企業(yè)信息化建設(shè)的三大步驟.doc

1、企業(yè)信息化建設(shè)的三大步驟引言2010-01-11 12:22:31|分類：財經(jīng)管理| 標(biāo)簽：|字號大中小訂閱企業(yè)信息化，是現(xiàn)代企業(yè)管理水平的先進(jìn)標(biāo)志。企業(yè)是否在信息化建設(shè)上有所突破，也是企業(yè)自身在行業(yè)里是否擁有競爭力的一個表現(xiàn)。目前國內(nèi)的信息化建設(shè)尚處于初級階段，眾多標(biāo)榜信息技術(shù)龍頭企業(yè)所做的事情仍然是建設(shè)最初級階段的信息化，并非達(dá)到一個很高的層面。討論企業(yè)信息化建設(shè)，我們必須要了解，企業(yè)為什么要建設(shè)信息化？這個問題每個企業(yè)都有自己的答案，網(wǎng)上也有很多專業(yè)或者非專業(yè)的人在討論這個問題，最終也沒討論出什么結(jié)果。但是根據(jù)目前市場狀況，很多企業(yè)建設(shè)信息化目的就是面子工程，在與客戶談判的時候會將信息化

2、建設(shè)這個事情拿出來進(jìn)行宣揚，以增強(qiáng)企業(yè)的競爭力；還有的企業(yè)建設(shè)信息化是隨大潮，競爭對手都上ERP 了，我們必須上，但是對于為什么要上，上了之后能達(dá)到什么效果，并不做評估，甚至這些評估都是這些軟件的銷售人員來進(jìn)行的。這個現(xiàn)象看起來很滑稽，但是實際情況確實如此。我們可以看一個例子：上海賀利氏公司北京分公司在籌劃信息化建設(shè)的時候，原因是總公司在用ERP ，那么分公司也得上，怎么上、上什么，并未做調(diào)查，信息部開始在網(wǎng)絡(luò)上搜各種ERP 廠商，然后打電話預(yù)約面談，面談大概介紹了分公司的情況，然后這些軟件廠商的銷售員開始推薦產(chǎn)品了，并且回去制作一個方案發(fā)給it 經(jīng)理，這些方案內(nèi)容包括：軟件功能模塊、功能介紹

3、、價格，有的甚至連企業(yè)實施這些方案能得到的收益都沒有任何分析，有的能給出簡單的分析。實際上賀利氏的管理人員自身也不知道該怎么辦，糊里糊涂就上了用友U8。賀利氏是大型的跨國企業(yè)，其下屬管理人員如此，很難想象這么多國內(nèi)中小型企業(yè)的信息化之路有多么坎坷。對于很多企業(yè)管理者來說，信息化，本身就是一個模糊的概念。很多人認(rèn)為，it 就是電腦， it 部就是管電腦、網(wǎng)絡(luò)、電話等在中關(guān)村能買到的那些東西的一個部門，進(jìn)而認(rèn)為，信息化建設(shè)就是購買電腦，用用 office 。如同購買任何一件商品一樣，信息化建設(shè)也是基于企業(yè)的需要而進(jìn)行的。企業(yè)在發(fā)展的過程中，遇到了各種難以解決的困難，甚至有些是頑疾，為企業(yè)帶來了很多

4、的困惑和麻煩，正好信息化能解決其中一部分甚至全部難題，那么企業(yè)就需要建設(shè)信息化系統(tǒng)了。所以，企業(yè)為什么要建設(shè)信息化？原因只有一個，是企業(yè)遇到難題，而信息化建設(shè)能很好的解決這些難題，所以企業(yè)需要建設(shè)信息化。信息化建設(shè)的起因是企業(yè)有需求 （當(dāng)然這些需求有可能是企業(yè)本身表露得很明顯的，也有可能是隱藏在企業(yè)內(nèi)部尚未發(fā)覺的） ， 而不是廠家為了賣產(chǎn)品而推銷信息化設(shè)備和程序。信息化建設(shè)在我國最早出現(xiàn)在82 年左右的人口普查。當(dāng)時美國IBM 公司向中國捐獻(xiàn)了一批電腦，并且為中國培訓(xùn)了第一批電腦操作員。這是中國本土最早一批從事計算機(jī)信息技術(shù)的人員，從而使中國開始認(rèn)識到信息技術(shù)。1986 年左右，中國出現(xiàn)了一批

5、計算機(jī)培訓(xùn)學(xué)校，授課的正是82 年接受 IBM 培訓(xùn)的第一批信息技術(shù)員。這批計算機(jī)培訓(xùn)學(xué)校為中國的信息化進(jìn)程起到了相當(dāng)大的推動作用。1988 年，用友軟件股份有限公司成立，標(biāo)志著中國本土信息化服務(wù)的興起。發(fā)展到2010 年，中國出現(xiàn)了數(shù)萬家各類信息化建設(shè)的公司，包括硬件供應(yīng)商、軟件供應(yīng)商、系統(tǒng)集成商、咨詢顧問公司、it 整體外包等，還包括國外殺進(jìn)來的 IBM 、SAP 、 ORACLE 、微軟等知名公司，信息化建設(shè)服務(wù)可謂鋪天蓋地。這些企業(yè)互相之間競爭不斷，重復(fù)洗牌、并購、分裂等，時至今日仍然為了瓜分有限的市場而不懈努力。分析這些信息技術(shù)服務(wù)商，我們可以看到 ，無論是國內(nèi)最有名的用友、浪潮，還

6、是國外最有名的SAP、Oracle 、微軟，所提供的也只是一個軟件系統(tǒng)，要么是ERP ，要么是OA ，無論這些企業(yè)在系統(tǒng)內(nèi)部設(shè)計開發(fā)得如何精細(xì)，其本質(zhì)仍然是一個軟件，或者說是一件商品。那么，企業(yè)信息化建設(shè)需要如何才能實現(xiàn)最終的目標(biāo)呢？筆者認(rèn)為，企業(yè)信息化建設(shè)需要分三步走。企業(yè)信息化建設(shè)的三大步驟 第一步實現(xiàn)加強(qiáng)執(zhí)行力而進(jìn)行初步信息化建設(shè)2010-01-11 12:27:33|分類：財經(jīng)管理| 標(biāo)簽：|字號大中小訂閱執(zhí)行力是個很時尚的話題，有人認(rèn)為，企業(yè)的癥結(jié)在于執(zhí)行力不夠，如果執(zhí)行力夠強(qiáng)硬的話，企業(yè)管理就變得相當(dāng)簡單了。實際上這個觀點稍顯片面。一 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是如何誕生的？我們

7、通過一個例子來說明。某人（為了敘述方便，該人代號為A ）擁有建立企業(yè)的資源（包括資金、技術(shù)、客戶等），想投入玻璃行業(yè)，創(chuàng)建一個玻璃行業(yè)的企業(yè)。那么首先需要考慮的有三點，第一是需要將這些產(chǎn)品生產(chǎn)出來，第二是需要將生產(chǎn)出來的產(chǎn)品銷售出去，第三是要將生產(chǎn)和銷售管理起來。那么需要至少建立三個機(jī)構(gòu)：工廠、銷售部、總部，來實現(xiàn)這三個功能。1、工廠工廠的職能是生產(chǎn)產(chǎn)品，那么建立工廠需要哪些要素呢？第一，需要至少一條生產(chǎn)線，來完成生產(chǎn)過程；第二，需要購買原材料；第三，需要地方周轉(zhuǎn)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品。所以，在建立工廠的時候，至少需要建設(shè)三個部門：原材料倉庫、車間、成品倉庫。實際上工廠的部門遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這些。我們通過工廠

