企業(yè)戰(zhàn)略計劃管理過程決策.doc

1、企業(yè)戰(zhàn)略計劃管理過程決策學(xué)習(xí)目的：通過本章的學(xué)習(xí)，了解戰(zhàn)略打算與戰(zhàn)術(shù)打算的區(qū)不，把握分析評判戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的方法，把握企業(yè)總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略的類型及具體戰(zhàn)略類型的運用?！皯?zhàn)略”（Strategy）一詞來源于希臘語，意為“將軍的藝術(shù)” ，“戰(zhàn)略”一詞在我國最早見于西晉司馬彪戰(zhàn)略一書，原指對戰(zhàn)爭全局方略的籌劃與指導(dǎo)?，F(xiàn)在差不多廣泛應(yīng)用于社會各個領(lǐng)域?qū)θ中耘c高層次重大咨詢題的籌劃與指導(dǎo)。因此從企業(yè)經(jīng)營的角度來講，戰(zhàn)略是為達(dá)到企業(yè)目標(biāo)而采取的行動方式和資源配置方式。企業(yè)把戰(zhàn)略應(yīng)用到治理中最早顯現(xiàn)在20 世紀(jì) 50 年代的美國，到 20 世紀(jì) 60 年代，美國治理學(xué)者對戰(zhàn)略治理進(jìn)行一系列開拓工作，聞名治

2、理學(xué)者小阿爾福萊德 D鈔票德勒在 1962 年發(fā)表戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)一書，掀開了企業(yè)戰(zhàn)略咨詢題研究的序幕。 1971 年美國治理學(xué)者肯尼斯 R安德魯斯在其所著公司戰(zhàn)略思想一書中，第一次明確提出“公司戰(zhàn)略的思想” 。1972 年，安索夫在美國企業(yè)經(jīng)營政策雜志上，發(fā)表“戰(zhàn)略治理思想”一文，正式提出“戰(zhàn)略治理”概念，安索夫被譽為是現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略方面的先驅(qū)者。 1994 年喬治費舍出任柯達(dá)公司CEO，為柯達(dá)公司制定的戰(zhàn)略是使公司更具創(chuàng)新能力，增強在數(shù)字?jǐn)z影方面的競爭力。因此在柯達(dá)的前 3 年，費舍舍棄柯達(dá)多樣化戰(zhàn)略，致力于柯達(dá)最具核心能力的成像技術(shù)上來，每年投資近 500 萬美元從事產(chǎn)品開發(fā)研究，每幾個月就推出

3、新款數(shù)字成像產(chǎn)品，使柯達(dá)生產(chǎn)的相機、掃描儀和其他使用芯片的系列產(chǎn)品令人目不暇接。種類繁多的產(chǎn)品，使柯達(dá)的數(shù)字產(chǎn)品銷售額以每年 25%的速度遞增，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他公司。第一節(jié)戰(zhàn)略打算一、企業(yè)戰(zhàn)略打算與戰(zhàn)術(shù)打算（一）戰(zhàn)略打算戰(zhàn)略打算（ Strategic planning）也稱戰(zhàn)略治理（ Strategic management），是指企業(yè)為了長期生存和進(jìn)展，按照市場營銷環(huán)境和內(nèi)部資源條件制定有關(guān)企業(yè)治理的帶有全局性和高層次性、長遠(yuǎn)性、綱領(lǐng)性的重要打算。即戰(zhàn)略打確實是對企業(yè)長期經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略進(jìn)行決策。戰(zhàn)略打算具有專門強的外部導(dǎo)向性，它明確了企業(yè)奮斗方向，其目的是要把企業(yè)的優(yōu)勢與外部市場環(huán)境機會相匹配。

4、在千變?nèi)f化的市場營銷環(huán)境中，企業(yè)戰(zhàn)略打算正確與否是企業(yè)成敗興衰的關(guān)鍵。如果戰(zhàn)略打算正確，即使治理打算實施不行，有漏洞，效率不高，也許能盈利；如果戰(zhàn)略打算制定錯誤，打算執(zhí)行的越好，效率越高，企業(yè)虧損越嚴(yán)峻，甚至?xí)蛊髽I(yè)破產(chǎn)，因此在持續(xù)運動的市場上，企業(yè)要長期生存與進(jìn)展，需要持續(xù)地挖掘新的市場機會，及時規(guī)避環(huán)境威逼，制定適應(yīng)性較強的戰(zhàn)略打算，才能達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)。在企業(yè)戰(zhàn)略打算確定之后，需要建立戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)（ Strategic g oals）是和企業(yè)長期生存和進(jìn)展緊密有關(guān)的要緊目標(biāo)或最終結(jié)果。典型的戰(zhàn)略目標(biāo)包括股東回報率、盈利能力、產(chǎn)出質(zhì)量和數(shù)量，市場占有率（即市場份額）、生產(chǎn)率及對社會奉獻(xiàn)

5、等。（二）戰(zhàn)術(shù)打算企業(yè)的戰(zhàn)略打算和戰(zhàn)略目標(biāo)確定之后，需要制定具體的戰(zhàn)術(shù)打算來保證其順利完成，因此戰(zhàn)術(shù)打算（ Tactical planning）是在戰(zhàn)略打算的基礎(chǔ)上，制定企業(yè)各部門的目標(biāo)和打算。它強調(diào)每個部門必須實現(xiàn)戰(zhàn)略打算中與本部門有關(guān)的戰(zhàn)略打算。戰(zhàn)術(shù)打算決定何人在何時、何地，以何種方式實施戰(zhàn)略打算。企業(yè)的戰(zhàn)略打算和戰(zhàn)術(shù)打算必須相互支持，互相和諧。如沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略是實現(xiàn)在每日低價的基礎(chǔ)上的增長，它一項關(guān)鍵的戰(zhàn)術(shù)打算確實是查找操縱成本的有效途徑。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆沃頓認(rèn)為如果每個職員都象合伙人那樣替公司著想，就會降低成本，因此為增強職員對公司戰(zhàn)略的責(zé)任感和對公司的歸屬感，他把職員稱為“協(xié)作者”

6、，給職員股份，建立操縱成本和增加盈利的鼓舞機制，將公司的市場定位于美國中西部都市，以利于降低成本。同時公司使用電子數(shù)據(jù)交換 （EDI ）技術(shù)使產(chǎn)品都擺在貨架上，將庫存成本降到最低水平。正是由于成本限制戰(zhàn)略打算與戰(zhàn)術(shù)打算的有機結(jié)合，使沃爾瑪?shù)某杀具h(yuǎn)遠(yuǎn)低于競爭對手西爾斯，現(xiàn)在沃爾瑪?shù)某杀鞠拗茟?zhàn)略已被各行各業(yè)廣泛地使用。二、企業(yè)戰(zhàn)略層次按照企業(yè)層次構(gòu)成，企業(yè)戰(zhàn)略分總體戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三個層次。（一）企業(yè)總體戰(zhàn)略企業(yè)總體戰(zhàn)略也稱公司戰(zhàn)略 (Corporate strategy)，是企業(yè)最高層次戰(zhàn)略，是指企業(yè)高層治理人員按照投資回報和構(gòu)筑競爭優(yōu)勢的需要，合理配置企業(yè)資源，使各業(yè)務(wù)部門或單位（ S

