不同場地位競爭戰(zhàn)略

1、第一章居于不同市場位次競爭戰(zhàn)略的形成競爭密度高這一點是日本企業(yè)發(fā)展的一個主要原因。讓我們把幾個行業(yè)市場占有率的構(gòu)成，并把日本與歐美進行了比較。和歐美由少數(shù)大企業(yè)壟斷型的市場占有串構(gòu)成相比較，日本的市場占有率卻是由一個具有一定競爭層次的企業(yè)群構(gòu)成的。以汽車為例，在美國，通用汽車公司的市場占有率高達53%;在英國，雷蘭德公司的市場占有率為46 %;可是在日本，卻有豐田、日產(chǎn)、三菱、東第二章位次競爭戰(zhàn)略（1）隨著競爭的激化，企業(yè)有必要采取位次競爭戰(zhàn)略來取勝。 所位次競爭戰(zhàn)略，就是在梯級 式的競爭結(jié)構(gòu)中，明確本公司的競爭地位， 對不同位次的競爭對手確立相應的對策。 如果在 實際競爭中忽視了自己的地位，

2、 采取與自己的位次不相稱的對策， 就會進人價格競爭、 產(chǎn)品 更新競爭等各種競爭，就不僅會給產(chǎn)業(yè)界造成混亂，而且最后也達不到目標。位次戰(zhàn)略的目標就是要排除徒勞的競爭，通過對技術革新的刺激，創(chuàng)造出最適當和有效的競爭關系。第一節(jié) 第一位企業(yè)的包圍戰(zhàn)術在競爭中，處于第一位的企業(yè)的基本戰(zhàn)略，是穩(wěn)定整個市場。使整個行業(yè)在價格、市場 占有率、技術、銷售等方面不發(fā)生激烈的競爭，要以自己為中心穩(wěn)定市場。要點是和第二位 制造企業(yè)保持差距。具體而言，基本戰(zhàn)略包括以下幾點：1. 穩(wěn)定市場；2. 穩(wěn)定競爭；3采用包圍戰(zhàn)術；4和第二位保持差距。以汽車行業(yè)為例，可以看出：第一位的豐田對其他汽車制造企業(yè)，在產(chǎn)品品種、銷售區(qū)

3、域、銷售渠道等方面，是實行援和的寬容政策.以便謀求整個市場的穩(wěn)定和擴大。對位次不 同的制造廠，戰(zhàn)略也不同。豐田穩(wěn)定市場的主要手段是與處于第二位的日產(chǎn)公司保持差距。豐田對第三位的三菱、 東洋公司的態(tài)度是. 在產(chǎn)品系列上采取相容路線，以豐田為中心穩(wěn)定市場，以牽制第二位的日產(chǎn)公司。對第四位的本田公司.豐田則明確地采取產(chǎn)品差別化、 市場差別化和突出特點的戰(zhàn)略.這是不必更新產(chǎn)品就可以對付本田公司產(chǎn)品生產(chǎn)臺數(shù)不足的辦法。為此，豐田采取了預先掌握周期性市場需要的獨特戰(zhàn)略。為了盡可能地在早期階段包圍各個制造廠，這就需要平時注意監(jiān)視市場和競爭對手的動向。還必須防止第四位的本田公司和第二位的日產(chǎn)公司結(jié)成同盟。對第

4、五位的大發(fā)公司， 豐田則采取促進聯(lián)合的戰(zhàn)略， 讓其承擔對豐田輕便車、 女性專用 車、電動汽車等產(chǎn)品的裝飾進行特殊加工的任務， 以大發(fā)公司來補充豐田的產(chǎn)品系列。 同時 還把它作為一個能迅速、靈活地適應新市場變化的尖兵來使用。洋、本田、鈴木、大發(fā)等公司，因而競爭密度很高。半導體市場方面，也是由日本電氣（23%）、 日立（18%）、東芝（7%）、松下（9%）、三菱（8%）、富士通（5%）構(gòu)成的。其他，如復 印、計算機、數(shù)值控制機械等有戰(zhàn)略意義的行業(yè)領域，目前都形成梯級式的市場占有率結(jié)構(gòu)。在高密度競爭的情況下，開展竟爭戰(zhàn)略要考慮以下兩個問題：I要利用競爭有效地刺激技術革新；2 不搞徒勞的競爭。第二章位

5、次競爭戰(zhàn)略（2）第二節(jié)第二位企業(yè)的位次戰(zhàn)略在競爭中，處于第二位企業(yè)的基本戰(zhàn)略，是在力量用盡時，一面和第一位休戰(zhàn)；一面搶 在市場變化之前，首先在新領域成為第一名，然后看準時機向第一位挑戰(zhàn)。具體而言，基本戰(zhàn)略包括以下幾點:1 到力量用盡時和第一位休戰(zhàn)；2 注意市場變化，爭取在新領域領先;3看準時機向第一位挑戰(zhàn)；例如第二位的日產(chǎn)公司的位次戰(zhàn)略， 是與第一位的豐田公司休戰(zhàn)， 不首先格競爭等策略 比豐田公司更注意加強產(chǎn)品力量和技術力量， 更早地預先掌環(huán)境變化， 并在節(jié)省能源的技術 革新，海外生產(chǎn)，對美、蘇、英的對策等方面，搶在豐田公司的前面適應變化，以便在新技 術成的市場中爭取第一名，然后再慢慢地向原有

6、領域滲透、競爭。對第三位的三菱、 東洋， 日產(chǎn)公司的主要對策是， 一面注意擴大與其在市場占有率上的 差距，一面避免它們和第一位企業(yè)結(jié)成同盟。對第四位的本田公司，則是組織同盟，努力創(chuàng) 造新的市場環(huán)境。在競爭中處于第四位的企業(yè)對新的市場變化和技術變化特別敏感。 因此，應注意第四位 企業(yè)的動向，如果它有新的、成功的變革，就應立即采納。對第五位的鈴木和大發(fā)公司， 不能輕視它們在輕便車、 女性專用車等特殊領域中的擴大， 為擴展整個行業(yè)的地盤，要采取觀望的態(tài)度。第二章 位次競爭戰(zhàn)略（ 3）第三節(jié) 第三位企業(yè)的適應戰(zhàn)略第三位企業(yè)的戰(zhàn)略， 是和第一位企業(yè)結(jié)成同盟， 向第二位企業(yè)挑戰(zhàn)， 聯(lián)合第五位以下的 企業(yè)，

7、把市場搞成不穩(wěn)定的競爭市場；尋找機會超過第二位企業(yè)，再以第一位企業(yè)為目標。具體而言，基本戰(zhàn)略包括以下幾點：1和第一位結(jié)成同盟；2向第二位進攻，把第二位打敗；3第五位以下組成集團，使市場不穩(wěn)定。比如，處于第三位的三菱、 東洋公司， 基本上都是采取和第一位企業(yè)不發(fā)生矛盾的戰(zhàn)略， 集中力量把大眾市場當作目標， 細致地抓準顧客需要， 短期更新產(chǎn)品等靈活機動的戰(zhàn)略。 對 市場的目標重點不是第一位企業(yè)，而是第二位企業(yè)。第二章位次競爭戰(zhàn)略（4）第四節(jié) 第四、第五位企業(yè)的戰(zhàn)略第四位企業(yè)的基本戰(zhàn)略是聯(lián)合第五位以下的企業(yè)，創(chuàng)造弱者集結(jié)的條件，以弱者之間的聯(lián)合來形成能和第一位企業(yè)相對等的力量。但基本上是和第一位企業(yè)

