海爾集團關于新建一條世界9秒冰箱生產(chǎn)線投資可行性分析

1、海爾集團關于新建一條世界9秒冰箱生產(chǎn)線投資可行性分析引言1一. 公司概況2（一）公司簡介：2（二）產(chǎn)品概況31主要的產(chǎn)品種類介紹：32主營構成分析4二. 影響海爾集團的環(huán)境分析4（一）經(jīng)濟環(huán)境4（二）微觀因素：51. 供應鏈：52. 消費者：53. 競爭者:6（三）海爾家電行業(yè)環(huán)境分析：91. 產(chǎn)品生命周期分析：92. 行業(yè)競爭結構分析：103. 海爾行業(yè)組織績效管理分析：12三， 經(jīng)濟可行性分析13（一）外部環(huán)境分析131. 政治環(huán)境132. 經(jīng)濟環(huán)境133. 技術環(huán)境144. 社會文化環(huán)境145. 自然環(huán)境14（二）海爾swot分析141. 優(yōu)勢：142. 劣勢：153. 機會：164.

2、威脅：16（三）海爾swot圖表分析171. 海爾集團關鍵環(huán)境要素分析17四. 財務可行性分析19（一）財務比率分析19（二）項目投資估算25（三）融資策略28五競爭戰(zhàn)略的選擇29（一）成本領先戰(zhàn)略29（二）差異化戰(zhàn)略30（三）用戶一體化戰(zhàn)略（前向一體化）30六. 總結：30七參考文獻31八小組工作分工：31引言海爾集團是世界第四大白色家電制造商、中國最具價值品牌。旗下?lián)碛?40多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設計中心、制造基地和貿易公司，全球員工總數(shù)超過五萬人，重點發(fā)展科技、工業(yè)、貿易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè)，已發(fā)展成大規(guī)模的跨國企業(yè)集團。在財務管理課程即將完結之際，我們小組運用所學的

3、財務管理專業(yè)知識，查閱了大量關于海爾集團的資料和數(shù)據(jù)，完成了對海爾集團的可行性報告。一. 公司概況（一）公司簡介：海爾集團是世界第四大白色家電制造商、中國最具價值品牌、中國購買者滿意度第一品牌?？偛课挥谏綎|省青島市。海爾在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發(fā)中心，19個海外貿易公司，全球員工總數(shù)超過5萬人，已發(fā)展成為大規(guī)模的跨國企業(yè)集團，2008年海爾集團實現(xiàn)全球營業(yè)額1190億元。海爾集團在首席執(zhí)行官張瑞敏確立的名牌戰(zhàn)略指導下，先后實施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，2005年底，海爾進入第四個戰(zhàn)略階段全球化品牌戰(zhàn)略階段。創(chuàng)業(yè)24年的拼搏努力，使海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。200

4、7年，海爾品牌價值高達786億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續(xù)6年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首。2002年以來，海爾品牌價值連續(xù)7年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產(chǎn)品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌。2005年8月，海爾被英國金融時報評為“中國十大世界級品牌”之首。2006年，在亞洲華爾街日報組織評選的“亞洲企業(yè)200強”中，海爾集團連續(xù)第四年榮登“中國內地企業(yè)綜合領導力”排行榜榜首。2008年，入選世界品牌價值實驗室編制的“中國購買者滿意度第一品牌”，排名第四。海爾已躋身世界級品

5、牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。據(jù)中國最權威市場咨詢機構中怡康統(tǒng)計：2007年，海爾在中國家電市場的整體份額達到25以上，依舊保持份額第一；尤其在高端產(chǎn)品領域，海爾市場份額高達30以上，其中，海爾在白色家電市場上仍然遙遙領先。在智能家居集成、網(wǎng)絡家電、數(shù)字化、大規(guī)模集成電路、新材料等技術領域也處于世界領先水平?！皠?chuàng)新驅動”型的海爾集團致力于向全球消費者提供滿足需求的解決方案，實現(xiàn)企業(yè)與用戶之間的雙贏。公司在保持高速增長的同時，狠抓產(chǎn)品質量，繼在全國家電行業(yè)中率先通過iso9001認證后，又先后通過了iso14001環(huán)保認證、美國ul、加拿大csa、德國vde和gs、歐盟ce等近