8、產(chǎn)品的形成流程來分析工廠需要設(shè)立哪些部門。產(chǎn)品形成之初需要設(shè)計，那么需要設(shè)立設(shè)計部；如果屬于來款加工的，至少需要建立一個繪圖部門，將客戶提供的款式繪制成車間需要的施工圖。在車間拿到圖紙之后，需要確定有無原材料，需要建立采購部和原材料倉（原材料倉庫在各個行業(yè)體現(xiàn)的模式不一樣，有些行業(yè)將五金倉單獨列出來，或者將包裝材料單獨列出來，但實際都屬于原材料倉庫的范疇） 。確認(rèn)原材料足夠生產(chǎn)的需要，需要將原材料進(jìn)行加工，那么需要生產(chǎn)車間和生產(chǎn)線，從而建立生產(chǎn)部（按工段一般分為前段、中段、后段等下轄部門）。生產(chǎn)部將產(chǎn)品生產(chǎn)出來之后，一般企業(yè)都會事先進(jìn)行抽樣檢測，以保證產(chǎn)品的良品率，從而建立品質(zhì)部門（每個行業(yè)對

9、這個部門稱謂不一樣，家具制造企業(yè)叫試裝部，軟件行業(yè)叫測試部）。抽查測試合格后，需要對產(chǎn)品進(jìn)行包裝，從而設(shè)立包裝部。包裝完成之后，產(chǎn)品即進(jìn)入成品倉庫。用一個圖示來說明這個組織架構(gòu)。圖 1可能有的行業(yè)或者某些企業(yè)部門設(shè)置與上圖并不一樣，但是一般制造型企業(yè)的部門設(shè)置大概是這個框架。2 、銷售部廣義的銷售部包括與銷售相關(guān)的部門，比如銷售部、宣傳部、售后部、物流部等。銷售部的組織架構(gòu)比較簡單，一般來說分為：營銷總監(jiān)，大區(qū)經(jīng)理，省級負(fù)責(zé)人，銷售員；宣傳（推廣）部、售后部和物流部一般來說分部門經(jīng)理和員工；圖 23、總部總部所包含的部門不確定，每個行業(yè)、每個企業(yè)都有自己的總部部門，如同財務(wù)系統(tǒng)的總賬一樣。一般

10、企業(yè)總部部門的安排是圍繞生產(chǎn)和銷售的管理和支持來進(jìn)行設(shè)定的。比如生產(chǎn)和銷售需要人員安排，那么總部設(shè)定一個人事部，生產(chǎn)和銷售的賬務(wù)需要盤點，那么設(shè)立一個財務(wù)部。一般制造型企業(yè)總部至少包含如下部門：財務(wù)部、人事部、行政部，可能還包含IT 部。財務(wù)部負(fù)責(zé)與公司賬務(wù)相關(guān)的事務(wù)，包括報銷、獎勵、工資、付款、收款（某些公司收款任務(wù)由銷售部擔(dān)當(dāng)）、月底總結(jié)、成本核算以及其他相關(guān)核算和分析；人事部負(fù)責(zé)與人事調(diào)動和安排以及人力資源配置等相關(guān)事務(wù)，包括員工招聘、任免、調(diào)動、免職、績效考核以及相關(guān)人力資源分析和培訓(xùn)；IT 部負(fù)責(zé)與企業(yè)信息化相關(guān)的事務(wù)，包括硬件和軟件的采購、維護(hù)保養(yǎng)、更新，員工IT 技能的培訓(xùn)以及企

11、業(yè)信息化支持的相關(guān)工作；總部其他事物均可以交給行政部管理，包括考勤、保安、辦公用品的管理、前臺接待、保潔、后勤（某些企業(yè)后勤部單獨列出）等。下面列出一個圖標(biāo)來標(biāo)明企業(yè)總部部門的組織架構(gòu)。圖 3總體來說，一個企業(yè)，其包含至少有如下結(jié)構(gòu)：圖 4二 這些組織架構(gòu)的信息化建設(shè)的模式總所周知，建設(shè)信息化系統(tǒng)包括硬件的購置和軟件系統(tǒng)的實施，硬件以計算機(jī)為網(wǎng)絡(luò)終端，服務(wù)器為存貯機(jī)構(gòu)，網(wǎng)線、路由器、無線設(shè)備等為經(jīng)絡(luò)構(gòu)成一個有機(jī)整體。軟件則以 ERP 、 OA、CRM 等管理系統(tǒng)為基本功能模塊進(jìn)行配置。1、ERP 、 OA 、 CRM 等管理系統(tǒng)的區(qū)別和聯(lián)系。ERP （enterprise resource p

12、lanning 企業(yè)資源計劃也叫企業(yè)資源規(guī)劃）。這是由美國著名管理咨詢公司 Garter Group Inc. 于 1990 年提出來的，最初被定義為軟件包，但迅速為全世界商業(yè)企業(yè)所接受，并且成為繼網(wǎng)絡(luò)泡沫熱潮之后掀起的又一投資熱潮?，F(xiàn)已經(jīng)發(fā)展成為現(xiàn)代企業(yè)管理理論之一。它源于1960年代誕生的生產(chǎn) /庫存管理技法 -MRP(Manufacturing ResourcePlanning：生產(chǎn)資源計劃 )它具有兩種意思。廣義上講是指在有效利用整個企業(yè)經(jīng)營資源的觀點上，謀求購買、生產(chǎn)、物流、會計等的整體業(yè)務(wù)功能，并追求經(jīng)營高效化。ERP其狹義的含義是指以實現(xiàn)ERP 概念為目的的 一體化業(yè)務(wù)軟件包 本

13、身。有的人還這樣下了定義，即是把貫通于生產(chǎn)、材料、營業(yè)、人事、會計等企業(yè)整個部分的人力、資金等各種經(jīng)營資源重新構(gòu)筑為一個一體化體系，最大限度地提高生產(chǎn)效率的代表企業(yè)lee-engineering運動。 辦公自動化 (OA: OFFICE AUTOMATION) 就是采用 Internet/Intranet 技術(shù)，基于工作流的概念，使企業(yè)內(nèi)部人員方便快捷地共享信息，高效地協(xié)同工作；改變過去復(fù)雜、低效的手工辦公方式，實現(xiàn)迅速、全方位的信息采集、信息處理，為企業(yè)的管理和決策提供科學(xué)的依據(jù)。一個企業(yè)實現(xiàn)辦公自動化的程度也是衡量其實現(xiàn)現(xiàn)代化管理的標(biāo)準(zhǔn)。CRM(Customer Relationship

