ZARA快速響應(yīng)時尚營運模式分析

1、zara-快速響應(yīng)時尚眾所周知，西班牙知名服裝品牌zara以快速反應(yīng)著稱于流行服飾業(yè)界，其成功與創(chuàng)新的模式不僅成為業(yè)界的標(biāo)竿，更成為歐美商學(xué)院著名的教學(xué)個案。zara成立于1985年，2004年度全球營業(yè)收入46億歐元，利潤4.4億歐元，獲利率9.7%，比美國第一大服飾連鎖品牌gap的6.4%還要出色。zara公司是從西班牙西北部拉科魯尼亞的港口城市加利西亞走向世界的，該公司獨特的供應(yīng)鏈管理，使其成為全球服裝行業(yè)中，在響應(yīng)速度與彈性管理上的標(biāo)竿化企業(yè)。在2003年的時候，zara公司是全球唯一的一家可以在15天內(nèi)將生產(chǎn)好的服裝配送到全球40個國家的736家連鎖店的時裝公司。它之所以能做到這一點

2、的主要原因就在于，該公司采取的是不同于常規(guī)的管理、設(shè)計思路，有一個獨特的生產(chǎn)設(shè)計、訂單管理、生產(chǎn)、配送和銷售的系統(tǒng)。zara在全球40多個國家擁有736多家直銷專賣店，并正以每周一家新店的速度向全球擴(kuò)張。 zara每年提供12,000種不同的產(chǎn)品供顧客選擇，從設(shè)計理念到成品上架僅需10幾天 ，其背后致勝關(guān)鍵因素秘訣何在? 新時代創(chuàng)新思維的管理營運模式，如何創(chuàng)造zara霸業(yè)的崛起? 服飾產(chǎn)業(yè)應(yīng)如何因應(yīng)瞬息萬變的市場變化? 首先，zara靈活、高效的組織結(jié)構(gòu)是快速補貨流程實現(xiàn)的基礎(chǔ)。inditex是一家多品牌、縱向一體化的全球范圍的時裝零售商。這六個品牌都獨立經(jīng)營，有各自獨立的零售店、采購渠道、倉

3、儲和配送體系、分包和組織結(jié)構(gòu)。盡管這些品牌只在法律、財務(wù)等方面共享一些共同的東西，但它們都奉行“以可承受的價格提供時尚”的宗旨，都強調(diào)精良的品質(zhì)，并在采購、生產(chǎn)和配送等方面采用類似的管理模式，都重視零售店在整個產(chǎn)銷過程中的重要作用以便以最快的速度回應(yīng)市場需求。 其次，我們來分析zara的快速補貨流程。一.快速補貨是zara的核心競爭力形成了今天一件產(chǎn)品從設(shè)計開始到選料、染整、剪裁、針縫、整燙、運送乃至成品上架最長只需3周的快速供應(yīng)體系。 二.“產(chǎn)銷研”協(xié)同是快速補貨流程的核心整個業(yè)務(wù)流程包括：產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)制造、物流配送和專賣店直銷。在產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)制造的過程中，時間成本是1015天。而物流配

4、送和專賣店直銷每周至少進(jìn)行2次。這樣，從產(chǎn)品開發(fā)到專賣店直銷這整個過程的時間成本不小于3周。分別來看這個四個部分的關(guān)鍵點：（一）“三位一體”的產(chǎn)品設(shè)計： 準(zhǔn)：收集市場需求信息確保產(chǎn)品的時尚； ?。骸鞍葱柙O(shè)計”的設(shè)計模式節(jié)約了大量的產(chǎn)品導(dǎo)入時間和降低了產(chǎn)品風(fēng)險； 快：設(shè)計師、市場專家和采購專家聯(lián)合組成“商務(wù)團(tuán)隊”新產(chǎn)品開發(fā)模式； 多：通過組合而不是設(shè)計產(chǎn)品，每年推出12000多款新品。（二）“垂直整合”的協(xié)作生產(chǎn)： 20多家自有工廠和大量的先進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備隨需應(yīng)變； 260多家原材料供應(yīng)商保障了原材料的穩(wěn)定、快速、低價供應(yīng)； 400多家協(xié)作廠商幾乎只為zara提供服務(wù)； 大量的、繁瑣的縫制工作外包為

