衡量經(jīng)理人績效的最佳指標(biāo)(doc6)

1、衡量經(jīng)理人績效的最佳指標(biāo)面對經(jīng)營環(huán)境的快速變化，企業(yè)應(yīng)建構(gòu)“行為導(dǎo)向”與“成果導(dǎo)向”的績效衡量指標(biāo)。 優(yōu)秀的專業(yè)經(jīng)理人，能帶領(lǐng)企業(yè)走出艱難的困境，但與此相關(guān)的是，績效考核會對經(jīng)理人的工作意愿、發(fā)展和組織效率產(chǎn)生重大影響。因此企業(yè)藉績效管理的實施來提高組織競爭力時，必須要重點關(guān)注三大問題：以哪些指標(biāo)衡量經(jīng)理人的經(jīng)營績效？此績效衡量指標(biāo)對組織營運績效的實質(zhì)影響如何？怎樣建構(gòu)一個可以提升組織效能的績效衡量指標(biāo)？ 本文從績效衡量指標(biāo)入手，對臺灣地區(qū)6家中小型科技企業(yè)的人力資源經(jīng)理人作了深度訪談，介紹、分析他們衡量經(jīng)理人的經(jīng)營績效指標(biāo)，并提出中小型科技企業(yè)在衡量經(jīng)理人績效指標(biāo)上的實質(zhì)建議。 量化的衡量指

2、標(biāo)有缺陷 組織的競爭優(yōu)勢，需仰賴優(yōu)秀的經(jīng)理人創(chuàng)造出有競爭力的經(jīng)營績效，此績效包含財務(wù)、顧客滿意、生產(chǎn)力及組織創(chuàng)新。企業(yè)在運用績效管理機(jī)制這個方面，學(xué)者大都提出要為經(jīng)理人建立一個以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的績效管理制度，并一致提出了平衡計分卡來衡量組織績效，其目標(biāo)與衡量是從組織的愿景與策略而來的，它透過4個層面：財務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長來考核一個組織的績效。 傳統(tǒng)的績效衡量指標(biāo)大多以財務(wù)、生產(chǎn)及業(yè)務(wù)等三個容易量化的層面著手，通常被視為是控制經(jīng)理人行為與評估其過去績效的主要工具。但經(jīng)營環(huán)境日益嚴(yán)苛，具體的量化層面是否足以協(xié)助企業(yè)提升競爭力？ 答案是否定的，經(jīng)理人的專業(yè)才能與組織學(xué)習(xí)、顧客、創(chuàng)新等

3、亦是企業(yè)經(jīng)營所不可忽視的重要層面。平衡計分卡的衡量指標(biāo)彌補了傳統(tǒng)衡量指標(biāo)的這一缺口，它是一個溝通、告知和學(xué)習(xí)的系統(tǒng)，而不是企圖控制經(jīng)理人行為的一個系統(tǒng)。 無論為平衡計分卡的四個層面，還是傳統(tǒng)的三個層面制定績效指標(biāo)，都要遵循目標(biāo)制定的smart原則，即明確的(specific)、可衡量的(measurable)、可達(dá)成的（achievable）、相關(guān)性（relevance）與時間性（timeliness）。 6家公司的績效指標(biāo) 基于績效考核指標(biāo)對留住優(yōu)秀經(jīng)理人的重要性，我們選取了臺灣6家科技企業(yè)做為對象，個案公司基本資料如下： 、a公司系電子零件制造業(yè)，擁有廣大市場，其用以衡量經(jīng)理人績效的指標(biāo)有

4、：生產(chǎn)量、生產(chǎn)效率、經(jīng)理人流動率，損失工時時間，加班時數(shù)比率、品質(zhì)不良退貨率等。 、b公司為通訊設(shè)備大廠經(jīng)銷商，其用以衡量經(jīng)理人績效的指標(biāo)有：營業(yè)額、獲利率、節(jié)少成本、經(jīng)理人訓(xùn)練時數(shù)、客戶滿意度等。 、c公司經(jīng)售精密化學(xué)產(chǎn)品，其衡量經(jīng)理人績效的指標(biāo)有：營業(yè)額成長率、獲利率、經(jīng)理人流動率、客戶滿意度等。 、d公司系光學(xué)儀器代理商，其衡量經(jīng)理人績效的指標(biāo)有：營業(yè)額達(dá)成率、新客戶開發(fā)數(shù)、主要客戶維持?jǐn)?shù)等。 、e公司系藥品制造商，在臺灣制造并銷售醫(yī)師處方用藥，其衡量經(jīng)理人績效的指標(biāo)有：營業(yè)額、新產(chǎn)品開發(fā)、成本管控、制程安全衛(wèi)生等。 、f公司系電腦周邊產(chǎn)品制造商，在臺灣加工生產(chǎn)電腦鍵盤外殼，其衡量經(jīng)理人