14、Management)出來，而在最近開始在企業(yè)電子商務(wù)中流行。CRM，即客戶關(guān)系管理。這個概念最初由 Gartner Group 的主要含義就是通過對客戶詳細(xì)資料的深入分析，來提提高客戶滿意程度，從而提高企業(yè)的競爭力的一種手段。圖 5ERP 、OA 與 CRM 的區(qū)別分為以下幾點：（ 1）ERP 側(cè)重企業(yè)資源的管理，而OA 則側(cè)重對這些管理行為進(jìn)行管理。比如，ERP 可以管到企業(yè)的材料、人工、生產(chǎn)進(jìn)度、場地、庫存等內(nèi)容，但是OA 可以告訴我們，該采用何種方式進(jìn)行更有效的管理。 CRM 則是專門針對客戶和客戶關(guān)系進(jìn)行管理的一個系統(tǒng)。（2）三者者內(nèi)容不一樣。ERP 以財務(wù)記賬為基礎(chǔ)，延伸出諸多功能

15、，包括供應(yīng)鏈、進(jìn)銷存、生產(chǎn)排班、原材料消耗控制、庫存量控制、賬務(wù)分析等內(nèi)容；而OA 是以工作流為基礎(chǔ)，延伸出管理流程、知識文庫、員工學(xué)習(xí)、管理自動化等內(nèi)容。CRM 包含客戶資料，業(yè)務(wù)進(jìn)度等內(nèi)容（3 ）三者適用范圍不一樣。根據(jù)各自特點，圖5 列出了各個部門所能應(yīng)用到的系統(tǒng).根據(jù)上圖可以得知，一個企業(yè)需要至少實施三個系統(tǒng)才能保障信息技術(shù)發(fā)揮其應(yīng)有的功能。各個系統(tǒng)在各自的崗位上發(fā)揮應(yīng)有的功能。2、分析企業(yè)為了實現(xiàn)信息化管理和生產(chǎn)，不得不至少實施三個系統(tǒng)才能初現(xiàn)其效。雖然企業(yè)要求三個系統(tǒng)互相協(xié)作，但是目前看來，三個系統(tǒng)卻很難實現(xiàn)這一點。國內(nèi)目前的ERP 廠商知名的數(shù)用友、金蝶、神州數(shù)碼等，這些廠商以E

16、RP 為主業(yè)，也開發(fā)了一系列周邊產(chǎn)品，或有自己的OA 、CRM 系統(tǒng)，例如神州數(shù)碼、金蝶，或購買其他品牌的OA 系統(tǒng)例如用友收購致遠(yuǎn) OA ，將其更名為用友致遠(yuǎn)，但就市場認(rèn)知度和這些OA 本身的專業(yè)程度看來，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及專業(yè)OA廠商例如金和、泛微。所以，企業(yè)需要得到最好的ERP 和 OA 系統(tǒng)，需要購買用友的ERP 和泛微的OA ，或者其他組合，很難同時用到用友的ERP 和 OA。例如上海市錦江航運有限公司，就用到用友的U8 系統(tǒng)和泛微的 OA 系統(tǒng)。國外的 ERP 廠商則更加專注于本行，SAP 在全球獨領(lǐng)風(fēng)騷，但是相比于泛微的OA 系統(tǒng)，其管理功能仍然欠缺， ORACLE 也如此。所以中海油集

17、團(tuán)同時用到SAP 和泛微的 OA 產(chǎn)品。由此，我們可以發(fā)現(xiàn)，雖然這些企業(yè)需要兩個或者兩個以上的產(chǎn)品，但是國內(nèi)甚至全世界任何一家IT 信息服務(wù)商都很難獨家提供所有功能和模塊，即使是用友這樣的知名企業(yè)，其 OA 功能根本難以與其ERP系統(tǒng)功能相協(xié)作。有些企業(yè)通過二次開發(fā)，實現(xiàn)了OA 與 ERP 的信息互通，但是其效果卻差強(qiáng)人意。因為ERP 的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)與OA 的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)完全不一樣?？梢酝ㄟ^下列示意圖來理解目前企業(yè)實施信息系統(tǒng)的大致狀況：圖 6可以看出，目前國內(nèi)企業(yè)通過上不同的管理系統(tǒng)解決信息化需求，但是這些系統(tǒng)相互之間又難以溝通，呈現(xiàn)各自為政的現(xiàn)象，這種現(xiàn)象又導(dǎo)致企業(yè)的信息化建設(shè)被人為的分割成至少三

18、個相對獨立的三個部分。三、這種信息化建設(shè)模式的結(jié)果前面分析，這種信息化建設(shè)模式并不能完全解決企業(yè)信息化建設(shè)問題，但是這種模式卻做到了一點：增強(qiáng)執(zhí)行力。在許多企業(yè)的管理者眼中，信息化建設(shè)的一個目的，就是貫徹執(zhí)行力。這一點，目前的信息系統(tǒng)能做到。還是拿賀利氏舉例，賀利氏在實施OA 的過程中遇到了很大阻力，公司總經(jīng)理下決心要改變現(xiàn)狀，首先從自己做起，需要自己審批的各類申請必須通過OA 提交申請，否則不予理睬，面對總經(jīng)理強(qiáng)硬的決心，公司的 OA 實施起來比較順利。實施OA 之后，公司的制度、通知直接通過計算機(jī)進(jìn)行傳達(dá)和執(zhí)行，即使員工和下層管理者有心違抗，但無法改變，只能執(zhí)行。所以，企業(yè)在建立第一步信息

19、化之后，對上級領(lǐng)導(dǎo)意志的執(zhí)行力明顯增強(qiáng)，甚至達(dá)到absolutely （無容置疑）的地步。企業(yè)信息化建設(shè)的三大步驟 第二步為了加強(qiáng)管理能力而進(jìn)行深入的信息化建設(shè)2010-01-11 12:29:53|分類：財經(jīng)管理| 標(biāo)簽：|字號大中小訂閱第一部分提到，中層管理基本都要用到兩個或者兩個以上的系統(tǒng)，甚至有的員工也需要用到兩個系統(tǒng)，因為單一的系統(tǒng)基本無法滿足本職位的信息化需求，需要兩個或者兩個以上的系統(tǒng)來配合完成任務(wù)。在第一步信息化建設(shè)完成之后，底層員工和中層管理者在使用信息化系統(tǒng)的時候，會對信息化系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫進(jìn)行初步的信息添加，因此，信息化初期收集信息就在日常運作中慢慢進(jìn)行下去了。一、實施了初步

20、信息化建設(shè)的狀態(tài)實際實施中，很多時候底層員工是對信息化的建設(shè)是抵觸的。信息化給他們帶來很多不便。例如工作沒有以前悠閑了，因為信息系統(tǒng)可以直接下達(dá)命令并且監(jiān)視其工作進(jìn)度。而且底層員工在執(zhí)行一個任務(wù)的時候，必須比以前多做一件事情，就是將數(shù)據(jù)錄入信息系統(tǒng)，這無疑又增加了底層員工的工作量。大多數(shù)信息化建設(shè)取得成功的企業(yè)在信息化建設(shè)初期，都是需要高層領(lǐng)導(dǎo)一刀切的決心作為支持的。例如上海錦江航運有限公司在實施信息化建設(shè)的初期，總裁不接受任何以傳統(tǒng)方式比如遞交紙質(zhì)申請單的審批申請，包括請假、請求資金支持、報銷、申請用車等等，總裁和高級經(jīng)理們只接受從OA系統(tǒng)遞交的流程審批申請。于是底層員工和低層管理者被迫使用