8、協(xié)調(diào)，努力穩(wěn)定市場。第五位企業(yè)的基本戰(zhàn)略是不和高位次的企業(yè)競爭。而是和第一位企業(yè)共同生存，努力穩(wěn)定市場，放棄在這個領域成為首位的打算，把力量投到別的領域去。具體而言，基本戰(zhàn)略包括以下幾點；1. 和第一位協(xié)調(diào)共存；2. 穩(wěn)定市場；3 在別的領域傾注力量。在競爭中居于第四位的本田公司的位次戰(zhàn)略.是努力成為第五位以下企業(yè)的領導者，通過擴大聯(lián)合，來牽制高位次的企業(yè)和致力于行業(yè)的穩(wěn)定。而第五位的鈴木、大發(fā)、日野、富士通等公司的戰(zhàn)略，是避免被高位次企業(yè)敵視，努力 穩(wěn)定市場，充分利用本公司的有利條件，在特定的環(huán)節(jié)上保持地位。第三章后發(fā)企業(yè)的競爭戰(zhàn)略（1）第一節(jié) 后發(fā)企業(yè)的基本戰(zhàn)略在依照經(jīng)營規(guī)模決定勝敗的企業(yè)

9、之間的競爭中.后發(fā)的企業(yè)是弱者，經(jīng)常肩負著很大的負擔。就像美國的戰(zhàn)略研究所 PIMS和波士頓咨詢公司所證實的那樣：決定總資本利潤率的主要因素是市場占有率，市場占有率增長一倍.總資本利潤率將提高2030%。這樣，對先發(fā)企業(yè)就有利得多，而后發(fā)企業(yè)的發(fā)展則會困難重重。在企業(yè)之間的競爭中，和先發(fā)企業(yè)相對的等級差別就是后發(fā)企業(yè)的問題。后發(fā)企業(yè)的不利條件?？梢粤信e如下：1研究開發(fā)的費用少；2在生產(chǎn)和流通領域中的經(jīng)營規(guī)模??；3直接銷售的機會少，把握市場需要有一定困難；4在用戶和社會中的名望低；5籌集資本的困難大；6職工的士氣低；7總資本利潤率低。這樣說來 難道由于這種惡性循環(huán) 后發(fā)企業(yè)就永遠沒有出路了嗎？如

10、果死板地套用成 本實驗理論，結(jié)果當然就是這樣。對于后發(fā)企業(yè)來說，如何從自己的地位出發(fā)。迅速地適應環(huán)境變化是最重要的問題。就先發(fā)企業(yè)來說， 經(jīng)營規(guī)模大是最大的優(yōu)勢 而對后發(fā)企業(yè)來說 靈活機動性則是最有 力的武器。預先掌握市場上新環(huán)節(jié)的發(fā)生和舊環(huán)節(jié)的縮小等變化，是后發(fā)企業(yè)所面臨的課題。搶在變化之前 確定合乎自己經(jīng)營結(jié)構(gòu)的新產(chǎn)品， 并使這個產(chǎn)品取得最大的市場占有率， 是后發(fā)企業(yè)的基本戰(zhàn)略。第三章 后發(fā)企業(yè)的競爭戰(zhàn)略 (2)第二節(jié) 后發(fā)企業(yè)的戰(zhàn)略路線可用市場占有率、資本收益率來考察后發(fā)企業(yè)的戰(zhàn)略。1. 擴大市場占有率，輕視資本收益率這是為了擴大市場占有率，采用擴大產(chǎn)品品種投資、增加產(chǎn)量投資和降低價格的

11、辦法。這種辦法是比重視當前收益來說更重視擴大市場占有率。卡西歐的臺式計算機、數(shù)字式鐘表,吉田工業(yè)公司的窗框. 本田公司的摩托車等稱霸世界的產(chǎn)品戰(zhàn)略，就是屬于這一類。2. 擴大市場占有率，也擴大收益率這是在擴大市場占有率的同時也擴大收益率的戰(zhàn)略。是在沒有開發(fā)產(chǎn)品的空白市場，開發(fā)獨特產(chǎn)品的策略。三菱電機公司出售一年賺得四倍于原來年利潤的被褥干燥機和三特利公 司的生啤酒就是采用的這個路線。3. 保持一定的市場占有率，重視資本收益率這是一種不以擴大市場規(guī)模為目標。而是在保持一定市場規(guī)模的條件下，以開發(fā)高價值和高檔產(chǎn)品為方向，謀求提高企業(yè)收益的戰(zhàn)略.研制特大型計算機的阿姆達爾公司和生產(chǎn)超 高級擴音器的肯

12、索尼克公司等就屬于這種例子。這兩個公司的成敗，將由今后用戶的需要是轉(zhuǎn)向低價格還是高級化來決定。4確保市場占有率.犧牲收益率在先發(fā)企業(yè)實行降低價格甩掉低位次企業(yè)的戰(zhàn)略時。后發(fā)企業(yè)為了確保市場占有率.也要應付這種低價格競爭的局面，于是就不得不犧牲收益率。 當資金能力不足，不能進行這種競爭的時候，就要采取提高產(chǎn)品價值的路線。5. 減少市場占有率，擴大收益率這是一種犧牲市場占有率， 重視當前收益的戰(zhàn)略。 在一般的情況下， 這是處在衰退期的 行業(yè)中，后發(fā)企業(yè)所采取的對策。如果高位次的企業(yè)采取這個對策，如像本田公司那樣， 逐漸削減輕便四輪車的生產(chǎn)，也可以做到一面賺錢一面退出市場。6. 減少市場占有率也減少

13、收益率如果一個后發(fā)企業(yè)不能走在市場變化的前面，又不能事先采取上述行動， 那就會不得不忍受價格上的差別，從而進人惡性循環(huán)路線的迷途。一般情況是，要使市場占有率逆轉(zhuǎn)雖然是困難的，但是如果敏感地把握市場和技術的變化，實行機動靈活的策略，即便是后發(fā)企業(yè)，提高市場占有率也是可能的。第四章進攻戰(zhàn)略-瞄準出頭鳥（1）領先者什么時候是易受攻擊的？領先者的市場份額和利潤率可能正在引誘公司希望進 人或改變自己在產(chǎn)業(yè)中的地位。 但產(chǎn)業(yè)領先者們通常在保衛(wèi)自己方面享有某些優(yōu)勢， 諸如聲 譽、規(guī)模經(jīng)濟、累積的學習經(jīng)驗以及更受歡迎的供給者或銷售渠道。此外，多數(shù)領先者深深 地卷人了它們所在的產(chǎn)業(yè)， 因而有力量對挑戰(zhàn)者進行持久

14、的殺傷力很強的報復。 因此， 尋求 改變相對于領先者的市場地位對公司來說是令人生畏、充滿風險的任務。然而，領先者往往是易受攻擊的。 耐克（NIKE ）在運動鞋上取代了阿迪達斯 （ADIDAS ）, 斯托福在冷凍餐上戰(zhàn)勝了宴會公司和斯旺森。雖然對不同產(chǎn)業(yè)來說成功的戰(zhàn)略大不相同，但它們都面臨共同的威脅。 成功的戰(zhàn)略都尋求破壞領先者的競爭優(yōu)勢， 同時避免大規(guī)模的報復。 雖然產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化有時使領先者易受攻擊，但只有能更好了解現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的追隨者或潛在進人者才可能趕上領先者。第一節(jié) 進攻領先者的條件進攻戰(zhàn)略的基本規(guī)則是不用想象的戰(zhàn)略去正面進攻， 無論挑戰(zhàn)者擁有什么樣的資源或?qū)?力。處在領先者地位所固有