7、BU）相互支持、相互和諧。它可分為進(jìn)展型戰(zhàn)略、穩(wěn)固型戰(zhàn)略和緊縮型戰(zhàn)略三種類型。企業(yè)總體戰(zhàn)略的任務(wù)是：1、選擇企業(yè)經(jīng)營范疇。2、決定企業(yè)應(yīng)該擴(kuò)展哪種經(jīng)營事業(yè)；應(yīng)該限制哪種經(jīng)營事業(yè)。3、合理配置資源。4、制定提升投資收益率的方法。（二）經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略，也稱經(jīng)營單位戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略、分公司戰(zhàn)略，是企業(yè)中間層次戰(zhàn)略，一樣發(fā)生在具有共同戰(zhàn)略因素的二級單位，如事業(yè)部、子公司等。經(jīng)營戰(zhàn)略是為改善企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)在其所處的具體行業(yè)或細(xì)分市場的競爭地位而采取的戰(zhàn)略，一樣分為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略和專業(yè)化戰(zhàn)略三種類型。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的任務(wù)是：1、在企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略范疇內(nèi)制定本單位戰(zhàn)略。2、緊密關(guān)注本經(jīng)

8、營單位（Strategic Business Units, SBU）在同行業(yè)中的競爭位次，及時采取有效的戰(zhàn)術(shù)決策。（三）職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略 (Functional strategies)也稱職能層戰(zhàn)略，是企業(yè)低層次戰(zhàn)略，是企業(yè)各職能部門的短期戰(zhàn)略。它包括市場營銷、生產(chǎn)制造、研究開發(fā)、財務(wù)、人力資源等具體職能戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略的任務(wù)是使資源生產(chǎn)率最大化。1、職能部門制定各種戰(zhàn)略，保證企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。2、使職能部門各種活動和諧一致，提升工作績效。戰(zhàn)略打算的三個層次之間緊密聯(lián)系，互相作用，每一層的戰(zhàn)略打算差不多上下一層次戰(zhàn)略的戰(zhàn)略環(huán)境，同時，低層次戰(zhàn)略為上一層次戰(zhàn)略打算的順利實現(xiàn)提供保證和支持。司戰(zhàn) 略公

9、營戰(zhàn)略經(jīng)職能戰(zhàn)略圖 5-1 企業(yè)戰(zhàn)略打算層次圖三、企業(yè)戰(zhàn)略打算類型（一）按企業(yè)戰(zhàn)略打算的范疇和重要性，能夠把企業(yè)戰(zhàn)略打算分為總體戰(zhàn)略、一樣戰(zhàn)略和附屬戰(zhàn)略三種?？傮w戰(zhàn)略是涉及整個企業(yè)的任務(wù)和目標(biāo)戰(zhàn)略。如進(jìn)展型戰(zhàn)略，穩(wěn)固型戰(zhàn)略和收縮型戰(zhàn)略；一樣戰(zhàn)略是為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而制定的特定資源開發(fā)與競爭戰(zhàn)略，包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略和專一化戰(zhàn)略；附屬戰(zhàn)略是為實施總體戰(zhàn)略和一樣戰(zhàn)略而制定的更為具體詳細(xì)的部門戰(zhàn)略。（二）按企業(yè)戰(zhàn)略打算的時刻跨度層次劃分，能夠把企業(yè)戰(zhàn)略分為長期戰(zhàn)略、中期戰(zhàn)略和短期戰(zhàn)略三種。長期打確實是涉及企業(yè)長期進(jìn)展方向和目標(biāo)的戰(zhàn)略，多屬于企業(yè)總體戰(zhàn)略，一樣時刻在 10 年左右或更長，它側(cè)重

10、市場分析和推測，是制定中、短期打算的按照；中期打確實是指按照企業(yè)長期戰(zhàn)略打算制定在 3 年以上 1 0 年以下的投資戰(zhàn)略、新產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略等，它介于長期打算和短期打算之間；短期戰(zhàn)略打確實是按照中長期戰(zhàn)略打算，制定的各種經(jīng)營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，一樣不超過 3 年。這三種戰(zhàn)略打算互相銜接，反映企業(yè)經(jīng)營在時刻上的連續(xù)性。（三）按企業(yè)戰(zhàn)略打算的層次劃分，能夠把企業(yè)戰(zhàn)略打算分為公司戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三種類型。第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略打算過程企業(yè)戰(zhàn)略打算過程也稱戰(zhàn)略治理過程，是企業(yè)最高治理層通過制定企業(yè)的任務(wù)、目標(biāo)、業(yè)務(wù)組合打算和進(jìn)展打算，在企業(yè)的目標(biāo)、資源、能力與千變?nèi)f化的市場經(jīng)營環(huán)境之間進(jìn)展和保持一種切實可行的

11、戰(zhàn)略適應(yīng)的治理過程。即它是企業(yè)及其各業(yè)務(wù)單位（ SBU）為生存和進(jìn)展的需要而制定的長期總戰(zhàn)略所采取的一系列重大步驟，包括確立企業(yè)宗旨、戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)、外部機遇和威逼分析、企業(yè)內(nèi)部資源分析、 SWOT 分析與戰(zhàn)略形成、戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略操縱六個步驟。由于各個企業(yè)戰(zhàn)略打算治理的工作方式和具體方法并不相同，因此治理學(xué)者建立的有關(guān)戰(zhàn)略打算過程的模式也有所區(qū)不。紐曼教授把戰(zhàn)略打算過程分為環(huán)境展望、戰(zhàn)略、政策、組織和實施五個時期；格盧克把戰(zhàn)略打算過程分為環(huán)境分析與診斷、選擇戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略、評判四個時期；托爾斯S貝特曼認(rèn)為戰(zhàn)略打算帶來戰(zhàn)略治理那個新概念，戰(zhàn)略治理是指在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和打算的形成實施過程中，需要

12、各個部門的治理者參與，將戰(zhàn)略打算和治理二者合一。 他認(rèn)為戰(zhàn)略治理過程由六部分組成， 如圖 5-2 所示。一、確立企業(yè)宗旨、戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)（一）企業(yè)宗旨企業(yè)宗旨（ Mission）是企業(yè)差不多目的和價值取向，也是企業(yè)的經(jīng)營范疇。宗旨通常用文字來表述。確內(nèi)部優(yōu)勢立和宗劣勢分析旨SWOT戰(zhàn)戰(zhàn)、分析和略略遠(yuǎn)戰(zhàn)略形景實操勢和施縱目外部機遇標(biāo)和威逼分析圖 5-2 戰(zhàn)略打算治理過程（二）戰(zhàn)略遠(yuǎn)景戰(zhàn)略遠(yuǎn)景（ Strategic vision）是揭示和指明企業(yè)進(jìn)展方向和最終目標(biāo)。宗旨和遠(yuǎn)景這兩個詞匯能夠互換使用，但遠(yuǎn)景更能形象地表明企業(yè)的長期方向和戰(zhàn)略意圖。（三）戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo) (Strategic go

13、als)是和企業(yè)長期生存和進(jìn)展緊密有關(guān)的要緊目標(biāo)或最終結(jié)果。各級經(jīng)理要對其目標(biāo)的實現(xiàn)完全負(fù)責(zé)，這種制度叫目標(biāo)治理（MBO ）。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)有投資收益率（ ROI=利潤額 /投資總額）、盈利能力、市場占有率、產(chǎn)品創(chuàng)新、生產(chǎn)率、對社會的奉獻(xiàn)等。為了使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)切實可行，戰(zhàn)略目標(biāo)要符合層次化、數(shù)量化、現(xiàn)實性及和諧性的要求，如此才能使戰(zhàn)略目標(biāo)化解為一個個實施打算，得到落實。一個企業(yè)宗旨、遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)的制定需要考慮的阻礙因素有：一是歷史和文化的連續(xù)性；二是所有者、治理者的意圖和方法；三是市場環(huán)境的進(jìn)展變化；四是企業(yè)的資源條件，包括物質(zhì)資源和人力資源條件；五是企業(yè)的核心能力優(yōu)勢。 核心能力（Cor