21、信息化系統(tǒng)，在這些成員接受信息化系統(tǒng)之后，信息化系統(tǒng)才能真正打開企業(yè)之門。信息化系統(tǒng)進(jìn)入企業(yè)之后初期，需要收集企業(yè)信息。包括企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)的運作流程、企業(yè)的人員配備和企業(yè)的規(guī)章制度等等。信息化系統(tǒng)在依據(jù)企業(yè)的特點和企業(yè)獨有的文化進(jìn)行改造和信息植入之后，才是信息化系統(tǒng)邁入了企業(yè)這扇沉重的大門。信息化系統(tǒng)扎根企業(yè)之后，各個部門的管理人員和工作人員都將在信息化平臺上開展工作。由于信息化系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)特征，這些工作開始邁入一個全新的體系，稱之為“協(xié)同工作 ”（來源于OA 協(xié)同辦公理念，因為 OA 是辦公軟件。而信息化則是對全企業(yè)所有工作的囊括，因此將“協(xié)同辦公 ”的概念延伸到 “協(xié)同工作 ”上）。二

22、、信息化建設(shè)的初步成效1、協(xié)同工作為企業(yè)帶來前所未有的凝聚力傳統(tǒng)的工作模式給各個部門之間的工作銜接帶來了壁壘；部門內(nèi)部工作的協(xié)同性也不如現(xiàn)在。實施信息化建設(shè)之后，部門內(nèi)部可以在一個工作平臺上開展工作，員工之間的工作進(jìn)度和工作信息可以實現(xiàn)實時共享，管理人員也可以對下轄員工的工作進(jìn)行實時的協(xié)調(diào)和分配。小組成員達(dá)到了一個前所未有的合作狀態(tài)，因此小組之間的凝聚力得到了加強(qiáng)。各部門之間由于在使用同一個數(shù)據(jù)庫，在實施信息化系統(tǒng)的時候，高層管理者的管理思想在各個信息化系統(tǒng)中得到貫徹，各個部門經(jīng)理之間必須按照既定規(guī)則開展工作，而且都是在高層的統(tǒng)一規(guī)劃的管理下開展的，因此原先存在于在各個部門的工作之間壁壘消失了

23、，每個部門的工作都是在高層的統(tǒng)一調(diào)度下開展，于是部門之間的凝聚力也同樣得到了加強(qiáng)。圖 7圖 7 可以看到，在整個企業(yè)人員的任務(wù)分配上，都源自于高層的決策者的決策。高層決策者向信息系統(tǒng)提交決策內(nèi)容，系統(tǒng)接受決策內(nèi)容后，根據(jù)事先設(shè)定的規(guī)則，將決策內(nèi)容分解成若干個部門任務(wù)，并由信息系統(tǒng)統(tǒng)一自動分工和安排給各部門經(jīng)理，部門經(jīng)理們接到信息系統(tǒng)下達(dá)的任務(wù)之后，制定本部門的工作計劃，提交給信息系統(tǒng)，信息系統(tǒng)按照事先設(shè)定的規(guī)則將任務(wù)分解成若干模塊，并且落實到每個部門員工，然后自動將任務(wù)模塊分配到相應(yīng)員工。員工完成本職位的任務(wù)模塊之后，提交給信息系統(tǒng)；信息系統(tǒng)接受到每個員工提交的任務(wù)成果，信息系統(tǒng)首先對這些任務(wù)

24、成果進(jìn)行審核，是否符合當(dāng)初下達(dá)的任務(wù)要求，若是，則按照事先設(shè)定的規(guī)則合并成最終部門任務(wù)結(jié)果（若否，系統(tǒng)會自動按照事先設(shè)定的規(guī)則進(jìn)行處理），由部門經(jīng)理進(jìn)行審查核對；部門經(jīng)理審核通過之后，將任務(wù)成果提交給信息系統(tǒng)，信息系統(tǒng)收集每個部門的部門任務(wù)，仍然首先審核部門任務(wù)是否達(dá)到要求，然后將各部門的任務(wù)成果按照事先設(shè)定的規(guī)則統(tǒng)一匯總，合并成最終任務(wù)結(jié)果，并自動反饋給高層決策者。企業(yè)每個部門的員工在接到本職工作任務(wù)時，這些任務(wù)本身都是按照部門任務(wù)進(jìn)行分解的，因此這些任務(wù)在完成提交的時候，都能合并成部門總?cè)蝿?wù)成果。同理，部門經(jīng)理在接到部門任務(wù)的時候，這些部門任務(wù)本身也是高層決策者決策任務(wù)的分解，因此這些部門

25、任務(wù)成果提交之后，也能合并成完整的決策任務(wù)。由于信息系統(tǒng)在任務(wù)的分配、下達(dá)、匯總的過程中嚴(yán)格遵照企業(yè)的任務(wù)執(zhí)行模式執(zhí)行事務(wù)的流程，因此整個企業(yè)在信息系統(tǒng)的規(guī)范下進(jìn)行運作，每個員工、每個部門之間都在信息系統(tǒng)的調(diào)度之下形成了無形的凝聚力。2 、協(xié)同工作為企業(yè)帶來強(qiáng)而有力的執(zhí)行力由于信息系統(tǒng)在其中起到的是傳達(dá)和分配的功能，而信息系統(tǒng)會按照事先設(shè)定的規(guī)則（這些規(guī)則往往是企業(yè)文化和運作模式的反應(yīng)，也是高層管理理念的體現(xiàn)）嚴(yán)格執(zhí)行，除非系統(tǒng)出現(xiàn)問題，否則這些任務(wù)的分解和匯總將嚴(yán)格貫徹企業(yè)的規(guī)章制度和運作模式。在執(zhí)行流程的過程中，信息系統(tǒng)不會因為特殊原因和意外因素改變?nèi)蝿?wù)的分解、匯總和合并規(guī)則。因此，決策者

26、的決策任務(wù)會準(zhǔn)確無誤而且及時的傳達(dá)給部門經(jīng)理，部門任務(wù)也會準(zhǔn)確無誤并且及時的傳達(dá)給員工，員工的任務(wù)成果也會及時的、準(zhǔn)確無誤的被系統(tǒng)審核、匯總、合并，最終及時的、準(zhǔn)確的達(dá)到?jīng)Q策者的控制臺。企業(yè)決策者在進(jìn)行改革的時候，往往會遇到很多來自下級或者底層的阻力，他們有很充足的理由：企業(yè)按照以往的運作模式已經(jīng)運行得很好，沒必要進(jìn)行改革，或者部門情況不適宜在現(xiàn)階段進(jìn)行改變。但是決策層在決定改革的時候，已經(jīng)進(jìn)行了充分的論證，這個無需重復(fù)考量，并且決策者決定進(jìn)行改革的目的往往是著眼于企業(yè)的整體性和未來發(fā)展的戰(zhàn)略，而不是某個部門的得失。因此在推行改革一旦觸動部門利益的時候，該部門就會出現(xiàn)抵觸現(xiàn)象，阻礙改革的進(jìn)行。