15、的優(yōu)勢通常能戰(zhàn)勝這類挑戰(zhàn)， 而領先者將利用一切可能進行強有 力的報復。 隨之而來的戰(zhàn)斗將不可避免地使挑戰(zhàn)者在領先者的優(yōu)勢面前耗費掉資源。寶潔公司在咖啡行業(yè)中向通用食品公司（General Food ）的麥氏（ Maxwell House ）商標挑戰(zhàn)時已經(jīng)違反過這一規(guī)則 與公司的許多其它產(chǎn)品不同，在咖啡方面， 前者的福爾杰咖啡沒有或幾乎沒有超過麥氏咖啡的優(yōu)越性。 前者也使用與通用食品公司一樣的價值鍵生產(chǎn)和銷 售咖啡。 麥氏用長長的一大串防御戰(zhàn)術有力地進行了報復，它得益于自己大的市場份額和良好的成本地位 福爾杰基本上是以較小競爭者的代價獲得了某些份額，但還沒有得到可接受的利潤率。相反，麥氏維持了它

16、的利潤率并不斷挫傷福爾杰成功獲得份額的企圖?？煽诳蓸丰槍ξ鞲褓惸匪惯M行的甜酒銷售 （所謂系列甜酒） 仍然是違反進攻領先者規(guī)則 的另一種表現(xiàn)形式。 雖然可口可樂在甜酒行業(yè)中獲得了相等于二等競爭者的市場份額，但正它面臨著相對于加羅的實際成本劣勢，并且在抵抗加羅的產(chǎn)品或銷售方面沒有創(chuàng)新的方法， 只有高額的費用。 加羅對可口可樂的強力阻擊意味著可口可樂無法在甜酒行業(yè)賺取可接受的 利潤。在復印機行業(yè)， IBM 碰到了類似的困難，它幾乎沒有取得別具一格或成本優(yōu)勢并且 在中、大型復印機上遇到施樂和柯達的頑強抵抗。挑戰(zhàn)者要成功地進攻領先者需要滿足三個基本條件：1擁有一種持久的競爭優(yōu)勢挑戰(zhàn)者必須擁有一種超過領先

17、者的明顯的、 持久的競爭優(yōu)勢， 無論是在成本還是在別具 一格方面。 如果優(yōu)勢是低成本， 公司能夠靠削價獲得相對領先者的地位改善， 或者以行業(yè)平均價格賺取更高的差額，從而使公司能在銷售或技術開發(fā)上再投資。換一種情況，如果公司取得了別具一格的優(yōu)勢，它將造成高價格和（或）針對領先者的銷售或試用銷售成本最小化。 挑戰(zhàn)者擁有的這兩種競爭優(yōu)勢來源必須是持久的。持久性確保挑戰(zhàn)者在領先者能進行模仿之前有足夠長的時期來填補市場份額空隙。2. 在其它方面程度接近挑戰(zhàn)者必須有某種辦法部分或全部地抵消領先者的其它固有優(yōu)勢。如果挑戰(zhàn)者采用別具一格戰(zhàn)略，它還必須部分地抵消領先者從規(guī)模、率先行動者優(yōu)勢或其它原因中獲得的自然

18、成本優(yōu)勢。除非挑戰(zhàn)者保持自己的成本與領先者接近.否則.領先者將用它的成本優(yōu)勢抵消 （或越過）挑戰(zhàn)者的別具一格優(yōu)勢。類似地，如果挑戰(zhàn)者把它的進攻放在成本優(yōu)勢基礎上它還 必須為買主創(chuàng)造一個可接受的價值量、否則，領先者將能維持超過挑戰(zhàn)者的價格差額。進而得到為強有力報復所需的總的利潤。3. 具備某些阻擋領先考報復的辦法挑戰(zhàn)者還必須有一些削弱領先者報復的辦法。必須使領先者不愿或不能對挑戰(zhàn)者實施曠日持久的報復.得到這樣的效果不是由于領先者自身的情況就是由于挑戰(zhàn)者選擇的戰(zhàn)略。如果沒有一些阻擋報復的辦法、 進攻將促使能壓倒挑戰(zhàn)者的領先者作出不顧自己競爭優(yōu)勢的反 應。擁有資源和穩(wěn)固地位的領先者一旦卷入戰(zhàn)斗就能用

19、進攻性的報復迫使挑戰(zhàn)者付出無法承 受的經(jīng)濟和組織代價。成功地進攻領先者的三個條件直接來自競爭優(yōu)勢原則。成功地改善地位的機會隨著挑戰(zhàn)者滿足各條件能力的增加而增加、寶潔的福爾杰咖啡、可口可樂的系列酒以及IBM的復印機都沒有切實滿足這些條件中的任何一條，這說明了它們?yōu)槭裁词橇钊耸慕?jīng)驗。滿足這三個條件的困難在很大程度上以領先者的戰(zhàn)略和它的進攻性為轉(zhuǎn)移。如果領先者處在沒有競爭優(yōu)勢的“進退維谷”境地，那么挑戰(zhàn)者往往能相當輕松地用成本或別具一格戰(zhàn) 略取得某種競爭優(yōu)勢，在這種情況下，挑戰(zhàn)者只需認清領先者的脆弱性并且實施利用這種脆 弱性的戰(zhàn)略。另外，當要進攻的領先者咄咄逼人地追求成本領先或別具一格戰(zhàn)略時，如

20、果想成功地進行挑戰(zhàn)，挑戰(zhàn)者就要具有進行重大戰(zhàn)略創(chuàng)新的能力，如開發(fā)新的價值鏈等等。挑戰(zhàn)者滿足全部三個條件的產(chǎn)業(yè)可以舉面粉濕磨行業(yè)為例?？獱柡虯DM公司成功地抵御著傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)領先者 CPC、斯特刊公司以及標準牌（Stardard Brand）三家的壓力進入了 該行業(yè)?？獱柡虯DM通過建立新的連續(xù)加工工廠進入該行業(yè).這種工廠體現(xiàn)了加工技術的新近變化。它們兩家還把自己限制在狹窄的產(chǎn)品類型范圍之內(nèi)，產(chǎn)品系列只包括較高批量的產(chǎn)品，因而減少了通過整體化銷售網(wǎng)銷售的一般管理費用。這些選擇使卡吉爾和 ADM獲得超過傳統(tǒng)生產(chǎn)者的顯著成本優(yōu)勢。同時，盡管產(chǎn)業(yè)領先者們在別具一格上作了努力卡吉爾和ADM還是在別具一格

21、方面獲得了平起平坐或大體相當?shù)牡匚?。由于該行業(yè)產(chǎn)品本身只是一種普通商品，因此，買主不重視廣泛的服務。另外還有一些因素妨礙傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)領先 者進行報復。該行業(yè)的競爭素有所謂紳士俱樂部的特點.因此，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)領先者害怕破壞產(chǎn)業(yè)均衡。不愿對挑戰(zhàn)者進行報復。同時，CPC （第一大公司）和標準牌公司已經(jīng)開始實施多種經(jīng)營汁劃，注意力和資源不斷從面粉加工業(yè)向外轉(zhuǎn)移。雖然面粉加工業(yè)的例子說明了挑戰(zhàn)者滿足全部三個條件的情況， 但是 只要很好地滿足 一個條件就能抵消挑戰(zhàn)者不能滿足其它條件的劣勢。人民捷運(People Express)和西南(Sauthwest )公司成功進人“直達”航線業(yè)務領域，這件事提供了一個案例。