5、快速響應(yīng)市場贏得了寶貴的時間； 半成品生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化縮短了產(chǎn)品生產(chǎn)周期；（三）“掌控最后一公里”的物流： 工廠與超大型、自動化程度高的物流配送中心直接相連； 2家大型物流中心都在交通發(fā)達(dá)的地區(qū)； 陸空聯(lián)運的陪送模式； 專賣店所在地區(qū)高效的第三方物流服務(wù)供應(yīng)商； 貨物到達(dá)專賣店之后就可以直接上架銷售； 將庫存分散在物流過程中;（四）“一站式”的購物環(huán)境： 超大型專賣店為客戶提供了一站式購物的場所； 強調(diào)整體搭配、整體出售的促銷策略； 人為的造成缺貨來促銷； 一周至少兩次的新貨上市； 每年只有兩次的折扣處理活動； 目標(biāo)客戶買得起的時尚； 以快速銷售來促進(jìn)快速進(jìn)貨的運作模式其中，“三位一體”的產(chǎn)品設(shè)計是

6、快速補貨流程的源動力產(chǎn)品開發(fā)過程的時間成本的計算公式為：260人x54周x（12）款/周/人12000多款/年產(chǎn)品開發(fā)包括以下內(nèi)容：信息收集就是由大量的時尚觀察員分布在酒吧等時尚場所，出席各頂尖品牌的發(fā)布會，搜集最新時尚信息，及時向總部匯報。其次，專賣店及時反饋銷售報告及顧客需求的信息。產(chǎn)品設(shè)計是由設(shè)計師根據(jù)總部數(shù)據(jù)庫中收集的信息進(jìn)行分析、整理和歸類，然后手繪出設(shè)計草圖。產(chǎn)品討論是和其他設(shè)計師、“市場專家”以及“進(jìn)貨專家”組成商務(wù)團(tuán)隊一起就草圖進(jìn)行討論，讓所有產(chǎn)品都能在總體上保持“zara風(fēng)格”。產(chǎn)品確定是在達(dá)成共識后，設(shè)計師將使用電腦軟件畫出準(zhǔn)確的圖，同時對設(shè)計方案進(jìn)行修改、完善和細(xì)化，尤其

7、是確定織物品種、編織方法和顏色等。交付生產(chǎn)是“商務(wù)團(tuán)隊”根據(jù)數(shù)據(jù)庫中的信息共同確定什么時候投入生產(chǎn)，使用什么面料、什么顏色、生產(chǎn)多少、成本與售價等具體的要求，并將這些要求交付給生產(chǎn)部門。“垂直整合”的協(xié)作生產(chǎn)模式是快速補貨流程的支撐力前面提到過生產(chǎn)制造的時間成本是1015天，其包括了：面料選擇、染整和剪裁、針縫和整燙、貼標(biāo)價牌和最后的打包入庫。在產(chǎn)品設(shè)計過程中，商務(wù)團(tuán)隊就已經(jīng)根據(jù)數(shù)據(jù)庫中的信息確定了什么樣的面料，縮減了等待面料的時間。生產(chǎn)過程中只需要直接到倉庫中領(lǐng)用面料即可。根據(jù)產(chǎn)品設(shè)計要求在自己高度自動化的剪裁設(shè)備上剪裁，并且衣服上的小裝飾品在zara的倉庫中是現(xiàn)成的，制成樣品只需要很少的時

8、間。裁剪好的布料被運送到由400多家小型工廠進(jìn)行縫合，小工廠快速地縫好衣服并不斷地將縫制好的衣服送到zara工廠，工廠的工人會在熨燙時對每件服裝仔細(xì)檢驗。完工后的成衣被貼上標(biāo)簽裝進(jìn)塑料袋，而標(biāo)簽上已經(jīng)打上了不同地區(qū)不同貨幣情況下的價格。便于產(chǎn)品到達(dá)專賣店后可以直接上架出售。包裝好的產(chǎn)品自動轉(zhuǎn)移到與工廠向相連的2個物流中心，這里就是zara的倉庫，縮減了庫存周轉(zhuǎn)的時間。“掌控最后一公里”的物流配送模式是快速補貨流程的推動力物流配送每周至少進(jìn)行2次，包括產(chǎn)品分檢、打包裝運、區(qū)域配送和打包裝運以及專賣店銷售。根據(jù)各地區(qū)的訂單將產(chǎn)品分類，物流中心裝備著最先進(jìn)的系統(tǒng)，使得任何一批貨品在8小時之內(nèi)一定能被