27、信息化系統(tǒng)建設(shè)完成后，這些改革可以直接通過調(diào)整系統(tǒng)來完成，而無需對部門經(jīng)理和員工進(jìn)行壓迫式的督促和貫徹。因為，改革內(nèi)容已經(jīng)將該部門的工作方式或者內(nèi)容進(jìn)行了劃分，無需多言。如果部門經(jīng)理或者員工覺得不合理，決策層可以采取的應(yīng)對方式是：既然已經(jīng)改革了，你們先試用著，道理嘛，慢慢跟你們講。于是通過信息系統(tǒng)，改革內(nèi)容成功實施。3、協(xié)同工作為中層管理者提高了管理效率中層管理者日常的工作內(nèi)容主要有三個：一是下達(dá)上級任務(wù)和提交工作成果。將上級任務(wù)根據(jù)本部門的人員、知識、結(jié)構(gòu)等特點進(jìn)行分解，并且落實到下一級；在下一級提交工作成果的時候進(jìn)行審核，確保下級提交的任務(wù)成果與當(dāng)初分配下去的任務(wù)是一致的，或者這些工作成果

28、能解決上級下達(dá)的任務(wù)難題，然后對這些工作成果進(jìn)行匯總，提交給上一級管理者。二是對本部門的工作、人員、結(jié)構(gòu)進(jìn)行及時的協(xié)調(diào)，以期得到更好的凝聚力、執(zhí)行力和得到更好的工作進(jìn)度和質(zhì)量。三是制作相關(guān)報表，回報本部門的各類情況，包括人員、結(jié)構(gòu)、能力、知識等。實施信息化建設(shè)之后，中層管理者的工作中有兩個部分交給了信息系統(tǒng)，分別為任務(wù)的傳達(dá)和報表的制作。那么中層管理者的精力更多的投入如何制定任務(wù)傳達(dá)模式、如何設(shè)定報表的樣式以及如何更好的協(xié)調(diào)部門資源。因此，在實際管理中，管理者從繁雜的日常事務(wù)中解脫出來，能更好的為企業(yè)、部門產(chǎn)生更大的價值。這樣一來，信息化建設(shè)給企業(yè)帶來第二個結(jié)果就是：企業(yè)執(zhí)行力和凝聚力得到加強(qiáng)

29、，中層管理者的管理水平被更大限度的挖掘，日常事務(wù)的處理速度加快，并且處理能力大大增強(qiáng)。這些都是企業(yè)管理能力增強(qiáng)的體現(xiàn)。因此，信息化建設(shè)給企業(yè)帶來的第二個層次的貢獻(xiàn)就是企業(yè)管理能力的增強(qiáng)。企業(yè)信息化建設(shè)的三大步驟 第三步為決策層做出正確的決策而進(jìn)行的信息化建設(shè)2010-01-22 14:31:24|分類：財經(jīng)管理| 標(biāo)簽：|字號大中小訂閱很難有人相信，信息化建設(shè)對企業(yè)高增的決策還起到至關(guān)重要的作用。一、企業(yè)高層通過信息系統(tǒng)對企業(yè)的運作進(jìn)行及時的掌控。1、傳統(tǒng)模式的企業(yè)中，高層對企業(yè)運作的掌控是相當(dāng)艱難的。這表現(xiàn)在如下兩個方面：（ 1） 企業(yè)成員的工作流程不能達(dá)到有效控制。高層在建設(shè)企業(yè)運作體系的

30、時候，會相應(yīng)的把企業(yè)的運作方式建立起來（當(dāng)然建立的過程需要部門人員參與），并向下傳達(dá)，以求有效執(zhí)行。各部門在接到高層的通知之后，將高層的意見轉(zhuǎn)化為部門的制度，然后進(jìn)行執(zhí)行。實際在這個過程中，有三個步驟容易出現(xiàn)問題。首先，部門經(jīng)理在給高層匯報情況的時候，容易出現(xiàn)偏差。雖然在高層做出決策的時候，部門經(jīng)理也參與其中提供了具有參考價值的意見，但是這些意見有兩個可能會出現(xiàn)的偏差：一是部門經(jīng)理對本部門的情況知道的并不詳細(xì)，或者說由于某些因素導(dǎo)致部門經(jīng)理對本部門的情況掌握的并不精確；二是部門經(jīng)理為了本部門的部門利益，而故意做一些有利于本部門這個小團(tuán)隊但不利于整個企業(yè)這個大團(tuán)隊的匯報。這個情況在某些大型國有企

31、業(yè)存在著?？傊邔釉跊Q策的時候，部門經(jīng)理匯報的情況存在著這樣的問題，尤其是前者，由于管理思想的落后，管理水平的落后，技術(shù)的落后，這種情況目前在我國的企業(yè)中大量的潛伏著，暗地里給企業(yè)的管理帶來各種不便。其次，部門經(jīng)理在把高層意見轉(zhuǎn)化為部門制度的時候，容易出現(xiàn)偏差。高層的決策絕不是將部門意見的簡單疊加，而是將各個部門的情況匯總，進(jìn)行深加工，基于整個企業(yè)、集團(tuán)的利益而慎重制定出來的決策。但是這些決策在下達(dá)到部門之后，部門經(jīng)理對部門情況很熟悉但是對于整個企業(yè)甚至整個集團(tuán)的情況掌握的可能不盡詳細(xì)，或者由于部門經(jīng)理自身的管理水平的原因，導(dǎo)致在轉(zhuǎn)化的過程中，稍不注意就會出現(xiàn)難以察覺的偏差，而這些偏差正好使

32、員工執(zhí)行的效果偏離了高層所需要的結(jié)果。再次，部門經(jīng)理在正確將高層的決策轉(zhuǎn)化成部門制度以后，便要求員工按照制度執(zhí)行。由于缺乏科學(xué)、有效的監(jiān)控和督促，員工在執(zhí)行制度的時候，常常會不按照經(jīng)理既定的流程來辦事。很多員工很難理解這個問題：我只要能達(dá)到預(yù)期結(jié)果就行了，為什么流程是如此的必要，還大張旗鼓的進(jìn)行流程的設(shè)計和布置。有些管理課程強(qiáng)調(diào)自由的管理：只要事情的結(jié)果能完成任務(wù)，流程如何都無所謂。這樣具有很明顯的弊端（至于這些弊端是什么不屬于本文所述范疇，如果各位看官有興趣，可以查閱相關(guān)資料）。因此，在流程控制上，傳統(tǒng)的運作模式容易出現(xiàn)問題，導(dǎo)致企業(yè)不可控。綜上所述，高層在下達(dá)決策的時候，中間遇到的級別越多

33、，到底層執(zhí)行的時候越容易發(fā)生不可預(yù)知并且難以察覺的偏差。因此，高層決策的執(zhí)行遇到多種來自部門和員工帶來的難以控制甚至難以發(fā)現(xiàn)的變動，導(dǎo)致最后執(zhí)行的結(jié)果總與高層所期望的目的有偏差。（ 2） 高層難以及時掌握企業(yè)的精確資料。高層的決策的時候，需要掌握企業(yè)的精確資料，而且需要掌握及時的資料，以便做出應(yīng)對緊急情況或者當(dāng)下環(huán)境的及時策略。而傳統(tǒng)的管理模式卻難以做到這一點。首先，企業(yè)的詳細(xì)資料難以統(tǒng)計。以前，企業(yè)的各類數(shù)據(jù)都被單獨制作成資料保存在部門檔案柜里。例如人事檔案，公司賬務(wù)，公司的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，公司的獎懲制度等。實際上這些檔案是相互影響的，如果要知道這個員工在 2005 年第三季度的情況，那么要統(tǒng)計出