14、e competencies）是企業(yè)優(yōu)于其競爭對手之處，是指獨一無二的技能和知識。企業(yè)宗旨、遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)構(gòu)成了企業(yè)使命，其文字講明在其內(nèi)容上要包括企業(yè)經(jīng)營范疇、遠(yuǎn)景和進(jìn)展方向、要緊政策等。內(nèi)容表達(dá)應(yīng)當(dāng)具體化、明晰化、富有鼓舞性。下面我們用殼牌石油公司的宗旨和遠(yuǎn)景進(jìn)行具體講明。殼牌石油公司的宗旨和遠(yuǎn)景宗旨：殼牌石油公司在美國和世界范疇內(nèi)從事優(yōu)質(zhì)石油、天然氣、石化和其他有關(guān)產(chǎn)品的業(yè)務(wù)。我們的宗旨是在滿足客戶、職員、供應(yīng)商和公眾期望的基礎(chǔ)上，最大化股東的價值。我們是皇家荷蘭 /殼牌集團(tuán)的獨立經(jīng)營的公司，受益于集團(tuán)在世界范疇內(nèi)的知名度和技術(shù)支持，并為此做出自己的奉獻(xiàn)。遠(yuǎn)景：我們的目標(biāo)是成為美國第一，

15、并在我們的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)處于世界領(lǐng)先。我們的理念是誠實守信、顧客至上，利潤增長，以人為本、技術(shù)領(lǐng)先。我們要廣納各方意見，持續(xù)求索。我們要以無比的責(zé)任感和提供高價值商品的能力戰(zhàn)勝客戶。人們將以為殼牌公司工作為榮，因為我們有最好的業(yè)務(wù)、提供發(fā)揮個人潛能的機會。我們所處的社區(qū)也會歡迎我們，因為我們的關(guān)懷和投入。我們，殼牌人，是實現(xiàn)這一遠(yuǎn)景規(guī)劃的關(guān)鍵，并因我們的敬業(yè)、能量、改進(jìn)的緊迫感和我們共享的價值觀而與眾不同。二、外部機遇和威逼分析對市場營銷環(huán)境進(jìn)行全面準(zhǔn)確的評估，是戰(zhàn)略打算取得成功的基礎(chǔ)。具體講，市場營銷環(huán)境分析包括：（一）行業(yè)和市場分析1、行業(yè)構(gòu)成分析行業(yè)構(gòu)成分析包括要緊產(chǎn)品和行業(yè)市場劃分。2、行

16、業(yè)增長分析行業(yè)增長分析包括對行業(yè)增長率、要緊市場增長率、增長方式變化推測、增長決定因素分析。3、行業(yè)力量分析行業(yè)力量分析是運用戰(zhàn)略態(tài)勢分析的要緊工具“波特模型”進(jìn)行行業(yè)競爭力量分析。行業(yè)中存在五種差不多競爭力量，即新進(jìn)入者的威逼、替代品威逼、消費者的討價還價能力、供應(yīng)商的討價還價能力、行業(yè)的內(nèi)部競爭。這五種差不多競爭力量的狀況以及它們的綜合強度，決定行業(yè)競爭的猛烈程度，決定行業(yè)中利潤的最終潛力。行業(yè)競爭猛烈將導(dǎo)致投資收益率下降，不僅可不能有一家企業(yè)獵取高額收益，而且有的企業(yè)會破產(chǎn)；行業(yè)競爭相對平緩的行業(yè)，能吸引新的投資，各企業(yè)都能獲得較多的經(jīng)濟(jì)收益。（二）競爭者分析1、競爭者組成分析競爭者組成

17、分析即對要緊競爭對手及其市場份額的分析。競爭是市場經(jīng)濟(jì)的差不多特點之一，市場競爭所形成的優(yōu)勝劣汰，是推動市場經(jīng)濟(jì)運行的強制力量，只有正確識不競爭對手，才能做到“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。識不競爭對手的關(guān)鍵是從行業(yè)結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)范疇兩個方面將產(chǎn)品細(xì)分與市場細(xì)分結(jié)合起來綜合考慮。2、競爭者分析競爭者分析要緊分析每個競爭者目標(biāo)、戰(zhàn)略、優(yōu)勢與劣勢。企業(yè)最直截了當(dāng)?shù)母偁幷呤翘幱谕恍袠I(yè)同一戰(zhàn)略群體的企業(yè)。戰(zhàn)略群體是指在某一特定行業(yè)內(nèi)推行相同戰(zhàn)略的一組公司。同一戰(zhàn)略群體內(nèi)部競爭最為猛烈。企業(yè)通過對競爭者戰(zhàn)略目標(biāo)及其組合分析能夠判定競爭者對不同競爭行為的反應(yīng)；通過對競爭者優(yōu)勢和劣勢分析，能夠評判出企業(yè)在目標(biāo)市場上的

18、競爭地位。阿瑟D利特爾咨詢公司把企業(yè)在目標(biāo)市場的競爭地位分為六種類型：主宰型：此類公司操縱其他競爭者的行為，有廣泛的戰(zhàn)略選擇余地。強壯型：此類公司能夠采取可不能危及其長期地位的獨立行動，競爭者的行為難以撼動其長期地位。優(yōu)勢型：此類公司在特定戰(zhàn)略中有較多的力量能夠利用，有專門多機會改善其戰(zhàn)略地位。防守型：此類公司的經(jīng)營狀況會令人中意，但它在主宰型企業(yè)的操縱下生存，改善其地位的機會專門少。虛弱型：此類公司的經(jīng)營狀況不能令人中意，但仍舊有改善的機會，不改變就會被迫退出市場。難以生存型：這類公司經(jīng)營狀況專門差，同時沒有改善的機會。3、競爭者優(yōu)勢分析。分析競爭者提供差異產(chǎn)品或服務(wù)的能力和成本優(yōu)勢。對競爭

19、者能力分析能夠從以下幾個方面進(jìn)行： （1）核心能力；（2）增長能力；（3）迅速反應(yīng)能力；（ 4）應(yīng)變能力；（ 5）持久力。核心能力是企業(yè)在同行業(yè)中擁有獨一無二的技能和知識。如本田公司的核心技術(shù)是小型發(fā)動機的設(shè)計和制造，索尼公司的核心能力則是小型化。典型的核心能力是指一套技術(shù)與體會，而不在于實物和財務(wù)。在美國汽車行業(yè)中，通用汽車公司被認(rèn)為在行業(yè)中具有市場營銷方面的核心能力，福特公司的質(zhì)量獨樹一幟，克萊斯勒公司的核心能力是設(shè)計和工程。在企業(yè)進(jìn)展過程中，為了適應(yīng)市場營銷環(huán)境，提升生存進(jìn)展能力，企業(yè)的核心能力也在發(fā)生轉(zhuǎn)變。（三）政治和監(jiān)管分析法律與監(jiān)管對行業(yè)的阻礙分析1、法律與監(jiān)管對行業(yè)的阻礙分析是指