22、說明挑戰(zhàn)者 只要很好地滿足兩個條件就足以抵消它勉強滿足第三個條件的不利情況。前文已經(jīng)描述過直達航運怎樣通過利用不同的價值鏈取得了超過干線航運的明顯成本優(yōu)勢。同時， 由于航空運輸很難造成差別，許多乘客認為直達航運提供的服務與干線航運提供的服務很類似。然而， 由于干線航運試圖保衛(wèi)自己的市場份額， 所以直達航運面臨的主要威脅是干線的報復。 雖然 由于削價成本很高和害怕?lián)p害質(zhì)量形象， 干線航運在進行報復上有些猶豫， 但直達航運給干 線航運帶來的威脅如此之大 使得干線航運終于實施了報復。 盡管直達航運只擁有短期躲避 報復的能力， 但其顯著的成本優(yōu)勢大大增加了干線航運的報復成本， 以致許多干線航運公司 不

23、再試圖與直達航運公司進行價格競爭了。聯(lián)邦快遞公司(Federal Express)成功地抵抗金剛砂空中貨物公司(Emery Air Freight)的壓力進入該行業(yè)提供了另一個案例說明挑戰(zhàn)者可以利用其在一個領域里的強大優(yōu)勢抵消 領先者的持久實力。 聯(lián)邦快遞公司擁有利用自己飛機和孟菲斯中樞的獨家遞送系統(tǒng)，因而迅速地獲得了連夜遞送小包裹的服務差別。 同時， 它還獲得了更高的可靠性以及其它形式的別 具一格優(yōu)勢。然而，盡管聯(lián)邦快速公司最終會取得平起平坐的成本地位甚至某種成本優(yōu)勢， 但其價值鏈更大的規(guī)模敏感性意味著其初始成本相對于金鋼砂公司來說是高的。這種成本劣勢和沉重的債務負擔使聯(lián)邦快遞公司最初極易受

24、到報復性打擊。然而， 金剛砂公司沒有對聯(lián)邦快遞采取嚴厲的行動， 直到聯(lián)邦快遞獲得了足夠多的份額， 確立了與金剛砂大體的成本地 位相當時， 后者才決定實施報復。 正如聯(lián)邦快遞這個例子所說明的， 遲緩的報復為挑戰(zhàn)者贏 得了克服成本或別具一格劣勢所需的時間(和資源) 。第四章 進攻戰(zhàn)略 - 瞄準出頭鳥 (2.1)第二節(jié) 進攻領先者的途徑成功地進政領先者總是需要某種戰(zhàn)略洞察力。 通常， 挑戰(zhàn)者必須尋找一種旨在削弱領先 者自然優(yōu)勢的有特色的戰(zhàn)略， 認清或創(chuàng)造阻擋領先者報復的辦法。 盡管針對領先者的各種成 功的戰(zhàn)略在不同產(chǎn)業(yè)之間存在著廣泛的差異，但有三種進攻途徑總是可能出現(xiàn)的。重新組合。挑戰(zhàn)者革新其價值鏈

25、的某些環(huán)節(jié)或革新整個價值鏈的組合。重新確定。挑戰(zhàn)者重新確定其相對于領先者的競爭范圍。純投資。挑戰(zhàn)者在其競爭優(yōu)勢發(fā)展的領域之外，靠更優(yōu)越的資源或更強烈的投資欲望獲得市場地位。這三條途徑中的每一條都改變產(chǎn)業(yè)的競爭規(guī)則，抵消領先者的優(yōu)勢并使挑戰(zhàn)者獲得自己的成本或別具一格優(yōu)勢。這三條途徑不是相互排斥的，并且可以成功地串聯(lián)運用。一重新組合重新組合使挑戰(zhàn)者可以進行不同的競爭，雖然各種活動的競爭仍然在與領先者相同的范圍內(nèi)進行。為了降低成本或擴大差別，挑戰(zhàn)者采用個別不同的價值活動或重新組合整個鏈。已經(jīng)成為成功進攻領先者基礎的重新組合的解釋性實例如下：1 產(chǎn)品變化。挑戰(zhàn)者可以通過改變產(chǎn)品來進攻領先者。(1) 優(yōu)

26、越的產(chǎn)品特性或外觀產(chǎn)品性能對買主有價值是因為生產(chǎn)者了解買主的價值鏈。寶 潔公司的查明浴室紙巾比斯科特的產(chǎn)品更軟、吸水力更強，這使前者成了該行業(yè)的領先者。(2) 低成本產(chǎn)品設計。佳能的NP200復印機由于用了增色劑噴射開發(fā)技術比競爭者的復 印機需要少得多的零件。這種低成本設計使佳能顯著地改善了它在小型普通紙復印機上的地 位。2外部后勤和服務變化。挑戰(zhàn)者能通過改變諸如產(chǎn)品支持、售后服務、定貨辦理程序 或?qū)嵨锱l(fā)來進攻領先者。(1) 更有效的后勤系統(tǒng)。正如聯(lián)邦快遞公司做過的那樣，重新組合價值鏈有時能顯著地 降低相對成本。(2) 更敏感的售后支持。如果挑戰(zhàn)者重新組合價值鏈使自己對買主的詢問、文件等反應

27、 更敏感，它就能做到別具一格。例如，銷售海上石油鉆探設備的維特科通過提供卓越的培訓 材料和其它售后支持幫助其用戶掌握復雜的水下鉆探任務，從而顯著地改善了其地位。(3) 擴大定貨辦理服務。擴大包括履行像控制用戶清單之類的新的職責一一這實際上就 是接管用戶價值或中的各種活動。例如一些批發(fā)銷售公司利用在線定貨接收零散用戶的訂單 管理。再比如，麥克森利用它的3PM定貨辦理系統(tǒng)批發(fā)藥物， 從而根本改善了自己的地位。 這個系統(tǒng)使藥劑師可以直接定貨而且為他們提供其它有價值的信息。3銷售變化。在許多產(chǎn)業(yè)中，挑戰(zhàn)者利用銷售價值活動的創(chuàng)新向領優(yōu)者發(fā)起成功的進攻。 最常見的一些創(chuàng)新包括：(1) 增加在推銷不足產(chǎn)業(yè)中

28、的投資。 挑戰(zhàn)者可以靠逐步增加推銷費用進攻領先者。 例如， 在芥末、冷凍萊和冷凍土豆三個行業(yè)中，格瑞波旁、斯托福和奧爾艾達分別取得了成功或 正在增加傳統(tǒng)的廣告費用率。 更高的費用水平使公司能發(fā)出自己產(chǎn)品價值更高的信號， 獲得 高水平的商標知名度和高估價格。(2) 確定新位置。為了進攻領先者，挑戰(zhàn)者可以想象新的方法改變產(chǎn)品的地位。重新賦 予冷凍菜作為餐中品嘗項目的地位是斯托福優(yōu)勢的關鍵因素之一。(3) 新型銷售組織。也許具有某種不同類型銷售人員的新型銷售組織有時可以成為成 功進攻領先者的基礎。皇冠瓶蓋公司的技藝精湛的銷售隊伍認識到應當銷售全套的皇冠罐、 瓶蓋和罐制造者用的包裝機， 這是它戰(zhàn)勝美國

