技術(shù)開發(fā)部的指標(biāo)提報(bào)。 事實(shí)證明： 在部門提報(bào)的考核指標(biāo)中， 部門和績效考核辦公室之間存在一個(gè)博弈的過程， 績效工作起步早、 自始參與的部門提報(bào)的指標(biāo)更加有利于該部門今后的考核成績， 而個(gè)別績效考核工作起步晚或者確實(shí)必須是以完全量化的數(shù)據(jù)反映其考核結(jié)果的部門其考核成績可能會(huì)受影響。崗位 KPI指標(biāo)考核：員工崗位的指標(biāo)考核，主張的是“誰主導(dǎo)誰考核”的原則，即考核的實(shí)施權(quán)在各部門，部門負(fù)責(zé)人是具體實(shí)施人，故績效考核辦公室只是在后期負(fù)責(zé)收集各崗位的考核數(shù)據(jù)和等級(jí)分布， 根據(jù)公司考核

28、管理辦法， 核實(shí)其強(qiáng)制分布的合理性， 建議其平時(shí)完善關(guān)鍵事項(xiàng)記錄、考核時(shí)簽訂指標(biāo)合約，統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)時(shí)須有本人確認(rèn)。二、 2013 年上半年績效考核運(yùn)行結(jié)果（D）：1、公司 KPA 結(jié)果：考核指標(biāo)所有產(chǎn)品交檢合格率銷售收入利稅完成率會(huì)議紀(jì)要執(zhí)行情況考核權(quán)重30%30%30%10%目標(biāo)值94%6244 萬1051 萬100%考核結(jié)果93.90%4742 萬678 萬75.59%考核得分9939.9262.787.795小計(jì)29.711.9818.818.78合計(jì)69.272、部門 KPI 指標(biāo)考核結(jié)果：）生產(chǎn)管理部：常規(guī)產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)生產(chǎn)計(jì)劃完四大產(chǎn)品交檢常規(guī)產(chǎn)品轉(zhuǎn)入生產(chǎn)部萬元產(chǎn)值考核指標(biāo)三個(gè)月內(nèi)新劃完成

29、率成率合格率合格率能耗品合格率考核權(quán)重20%20%20%10%10%5%目標(biāo)值100%95%97.5%96.5%85% 169.6元/ 萬元考核結(jié)果96.40%95.04%96.50%93.30%89.00%241.42元 /萬元考核得分1001009790.410060小計(jì)202019.49.04103考核指標(biāo)安全管理現(xiàn)場管理考核權(quán)重10%5%目標(biāo)值及時(shí)完成合格考核結(jié)果及時(shí)完成合格考核得分100100小計(jì)105合計(jì)96.44 注：該項(xiàng)因前期合約簽訂時(shí)未達(dá)成評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，數(shù)據(jù)收集后期部門提出按及格60 分的結(jié)果核算該項(xiàng)得分，經(jīng)請(qǐng)示績效辦公室吳總同意部門要求。 技術(shù)開發(fā)部鑒定后轉(zhuǎn)入生APG中壓及高壓

30、投入新品訂單項(xiàng)新品訂單完成及專利管理30 種，轉(zhuǎn)入小批量生考核指標(biāo)產(chǎn)部三個(gè)月新技術(shù)研發(fā)次完成率時(shí)率與申報(bào)產(chǎn) 25 種，鑒定轉(zhuǎn)入品合格率正常生產(chǎn) 20 種；考核權(quán)重15%10%10%10%15%25%目標(biāo)值92%82%85%如上100%完成考核結(jié)果92.82%85.26%89.00%上半年不85.07%如上考核考核得分100100100100100100小計(jì)151010101525考核指標(biāo)精益生產(chǎn)成本控制考核權(quán)重10%5%目標(biāo)值如上如上考核結(jié)果完成56.96%考核得分10098.04小計(jì)104.9合計(jì)99.90注：該項(xiàng)上半年不做考核是鑒于專利申報(bào)的周期原因） 商務(wù)服務(wù)部（原）考核指標(biāo)銷售收入原材

31、料采購常規(guī)產(chǎn)品嵌件新品嵌件采購原材料采購新品嵌件批次及時(shí)率采購及時(shí)率及時(shí)率合格率采購合格率考核權(quán)重30%10%10%5%15%5%目標(biāo)值5943 萬元98%90%92%98%90%考核結(jié)果4705.6 萬元99.28%93.50%91.80%99.80%89.50%考核得分35.6910010099.410098.5小計(jì)10.7110104.97154.93考核指標(biāo)常規(guī)產(chǎn)品嵌件交貨及時(shí)率產(chǎn)品貨款回收采購合格率及時(shí)率考核權(quán)重10%5%10%目標(biāo)值96%95%95%考核結(jié)果93.80%97.00%96.12%考核得分93.4100100小計(jì)9.34510合計(jì)79.95注：該目標(biāo)值是由現(xiàn)商務(wù)部經(jīng)理邱