20、分析法律與監(jiān)管給企業(yè)帶來的競爭優(yōu)勢和威逼。2、政治活動分析政治活動分析即對企業(yè)參加政治活動的程度及行業(yè)受政治阻礙的程度分析。通過對國家政治和監(jiān)管分析，許多聰慧的企業(yè)不再把政府視為對手，而把政府作為競爭優(yōu)勢的來源。如國家的一些政策能夠禁止或是限制新競爭力的加入，或是增加進(jìn)入的門檻，能夠給某一行業(yè)或群體提供補貼或稅收優(yōu)待政策。如我國在2006 年取消在中國實行二千多年的農(nóng)業(yè)稅，擴(kuò)大農(nóng)村市場的購買力，企業(yè)的專利、商標(biāo)受法律愛護(hù)等。（四）社會分析1、社會咨詢題分析社會咨詢題分析即對現(xiàn)有和潛在的社會咨詢題及其對行業(yè)阻礙分析。2、社會利益團(tuán)體分析社會利益團(tuán)體分析即對客戶、環(huán)保或類似的對行業(yè)產(chǎn)生阻礙的社會團(tuán)

21、體分析。（五）人力資源分析要緊是對勞動力咨詢題分析，如勞動力需求、短缺，行業(yè)面臨的咨詢題與機遇。（六）宏觀經(jīng)濟(jì)分析分析宏觀經(jīng)濟(jì)運行狀況，包括阻礙行業(yè)供給、需求、增長、競爭和利潤的經(jīng)濟(jì)因素。（七）技術(shù)分析分析阻礙行業(yè)的科學(xué)和技術(shù)方法，專門是最近的和潛在的技術(shù)創(chuàng)新。三、企業(yè)內(nèi)部資源分析通過內(nèi)部資源分析，能夠使企業(yè)戰(zhàn)略決策層全面了解企業(yè)的技術(shù)儲備、資源儲備和職能部門的運營水平，了解一家企業(yè)是如何通過資源進(jìn)行競爭的。（一）財務(wù)分析通過資產(chǎn)負(fù)債表、損益對財務(wù)狀況的好壞進(jìn)行分析，通過橫向和縱向?qū)Ρ确治鲞M(jìn)展趨勢。（二）人力資源分析通過企業(yè)聘請、培訓(xùn)、再就業(yè)安排、補償、晉升、夸獎、工作生活質(zhì)量和人力資源打算工

22、作分析，對全體職員的水平高低進(jìn)行摸底。（三）市場審計企業(yè)要在一定時期內(nèi)對企業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)行總體成效評判，分析市場活動的優(yōu)勢和劣勢，確定要緊目標(biāo)市場，明確企業(yè)的競爭位次，把握市場占有率變動情形。（四）運作分析分析生產(chǎn)、產(chǎn)品或服務(wù)的優(yōu)勢和劣勢。由于消費者需求多樣化，因此企業(yè)實行規(guī)模顧客化。規(guī)模顧客化是指企業(yè)同時生產(chǎn)高產(chǎn)量和多樣性的產(chǎn)品，以滿足每個顧客的品位、規(guī)模和預(yù)算。為了使規(guī)模顧客化更好地為顧客服務(wù)，一些企業(yè)在制造流程中采取許多新的生產(chǎn)方式：1、運算機集成制造運算機集成制造系統(tǒng) （CIM ）是一組用運算機操縱生產(chǎn)行為的連接和集成。如一個制造商的工程職能中包括專門多應(yīng)用于電子和機械設(shè)計的應(yīng)用軟件，當(dāng)使用

23、 CIM 時，不同的設(shè)計人員能夠在相對遙遠(yuǎn)的地點，一樣在各自家中通過網(wǎng)絡(luò)工作，同時生產(chǎn)高多樣性、高產(chǎn)量的產(chǎn)品，CIM 以最低的生產(chǎn)成本提供最大的生產(chǎn)彈性。2、柔性工廠柔性工廠（ Flexible factories）是指能夠提供更多的生產(chǎn)選擇和更多樣化產(chǎn)品的工廠。它在批量、流程和生產(chǎn)打算三個方面與傳統(tǒng)工廠有明顯差不：（ 1）傳統(tǒng)工廠生產(chǎn)流程長，生產(chǎn)大量的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品；柔性工廠的生產(chǎn)流程短，生產(chǎn)多種產(chǎn)品。（ 2）傳統(tǒng)工廠需要將零部件從生產(chǎn)線上的一個地點搬運到生產(chǎn)過程另一個地點。柔性工廠以工作單元或工作小組的形式圍繞產(chǎn)品進(jìn)行組織，人們工作地點近，零部件移動距離短，從一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)到下一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的時刻

24、縮短。（ 3）傳統(tǒng)工廠使用集中的生產(chǎn)打算， 既費時刻、不準(zhǔn)確，又反應(yīng)遲緩。而柔性工廠采納本地或分權(quán)的生產(chǎn)打算，決策由車間具體操作人員做出，即省時又準(zhǔn)確，反映靈活。3、精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)（ Lean manufacturing）是由豐田英二和大野耐一在日本豐田汽車公司首創(chuàng)，是美國麻省理工學(xué)院數(shù)位從事“國際汽車打算”的專家對日本工廠“看板生產(chǎn)”的美稱。精益生產(chǎn)是指準(zhǔn)時高效的生產(chǎn)方式，通過排除生產(chǎn)過程中不必要的步驟和連續(xù)的努力改進(jìn)，力爭實現(xiàn)可能的最高產(chǎn)出、最好質(zhì)量和最低成本。其目標(biāo)是質(zhì)量 100%合格和零庫存，頻繁和準(zhǔn)時交貨，供應(yīng)商靠近重要客戶，采取運算機訂貨系統(tǒng)，向供應(yīng)商提供穩(wěn)固的生產(chǎn)打算，進(jìn)行長期

25、合作，采取單一供貨來源，即強調(diào)“四零”零故障、零缺陷、零庫存、零白費。精益生產(chǎn)和準(zhǔn)點存貨系統(tǒng)對購買企業(yè)的采購方式產(chǎn)生明顯阻礙，它要求原材料送達(dá)用戶工廠的時刻與該用戶需要這種原材料的時刻正好銜接。美國克萊斯勒公司在實行精益生產(chǎn)后，開發(fā)研制新車型時刻幾乎縮短一半，開發(fā)費用更是大大降低，僅為福特公司同種車型的 1/6。然而不是所有實行精益生產(chǎn)方式的企業(yè)都能取得最好的成效，要使精益生產(chǎn)取得良好效益，必須滿足以下條件：（ 1）職員技能全面，實行全員培訓(xùn)。（ 2）實行小組合作，進(jìn)行小批量大批次生產(chǎn)，使產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)和制造緊密相聯(lián)。（ 3）使用通用設(shè)備。（ 4）與供應(yīng)商長期合作。精益生產(chǎn)加大了工人的勞動強度

26、和心理負(fù)擔(dān)，實行精益生產(chǎn)的企業(yè)大量裁員，造成工人失業(yè)人數(shù)增多。（五）其他內(nèi)部資源分析其他內(nèi)部資源分析要緊是指對企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)、治理信息系統(tǒng)、工程和采購等方面的優(yōu)勢和劣勢進(jìn)行分析。通過內(nèi)部資源分析，使企業(yè)的資源進(jìn)行有效組合，能增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。如有的公司在進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整時，會有部分老職員失業(yè)，那么公司在精簡職員的同時也失去部分職員所擁有的技術(shù)，這也是一種資源白費。為幸免這一咨詢題的顯現(xiàn)， AT&T 成立了內(nèi)部就業(yè)代理，稱為資源鏈， 將“風(fēng)險”職員舉薦給在 AT&T 各種業(yè)務(wù)中做兼職工作，使職員在企業(yè)內(nèi)部流淌，最大限度地利用人力資源，實現(xiàn)人力資源的價值。位于麻省勞倫斯市的美爾敦工廠遭受了新英格蘭有史