34、這條信息，需要全公司的幾乎所有部門都參與進(jìn)來。首先人事部需要提供這個員工在 2005 年 6 月、 7 月、 8 月的人事檔案，接下來財務(wù)部需要提供這三個月的工資、獎金、提成、補(bǔ)貼、報銷等信息，業(yè)務(wù)部門要提供這三個月該員工的銷售情況，行政部要提供當(dāng)時的制度等。這些資料在收集的過程中或許根本不詳細(xì)，或許某些資料已經(jīng)遺失，或許僅僅為了一個員工的信息，這么多部門都參與進(jìn)來，而且某些部門在提供這些信息的時候工作量還比較巨大，因此，要統(tǒng)計這條信息，在傳統(tǒng)的管理模式當(dāng)中，幾乎是不可實現(xiàn)的。產(chǎn)品檔案也是如此。企業(yè)的產(chǎn)品信息一般都會很詳細(xì)的保留在相關(guān)部門，以便查閱。但是如果真的想知道某個產(chǎn)品在 2007 年的

35、相關(guān)成本，卻是不可知曉的。在這些產(chǎn)品信息的科目之中，可以提供大致如下數(shù)據(jù)：產(chǎn)品的材料價格、產(chǎn)品的用料、產(chǎn)品的制作周期、產(chǎn)品所用人力、制作產(chǎn)品所消耗的能源、產(chǎn)品的質(zhì)量和體積等資料，但是產(chǎn)品的成本卻不僅僅包含這些。產(chǎn)品的成本包含產(chǎn)品本身在制作當(dāng)中所消耗的有形資源價值，而且還包含企業(yè)為最終銷售該產(chǎn)品所消耗的無形資源的價值，例如廣告費用、維護(hù)費用、后勤支持費用（招待費用、員工的各類補(bǔ)貼、獎金）、行政費用、固定資產(chǎn)損耗以及管理費用等在產(chǎn)品信息里無法統(tǒng)計的費用項目。但是產(chǎn)品的真實成本也是任何企業(yè)的高層所需要知道的信息，這些信息可以輔助高層進(jìn)行精確的決策。但是傳統(tǒng)的管理模式卻提供不了這些信息，或者說只能提供

36、一個僅供參考的信息（并不準(zhǔn)確的信息）。高層在管理企業(yè)的過程中，需要掌握大量的公司資料，但是由于技術(shù)、管理制度等因素，高層往往很難掌握這些真實有效的信息，因此企業(yè)在發(fā)展的道路上行進(jìn)的并不順暢。其次，企業(yè)的各類報表難以及時遞交。高層管理者不可能去資料庫翻找每個產(chǎn)品的點滴信息，去詢問每個銷售員每天的銷售情況。高層管理者了解企業(yè)信息的一個重要途徑就是部門提交的報表，各類報表將企業(yè)的運營情況詳細(xì)的呈現(xiàn)在高層管理者的眼前，使他們掌握了企業(yè)的情況，從而做出相應(yīng)的決策。但是傳統(tǒng)的運作模式中，高層在向部門經(jīng)理了解部門運營情況的時候，部門經(jīng)理制作報表往往需要花費 1 天甚至更多的時間，尤其是銷售狀況。銷售總監(jiān)在向

37、華南區(qū)經(jīng)理了解華南區(qū)這個月的銷售狀況，銷售經(jīng)理需要制作報表，報表內(nèi)容需要統(tǒng)計廣東、廣西、湖南、福建、海南幾個省份的銷售情況，包括每個省業(yè)務(wù)代表的業(yè)績、每個省下面每個地區(qū)的業(yè)績，這個月每天的銷售業(yè)績、每周業(yè)績統(tǒng)計，每天/.每周 / 月度（每人 /每地區(qū) / 每?。┯糜阡N售的開支以及開支統(tǒng)計，哪些客戶購買了多少公司的哪些產(chǎn)品等等內(nèi)容。統(tǒng)計這些數(shù)據(jù)銷售經(jīng)理和經(jīng)理助理需要花費大量的時間進(jìn)行統(tǒng)計，分析，制作報表，審核，然后提交給銷售總監(jiān)。銷售總監(jiān)拿到這些報表之后，實際上銷售數(shù)據(jù)已經(jīng)發(fā)生了變化，在華南區(qū)經(jīng)理在制作報表的這一天，廣東深圳的業(yè)務(wù)員張三賣出去價值300 萬的醫(yī)療器械一臺，在銷售總監(jiān)打開報表的那一

38、刻，柳州業(yè)務(wù)員李四的客戶退回價值50 萬的藥品 。這些都是本月華南區(qū)所發(fā)生的大事，但是銷售總監(jiān)在報表里卻難以及時統(tǒng)計。財務(wù)報表亦是如此。財務(wù)賬務(wù)隨時都在發(fā)生借和貸，那么在財務(wù)報表制作完成的時候，實際情況已經(jīng)發(fā)生了變化。由于傳統(tǒng)運作模式在統(tǒng)計上的弊端，因此每個月底，財務(wù)部門通宵加班的情況比比皆是。出差的業(yè)務(wù)員月底才將發(fā)票和各類報銷憑證遞交給財務(wù)進(jìn)行報銷，采購支出、工資支出等各類數(shù)據(jù)，月底才能進(jìn)行統(tǒng)計，這些數(shù)據(jù)集中到月底幾天需要財務(wù)部門做出處理。年底也是如此，每年年底除了銷售部門以外，財務(wù)部門也是最忙的一個部門，因為年度統(tǒng)計集中在最后一個月進(jìn)行。實際上統(tǒng)計出來的數(shù)據(jù)還不包含最后一個月的數(shù)據(jù)，雖然很

39、多企業(yè)針對這種狀況將統(tǒng)計制度進(jìn)行了調(diào)整，但是統(tǒng)計工作仍然任務(wù)量大、效率低下、準(zhǔn)確率低下。2、信息化建設(shè)能很好的解決這些問題。（ 1）企業(yè)信息化建設(shè)能將企業(yè)數(shù)據(jù)的收集深入到企業(yè)的方方面面。信息化在建設(shè)之初，便需要將信息化的特點和企業(yè)的管理模式相結(jié)合，進(jìn)行架構(gòu)和實施。在實施的過程中，企業(yè)的各部門、各個流程、各類檔案、各類表格以及其他相關(guān)信息，都會記錄到系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫之中，多個系統(tǒng)分別記錄相關(guān)數(shù)據(jù)，便能將各類數(shù)據(jù)詳細(xì)記錄下來。信息系統(tǒng)在實施后便嚴(yán)格按照既定的規(guī)則收集各類信息，而且即時保存。只要保持系統(tǒng)不出問題，這些信息都不會丟失，而且隨時供方便快捷的查詢。OA 系統(tǒng)能深入與企業(yè)管理流程相關(guān)的細(xì)小環(huán)節(jié)。包