5、績效的指標(biāo)有：營業(yè)額、不良率、退貨率、加班時數(shù)、經(jīng)理人流動率等。 困擾最高管理層的難題 上述六家個案公司在績效衡量指標(biāo)上都以具體可量化且與企業(yè)營運相關(guān)，如營業(yè)額、生產(chǎn)效率、新客戶開發(fā)、加班時數(shù)等，符合scott& einstein(2001)所主張的，企業(yè)以“成果為基礎(chǔ)”的評估方式，最能有效的完成經(jīng)理人績效考核。影響可量化目標(biāo)達(dá)成的因素有哪些？受訪高層經(jīng)理人一致指出，主要是“人”。經(jīng)理人的工作能力、學(xué)習(xí)能力等均系于其個人的工作態(tài)度，亦即經(jīng)理人的工作意愿與行為因素決定其績效表現(xiàn)，然而受訪公司中并沒有以它為衡量指標(biāo)，此指標(biāo)諸如：團(tuán)隊合作、主動性、持續(xù)學(xué)習(xí)力、決斷力、成果導(dǎo)向的工作態(tài)度等，其主要原因

6、在于中小企業(yè)規(guī)模小、組織結(jié)構(gòu)單純、獲利率不穩(wěn)定，與經(jīng)營最相關(guān)且可量化的指標(biāo)來衡量經(jīng)理人的績效最為有效。 其實，企業(yè)無國界，僅以成果來衡量經(jīng)理人的績效表現(xiàn)，而忽略了執(zhí)行過程，如此績效衡量指標(biāo)是否能為企業(yè)組織帶來競爭優(yōu)勢，是否能營造一個高效率的經(jīng)營團(tuán)隊？這些問題關(guān)系到組織經(jīng)營績效。受訪經(jīng)理人一致表示，上述問題一直困擾著最高管理層，僅以現(xiàn)行的衡量指標(biāo)并不能有效地扭轉(zhuǎn)經(jīng)營困難。 個案公司在經(jīng)理人績效衡量指標(biāo)上，都希望在“成果指標(biāo)”外能再加入“行為指標(biāo)”，以能整體評估經(jīng)理人的績效，只是行為指標(biāo)不易具體化與量化，績效評估結(jié)果與人力資源管理相關(guān)，如調(diào)薪、獎金、晉升、輪調(diào)、訓(xùn)練發(fā)展、資遣退休等，此管理決策牽動

7、經(jīng)理人個別權(quán)益，如沒有使經(jīng)理人信服的指標(biāo)，組織內(nèi)部的不安定與潛藏的經(jīng)營危機(jī)將出現(xiàn)，因此在沒有更合適的行為衡量指標(biāo)前，受訪的中小型科技企業(yè)，大都僅以容易量化的成果指標(biāo)來衡量經(jīng)理人的績效表現(xiàn)。 此衡量指標(biāo)對公司的經(jīng)營績效有何影響？以個案公司2000年營業(yè)額成長狀況來分析，六家公司的營業(yè)收入成長都在10%以下，受訪高階經(jīng)理人對此經(jīng)營狀況憂心忡忡，成長性欠佳是由于許多主客觀因素造成，諸如經(jīng)濟(jì)環(huán)境惡化、產(chǎn)品技術(shù)變革等。但是經(jīng)理人的經(jīng)營管理能力，仍對公司的營運造成一定程度的影響，個案公司經(jīng)理人大都同意，現(xiàn)行的績效衡量指標(biāo)不能充分激勵經(jīng)理人，亦不能完全反映經(jīng)理人管理能力。 建 議 企業(yè)組織面對經(jīng)營環(huán)境的快速

8、變化，宜建構(gòu)一個有效的績效管理制度。其中首應(yīng)建立績效衡量指標(biāo)，如獲利率、顧客滿意度等。指標(biāo)確認(rèn)后，各部門經(jīng)理人再與員工共同設(shè)定該年度具體的績效目標(biāo)值，如獲利率提高10%、生產(chǎn)成本降低15%等，在一定期間經(jīng)理人再與經(jīng)理人共同討論決定其個人年度績效，以此實施人力資源管理，如調(diào)薪、晉升、訓(xùn)練等。 企業(yè)應(yīng)建構(gòu)“行為導(dǎo)向”與“成果導(dǎo)向”的績效衡量指標(biāo)。此衡量架構(gòu)又應(yīng)以職能管理為基礎(chǔ)，此職能管理體系包含“人性職能”、“營運職能”及“專業(yè)職能”等三類。經(jīng)理人應(yīng)依此架構(gòu)為所屬人員設(shè)定年度績效目標(biāo)，目標(biāo)設(shè)定原則仍應(yīng)遵守smart原則。 目標(biāo)制定可分兩大類，一是策略性，一是執(zhí)行性。策略性目標(biāo)由上而下，執(zhí)行性目標(biāo)由下而上。由訪談結(jié)果我們發(fā)現(xiàn)，經(jīng)理人應(yīng)制定的策略性成果導(dǎo)向績效衡量目標(biāo)有：公司營業(yè)額、利潤額、組織生產(chǎn)力；應(yīng)制定的策略性行為導(dǎo)向績效衡量目標(biāo)有：團(tuán)隊合作、主動性、學(xué)習(xí)能力。其余的執(zhí)行性目標(biāo)則由各經(jīng)理人依據(jù)所屬職務(wù)功能分為自訂，再由直屬經(jīng)理人與上一級經(jīng)理人分別核定，并以年度終結(jié)衡量經(jīng)理人個別績效的重要依