9、分運上路。每小時的配送能力為8萬件服裝，1200名工人，每周工作4天，每天工作的班次多少則依據(jù)貨品的數(shù)量來安排。除了總部和馬德里的兩個物流中心，zara還在巴西、阿根廷和墨西哥擁有三個相對較小的配送中心 ，來應(yīng)對南半球與歐洲相反的季節(jié)和遙遠(yuǎn)的路途。距離西班牙本土較遠(yuǎn)的連鎖店商品主要靠空運，貨物從配送中心在24小時內(nèi)運到歐洲各分店，在48小時之內(nèi)運到美國，在4872小時之內(nèi)運到日本。運往日本的貨物上午到配送中心，在幾個小時之內(nèi)將由卡車送到圣地亞哥機(jī)場，然后從取道馬德里，空運到達(dá)大阪，在第三天由第三方貨運承包商從機(jī)場運到專賣店上貨架?！耙徽臼健钡馁徫锃h(huán)境是快速補貨流程的牽引力專賣店直銷包括：產(chǎn)品分

10、類、整體套配和最后的產(chǎn)品下架待處理和與產(chǎn)品出售。在專賣店每周更新款式兩次，并且每種款式上架不小于3周。最及時、最準(zhǔn)確地提供顧客們此時此刻最最想要的東西，而一個典型的zara店擁有女裝部、男裝部和童裝部，而不是按上衣、褲子、皮包、配飾進(jìn)行分類擺放。每平方米的平均銷售額是5192歐元，店里衣服的擺放不同尋常，不是上衣和上衣掛一起，褲子和褲子擺一塊，而是上衣、褲子、皮包、配飾搭配放在一起，讓顧客很容易一動心買走一整套東西。那些在店里放了兩三個星期還沒有賣出去的商品一般會被清理出來，運往同一個國家的其他分店或者被送返西班牙。其中，返回比例控制在10之內(nèi)，服裝行業(yè)一般只能將產(chǎn)品的60到70出售，而zar

11、a卻成功地讓這個比例上升到85。第三部分,我們來看it是如何支撐zara快速反應(yīng)的。zara it 系統(tǒng)應(yīng)用的卓越性主要表現(xiàn)在四個方面：收集顧客需求的信息、將服裝信息的標(biāo)準(zhǔn)化、管理產(chǎn)品信息和庫存、以及分銷管理。收集顧客需求的信息包括關(guān)于時尚潮流趨勢的各種信息每天源源不斷地從各個zara專賣店進(jìn)入總部辦公室的數(shù)據(jù)庫；設(shè)計師們一邊核對當(dāng)天的發(fā)貨數(shù)量和每天的銷售數(shù)量，一邊利用新信息來產(chǎn)生新的想法以及改進(jìn)現(xiàn)有的服裝款式；設(shè)計師通過訪問數(shù)據(jù)庫中的實時信息，決定一個具體的款式用什么布料、如何剪裁以及如何定價。服裝信息的標(biāo)準(zhǔn)化是指在zara的倉庫中，產(chǎn)品信息都是通用的、標(biāo)準(zhǔn)化的，這使得zara能快速、準(zhǔn)確地

12、準(zhǔn)備設(shè)計，對裁剪給出清晰生產(chǎn)指令。分銷管理是指借用光學(xué)讀取工具，每小時能挑選并分撿超過60000件的衣服。在inditex總部還設(shè)有雙車道的高速公路直通配送中心。由于其高快速、高效的運作，這個貨物配送中心實際上只是一個服裝的周轉(zhuǎn)地，而不是倉庫。確保每一筆訂單準(zhǔn)時到達(dá)它的目的地。產(chǎn)品信息和庫存管理包括管理數(shù)以千計的布料；各種規(guī)格的裝飾品，設(shè)計清單和庫存商品；zara的團(tuán)隊也能通過系統(tǒng)提供的信息，以現(xiàn)存的庫存來設(shè)計一款服裝，而不必去訂購原料再等待它的到來。這些卓越成果的取得是業(yè)務(wù)需求與it有效結(jié)合、積累的產(chǎn)物。zara的it基礎(chǔ)架構(gòu)不是一年兩年就建好的，我們現(xiàn)在看到的zara的it成果是多年來za