27、以來最嚴(yán)峻的火災(zāi)，工廠被迫關(guān)閉幾個月。按常理工廠的職員將被解雇、失業(yè)和沒有收入，然而美爾敦工廠的執(zhí)行總裁（ CEO）、董事長、企業(yè)所有人阿倫福斯坦在工廠重建期間，堅持為已歇工的一千多名雇員支付全額工資和福利達(dá)一千五百多萬美元。福斯坦先生這種無私行為獲得人們的尊敬，美爾敦工廠的職員和客戶都專門忠誠，生產(chǎn)率專門高，使企業(yè)內(nèi)部資源得到最大限度的利用。四、 SWOT 分析與戰(zhàn)略形成（一） SWOT 分析SWOT 分析是指對企業(yè)優(yōu)勢（Strengths）、劣勢（ Weakne-sses）、機遇 (Opportunities)和威逼 (Threats)的比較。通過 SWOT 分析，使企業(yè)治理者認(rèn)識到企業(yè)所

28、要面對的要緊咨詢題和次要咨詢題，把企業(yè)所面對的咨詢題按其重要性依次排列，突出重點，充分利用優(yōu)勢，抓住機遇，揚長避短，迎接威逼。（二）規(guī)劃業(yè)務(wù)組合現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)都差不多從單一行業(yè)經(jīng)營單一業(yè)務(wù)進(jìn)展到在多種行業(yè)中經(jīng)營多種業(yè)務(wù)，如美國通用電器公司（GE）有兩萬多個品種，企業(yè)高層治理者為了面對這些產(chǎn)品進(jìn)行有效治理，按照各項業(yè)務(wù)之間是否存在共同的經(jīng)營主線，把各項業(yè)務(wù)劃分為若干戰(zhàn)略單位。共同經(jīng)營主線是指目前產(chǎn)品與以后產(chǎn)品、目前市場與以后市場之間的內(nèi)在聯(lián)系。一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（ SBU）一樣具有如下一些特點：1、它是單獨的業(yè)務(wù)或是一組有關(guān)的業(yè)務(wù)；2、有共同的性質(zhì)和需求；3、把握一定資源；4、有競爭對手；5、有專

29、門經(jīng)理負(fù)責(zé)；6、能納入公司戰(zhàn)略打算并有一定地位。即對眾多的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位如何進(jìn)行治理，哪些應(yīng)該重點投資，哪些應(yīng)該收縮或出賣。為了使企業(yè)高層治理者了解并對各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位進(jìn)行有效的治理，可采取波士頓矩陣法和通用電氣公司法對企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位進(jìn)行分類和評判，確定它們的前景和進(jìn)展?jié)摿?，決定企業(yè)的投資結(jié)構(gòu)。1、波士頓矩陣法波士頓矩陣法（ BCG）也稱四象限法。它的創(chuàng)立者是美國聞名的波士頓咨詢公司。該公司于1963 年創(chuàng)建，要緊研究公司的策略。在20 世紀(jì) 60年代末，波士頓咨詢公司的阿瑟第利特爾為米德紙業(yè)公司進(jìn)行策略分析時，設(shè)計了市場增長率/市場占有率矩陣分析模型，這一模型被稱為“波士頓矩陣法”。如圖 5

30、-3 所示。強弱市20% 明星類咨詢號場增類長率高10%低010x1.0x0.1x相對市場占有率圖 5-3 波士頓矩陣市場增長率是指企業(yè)某項業(yè)務(wù)在一定時期內(nèi)銷售額增長率；相對市場占有率是指企業(yè)各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場占有率與同行業(yè)最大的競爭者（即市場的領(lǐng)導(dǎo)者或“大頭” ）的市場占有率之比。波士頓矩陣法用市場增長率相對市場占有率把企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位分為咨詢號類業(yè)務(wù)、明星類業(yè)務(wù)、現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)和瘦狗類業(yè)務(wù)四種類型，矩陣圖中每項業(yè)務(wù)都用一個圓圈表示，圓圈大小代表其對企業(yè)銷售額的奉獻(xiàn)。（1）咨詢號業(yè)務(wù)咨詢號業(yè)務(wù)（ Question marks）是市場增長率高和相對市場占有率低的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，大部分業(yè)務(wù)處于介紹期

31、。大多數(shù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位進(jìn)入市場初期都屬于咨詢號業(yè)務(wù)，它需要大量投資來提升這些業(yè)務(wù)的競爭能力。因此企業(yè)對咨詢號業(yè)務(wù)要慎重對待，如果其有進(jìn)展前途，就應(yīng)該加大投資力度，沒有進(jìn)展前途就應(yīng)舍棄。（2）明星業(yè)務(wù)明星業(yè)務(wù)（ Stars）也叫雙高產(chǎn)品，是指高市場增長率和高相對市場占有率的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，大部分業(yè)務(wù)處于成長期。這些業(yè)務(wù)需要大量投資，由于明星業(yè)務(wù)競爭力強，因此這些資金能夠由其自行產(chǎn)生。明星業(yè)務(wù)的市場增長率一旦下降到 10%以下，就成為現(xiàn)金牛產(chǎn)品。（3）現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)（ Cash cows）是指市場增長率低、相對市場占有率高的業(yè)務(wù)，大部分處于成熟期。這些業(yè)務(wù)的銷售收入超過所需投資，能夠為其他業(yè)務(wù)提

32、供資金支持，一樣應(yīng)采取堅持策略來保證其現(xiàn)有的市場地位。（4）瘦狗業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)（ Dogs）也稱雙低業(yè)務(wù)，是指市場占有率低，相對市場占有率也低的業(yè)務(wù)，大部分處于衰退期。這類業(yè)務(wù)也能為企業(yè)帶來一定的收益，企業(yè)對瘦狗業(yè)務(wù)一樣采取收割或舍棄策略。BCG 矩陣的核心是使企業(yè)的某種戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位在市場上保持強有力的競爭地位，為企業(yè)帶來較好的經(jīng)濟(jì)效益。它能關(guān)心企業(yè)判不哪些業(yè)務(wù)單位應(yīng)該賣掉，但不能關(guān)心業(yè)務(wù)單位治理者制定提升競爭力的戰(zhàn)略，它只有同產(chǎn)品生命周期不同時期結(jié)合起來，才能做出重要決策。2、通用電氣矩陣法20 世紀(jì) 60 年代中期，美國通用電器公司（GE）與波士頓咨詢公司合作，在波士頓四象限法的基礎(chǔ)上制造了

33、九象限法的產(chǎn)品治理方法。九象限法的產(chǎn)品治理方法是對 BCG 矩陣的進(jìn)展。通用電氣矩陣法 （GE approach）也稱多因素投資組合矩陣， 九象限法，按照行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)力量這兩個變量對企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)或單位進(jìn)行分類評判，把企業(yè)業(yè)務(wù)分為九類，劃分為綠色、黃色和紅色三個地帶，分不采取不同的策略，來提升業(yè)務(wù)單位的競爭力。如圖 5-4 所示。業(yè)務(wù)力量強中弱ABC行大全 力 拼正式進(jìn)入市選擇增長業(yè)搏場吸DEF引中保 持 優(yōu)有選擇擴(kuò)有限擴(kuò)張或撤力勢張退GHJ小有 限 收盡量減少缺全面收成成失圖 5-4 通用電器矩陣法（1）行業(yè)吸引力行業(yè)吸引力也稱市場吸引力，包括市場大小、年市場增長率、歷史利潤率、競爭強度