6、20項認證，這使海爾產(chǎn)品不出廠就可獲得國際認證，是真正的世界級產(chǎn)品供應商。截止到2007年，海爾累計申請專利7883項（其中發(fā)明專利1736項）；僅2007年，海爾申請專利875項（其中發(fā)明專利502項），平均每個工作日申請2項發(fā)明專利。在自主知識產(chǎn)權的基礎上，海爾已參與9項國際標準的制定，其中3項國際標準即將發(fā)布實施，這表明海爾自主創(chuàng)新技術在國際標準領域得到了認可；海爾主持或參與了152項國家標準的編制修定，制定行業(yè)及其它標準425項。海爾是參與國際標準、國家標準、行業(yè)標準最多的家電企業(yè)。在創(chuàng)新實踐中，海爾探索實施的“oec”管理模式、“市場鏈”管理及“人單合一”發(fā)展模式引起國際管理界高度關

7、注。目前，已有美國哈佛大學、南加州大學、瑞士imd國際管理學院、法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院專門對此進行案例研究，海爾“市場鏈”管理還被納入歐盟案例庫。日前，世界著名的消費市場研究機構euromonitor（歐洲透視）發(fā)布消息：海爾冰箱以6.3%的品牌市場占有率超越惠而浦成為新的世界冠軍。這是中國改革開放30年來誕生的第一個世界家電冠軍品牌。隨著全球化和信息化突飛猛進，海爾開始了信息化流程再造。海爾通過從目標到目標、從用戶到用戶的端到端的流程，打造卓越運營的商業(yè)模式。海爾的信息化革命，意味著 “新顧客時代”的開始。海爾通過流程機制的建立和卓越商業(yè)模式的打造，創(chuàng)造和滿足全球用戶需求。

8、海爾已經(jīng)啟動“創(chuàng)造資源、美譽全球”的企業(yè)精神和“人單合一、速決速勝”的工作作風，通過無邊界的團隊整合全球化的資源，創(chuàng)出中國人自己的世界名牌?。ǘ┊a(chǎn)品概況海爾集團主要從事電冰箱、空調器、冰柜等產(chǎn)品的生產(chǎn)與經(jīng)營1主要的產(chǎn)品種類介紹：l 居室家電： 冰箱 家用空調 波輪洗衣機 滾筒洗衣機 冷柜 吸塵器 l 廚衛(wèi)家電： 燃氣熱水器 微波爐 消毒柜 吸油煙機 電熱水器 洗碗機 l 視聽產(chǎn)品： 彩電 影碟機 l 商用電器： 商用空調 冷凍冷藏設備 2主營構成分析2009年中期概況項目名稱 營業(yè)收入( 營業(yè)利潤( 毛利率占主營業(yè)務收 萬元) 萬元) (%) 入比例(%) 家用空調(產(chǎn)品) 401829.7

9、2 98186.40 24.43 24.20商用空調(產(chǎn)品) 61480.23 18546.79 30.17 3.70電冰箱(產(chǎn)品) 803714.34 255464.41 31.79 48.40電冰柜(產(chǎn)品) 148883.33 39497.90 26.53 8.97小家電(產(chǎn)品) 36235.95 5473.42 15.10 2.18其他產(chǎn)品(產(chǎn)品) 182939.55 17736.72 9.70 11.02合計(產(chǎn)品) 1635083.11 434905.63 26.60 98.47國內地區(qū)(地區(qū)) 1429821.94 - - 86.10國外地區(qū)(地區(qū)) 230742.49 - - 1