32、浩然經(jīng)理和吳總磋商后重新確定，同時(shí)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)也略作放寬（達(dá)到5943 萬元的 90%為 100 分，每降 50 萬元減 5 分），而考核結(jié)果的數(shù)值 （4705.6 萬元）和表一公司級(jí)指標(biāo)內(nèi)的不一是因?yàn)榻y(tǒng)計(jì)口徑不一致（公司的是由財(cái)務(wù)部提供， 該項(xiàng)是商務(wù)部提供的） ，但因商務(wù)部績效申訴時(shí)公司考核結(jié)果已審核，故經(jīng)請(qǐng)示吳總公司級(jí)的考核結(jié)果不作變更。質(zhì)量管理部考核指標(biāo)常規(guī)產(chǎn)品的質(zhì)量事故率產(chǎn)品檢驗(yàn)及時(shí)性外部質(zhì)量投訴計(jì)量儀器管理退貨率處理考核權(quán)重20%15%20%15%10%目標(biāo)值0.20%無重大質(zhì)量事故不延誤生產(chǎn)及發(fā)貨如上無運(yùn)行問題考核結(jié)果0.35%4 月份 1243 件絕緣子安無延誤無投訴延誤無運(yùn)行問題裝

33、不良考核得分7090100100100小計(jì)1413.5201510考核指標(biāo)三新項(xiàng)目完成率ISO9000 質(zhì)量體系管理考核權(quán)重10%10%目標(biāo)值完成率 85以上運(yùn)行良好考核結(jié)果100%100）考核得分100100小計(jì)1010合計(jì)92.50注：該考核結(jié)果因績效合約簽訂時(shí)，數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)部門商務(wù)部和質(zhì)量部統(tǒng)計(jì)口徑不一致，實(shí)際收集數(shù)據(jù)時(shí)，質(zhì)量部表示不認(rèn)可，提出申訴至績效辦公室，最終經(jīng)雙方磋商考核結(jié)果上半年平均值為0.1658%（該項(xiàng)可得滿分） ，但質(zhì)量部表示自身質(zhì)量管理工作尚需改進(jìn)，故自身要求按70 分核算該項(xiàng)成績。固體絕緣部考核指標(biāo)訂單項(xiàng)次完成率固封極柱回款及時(shí)固封極柱銷售收市場拓展新品開發(fā)率入考核權(quán)重1

34、0%10%20%5%25%目標(biāo)值90%95%750 萬5 家新客戶開發(fā)新產(chǎn)品 3 種，鑒定 3種3 家（陜開、廣3 種（ 046 高海拔型極柱； 077考核結(jié)果100%67.1%261.3 萬東中南、 上海西接觸器； 076 開門子）斷 50kA 的極柱）考核得分100-39.580.4590100小計(jì)10016.094.525考核指標(biāo)技術(shù)圖紙及件售后服務(wù)和BOM準(zhǔn)確度技術(shù)交流考核權(quán)重10%20%目標(biāo)值無錯(cuò)誤大客戶每季度不少于 1 次累計(jì)修訂和新完成陜開 046 產(chǎn)品的全體型式試驗(yàn)并考核結(jié)果下發(fā)圖紙共 40拿到報(bào)告； 046產(chǎn)品發(fā)到陜西有包裝套，配套件均已破損一次。 售后服務(wù)和技術(shù)交流每季建

35、BOM度超過三次?？己说梅?00100小計(jì)1020合計(jì)85.59人力資源部考核指標(biāo)培訓(xùn)體系建立員工培訓(xùn)計(jì)人才培養(yǎng)核心員工績效工作企業(yè)文化建計(jì)劃完成率劃完成率流失率推進(jìn)情況設(shè)考核權(quán)重25%20%15%15%10%15%目標(biāo)值100%95%如上10%如上全部達(dá)成）核心人員超過 30 個(gè)，專業(yè)工程技術(shù)人員6B考核結(jié)果100%100%2.7%人，特種崗位覆蓋全員。公司網(wǎng)站每月 4 篇新聞，文體或社會(huì)活動(dòng)每季 1 次考核得分252015158.515合計(jì)98.50財(cái)務(wù)部考核指標(biāo)產(chǎn)品貨款回收資金周轉(zhuǎn)次數(shù)季度報(bào)表質(zhì)量采購貨款付公司預(yù)算管理財(cái)務(wù)分析及時(shí)率款及時(shí)率報(bào)告考核權(quán)重15%15%10%10%10%10%