34、、技術(shù)要求、經(jīng)濟(jì)運行狀況、能源、政治法律等因素，這些因素決定行業(yè)吸引力的大小。（ 2）業(yè)務(wù)力量，也稱競爭能力、公司實力，包括該戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位在行業(yè)中的市場占有率、產(chǎn)品質(zhì)量、品牌聲譽、分銷渠道、促銷能力、生產(chǎn)效率、生產(chǎn)成本、治理者能力、產(chǎn)品研發(fā)能力等因素，這些因素決定企業(yè)競爭能力的大小。通過行業(yè)吸引力大、中、小和業(yè)務(wù)力量的強中弱把企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位劃分為三個地帶：綠色地帶：包括大強 A、大中 B、中強 D，要開“綠燈”，采取增加投資、進(jìn)展、擴(kuò)大戰(zhàn)略。黃色地帶：包括小強 G、中中 E、大弱 C，要開“黃燈”，采取堅持戰(zhàn)略，以保持原有的投入水平和市場占有率。紅色地帶：包括小中 H、中弱 F 和小弱 J，

35、要開“紅燈”，采取收割或舍棄戰(zhàn)略。（三）戰(zhàn)略形成在那個時期形成企業(yè)總體戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，推測企業(yè)總體戰(zhàn)略的進(jìn)展趨勢。企業(yè)總體戰(zhàn)略即公司戰(zhàn)略包括進(jìn)展型戰(zhàn)略、穩(wěn)固型戰(zhàn)略和收縮型戰(zhàn)略。重點是進(jìn)展型戰(zhàn)略中的產(chǎn)品市場戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略、同業(yè)多樣化戰(zhàn)略和集團(tuán)多樣化戰(zhàn)略的使用。從企業(yè)實際情形，涉足于非有關(guān)行業(yè)的多樣化戰(zhàn)略弊大于利，一樣在相近行業(yè)內(nèi)進(jìn)行同業(yè)多樣化能取得專門好的成效。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略一樣包括低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和專一化戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略要緊指生產(chǎn)、人力資源、市場營銷、產(chǎn)品研發(fā)、財務(wù)、分銷、促銷等具體職能部門戰(zhàn)略。五、戰(zhàn)略實施在這一時期，企業(yè)治理者要采取措施保證新戰(zhàn)略的實施即有成效又有效率。企業(yè)戰(zhàn)

36、略在實施中包括以下環(huán)節(jié)：（一）制定詳細(xì)行動方案行動方案要突出戰(zhàn)略的關(guān)鍵性決策、任務(wù)、責(zé)任和采取的措施，并把任務(wù)和責(zé)任落實到具體的個人或業(yè)務(wù)單位，制定實施打算的時刻表，以保證行動方案準(zhǔn)時完成。（二）調(diào)整組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)具有明確分工，和諧溝通的職能，因此組織結(jié)構(gòu)在戰(zhàn)略實施過程中起決定性作用，它能及時查找到有利或不利于戰(zhàn)略有效實施的因素，并進(jìn)行及時和諧，以保證戰(zhàn)略的順利實施。（三）制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)包括數(shù)量、質(zhì)量、成本、時刻等標(biāo)準(zhǔn)。（四）制定各種規(guī)章制度通過規(guī)章制度的建立，明確各個崗位、各個環(huán)節(jié)人員的責(zé)權(quán)益及獎酬系統(tǒng)。（五）和諧各種關(guān)系要保證戰(zhàn)略打算得以順利實施，必須得到組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)

37、、人力資源、規(guī)章制度、信息系統(tǒng)、企業(yè)文化、治理風(fēng)格等方面的極大支持，只有這些方面的關(guān)系和諧一致，互相配合，才能使戰(zhàn)略得到成功實施。六、戰(zhàn)略操縱戰(zhàn)略操縱是指市場營銷治理者采取一系列行動，使實際市場營銷工作與原打算盡可能一致，在操縱中通過對工作成效持續(xù)的評審和信息反饋，對戰(zhàn)略持續(xù)修正。由于市場營銷環(huán)境的變化，帶有全局性、長遠(yuǎn)性的企業(yè)戰(zhàn)略在實施過程中必定會顯現(xiàn)偏差，發(fā)生未曾預(yù)料的情形，因此戰(zhàn)略操縱對打算的執(zhí)行起到保證作用。戰(zhàn)略操縱在企業(yè)經(jīng)營治理中既重要，又難以準(zhǔn)確，緣故在于它是操縱以后，戰(zhàn)略操縱必須按照以后發(fā)生的最新情形對戰(zhàn)略打算進(jìn)行重評和調(diào)整。（一）戰(zhàn)略操縱的差不多環(huán)節(jié)。1、擬定標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)是衡量實際

38、或預(yù)期工作成果的尺度。一樣有實物標(biāo)準(zhǔn)、費用標(biāo)準(zhǔn)、資金標(biāo)準(zhǔn)、收入標(biāo)準(zhǔn)、打算標(biāo)準(zhǔn)、無形目標(biāo)等。2、衡量成效衡量成效的最好方法是在市場推測基礎(chǔ)上，使偏差未顯現(xiàn)之前就被發(fā)覺并及時采取預(yù)防措施，阻止其發(fā)生，盡管這一步專門難做到。3、糾正偏差糾正偏差是戰(zhàn)略操縱的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。主管人員通過制定新打算或修改目標(biāo)來糾正偏差。（二）戰(zhàn)略操縱的工具是市場營銷審計市場營銷審計是在一定時期內(nèi)對企業(yè)全部市場營銷業(yè)務(wù)的成效和效率進(jìn)行評估的手段。市場營銷審計的內(nèi)容包括：1、市場營銷環(huán)境審計，包括外部審計和內(nèi)部審計。2、戰(zhàn)略審計。3、組織審計。4、系統(tǒng)審計。5、盈利能力審計?？疾炱髽I(yè)盈利能力的指標(biāo)要緊有銷售利潤率、資產(chǎn)收益率、凈資

39、產(chǎn)收益率和資產(chǎn)治理效率。6、職能審計。第三節(jié)企業(yè)總體戰(zhàn)略企業(yè)總體戰(zhàn)略也稱為公司戰(zhàn)略，是企業(yè)的最高層次戰(zhàn)略，是指企業(yè)高層治理人員按照投資回報和構(gòu)筑競爭優(yōu)勢的需要，合理配置企業(yè)資源，使各業(yè)務(wù)部門或單位（ SBU）相互支持、相互和諧。它分為進(jìn)展型戰(zhàn)略、穩(wěn)固型戰(zhàn)略和緊縮型戰(zhàn)略三種類型，企業(yè)總體戰(zhàn)略如圖 5-3 所示。一、進(jìn)展型戰(zhàn)略進(jìn)展型戰(zhàn)略也稱進(jìn)攻型戰(zhàn)略、成長型戰(zhàn)略，是現(xiàn)有企業(yè)依靠自身力量或與其他企業(yè)聯(lián)合，以促進(jìn)企業(yè)持續(xù)進(jìn)展的戰(zhàn)略。事實上質(zhì)確實是查找企業(yè)進(jìn)展的新機會。它適用于處于有利的進(jìn)展環(huán)境，在產(chǎn)品、技術(shù)、市場上占有優(yōu)勢的企業(yè)，專門是擁有名牌產(chǎn)品或良好形象的企業(yè)，查找開發(fā)埋伏市場機會。進(jìn)展戰(zhàn)略是一種

