搞好公司人力資本管理促進公司治理

1、搞好公司人力資本管理促進公司治理根據馬克思關于人力資本的有關科學論述 , 筆者得出以下兩 點基本結論 :第一,勞動力（即人力 ）是資本。所謂資本 ,其實質是 能夠帶來價值增值的價值。勞動力具有價值 , 上述三個因素決定 了其價值量的大小 ; 同時勞動力在生產過程中能夠創(chuàng)造新價值 , 因此,勞動力是資本。 第二,勞動力在生產和價值創(chuàng)造過程中占據 主體地位。因此人力資本管理在公司治理中顯然占據著重要位 置。一、公司治理與人力資本的關系（一）公司治理內涵的界定公司治理是現代企業(yè)管理的基礎 , 它源于現代企業(yè)制度中所 有權與經營權的分離 ,隨著理論研究的不斷深入發(fā)展 , 公司治理 的內涵得以延伸。 廣

2、義上的公司治理不再局限于所有者對經營者 的制衡 , 而且涵蓋了更為廣泛的企業(yè)利益相關者所組成的利益公 共體內部各成員間的利益協(xié)調 , 包括企業(yè)所有者、經營者、債權 人、供應商、客戶、雇員、政府等與企業(yè)有利害關系的個體或組 織, 強調的是企業(yè)利益相關者之間的關系問題。（二）人力資本在完善公司治理中的功能1、實現公司治理目標的主導因素。公司治理目標的實現,無論是從狹義還是從廣義來講 , 要構建完善的公司治理結構、建 立有效的公司治理機制、提高公司治理效率 , 均依賴于企業(yè)所有 人力資本整體優(yōu)勢的發(fā)揮 , 從而確保企業(yè)財務資本的最佳配置和 高效使用 , 實現財務資本與人力資本在完美結合中良性互動、協(xié)

3、 調發(fā)展。在當今經濟全球化、市場一體化的環(huán)境下 , 人力資本作 為一項重要而稀缺的資本形態(tài)日益成為推動公司治理目標實現 的主導因素 , 并得到人們的普遍關注和高度重視。2 、有效解釋并解決 內部人控制 問題。 被稱為上市公司久 治不愈頑癥的 內部人控制 問題使得公司治理形同虛設 , 企業(yè)內 部人員掌握了企業(yè)的剩余控制權或同時掌握了企業(yè)的剩余控制 權和剩余索取權 , 其產生的根源在于人力資本作為最重要的生產 要素未能參與企業(yè)所有權分配 , 人力資本所有者轉而尋求內部控 制, 以補償因人力資本報酬遠低于人力資本創(chuàng)造的新價值所形成 的事實上的不平等。 如果人力資本的作用和地位未能得到確認和 重視,人

4、力資本所有者必然會考慮脫離企業(yè) （顯性人才流失 ） 或消 極怠工隱性人才流失 ）, 導致公司治理結構的不穩(wěn)定 , 從而對公司 治理形成重大損害。二、搞好人力資本管理促進公司治理的幾項措施（一） 著重人力資本培養(yǎng) 隨著時代發(fā)展、科技進步和市場變化 , 公司必須不斷鞏固人 才基礎,培養(yǎng)骨干人才 , 優(yōu)化骨干人才的結構 , 提高骨干人才的素 質 , 使公司從勞動密集型向技術密集型、集約管理型轉變。培育 人才,不單是為公司發(fā)展計 , 還要為人才自身發(fā)展計 ,不單強調讓 人才先吃草、再擠奶 的索取 ,還強調給人才以物質回報、心理滿足和精神歸宿 , 實現人和公司共同發(fā)展。 因此, 培育人才要高揚 人本主義

5、和人文精神 , 真正做到尊重人、關心人、愛護人、依靠 人。為全體員工提供一種共同認可的有價值的生活方式, 讓員工在公司改革發(fā)展過程中不僅體會艱難 , 同時也分享到改革發(fā)展的 成果。（二） 優(yōu)化人力資本配置 人力資本的優(yōu)化合理配置是整個人力資本開發(fā)的重要環(huán)節(jié) , 也是當前體制下最宜作的 文章 。具體可從以下幾方面做起 :1、建立公司內部優(yōu)化合理配置的制度體系 制度和體系的建立是克服隨意性的有效手段。 要把優(yōu)化合理 配置作為人力資本開發(fā)管理中的重要內容 , 建立可行的制度和 實施體系 , 如人力資本優(yōu)化合理配置管理辦法 新錄用人員 的管理辦法等等。成立公司內部人才交流、評估中心, 為人才流動創(chuàng)造條