29、罐 ( American Can )公司和大陸罐 ( Continental Can)公司的原因之一，4. 工序變化。改變降低成本、擴大差別的工序上的價值活動，為許多成功進攻領先者的產(chǎn)業(yè)提供了基礎。 衣阿華牛肉公司在肉食包裝上開創(chuàng)了全新的價值鏈，卡吉爾和 ADM 則利用新的連續(xù)加工工廠進人了面粉濕磨行業(yè)。 而提高了質(zhì)量、 改進了的生產(chǎn)過程也在冷凍土豆 方面為奧爾艾達的成功作出了貢獻。 當然.有時會出現(xiàn)改變加工過程的全新技術或使老加 工技術重新煥發(fā)青春的輔助技術變化。5. 下游重新組合。 利用領先者忽視的銷售渠道或搶先優(yōu)選正在崛起的銷售渠道可以成為 進攻產(chǎn)業(yè)領先者的途徑。下游創(chuàng)新的一些例子有：(

30、1) 開拓新渠道。盡管布洛瓦和瑞士制表商有歷史悠久的地位但蒂瑪克斯在50 年代首先啟用雜貨店和大批量產(chǎn)品經(jīng)銷商作為手表的銷售渠道。這使它在該行業(yè)取得了領先地 位。該行業(yè)的傳統(tǒng)領先者只把珠寶店作為銷售渠宿。(2) 搶占正在崛起的銷售渠道。理查德維克公司首創(chuàng)在超級市場上銷售被稱為Olay油的高質(zhì)量系列護膚品。 對這類產(chǎn)品來說，超級市場是正在崛起的銷售渠道， 因此，理查德維 克獲得了實際上的率先行動者優(yōu)勢，這種優(yōu)勢使 OIay 油成了該行業(yè)的佼佼者。(3) 直接銷售。日本拉鎖公司 YKK 繞過批發(fā)商直接向服裝公司銷售，從而成功地奪走 了塔倫公司的地盤。第四章 進攻戰(zhàn)略 - 瞄準出頭鳥 (2.2)重新

31、確定拓寬范圍可能獲得利用進攻領先者的第二種主要途徑以對競爭范圍的重新確定為依據(jù)。相互關系的好處或一體化的利益，而縮小范圍則能裁剪價值鏈使之適應特殊目標。挑戰(zhàn)者可以用四種方式改變競爭范圍， 這四種方式代表競爭范圍的四種類型。重新確定的這四種模式并不是相互排斥的：產(chǎn)業(yè)內(nèi)集中一點。把競爭基地縮小到產(chǎn)業(yè)內(nèi)某個局部市場而不是橫跨整個產(chǎn)業(yè)。一體化或退出一體化。擴展或縮小自身從事活動的范圍。重新確定地域。把競爭基地從一個地區(qū)或國家擴大到世界范圍，反之亦然。橫向戰(zhàn)略。把競爭基地從單一產(chǎn)業(yè)擴大到相關產(chǎn)業(yè)。1、集中一點。反對領先者的成功的集中一點戰(zhàn)略采取了以下形式:(1)用戶集中。像拉星塔這樣的汽車旅館公司已經(jīng)專

32、門為中等水平的商業(yè)旅行者服務， 從而創(chuàng)造了新的低成本價值鏈以滿足這些旅行者的特殊需求。產(chǎn)品集中。佳能、理光和薩文專門在小型普通紙復印機上向施樂(Xerox )挑戰(zhàn)。(3) 銷售渠道集中。在鏈鋸產(chǎn)業(yè)中，斯第爾針對霍姆賴特和麥克庫羅奇專門通過提供服 務的經(jīng)銷商向要求服務的買主銷售。集中一點戰(zhàn)略的優(yōu)勢往往在于使領先者很難實施報復而又不損害自己的戰(zhàn)略。它把領先者的報復推遲到挑戰(zhàn)者已經(jīng)在產(chǎn)業(yè)中獲得安全的據(jù)點時為止。另外，進攻領先者的集中一點戰(zhàn)略可以成為序貫戰(zhàn)略的一部分。可以有這樣的序貫戰(zhàn)略：挑戰(zhàn)者最初利用集中一點進攻領先者，然后，隨著時間的推移，擴大自己的范圍與領先者全面競爭。在諸如電視機。摩托車 等行

33、業(yè)中，日本生產(chǎn)者就采用了這種戰(zhàn)略、在每種情況下，他們都從產(chǎn)品等級的低端開始并逐步擴大他們的產(chǎn)品系列。耐克公司在跑鞋上也用這種方法對付阿迪達斯，開始專門為剩余市場服務，然后利用在這部分市場上取得的聲譽向下擴大自己的產(chǎn)品系列。序貫戰(zhàn)略的制訂以局部市場之間存在相互聯(lián)系為前提，它使占據(jù)了一個局部市場的公司能在其它局部市場上獲得競爭優(yōu)勢。序貫戰(zhàn)略還有在這一過程早期不激起領先者報復的附加優(yōu)勢。2、一體化或退出一體化。挑戰(zhàn)者可能利用“體化或退出一體化作為進攻領先者的一種 手段。后向或前向一體化有時能降低成本或促進別具一格。例如，在甜酒行業(yè)中，加羅對制 瓶的一體化是其成本優(yōu)勢的一個重要組成部分。麥戈羅斯之所以

34、形成瑞士主要的食品零售商要部分地歸功于對產(chǎn)品和包裝實行后向一體化給它帶來的戲劇性的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢。環(huán)境的變化還可能使退出一體化成為獲取競爭者優(yōu)勢的手段，退出一體化是針對實行一體化的領先者的。3、重新確定地域。某種地區(qū)性或全球性戰(zhàn)略有時可能成功地打擊在一個或很少幾個國 家中經(jīng)營的領先者。挑戰(zhàn)者擴大市場邊界以借助地理上的相互影響取得成本或別具一格優(yōu) 勢， 使許多國家價值鏈一體化并協(xié)同的全球戰(zhàn)略，可能提供生產(chǎn)或產(chǎn)品開發(fā)的規(guī)模經(jīng)濟， 可能創(chuàng)造更好地為世界范圍的用戶服務的能力以及另一些優(yōu)勢。 產(chǎn)業(yè)的全球化已經(jīng)成了許多產(chǎn) 業(yè)中挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略獲得成功的重要原因，這樣的產(chǎn)業(yè)有汽車（豐田和日產(chǎn)對通用汽車） 摩托 車、自卸

35、卡車、電視機以及各種類型的醫(yī)療設備等。然而， 對于許多國家都有的產(chǎn)業(yè)來說， 地區(qū)性國家差別意味著全球戰(zhàn)略是不符合生產(chǎn)率 要求的。 在這樣的產(chǎn)業(yè)里， 采用全球戰(zhàn)略的領先者容易受到以逐個國家為戰(zhàn)略基地的挑戰(zhàn)者 的打擊?？ㄋ固亓_公司在汽車用油方面已經(jīng)成功地運用了這種戰(zhàn)略。即便是在全球產(chǎn)業(yè)里， 也存在著某些局部市場允許持續(xù)運用以一國為中心的戰(zhàn)略， 雖然該產(chǎn)業(yè)的其它局部市場需要 全球戰(zhàn)略。在這兩種情況下，退出一體化可以是一種進攻領先者的途徑。在許多產(chǎn)業(yè)里，公司為了戰(zhàn)勝全國甚至全球的競爭者而收縮到一國的某個城市或地區(qū)。然而，在存在著地區(qū)性競爭者的地方，競爭優(yōu)勢可能來自某種全國性戰(zhàn)略。甘尼特公司（Ga nn