40、括人事、行政、后勤、銷售的相關(guān)環(huán)節(jié)，包括部分費用。 ERP 能管理涉及到生產(chǎn)、庫存、財務(wù)等相關(guān)環(huán)節(jié)，主要涉及進(jìn)銷存、報表、成本核算等。（具體內(nèi)容詳見本博客產(chǎn)品成本與企業(yè)決策一文）其他的各類系統(tǒng)分別管理各自的內(nèi)容。這些系統(tǒng)在運行的時候都嚴(yán)格按照既定的規(guī)則進(jìn)行數(shù)據(jù)的收集。我在產(chǎn)品成本與企業(yè)決策一文中闡述了企業(yè)產(chǎn)品成本相關(guān)數(shù)據(jù)的收集，各位看官可以通過那篇文章了解到信息系統(tǒng)是如何深入企業(yè)管理方方面面的。員工在使用信息化系統(tǒng)的時候，必須完完整整的按照系統(tǒng)要求填寫相關(guān)數(shù)據(jù)。管理層或者決策層基于任何需要需要收集相關(guān)數(shù)據(jù)，只需要在系統(tǒng)里改變一個或者幾個參數(shù)即可實現(xiàn)數(shù)據(jù)的收集，而無需要對員工一再囑咐。（2 ）信

41、息化系統(tǒng)能隨時進(jìn)行信息統(tǒng)計，并且能即時制作報表信息系統(tǒng)在運行的過程中，使用者在提交每一條數(shù)據(jù)的時候，系統(tǒng)都會即時儲存在服務(wù)器之中。所以在收集數(shù)據(jù)的環(huán)節(jié)上，信息系統(tǒng)能達(dá)到幾乎即時收集的效果。例如，銷售員出差在外地，由于業(yè)務(wù)的需要，急需財務(wù)給預(yù)支 5000 元。傳統(tǒng)流程中，業(yè)務(wù)員首先給銷售經(jīng)理聯(lián)系，告訴經(jīng)理由于出現(xiàn)了另外一個大的意向客戶，需要額外費用進(jìn)行業(yè)務(wù)公關(guān)。銷售經(jīng)理通過之后，申請財務(wù)預(yù)支5000 元，財務(wù)預(yù)支款項之后，需要等到該業(yè)務(wù)員出差歸來提交消費發(fā)票之后才能將這5000 元記錄進(jìn)賬務(wù)。這樣一來中間會有一個時間的推延，即做不到即時統(tǒng)計，如果涉及到跨月度，給財務(wù)統(tǒng)計還帶來了統(tǒng)計上的麻煩。在實

42、施信息化系統(tǒng)建設(shè)之后，這個現(xiàn)象將得到解決。業(yè)務(wù)員在異地進(jìn)行費用申請，流程轉(zhuǎn)到業(yè)務(wù)經(jīng)理，經(jīng)理通過之后，到達(dá)財務(wù)部門 （某些大金額款項的申請需要得到更高級別管理者的審批），財務(wù)部門通過之后，流程結(jié)束，出納即給該業(yè)務(wù)員打款。在流程結(jié)束的那一刻，信息系統(tǒng)已經(jīng)將這條數(shù)據(jù)收錄進(jìn)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫。因為信息化的所有基于數(shù)據(jù)庫的操作平臺以及功能模塊都將各自收集的數(shù)據(jù)儲存在數(shù)據(jù)庫中，這些數(shù)據(jù)在經(jīng)過整理之后，可以互通有無，更有甚者將所有平臺的數(shù)據(jù)庫都進(jìn)行關(guān)聯(lián)，甚至這些平臺所收集的數(shù)據(jù)都儲存在一個數(shù)據(jù)庫之中，然后進(jìn)行各類分析和統(tǒng)計。這樣可以讓系統(tǒng)更加準(zhǔn)確的保存信息、處理信息、統(tǒng)計信息。目前國內(nèi)一般是將不同的平臺各自的數(shù)據(jù)

43、庫進(jìn)行關(guān)聯(lián)，用一些數(shù)據(jù)接口以及中間程序?qū)?shù)據(jù)進(jìn)行流轉(zhuǎn)，還達(dá)不到多個平臺共用一個數(shù)據(jù)庫的程度。即時收集數(shù)據(jù)，也可以即時統(tǒng)計數(shù)據(jù)并且制作報表。企業(yè)管理所需要的各類報表設(shè)計并不復(fù)雜，關(guān)鍵是數(shù)據(jù)的完整性和獲得數(shù)據(jù)的速度。企業(yè)在進(jìn)行信息化建設(shè)之后，這些數(shù)據(jù)的結(jié)構(gòu)即可隨需求而設(shè)計，并且很容易被貫徹實施。所以管理者在需要了解企業(yè)的相關(guān)信息，只需完成三個步驟：第一步是設(shè)計報表；第二步，根據(jù)報表的需求設(shè)計數(shù)據(jù)，并且將這些數(shù)據(jù)的收集需求傳達(dá)給 it 部門進(jìn)行信息系統(tǒng)的改造；第三步等待接收報表（但是往往信息系統(tǒng)在收集數(shù)據(jù)的時候由于系統(tǒng)的使用人員在寫入數(shù)據(jù)的時候需要花費時間，而且收集能夠被用作統(tǒng)計的數(shù)據(jù)往往需要企業(yè)在

44、一個時間段的經(jīng)營數(shù)據(jù)，所以這個需要花費時間。一旦出現(xiàn)數(shù)據(jù)，那么信息系統(tǒng)的收集的過程中并不需要很多時間）。根據(jù)統(tǒng)計分析，實施第一步信息化建設(shè)的時候，數(shù)據(jù)存儲速度對比手工記錄數(shù)據(jù)的速度提高了 7000 倍；查詢數(shù)據(jù)的速度對比手工查詢速度提高 12500 倍；統(tǒng)計和制作報表的速度提高 800 倍。在進(jìn)行第二步信息化建設(shè)之后，記錄數(shù)據(jù)的速度提高了 7000 倍，查詢數(shù)據(jù)的速度提高 30000 倍，制作報表的速度提高了 1500 倍。推算第三步信息化建設(shè)之后 ，記錄數(shù)據(jù)的速度提高 7000 倍，查詢數(shù)據(jù)的速度提高 50000-70000倍，制作報表的速度至少提高 4000 倍。（ 3）高層在需要制作一個

45、新報表的時候，可以直接通過信息化系統(tǒng)的設(shè)置達(dá)到執(zhí)行的效果，從而加強(qiáng)了執(zhí)行力，通過控制信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，也可以達(dá)到掌控企業(yè)各部門工作進(jìn)度和質(zhì)量的目的。信息化建設(shè)將收集數(shù)據(jù)的觸角深入到企業(yè)的各個角落，保證了系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫里面數(shù)據(jù)的全面和精細(xì)，高層便可以通過閱讀這些數(shù)據(jù)統(tǒng)計成的各類報表來了解企業(yè)的方方面面，以及企業(yè)及時的信息。因為這些信息的傳達(dá)在信息系統(tǒng)直接完成，幾乎沒有流轉(zhuǎn)的延遲。二、高層決策者利用信息系統(tǒng)做出準(zhǔn)確的決策1 、傳統(tǒng)的信息收集方式很難針對企業(yè)的實際情況進(jìn)行數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，而且這些信息難以統(tǒng)計，制作報表程序復(fù)雜。信息化建設(shè)之前，企業(yè)的數(shù)據(jù)都被保存在紙質(zhì)的檔案中或者用 excel 表格儲存起來