36、目標(biāo)值95%4 次良好95%50%如上表考核結(jié)果96.12%4.47 次良好96.12%46.2%B考核得分10010010010087.0485小計(jì)151510108.78.5考核指標(biāo)財(cái)務(wù)檔案管財(cái)務(wù)票據(jù)管財(cái)務(wù)部人員綜合理理管理水平考核權(quán)重10%10%10%目標(biāo)值無差錯(cuò)無差錯(cuò)無差錯(cuò)考核結(jié)果無無無考核得分100100100小計(jì)101010合計(jì)97.20辦公室（原）考核指標(biāo)固產(chǎn)資產(chǎn)及辦公合同檔案管理證件、證照等的驗(yàn)車輛管理安全管理用品管理審, 保險(xiǎn)理賠考核權(quán)重15%15%30%20%20%在周期內(nèi)及時(shí)達(dá)到檔案管理要按相關(guān)事項(xiàng)規(guī)定無違章記錄，定期進(jìn)行檢查，目標(biāo)值公司車輛無損及時(shí)完成員工安完成求要求傷

37、現(xiàn)象全培訓(xùn)考核結(jié)果100%100.00%100.00%無違章記錄100.00%考核得分100100100100100小計(jì)1515302020合計(jì)100.00）3、部門績效結(jié)果縱向比較：部門得分100.0090.0080.0070.0060.0050.0040.0030.0020.0010.00-辦公室技術(shù)開發(fā)部人事部財(cái)務(wù)部生產(chǎn)管理部質(zhì)量管理部固體絕緣部商務(wù)服務(wù)部辦技人財(cái)生質(zhì)固商公術(shù)事務(wù)產(chǎn)量體務(wù)室開部部管管絕服發(fā)理理緣務(wù)部部部部部三、績效考核運(yùn)作中存在的主要問題與解決建議考核運(yùn)作存在的主要問題：1、 考核指標(biāo)設(shè)計(jì)問題作為考核來講，它的運(yùn)行需要健全的公司資源系統(tǒng)的支撐，比如有科學(xué)的、相對(duì)穩(wěn)定的組織

38、結(jié)構(gòu)；經(jīng)過科學(xué)評(píng)價(jià)的職位體系；公正、科學(xué)的量化手段等等，而這些就公司目前的狀況來看，有些條件還是不夠成熟。故而公司現(xiàn)階段的考核工作尤其是部門業(yè)績考核這一塊，很大程度上我們還是以部門自己提報(bào)的指標(biāo)作為其考核指標(biāo)，這就會(huì)出現(xiàn)這樣的情況，部門會(huì)避重就輕地提報(bào)本部門的業(yè)績指標(biāo)，或者在某些關(guān)鍵指標(biāo)的指標(biāo)定義、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)上“做文章”，這就使得最終的考核結(jié)果并不能完全客觀地反映部門的業(yè)績和績效。其次，我們?cè)诤炗啒I(yè)績合約前，盡管已做到了“能量化的量化，不能量化的盡量細(xì)化”，但是由于業(yè)務(wù)部門和職能部門的工作性質(zhì)不一，有些部門的考核指標(biāo)無法量化，其考核結(jié)果同樣無法全面客觀地反映部門績效。2、 溝通問題績效考核工作中

39、，溝通很重要。無論是前期指標(biāo)合約的簽訂還是數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、統(tǒng)計(jì)）后的結(jié)果確認(rèn)，都離不開溝通。 事實(shí)上， 本次的考核中就出現(xiàn)過溝通不暢帶來的問題：質(zhì)量部的個(gè)別指標(biāo)需要商務(wù)部進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，但商務(wù)部數(shù)次統(tǒng)計(jì)的結(jié)果，質(zhì)量部均表示不認(rèn)可。后來在溝通中發(fā)現(xiàn)是數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的口徑不一致，后經(jīng)雙方協(xié)商，達(dá)成一致。其次，盡管作為人力資源部績效工作人員，部門內(nèi)部崗位的績效考核我們不做干涉，原則上是“誰主導(dǎo)誰考核”，但是在實(shí)際工作中，我們依然發(fā)現(xiàn)：某些部門內(nèi)部的績效考核工作很不完善：或無具體的崗位考核指標(biāo)，或無考核的關(guān)鍵事項(xiàng)記錄，或?qū)⒉块T內(nèi)部的強(qiáng)制分布要求擱置一邊而以“輪流坐莊”的形式分配，或考核結(jié)果只有等級(jí)無具體成績，或考核結(jié)果無員工本人的簽字確認(rèn)等等。3、 認(rèn)識(shí)問題部門領(lǐng)導(dǎo)和員工如何正確對(duì)待公司的績效考核？首先，如何看待績效考核的定位？企業(yè)為什么要實(shí)施績效考核？實(shí)施績效考核會(huì)給企業(yè)帶來什么收益？很多部門都沒有清醒的認(rèn)識(shí)。他們更多地關(guān)注績效結(jié)果和績效工資的問題， 當(dāng)然這也無可厚非，畢竟以經(jīng)濟(jì)的手段來激勵(lì)部門、激勵(lì)員工，打破一勞永逸的工作想法，出發(fā)點(diǎn)是值得肯定的。但是把