36、 ett ）的今日美國正試圖在報業(yè)這樣做。4、橫向戰(zhàn)略。挑戰(zhàn)者可能利用經(jīng)營部門之間的相互關系作為擴大競爭范圍的另一種手 段。相互關系可能給經(jīng)營相關產(chǎn)業(yè)業(yè)務的公司帶來競爭優(yōu)勢。挑戰(zhàn)者采用包含相關產(chǎn)業(yè)的橫向戰(zhàn)略可能成功地打擊在更窄或不同產(chǎn)業(yè)范圍經(jīng)營的領先者。例如，在個人計算機業(yè)，IBM用與自己其它經(jīng)營部門的相互關系壓倒了蘋果公司（Apple ）和坦迪（Tandy）這樣的早期領先者。5、多項重新確定。重新確定的四種模式并不相互排斥。挑者可以把它的戰(zhàn)略全球化并 同時利用相互關系， 就像松下公司在消費電子設備產(chǎn)業(yè)中做過的那樣。 松下公司采用了共同 制造、批發(fā)渠道和其它橫跨許多消費電子設備產(chǎn)品的價值活動。

37、它還使其世界范圍的戰(zhàn)略一體化和協(xié)調(diào)起來，該戰(zhàn)略壓倒了單一產(chǎn)品、單一國家的競爭者。挑戰(zhàn)者還可以把一個方向的窄范圍和另一個方向的寬范圍結(jié)合起來。挑戰(zhàn)者可以在進行全球競爭 （地理上的范圍） 的同時利用在局部市場 （產(chǎn)業(yè)內(nèi)的范圍） 上集中力量進攻領先者。 公司還可能在一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)集中一點而在相關產(chǎn)業(yè)中利用相互關系， 這是把寬范圍和窄范圍結(jié) 合起來的另一種例子。同時以幾種方式重新確定競爭范圍已被證明是競爭優(yōu)勢的一種重要 源因為競爭優(yōu)勢來自各種重新確定的疊加。第四章 進攻戰(zhàn)略 - 瞄準出頭鳥 （2.3）三、純投資進攻領先者的最后的、風險最大的方式是通過純投資，而不是用重新組合或重新確定來進行。純投資涉及用低

38、定價、加強廣告等方法進行獲取市場份額、總銷售量或商標知名度的投資。借助充分投資.挑戰(zhàn)臺尋求獲得足夠的市場份額、銷售量或聲譽以便在相對成本地或別具一格方面領先。挑戰(zhàn)者不能在任何方面比領先者做得不同或更好，但卻簡單地靠資源或更強烈的投資欲絕壓倒了領先者。這種抵消領先者的優(yōu)勢的方法往往是代價高并易失敗。典型的情況是當領先者有成他優(yōu)勢或別具一格優(yōu)勢時，它往往何足夠的財務資源來抵抗這種戰(zhàn)略。領先者通常有足夠的愿望為保護自己的地位而大量投資。純投資風險的一個特別生動的例子是石油公司進人化肥和化 學品產(chǎn)業(yè)的多種經(jīng)營，盡管擁有巨大的財務資源，但由于沒有很好地利用重新組合或重新確 定來獲取競爭優(yōu)勢這些石油公司取

39、得的成績總的來說是不盡人意的。挑戰(zhàn)者熟練得利用財務資源或領先者無意在產(chǎn)業(yè)內(nèi)投資是純投資獲得成功的基礎。即便是財務實力強大的領先者也可能驕傲、麻木不仁、有其它優(yōu)先考慮目標或承受著母公司要求獲取現(xiàn)金的壓力因此在領先者規(guī)模小、資本不足的產(chǎn)業(yè)，純投資表現(xiàn)得最成功。這些產(chǎn) 業(yè)的領先其雖然有某種競爭優(yōu)勢，但卻無力實施足以挫敗挑戰(zhàn)者的報復。純投資本身仍然是進攻領先者最不愿使用的方法，但對以重新組合或重新確定為基礎的戰(zhàn)略來說，強烈的投資愿望往往是個重要補充。例如，在罐頭食品業(yè)，當美國罐頭公司和大 陸罐頭公司兩家企業(yè)正在收獲時，皇冠公司進行了大規(guī)模投資，從而通過采用更現(xiàn)代的設備加速了它取得成本優(yōu)勢的過程。第四章

40、進攻戰(zhàn)略-瞄準出頭鳥（3）第三節(jié)阻止領先者的報復獲得成功必挑戰(zhàn)者還必須發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造阻擋領先者報復的方法。這些方法要能削弱領先者的自然優(yōu)勢并且降低挑戰(zhàn)者加強進攻的成本。有很多因素能阻止領先者對挑戰(zhàn)者的報復：1. 混和動機如果挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略給領先者創(chuàng)造出混和動機.那么，這個戰(zhàn)略就能抑制領先者的報復能力。當領先者碰到混和動機時，它如果要與挑戰(zhàn)者競爭或?qū)μ魬?zhàn)者作出反應就必然損害自己 的原有戰(zhàn)略。所以.已經(jīng)在服務上確立了競爭優(yōu)勢的領先者如果對挑戰(zhàn)者使服務可有可無的 戰(zhàn)略作出反應，就將使它好不容易得到的聲譽失去作用。因此，領先者可能轉(zhuǎn)而選擇維持原有戰(zhàn)略并承受市場份額的損失。BIC公司對廉價、一次性鋼筆的推銷給

41、出了另一個案例。BIC 公司這一行動給吉列公司的紙品伴旅分部創(chuàng)造了混和動機。 紙品伴旅艱難地樹立了質(zhì)量 形象，與 BIC 競爭將損害這一形象。因此，紙品伴族最終引人了全新的商標（書寫兄弟） 來對抗 BIC 。領先者與其母公司其它經(jīng)營部門之間的任何相互聯(lián)系也可能成為創(chuàng)造混和動機的基礎， 因為相互聯(lián)系可以包括成本固定性。 相互聯(lián)系限制阻塞了使領先者能作出反應而又不傷害其 姐妹經(jīng)營單位的途徑。 當領先者正實施結(jié)合戰(zhàn)略時， 混和動機也能增加。 領先者可能允許挑 戰(zhàn)者獲得最合適的份額而不愿實行非一攬子戰(zhàn)略，因為這會引起整個產(chǎn)業(yè)解體。2高領先者反應成本如果挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略使領先者承受高反應成本，那么，領先者可

42、能避免進行報復。例如， 領先者較大的市場份額可能阻止它采取全面削價和增加保修服務之類高成本的報復行動。 當 領先者有不合適的或過時的機構(gòu)、設備和勞工合同時，反應成本也可以較高。3不同的財務優(yōu)先目標當領先者有不同于挑戰(zhàn)者的財務優(yōu)先目標時， 它肯定不會對挑戰(zhàn)者的進攻作出反應。 例 如， 強調(diào)短期利潤的領先者將把份額棄給愿意放棄短期利潤的挑戰(zhàn)者。類似地， 如果報復需要大量再投資， 希望得到高現(xiàn)金流的領先導一定不會進行報復。 塔木帕克斯公司提供了一個 領先者財務優(yōu)先目標不同與挑戰(zhàn)者而招致進攻的例子。 保持婦女衛(wèi)生用品的超額利潤似乎已 經(jīng)成了該公司內(nèi)部的偏見， 這導致該公司對頻繁的進攻幾乎毫無反應， 直