13、ra不斷投資建設(shè)的組合，是一個功能領(lǐng)域一個功能領(lǐng)域逐漸完善的效果，是it系統(tǒng)與業(yè)務(wù)流程有效結(jié)合的結(jié)果。借助it系統(tǒng)，使得zara獨特的業(yè)務(wù)模式才能夠?qū)崿F(xiàn)：“由內(nèi)向外”(inside-out)即走出去看外面都有什么技術(shù)，你被各種各樣新奇的技術(shù)吸引，然后統(tǒng)統(tǒng)買到公司里來；zara將it系統(tǒng)部署到每個門店去，每個店自己有自己的貨單，法國店的貨單就和意大利店不一樣。這是一種非常個性化的做法。而門店經(jīng)理則負(fù)責(zé)查看店中的貨品銷售情況，然后根據(jù)下一周的需求向總部訂貨。總部通過互聯(lián)網(wǎng)把這些信息匯總，發(fā)給西班牙的工廠，以最快的速度生產(chǎn)和發(fā)貨；門店經(jīng)理自己決定應(yīng)該進(jìn)什么貨；zara對門店經(jīng)理的考核，則是看該店的銷

14、售有沒有上升，如果出現(xiàn)貨品積壓，就由門店經(jīng)理為這些庫存買單；zara使用it對其組織形態(tài)、業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了設(shè)計，且效果卓著；所有的技術(shù)人員完全是業(yè)務(wù)部門的口氣，所有的業(yè)務(wù)人員就像技術(shù)部門那樣言談。其他同類企業(yè)的思路是：從外至內(nèi)”(outside-in)即首先看公司內(nèi)部需要什么技術(shù)，然后再出去采購符合你需要的技術(shù)；valentine、gap、h&m的做法就像零售企業(yè)一樣，以最低的價格從亞洲等地的外包商那里統(tǒng)一采購，然后由總部來決定什么樣的時裝送到什么市場上去。這是一種非常集中的做法；門店沒有多少決定權(quán)，只能收貨、上架，門店經(jīng)理只有招人、開人的權(quán)限；gap、h&m等其他大時裝品牌的門店經(jīng)理是沒有自己

15、決定應(yīng)該進(jìn)什么貨的權(quán)力；業(yè)務(wù)部門光考慮業(yè)務(wù)，技術(shù)部門只想著技術(shù)，雙方的對話能少則少，沒有任何作用。哈佛商學(xué)院麥卡菲教授歸納zara it應(yīng)用成功的五個原則：第一、 只能協(xié)助人做判斷，不能取代人：不是計算機(jī)在做決定，是由zara的店經(jīng)理在決定訂什么貨。計算機(jī)協(xié)助他們處理信息，而不能提供任何建議，甚至做任何決定。第二、 信息化要標(biāo)準(zhǔn)化，并且有焦點：公司的it原則應(yīng)該：“對你必須做的，做最多；對你可以做的，做最少?！崩?，店面必須要能夠儲存業(yè)績數(shù)據(jù)，并且傳回總部。因此，一套pos系統(tǒng)，并且能夠回傳總部，就是很重要的功能。除此之外，必須抗拒想擴(kuò)充其它功能的誘惑。第三、 技術(shù)方案要從內(nèi)部開始：應(yīng)該是企業(yè)的目標(biāo)，在決定it的運用，而不是讓公司被it帶著走。不是由信息部門，來建議公司應(yīng)該買什么，哪些東西會對公司有什么好處，而是信息人員和直線主管一起討論，了解公司需要什么，再看看市場上有哪些解決方案，可以協(xié)助解決這個問題。第四、 流程就是重點：雖然zara賣的是不斷改變的產(chǎn)品，但事業(yè)運作非常簡單：每天傳送銷售數(shù)據(jù)、訂貨、一周兩次運送等。有些地方很有彈性，但有些不能改變，例如店經(jīng)理可以決定要訂什么，但是絕對不能更改價格。第五、 流程與it結(jié)合：zara的店經(jīng)理講話的感覺很像it人員，而