10、3.90合計(地區(qū)) 1660564.43 - - 100.00二. 影響海爾集團的環(huán)境分析（一）經(jīng)濟環(huán)境我國2007年gdp數(shù)據(jù)再度大幅度上調，gdp現(xiàn)價總量為257306億元，按不變價格計算，比上年增長13.0%。這意味著，中國經(jīng)濟已在2007年就超過德國成為世界第三大經(jīng)濟體，而非2008年。不只是如此,這幾年中國經(jīng)濟的增長是顯而易見的,在經(jīng)濟快速發(fā)展的環(huán)境下,海爾也一樣得到了發(fā)展,經(jīng)濟上去了,人民的生活水品也就上去了,對高檔品的需求也提升了,空調,洗衣機,計算機,手機,比原來都好賣許多,但是與此同時,中國也加入了wto,外國企業(yè)進入中國市場的壁壘變小了,也就是說海爾以及其它的國內企業(yè)面臨

11、到更多的國外企業(yè)的競爭,在這種經(jīng)濟環(huán)境下,海爾應該合理的作出決策,利用自己的品牌優(yōu)勢,打敗競爭對手,爭取在百家爭鳴的競爭環(huán)境中獨占鰲頭。（二）微觀因素：1. 供應鏈：市場鏈是指以海爾文化和計算機信息系統(tǒng)為基礎，以定單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實施“三個零”目標的業(yè)務流程再造。通過市場鏈同步流程的速度和 sst 的強度，以市場鏈工資激勵員工將其價值取向與用戶需求相一致，創(chuàng)新并完成有價值的定單，構筑核心競爭力，不斷創(chuàng)造需求、創(chuàng)造市場。2. 消費者：海爾認為企業(yè)的經(jīng)營目標應緊貼市場，最重要的是開發(fā)市場，創(chuàng)造新市場，從而引導消費來領先市場。質量是產(chǎn)品的生命，信譽是企業(yè)的根本，產(chǎn)品合格不是標

12、準，用戶滿意才是目的。營銷不是“賣”而是“買”，是通過銷售產(chǎn)品的環(huán)節(jié)樹立產(chǎn)品美譽度，“買”到用戶忠誠的心。在海爾的服務中，用戶滿意就是標準。沒有一切為用戶著想的精神，縱使有健壯的體魄也不會去背洗衣機，沒有企業(yè)信譽高于一切的精神在支撐，走不下來這兩公里路。用戶抱怨的內容，正是我們工作改善的方向；如果能及時消除這些抱怨，就是真正增加了企業(yè)的資產(chǎn)。顧客買一件商品，看中的是該商品功能、服務會給自己帶來的便利和享受；如果不能如愿，那么投訴和抱怨也就在所難免了。用戶的抱怨是最好的禮物。在信息迅速傳遞的資訊時代，顧客也會“移情別戀”。要留住顧客的心，就要不斷滿足其個性化的需求。為此首先要為內部員工營造個性化

13、創(chuàng)新的空間，以員工對企業(yè)的忠誠度，換取顧客對品牌的忠誠度，使企業(yè)永續(xù)經(jīng)營，為社會、為人類的進步做出貢獻。3. 競爭者: 海爾市場的競爭對手主要有長虹、格蘭仕、lg、索尼、松下。（1）10大決定產(chǎn)業(yè)目前和未來成功型的外部要素： 權數(shù)：1.消費者可支配收入（消費水平） 10%2.技術發(fā)展 20%3.消費者價值觀 15%4.成本結構 15%5.產(chǎn)品差異性 10%6競爭實力水平 10%7.資本市場（股票） 5%8.環(huán)保意識 5%9.人口與教育水平 5%10.政治環(huán)境 5%（2）外部量化分析：企業(yè)名稱消費者可支配收入技術發(fā)展消費者價值觀成本結構產(chǎn)品差異性競爭實力水平資本市場環(huán)保意識人口與教育水平政治環(huán)境

14、權數(shù)0.10.20.150.150.10.10.050.050.050.05海爾3.5443343.543.52.5長虹132.53.52.52.5333.52.5格蘭仕3.5443.523.53432.5lg3.543.53.53.53.53.5334索尼543.53.54.553.53.534松下4.54.53.544.54.543.534進行加權平均：企業(yè)3分以上3分以下海爾3.632.5長虹3.22.2格蘭仕3.682.17lg3.650索尼40松下4.10（3）9大決定產(chǎn)業(yè)目前和未來成功型的內部要素： 權數(shù)：1.追求質量（企業(yè)文化） 15%2.有經(jīng)驗的高官人員（人力資源） 10%3.