43、到最近這種局面才 有了變化。財務優(yōu)先目標的差別也成了許多外國公司戰(zhàn)勝美國領先者的基礎。4. 業(yè)務量限制如果領先者的任務和注意力已經(jīng)轉(zhuǎn)向其它產(chǎn)業(yè),它就不可能進行報復。母公司能夠限制經(jīng)營部們的資源或為它們規(guī)定目標。例如，被母公司當作“現(xiàn)金?！眮韺Υ念I先者不可能 得到資源以抵擋挑戰(zhàn)者的進攻。 類似地， 積極追求多種經(jīng)營的領先者可能不再密切監(jiān)視和防 守其核心產(chǎn)業(yè)。 例如， 皇冠公司能戰(zhàn)勝美國罐公司和大陸罐公司在一定程度上是由于這兩個 領先者企圖采用其它包裝形式進行多種經(jīng)營。5規(guī)章限制的壓力如果領先者認為由于規(guī)章限制的壓力而不能采取行動， 那么它就不可能進行報復。 反壟 斷調(diào)查、 安全標準、 污染管理

44、條例以及其它許多規(guī)章制度都能抑制領先者的反應。 一些觀察 者認為從華盛頓發(fā)出的制瓶商特許制度干擾了可口可樂對百事可樂挑戰(zhàn)的反應； 而現(xiàn)在， 當 ATT 碰到新競爭時，對規(guī)章限制的恐懼正困擾著它。6盲點在解釋產(chǎn)業(yè)狀況時，領先者可能受錯誤假設或盲點之害。例如，如果領先者對買主的真正需要或產(chǎn)業(yè)的重要性有錯誤的感覺，挑戰(zhàn)者就可能在領先者行動之前采取措施而改善地 位。此外，領先者可能自信地認為挑戰(zhàn)者的行動是不妥的、無關大局的，直到挑戰(zhàn)者確立了 足夠強大的市場地位時為止。盲點已經(jīng)在許多挑戰(zhàn)者取得的成功中起了重要作用。哈利戴維森錯誤地理解了對小型摩托車的需求，因而在本田公司（Ho nda）建立生產(chǎn)能力時袖手

45、旁觀。施樂似乎對小型復印機有錯誤理解，齊尼斯則不顧設計和自動化生產(chǎn)技術的改進而抱住手工裝配的電視機不放。實際上，只要細心分析競爭者的假設，這類盲點就能顯現(xiàn)出來?！?.錯誤定價領先者可能根據(jù)平均成本定價，而不是根據(jù)把特定產(chǎn)品送到特定買主手里的成本定價。 如果挑戰(zhàn)者以價格過高的產(chǎn)品或承受過高價格的買主為目標，并且以更低的價格提供相應產(chǎn)品，那么，領先者要過很久才會認識到自己產(chǎn)品的真實成本因而就不愿意減少自己的總價格 余額。對這類戰(zhàn)略，領先者的反應往往是從一個接一個的局部市場上退卻，直到挑戰(zhàn)者成了領先者為止。&競爭中的紳士風度因素如果產(chǎn)業(yè)中的競爭是一場紳士間的比賽，那么領先者的反應可能很遲緩。 在這類

46、產(chǎn)業(yè)中，由于害怕破壞自己與對手之間的關系，領先者往往感到不能對挑戰(zhàn)者進行報復。最近的情況表明、可口可樂作為軟飲料業(yè)的悠久歷史似乎有助于可口可樂對百事可樂實施溫和性報復， 在該產(chǎn)業(yè)中其它公司過去總是遵守可口可樂制定的規(guī)則。阻止領先者報復的行動由各種不同的潛在原因引起。某些阻止行動以混和動機或資源配置優(yōu)先目標這類真實因素為根據(jù)，而另一些則基于領先者的感覺差錯，像盲點、錯誤定價等情況。當有阻止領先者報復的切實措施時，挑戰(zhàn)者的成功機會最大。 多種因素復合成的阻止措施常給領先者帶來困難。例如，瑞士手表公司在對蒂瑪克斯作出反應時就有涉及蒂瑪克斯 銷售日常隨意使用型手表能力的盲點。由于瑞士手表工廠存在著既定

47、的勞動密度，它們在與蒂瑪克斯的自動化設備競爭時反應成本就高。此外，如果它們仿效蒂瑪克斯進人雜貨店銷售渠道，還要碰到疏遠珠寶的混和動機問題。重新組合和重新確定戰(zhàn)略經(jīng)常利用阻止領先者報復的措施。這些戰(zhàn)略往往創(chuàng)造混和動 機、高反應成本或者該戰(zhàn)略本身被領先者錯誤理解。不過，純投資戰(zhàn)略的困難之一在于它與其它兩種進攻途徑不同，很少可能與阻止領先者報復的措施聯(lián)系在一起。純投資戰(zhàn)略在領先者有不同的財務優(yōu)先目標因而不愿意與挑戰(zhàn)者投資活動競爭的情況下才最有效。第四章進攻戰(zhàn)略-瞄準出頭鳥（4）第四節(jié) 領先者脆弱性的信號進一步的討論將給出標志領先者易受攻擊的信號。 這些新信號分成兩組一產(chǎn)業(yè)上的信 號和領先者特性上的信

48、號。、產(chǎn)業(yè)信號結(jié)構(gòu)變化也許能提供領先者可能易受攻擊的最強信號， 發(fā)源于產(chǎn)業(yè)外部的結(jié)構(gòu)變化是領先者脆弱性的非常重要的征兆，因為歷史悠久的領先者往往錯誤解釋這些變化。某些領先者脆弱性的重要產(chǎn)業(yè)信號包括：1突發(fā)的技術變革。突發(fā)的技術變革增加了戰(zhàn)勝領先者競爭優(yōu)勢的可能性。例如，在 輪胎行業(yè)中，輻射狀輪胎的出現(xiàn)造成了使米士林能向古德伊爾公司和火石公司挑戰(zhàn)的突發(fā) 性。在打字機行電子設備使安德伍德公司衰落并正在威脅 SCM 。對連續(xù)技術變化作出反應 對領先者地位的好處可能比對挑戰(zhàn)者更大，因為領先者擁有規(guī)模經(jīng)濟和積累性的學習經(jīng)驗。2. 買主變化。無論出與什么原因，買主價值鏈的任何變化都可能標志著別具一格、新

49、銷售渠道和產(chǎn)業(yè)細分化的新機會或其它機會。 例如， 勞動力中婦女數(shù)量的增長為在許多生產(chǎn) 婦女用或家用產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)中向領先者挑戰(zhàn)創(chuàng)造了機會。 新的買主局部市場也是機會的一個標 記，因為領先者一定不能有效地為他們服務。3. 變化著的銷售渠道。新銷售渠道的出現(xiàn)為進攻領先者在現(xiàn)有銷售渠道中的支配地位 提供了潛在機會。 例如， 許多消費品銷售向超緝市場的移動已經(jīng)為進攻許多領先者創(chuàng)造了條 件。4. 變化著的投入成本或質(zhì)量。重要投入品質(zhì)量或成本的變化可能標志著挑戰(zhàn)者利用各 種方法獲取成本優(yōu)勢的機會， 這些方法包括采用新生產(chǎn)過程、 封鎖新原材料來源以及為減少 材料消耗或改變材料構(gòu)成而修訂產(chǎn)品設計等。 例如， 電力

50、成本戲劇性的上升正在為挑戰(zhàn)者改 變自己在煉鋁業(yè)中的地位提供機會。5. 競爭中的紳士風度。像前面討論過的那樣，有很長穩(wěn)定歷史的產(chǎn)業(yè)可能標志著其領 先者在扮演政治家的角色從而可能在進行報復時行動遲緩。二、領先者信號產(chǎn)業(yè)領先者的下列特性標志著它的脆弱性：1. 進退維谷。領先者處在進退維谷境地（缺少對成本的領導權或相對于其它同行的別 具一格） 為挑戰(zhàn)者提供了一個吸引人的目標。 挑戰(zhàn)者可能發(fā)現(xiàn)自己很容易滿足本章開頭概述過的三個條件。2不滿的買主。有不滿買主的領先者往往易受攻擊。不滿買主的存在表明領先者一直在行使自己的討價還價能力， 或者，領先者公司的職員因為過去的成功染上了驕傲態(tài)度。不 滿的買主可能積極