46、。企業(yè)在需要在數(shù)據(jù)中增加一個科目的時候，這些紙質(zhì)的數(shù)據(jù)和 excel 表格儲存的數(shù)據(jù)便很難派上用場了，紙質(zhì)的數(shù)據(jù)幾乎毫無用處了。（ 1）企業(yè)在運營的過程中，管理關(guān)系會隨著企業(yè)在行業(yè)、市場上的格局發(fā)生變化。一個新的管理關(guān)系會帶來新的統(tǒng)計方式，新的統(tǒng)計方式會要求有新的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)，那么在高層決策者想得到這個新結(jié)構(gòu)的數(shù)據(jù)的時候，會遇到很多困難。首先，中層管理者需要完全領(lǐng)會新結(jié)構(gòu)的數(shù)據(jù)與新管理關(guān)系的關(guān)系，然后他們才會真正將策略傳達(dá)下去；底層員工也需要理解新結(jié)構(gòu)的數(shù)據(jù)會給企業(yè)和員工帶來什么樣的更好的價值。其次，新的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)必將帶來新的業(yè)務(wù)流程，新的業(yè)務(wù)流程是否能盡快融入到企業(yè)的日常運營之中，這個也是考驗企業(yè)

47、管理效率的一個關(guān)鍵所在 。再次，用作于新的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)的業(yè)務(wù)流程是否能盡快制定出來，管理者的架構(gòu)能力和管理能力在此就起到相當(dāng)關(guān)鍵的作用，因此，管理者的個人能力在數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)的變更過程中也起到?jīng)Q定性的作用。信息化建設(shè)之前，即使是管理得相當(dāng)有條理的企業(yè)，管理者的個人能力也相當(dāng)強(qiáng)，在執(zhí)行新結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)的收集過程中也會遇到很多難題。其中，員工如何提交新結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)是一個最基本的問題。傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)提交方法多種多樣，有提交表格的，有口頭匯報的，也有提交各類票據(jù)的。但是有些新的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)并不適合這些信息的提交模式，也就是說這些模式所提交的數(shù)據(jù)不能完成新結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)的提交任務(wù)，相反信息化系統(tǒng)則可以完成（詳見本博客產(chǎn)品成本與企業(yè)決

48、策）。其次，新的提交方法是否被員工在很短的時間內(nèi)接受，借鑒別人的提交方法是否符合企業(yè)本身的特點等都是需要考慮的問題。（ 2）新的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)，帶來新的工作內(nèi)容。傳統(tǒng)的統(tǒng)計方法適合于傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)的數(shù)據(jù)，而基于新統(tǒng)計方法的要求而收集的數(shù)據(jù)在收集完成之后是否又適應(yīng)這個新的統(tǒng)計方法？例如，新的決策者要求下屬提供每件產(chǎn)品每分鐘 /小時所貢獻(xiàn)的利潤（利潤貢獻(xiàn)速度）統(tǒng)計表格。管理者們所能收集到的數(shù)據(jù)并不能計算出這個表格所需要的數(shù)據(jù)，于是他們協(xié)商，創(chuàng)造了一種新的數(shù)據(jù)提交模式：每次花費以及生產(chǎn) -銷售周期和庫存周期都需要對應(yīng)產(chǎn)品一一上報，因為這些數(shù)據(jù)能提供計算產(chǎn)品的利潤速度的各個數(shù)據(jù)準(zhǔn)備。但是，這些數(shù)據(jù)提交上來之后，管

49、理者卻面對這些新結(jié)構(gòu)的數(shù)據(jù)束手無策。因為，即使這些數(shù)據(jù)都滿足計算利潤貢獻(xiàn)速度的條件，但是其中的對應(yīng)公式并不明確，拿到這些數(shù)據(jù)之后仍然無法計算出利潤貢獻(xiàn)速度的結(jié)果。問題出在哪兒呢？問題就出在收集數(shù)據(jù)的時候，數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)與統(tǒng)計的要求并不符合，雖然基于統(tǒng)計的需要才制定的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)，但是反過來數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)卻不利于統(tǒng)計。很容易就分析出一個統(tǒng)計需求需要具備哪些基本數(shù)據(jù)，但是基層員工提供了基本數(shù)據(jù)，但這些基本數(shù)據(jù)卻統(tǒng)計不出想要的結(jié)果。實際上問題的癥結(jié)還是新的數(shù)據(jù)收集模式的不合理，這些基于新的數(shù)據(jù)模式而設(shè)計的信息收集模式在新結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)收集的過程中將數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行了整理，這些整理是必須的，否則數(shù)據(jù)將無法收集，而這些整理又使數(shù)

50、據(jù)偏離了最初的設(shè)定而無法進(jìn)行精確而有效的統(tǒng)計。（ 3）數(shù)據(jù)進(jìn)行初步統(tǒng)計之后，將要把數(shù)據(jù)統(tǒng)計的結(jié)果制成表格提交給決策者。傳統(tǒng)的統(tǒng)計流程在數(shù)據(jù)提交的過程中，將數(shù)據(jù)結(jié)果提交給報表制作者，報表制作者在制作報表的過程中，會對數(shù)據(jù)進(jìn)行分類加工，然后羅列在表格上。在這個過程中，需要涉及到很多部門和人員。到達(dá)高層的報表往往會涉及各個部門的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，在這些統(tǒng)計數(shù)據(jù)的提交過程中，會發(fā)生個別部門數(shù)據(jù)統(tǒng)計工作量較大導(dǎo)致的提交延遲的情況。那么在最后一個部門的統(tǒng)計數(shù)據(jù)提交完成之后，其余部門的實際情況會發(fā)生變化，導(dǎo)致其他部門的統(tǒng)計數(shù)據(jù)并不能夠反映實際情況 。那么在提交報表之后 ，決策者所依據(jù)的資料就不能完全提供決策的依據(jù)了。2 、建設(shè)信息系統(tǒng)可以解決這些問題。新的統(tǒng)計帶來新的數(shù)據(jù)需求，而信息系統(tǒng)會直接在系統(tǒng)中將統(tǒng)計模式轉(zhuǎn)化為計算機(jī)的計算方式，然后按照計算方式來確定數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)，這些數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)信息無需要層層下達(dá)，也無需要各個管理層對海量的數(shù)據(jù)進(jìn)行歸納總結(jié)上報，這些原始數(shù)據(jù)直接到達(dá)計算系統(tǒng)，最初的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)也得以完全保存，因此，在數(shù)據(jù)的統(tǒng)計方面，信息系統(tǒng)可以完全規(guī)避常規(guī)模式帶來的諸多不便。接上節(jié)的例子。決策者需要得到新的報表（利潤貢獻(xiàn)速度表），那么管理者只需要分析到，利潤貢獻(xiàn)速度表需要哪些類型的數(shù)據(jù)并且確定數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)即可，完全無需要擔(dān)心獲得數(shù)據(jù)之后的層層統(tǒng)計問題，因為信息系統(tǒng)可以