40、進(jìn)攻性戰(zhàn)略，需要大量投資，因此風(fēng)險專門大，因此企業(yè)的進(jìn)展戰(zhàn)略應(yīng)建立在以下四個方面的結(jié)合點上：一是企業(yè)的外部環(huán)境威逼和市場機會；二是企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢；三是執(zhí)行者的才能；四是社會對企業(yè)的需求和期望。這四方面緊密相連，互相阻礙互相制約，企業(yè)只有對這四方面進(jìn)行綜合分析，查找到最佳的結(jié)合點才能取得成功，否則將導(dǎo)致錯誤和失敗。四川長虹電器股份有限公司確實是在這四個方面的結(jié)合點上制定企業(yè)的進(jìn)展戰(zhàn)略并取得成功。長虹抓住中國加入 WTO 和西部大開發(fā)的市場機會， 進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新、 市場創(chuàng)新和治理創(chuàng)新，全力打造長虹的核心競爭力，制定“創(chuàng)世界名牌，樹百年長虹”的進(jìn)展戰(zhàn)略，全面啟動“打造世界級企業(yè)”工程，以彩電為龍頭，

41、打造世界級企業(yè)，力爭在最短的時刻內(nèi)成為全球最大彩電生產(chǎn)基地，并以此帶動其他有關(guān)產(chǎn)業(yè)的迅速進(jìn)展，逐步形成空調(diào)、網(wǎng)絡(luò)、視聽產(chǎn)品綜合能力最具阻礙力的企業(yè)，迅速建成世界規(guī)模最大、品種最全的綜合性電池研發(fā)生產(chǎn)基地和全球最大的為消費類電子產(chǎn)品配套的部分生產(chǎn)基地，最終成為世界級綜合型企業(yè)集團(tuán)。進(jìn)展型戰(zhàn)略穩(wěn)固略型戰(zhàn)收縮略型戰(zhàn)市場滲透產(chǎn)品市場戰(zhàn)市場開發(fā)略產(chǎn)品開發(fā)前向一體化一體化戰(zhàn)略后向一體化水平一體化同心多樣化水平多樣化多樣化戰(zhàn)略垂直多樣化集團(tuán)多樣化無增長戰(zhàn)略微增長戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略縮小和撤退戰(zhàn)略清理戰(zhàn)略圖 5-3 企業(yè)總體戰(zhàn)略類型長虹的進(jìn)展打確實是：1、立足全球經(jīng)營，優(yōu)化戰(zhàn)略布局。2、緊密跟蹤國際技術(shù)潮流，應(yīng)用技術(shù)

42、上的快速創(chuàng)新，加大核心技術(shù)的研發(fā)，重視對自己和不人研究成果的商業(yè)轉(zhuǎn)換，提升系統(tǒng)集成和整體解決方案的能力。3、千方百計物色優(yōu)秀人才。4、堅持全球市場理念，提升經(jīng)營能力。在“創(chuàng)世界名牌，樹百年長虹”進(jìn)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，2001年 1 月 1日長虹推出我國第一臺周密顯像電視長虹精顯彩電咨詢世，打破跨國彩電巨頭壟斷彩電高端核心技術(shù)的格局。7 月份在“東方影都”和“精顯”基礎(chǔ)上，推出領(lǐng)先國際水平的第三代精顯王背投彩電?！熬@王”背投是世界第一個在背投彩電上同時運用60/75Hz 變頻 +逐行掃描和周密顯像技術(shù)的高科技產(chǎn)品，其使用壽命達(dá)2.5 萬小時，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于1.5 萬小時的國外同類產(chǎn)品。2002 年初又成功

43、推出第四代75Hz 逐行掃描精顯背投。精顯背投在國內(nèi)外市場的熱銷，使低迷長達(dá) 5 年之久的長虹在 2002 年終于走出低谷。長虹彩電等主營業(yè)務(wù)收入同比增長 65.38%，凈利潤同比增長 435.67%，彩電出口額達(dá) 27.96 億元，同比增長 1789%。2002 年長虹彩電銷量超過 1100 萬臺，全球累計銷量突破 7000 萬臺，在中國彩電行業(yè)排名第一，世界彩電產(chǎn)銷量第二。到 2002 年，長虹品牌資產(chǎn)價值達(dá) 266 億元。到 2002 年我國彩電行業(yè)的競爭已由價格的低級競爭轉(zhuǎn)移到硅晶背投、等離子、液晶、正投電視四大高端戰(zhàn)區(qū)，行業(yè)集中度越來越高，彩電成本下降迅速，等離子彩電是今天彩電行業(yè)競

44、爭的焦點，國美、蘇寧等零售巨頭的低價競爭戰(zhàn)略使中國彩電行業(yè)競爭將更為慘烈。進(jìn)展戰(zhàn)略要緊包括：產(chǎn)品市場戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略和多樣化戰(zhàn)略。（一）產(chǎn)品市場戰(zhàn)略如果企業(yè)尚未完全開發(fā)埋伏在其現(xiàn)有產(chǎn)品和市場的機會，可采取產(chǎn)品市場戰(zhàn)略。產(chǎn)品市場戰(zhàn)略，也稱密集增長戰(zhàn)略，是由安索夫最早提出。安索夫指出企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的四項要素即現(xiàn)有產(chǎn)品、新產(chǎn)品、現(xiàn)有市場和新市場有四種組合。如圖5-4 所示?，F(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品有市市場滲透產(chǎn)品開發(fā)場新市市場開發(fā)多樣化場圖 5-4產(chǎn)品市場戰(zhàn)略1、市場滲透市場滲透，也稱市場深入，是由企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場組合而形成的在現(xiàn)有市場擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品銷量的進(jìn)展戰(zhàn)略。企業(yè)在現(xiàn)有市場上擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品銷售量的途徑

45、，即市場滲透的措施有：（ 1）擴(kuò)大產(chǎn)品使用者的數(shù)量。企業(yè)通過促銷、增設(shè)商業(yè)網(wǎng)點，降低和產(chǎn)品改良等措施把產(chǎn)品賣給新顧客，吸引競爭者的顧客，并使老顧客擴(kuò)大購買量。如買三贈一等。（ 2）擴(kuò)大產(chǎn)品的使用量。如增加產(chǎn)品使用的次數(shù)、增加產(chǎn)品新用途。（ 3）增加產(chǎn)品使用場合和機會。如彩電生產(chǎn)商按照消費者居住環(huán)境、設(shè)計出適用于客廳、臥房、餐廳、衛(wèi)生間、旅行時使用的電視機，使一戶居民購買二臺以上的電視機。（ 4）改進(jìn)產(chǎn)品款式，增加產(chǎn)品新功能。如洗發(fā)水有大、中、小三種包裝，分不適用于消費者的家庭使用、個人使用和一次性使用。洗發(fā)水的功能有柔順頭發(fā)、營養(yǎng)頭發(fā)、去頭屑等，分不適用于不同的消費者。2、市場開發(fā)市場開發(fā)是由