51、鼓勵和支持挑戰(zhàn)者。3. 現(xiàn)行產(chǎn)業(yè)技術的開拓者。開創(chuàng)了目前這一代技術的領先者可能不愿意接受下一代技 術并且還可能由于其對現(xiàn)行技術的投資而具有固定性。在汽車工業(yè)發(fā)展的早期，福特公司（Ford）似乎受過這類問題之害。4. 非常高的利潤率。獲取超額利潤的領先者可能為挑戰(zhàn)者提供保護傘，如果這種高利 潤高得足以抵消進攻成本的話。高贏利的領先者還可能不愿因進行報復而使利潤遞減。此外,超額收益還可能標志著領先者在產(chǎn)品系列贏利率低的部分獲得了份額，從而為挑戰(zhàn)者實施集中一點戰(zhàn)略提供了機會。5. 規(guī)章制度問題的歷史。有反壟斷之類規(guī)章制度問題歷史的領先者實際上可能無法采 取強烈的報復或它自己認為不能這樣做。6. 完成

52、母公司業(yè)務指標不得力。被母公司認為不得力的領先者一定不可能得到足夠的 資本跟上最新的技術變化， 也不可能有充分的自主權來處理盈利率以便對挑戰(zhàn)者進行強烈的 報復。第五章防御戰(zhàn)略一一迎接挑戰(zhàn)者每個公司都容易受到競爭者進攻。進攻來自兩類競爭者一一本產(chǎn)業(yè)的新進人者和試圖改變自己地位的原有競爭者。 如果一個公司為獲取競爭優(yōu)勢持續(xù)投資，改善自己的相對成本地位和別具一格的形象，那么，挑戰(zhàn)者就很難成功。然而，即使有了充滿活力的進攻戰(zhàn)略，防 御戰(zhàn)略仍扮演重要角色。 對公司來說，讓挑戰(zhàn)者按照公司自己選擇的競爭方式向公司發(fā)起進 攻是更困難的。防御戰(zhàn)略旨在降低進攻的可能性，把進攻引向威脅更小的方面或者減少進攻的強度。

53、防御戰(zhàn)略本質(zhì)上不是增加公司的競爭優(yōu)勢而是使它更持久。幾乎所有有效的防御戰(zhàn)略都需要投資一一公司應放棄某些短期盈利以提高持續(xù)能力。最成功的競爭戰(zhàn)略應把進攻和防御兩個方面結(jié)合起來。第一節(jié)挑戰(zhàn)者的入侵防御戰(zhàn)略建立在對挑戰(zhàn)者怎樣看待公司的深刻了解上， 建立在挑戰(zhàn)者作出改善地位的各 種選擇時所期待的利潤率上。 防御戰(zhàn)略的制訂必須從理解新、 老競爭者的進攻是一個決策和 行動的時段序列人手。 恰當?shù)姆烙鶓?zhàn)略必須根據(jù)從純粹進攻的全過程角度來制訂， 而不是只 有一個步驟的進攻。 恰當?shù)姆烙Ｐ驮诓煌A段將有所變化， 因為隨著過程的進行， 挑戰(zhàn)者 處在不同的卷入程度和投資水平。進入或改變地位過程由四個時期組成。 這

54、里首先就新進入者的情況討論這四個時期， 然 后說的情況討論這四個時期， 然后說明如何把同樣的過程應用到試圖改變自己地位的原有競 爭者上。1準進入時期這是進入者開始進入之前的時期，在這個時期進入者把該產(chǎn)業(yè)作為一個進入目標來考 察。進入者在此期間的典型投資局限在市場研究、 產(chǎn)品與加工技術開發(fā)以及就各種收買活動 與投資銀行家進行接觸等活動。 這是最費力的偵察階段， 因為進入者有關進入的打算往往還 沒確定。作為準進入期的結(jié)果，許多潛在的進入者決定不進入。2進入時期在這個時期， 進入者投資建立自己在產(chǎn)業(yè)中的基本地盤。 這一時期要進行諸如持續(xù)的產(chǎn) 品和加工技術開發(fā)、檢驗市場、國內(nèi)拓展、蓄集銷售能力以及建廠

55、等各種活動。進入者希望 在這段時期結(jié)束時已經(jīng)在產(chǎn)業(yè)中獲得了有活力的地位。 進入期可以持續(xù)幾個月或幾年， 這取 決于建立初始地位所必需的那些活動需要多長的引入周期。 在餐館這樣的服務業(yè)中， 這段時 期可能只有幾個月；在自然資源產(chǎn)業(yè)中，它可能是五年或更長的時期。3. 續(xù)時期這一時期進入者的戰(zhàn)略從進入戰(zhàn)略向長期目標戰(zhàn)略演變。 并不是每一次進入都會出現(xiàn)這 樣一個時期， 但是， 它在許多產(chǎn)業(yè)中體現(xiàn)了持久進入戰(zhàn)略帶來的利益。 寶潔公司進入消費紙 制品產(chǎn)業(yè)的情況為此提供了例證。 該公司兼并了一家沒有多少名氣的地方公司查明造紙 公司，然后，便改變了它的戰(zhàn)略，使它在國內(nèi)擴展業(yè)務，大量向廣告投資并改進產(chǎn)品。在持

56、續(xù)期， 進人者可能采取諸如擴大產(chǎn)品種類、 縱向一體化或拓寬地理覆蓋面等行動。 這些活動 需要向該產(chǎn)業(yè)不斷投資，其數(shù)量超過了為獲得立足之地所必需的投資。4后進入時期這是進入已充分進行之后的時期。 在進入過程這個階段， 進入者的投資已經(jīng)移到那些為 保持或防守在產(chǎn)業(yè)中地位所必需的方面去了?，F(xiàn)存競爭者改變地位的過程同樣涉及這幾個階段。 競爭者首先企圖改變地位， 然后開始 為改變地位進行實際的投資， 進而最終實現(xiàn)所追求的目標或者失敗。 原有競爭者也可能通過 實施一組連續(xù)步驟來改變自己的地位。 因此， 挑戰(zhàn)者為改變地位而進行的第一步活動往往不能可靠地表明其最終的目標戰(zhàn)略。有許多理由表明.進入或改變地位的階

57、段對防御戰(zhàn)略有重要意義。首先.挑戰(zhàn)者對其戰(zhàn)略的卷入水平可能在各個階段非常不同。一般地說，如果能取得某些成功的話， 挑戰(zhàn)者的卷入程度隨著過程的進展而增加。進入或改變地位戰(zhàn)略的初始卷入水平將會變化，這種變化影響該董事會對最重大決策正確性以及其它可利使用、時間流逝和戰(zhàn)略的進展.卷入的程度傾向于提高。挑戰(zhàn)者的卷入水平對防御戰(zhàn)略有關鍵影響.因為它反映阻止或限制挑戰(zhàn)者目標的難度。隨著過程的進行，退出和收縮障礙也傾向于增加。高退出或收縮障礙的存在給驅(qū)逐挑戰(zhàn) 者或迫使其目標等比例收縮帶來了困難。隨著挑戰(zhàn)者付出專門財富、 簽定長期合同、實施與其它姐妹經(jīng)營單位有關的橫向戰(zhàn)略以及向產(chǎn)品或加工技術開發(fā)投資，退出和收縮