6、件。2、合理編制人力資本需求計劃根據公司發(fā)展規(guī)劃 , 認真盤查內部人力資本現狀和人才分布 情況 , 引導基層單位客觀提出本單位技術、技能人員需求意向 , 在單位內部首先進行資本平衡。 從改善人力資本結構、 合理儲備 必要人才的角度 , 科學地編制人力資本需求計劃 , 為優(yōu)化合理配 置人力資本奠定基礎。3、鼓勵高校畢業(yè)生到偏遠支公司工作 高校畢業(yè)生到基層和生產一線工作是改善知識結構和人才 結構的重要途徑 , 當前體制下從人力資本優(yōu)化合理配置的角度抓 好這項工作既要制度化 , 更要人性化。根據高校畢業(yè)生專業(yè)特長 及本人特點 , 有計劃、 有目的地進行合理配置。 同時,關注高校畢 業(yè)生的成長和進步

7、, 做好高校畢業(yè)生的跟蹤管理和定期輪崗工作 使他們能在有限時間內接觸更多的專業(yè)和崗位 , 并可根據本人發(fā) 展意愿和績效評估情況適時進行跨單位交流 ,用3-4 年時間完成 從山區(qū)到平川、從平川到主網單位的相互輪換 , 為培養(yǎng)復合人才 創(chuàng)造條件。4、發(fā)揮內部人才交流評估機構作用 積極發(fā)揮單位內部的人才交流評估機構作用 , 推動技術和技 能人才的流動 ,逐步開展跨專業(yè)、 跨單位的人才及人力資本交流 , 實現員工個人發(fā)展愿景 , 形成人力資本自然和有序的配置。根據 人力資本需求情況 , 人力資本部門可定期發(fā)布人才 （ 人力資本 ） 缺 崗情況 , 公布上崗條件和有關要求及待遇 , 通過個人報名、 資格

8、審 定、人才交流評估機構的鑒定后 , 實現人才和人力資本的跨專業(yè)、 跨單位交流 , 從而實現優(yōu)化人力資本結構的目的。 通過崗位轉換 , 實現人力資本優(yōu)化配置工作的延伸。（三）完善人力資本激勵機制按照制度經濟學的觀點 ,人的能力是制度的函數 , 人的能力 發(fā)揮到多大程度 , 往往取決于激勵機制的有效程度。按照人力資 本理論 , 在完善激勵機制時應著重考慮的是將人力資本產權化的 問題,嘗試打破傳統(tǒng)的財務資本一統(tǒng)天下的格局。 近幾年 ,國內理 論界和實務界對此做了大量探討和試點 , 但均未能提供有關企業(yè) 實施激勵機制的一個較為規(guī)范的總體指導意見。筆者認為 , 完善 激勵機制主要會涉及以下幾個問題 :

9、1、薪酬結構模式的選擇。一個較為完善的薪酬結構應由基 本年薪、績效年薪、 長期績效薪酬三部分組成 ,其中,基本年薪部 分相對固定 ,所以比例不宜過大 ; 應適當加人績效年薪和長期績 效薪酬兩部分的比重 ; 在長期績效薪酬中可適度引入股票期權的 方式 ,但受我國目前資本市場完善程度低和對知識定價難度大等 因素的制約 , 股票期權的運用應把握一個適度性原則 , 特別要警 惕其演變?yōu)楣窘浝韺訛E用職權和報酬體制的工具。2、薪酬總水平的確定。公司可根據經營規(guī)模、同行業(yè)薪酬 水平、同地區(qū)薪酬水平等參數從宏觀上把握一個合理的薪酬總水 平。這個水平不能太低 , 否則人力資本價值會被嚴重低估 ,無法產 生有效激勵。（四）完善人力資本約束機制1、應進一步加大力度培育機構投資者一。對國企上市公司 除少數必須由國家壟斷經營外 , 其它的應加快發(fā)展多元投資主體 使這些實力雄厚的機構投資者與國家資產管理機構一起共同強 化對人力資本的約束與監(jiān)督 , 從而最大限度地消除信息不對稱和 內部人控制 等問題。2、提高人力資本薪酬實施辦法的透明度。證監(jiān)會應規(guī)定更 加嚴格的制度要求 , 強制公司公開透明地披露人力資本薪酬實施 情況 , 重點