46、企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場組合而成的在新市場上擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品銷售量的進(jìn)展戰(zhàn)略。市場開發(fā)戰(zhàn)略可分為區(qū)域性市場開發(fā)、國內(nèi)市場開發(fā)和國際市場開發(fā)等形式。市場開發(fā)的措施有：（ 1）擴(kuò)展新的市場。企業(yè)產(chǎn)品能夠從區(qū)域市場擴(kuò)展到全國市場，由國內(nèi)市場擴(kuò)展到國外市場。如可口可樂飲料銷售市場遍及世界各地市場。（ 2）在新市場中查找潛在顧客。如通過介紹葡萄酒具有軟化血管的功能，擴(kuò)大葡萄酒的消費者人數(shù)，增加葡萄酒的銷量。3、產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)是由企業(yè)新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場組合而成的旨在現(xiàn)有市場銷售新產(chǎn)品或改良產(chǎn)品以擴(kuò)大產(chǎn)品銷售量的進(jìn)展戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略是企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略的核心。對企業(yè)而言，市場是不可控因素，產(chǎn)品開發(fā)是可控因素，企業(yè)實行產(chǎn)品開

47、發(fā)戰(zhàn)略，把自己的經(jīng)營范疇局限在某一行業(yè)中從事單一業(yè)務(wù)，能夠使企業(yè)經(jīng)營方向明確，力量集中，強化自己的核心力量，進(jìn)行集約經(jīng)營。許多企業(yè)在進(jìn)入一個行業(yè)之初都采取此戰(zhàn)略成為某一行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。實行產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略風(fēng)險專門大，因此需要緊密關(guān)注消費者的需求變化，替代品的顯現(xiàn)和科學(xué)技術(shù)的進(jìn)展趨勢，采取相應(yīng)的改良措施。（二）一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略是指如果企業(yè)所在行業(yè)專門有進(jìn)展前途，重整價值鏈可提升效率，提升企業(yè)的市場地位，保證企業(yè)的競爭優(yōu)勢，企業(yè)能夠?qū)嵭幸惑w化戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略實質(zhì)是企業(yè)聯(lián)合兼并的一種戰(zhàn)略。1、垂直一體化戰(zhàn)略垂直一體化戰(zhàn)略（ Vertical integration）也稱縱向一體化戰(zhàn)略，是企業(yè)將業(yè)務(wù)范疇

48、擴(kuò)大到供應(yīng)和分銷領(lǐng)域。即供、產(chǎn)、銷一條龍。亨利福特就一度將其業(yè)務(wù)擴(kuò)展到從煉鋼所需要的采礦業(yè)一直到汽車展廳在內(nèi)的業(yè)務(wù)，形成垂直一體化。實行垂直一體化能排除不確定性，減少供銷成本。垂直一體化戰(zhàn)略分后向一體化和前向一體化兩種形式。（ 1）后向一體化后向一體化是指企業(yè)通過收購或兼并上游原材料供應(yīng)商，擁有或操縱其供應(yīng)系統(tǒng)，實現(xiàn)供產(chǎn)一體化。如汽車制造商由向橡膠廠購買輪胎，到現(xiàn)在自己生產(chǎn)輪胎。在原材料供給需求量大，利潤高的情形下，實行后向一體化戰(zhàn)略能夠把一個成本中心變成一個利潤生產(chǎn)者，擺脫企業(yè)對外部供應(yīng)商在原材料質(zhì)量、價格、供貨時刻上的依靠性。（ 2）前向一體化前向一體化是指企業(yè)通過收購或兼并下游的商業(yè)企業(yè)

49、，擁有或操縱其分銷系統(tǒng)，實行產(chǎn)銷一體化，即自產(chǎn)自銷。如汽車制造商的汽車原先由某個商業(yè)企業(yè)負(fù)責(zé)銷售，現(xiàn)在設(shè)置汽車銷售大廳自行銷售。實行前向一體化戰(zhàn)略能理順企業(yè)的分銷系統(tǒng)，減少庫存，降低流通成本，把握市場需求的第一手資料，及時進(jìn)行生產(chǎn)調(diào)整，產(chǎn)品改良。2、橫向一體化戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略也稱水平一體化戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過收購、兼并同種類型的企業(yè)或與國內(nèi)外同行業(yè)競爭者聯(lián)合擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的一體化進(jìn)展戰(zhàn)略。如華潤集團(tuán)在全國兼并其他啤酒廠的行為。實行橫向一體化戰(zhàn)略能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。實行一體化戰(zhàn)略，需要大量投資，會給企業(yè)帶來繁重的債務(wù)負(fù)擔(dān)，同時由于企業(yè)業(yè)務(wù)集中在一個行業(yè)內(nèi)，缺乏靈活性，風(fēng)險性大，因此企業(yè)必須在綜合考慮

50、自己的競爭實力和擁有核心技術(shù)的基礎(chǔ)上，慎重擴(kuò)張。在這方面取得成功的典范之一確實是云南白藥集團(tuán)。云南白藥是由云南民間名醫(yī)曲煥章在 1902 年創(chuàng)立，主產(chǎn)品包括白藥系列和田七系列，兩類藥品均以云南特產(chǎn)名貴藥材為要緊原料。云南白藥具有化瘀止血，活血止痛，解毒消腫功能，主治跌打損害，瘀血腫痛、吐血、咳血、便血、痔血、崩漏下血、瘡瘍腫毒及軟組織挫傷，閉合性骨折，支氣管擴(kuò)張及肺結(jié)核咳血、潰瘍病出血以及皮膚感染性疾病。由于云南白藥的奇異功能，它被譽為“中華神藥” 、“中華珍寶”。近幾年來由于中藥市場需求連年增長，野生藥材資源短缺，人工種植藥材農(nóng)藥殘留多，質(zhì)量不穩(wěn)固，阻礙成藥的質(zhì)量，制約中藥產(chǎn)業(yè)國際化進(jìn)展。同

51、時藥品市場治理紛亂回款難，公司相應(yīng)的市場營銷工作跟不上，也限制云南白藥的進(jìn)展。在這種情形下，云南白藥實行一體化戰(zhàn)略，從源頭上保證云南白藥的原材料供應(yīng)，在分銷系統(tǒng)成立云南白藥集團(tuán)醫(yī)藥電子商務(wù)有限公司和云南白藥大藥房，使云南白藥集團(tuán)實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)進(jìn)展的完整鏈接，為云南白藥的迅速擴(kuò)展奠定了良好的基礎(chǔ)。1、實行后向一體化戰(zhàn)略，建立武定中藥原料基地。2000 年云南白藥集團(tuán)在名貴中藥材集聚地楚雄武定購買2 萬畝種植基地， 2002 年組建云南白藥集團(tuán)優(yōu)質(zhì)種源繁育有限公司，從事優(yōu)質(zhì)種源繁育技術(shù)開發(fā)推廣，優(yōu)質(zhì)種源繁育標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程（SOP）的制訂和實施，建立符合國際通用的中藥材規(guī)范化種植（GAP）質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范體系等工作。通過武定基地帶動中藥材的規(guī)范化種植，建成全國最大的藥材種源繁育種植基地。目前基地種植的各種藥用植物長勢良好，已初見成效，保證了云南白藥的成藥質(zhì)量，使云南白藥順利進(jìn)入國際市場。2、實行前向一體化戰(zhàn)略，成立云南白藥集團(tuán)醫(yī)藥電子商務(wù)有限公司和組建云南白藥大藥房。1999 年往常，云南白藥公司采納傳統(tǒng)的分銷模式，每個銷售員要負(fù)責(zé)幾個省的業(yè)務(wù)，即要管銷售和回款、催收老款、打假，又要進(jìn)行市場促銷策劃，疲于奔命，效率不