15、雇員關系（內部管理） 10%4.創(chuàng)新技術 20%5.財務管理 5%6.制造設施 5%7.分銷管道（市場占有率） 10%8.原材料（采購功能） 10%9.營銷手段 15%（4）內部能力分析：企業(yè)名稱追求質量人力資源雇員關系創(chuàng)新技術財務管理制造設施分銷管道原材料營銷手段權數(shù)0.150.10.10.20.050.050.10.10.15海爾43.553.53.544.524長虹3.5232331.533.5格蘭仕3.523334434lg43.543.53.543.543.5索尼344443.5444松下44.5443.5443.54進行加權平均：企業(yè)3分以上3分以下海爾3.9722長虹3.251.

16、875格蘭仕3.422lg3.650索尼3.8250松下3.9750132454stw521（三）海爾家電行業(yè)環(huán)境分析：1. 產(chǎn)品生命周期分析：第一階段為1984-1998年，根據(jù)產(chǎn)品生命周期理論，技術水平不高，只具有相對成本優(yōu)勢的海爾集團正處于中小企業(yè)階層，這一時期，海爾集團的國際化生產(chǎn)戰(zhàn)略便是不斷吸收，引進國內外先進的生產(chǎn)技術，提升自己的管理水平，提升自己產(chǎn)品的附加值，并適當為國外廠商做oem。這一時期的海爾從1984年引進德國利勃海爾的亞洲最先進的四星級電冰箱生產(chǎn)線開始，通過與中國科學院、北京航空航天大學、菲利浦集團等國內外著名的科學研究所、大學、跨國公司合作，不斷增強自己的科技水平。同

17、時，通過兼并、控股等一系列資本運營手段，逐步壯大自己的綜合實力，進而通過自己的強大的技術水平和雄厚的經(jīng)濟實力，不斷地進行技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，不斷進行技術管理和資本的積累，如此周而復始，使集團的年平均增長率達到80%以上。第二階段是從1998年至今，在這一時期，通過第一階段的技術、管理和資本上的積累，使海爾集團已經(jīng)邁入了國際化大公司的行列，海爾集團擁有的技術、管理優(yōu)勢與世界先進水平保持了同步的發(fā)展，部分甚至是領先世界先進水平。所有這一切，使海爾集團基本具備了產(chǎn)品生命周期理論中所闡述的對外擴張的生產(chǎn)戰(zhàn)略的實力。因此，在這一階段，海爾集團在“先有市場，再有工廠”的思想的指導下，開始了在海外建立生產(chǎn)工

18、廠、基地的歷程。海爾的以非凡的速度的不斷成長壯大，有賴于集團審時度勢，適時調整其國際化的生產(chǎn)戰(zhàn)略，而其對國際化生產(chǎn)戰(zhàn)略的調整，恰恰是遵循著產(chǎn)品生命周期理論這一規(guī)律。因此，我們可以說，海爾的不斷成長、壯大，是正確遵循產(chǎn)品生命周期理論的必然結果，它的成長，對于我們國家一些已經(jīng)、正在或是將來走上國際化生產(chǎn)戰(zhàn)略的企業(yè)來說，是很具有借鑒意義的。2. 行業(yè)競爭結構分析：海爾冰箱的行業(yè)競爭結構由5個因素構成，即潛在的進入者威脅，現(xiàn)有競爭者的競爭，替代品的威脅，購買者的討價還價的能力以及供應商的討價還價的能力。五個因素的狀況及其綜合強度，決定著行業(yè)的競爭激烈程度和在行業(yè)中獲得利潤的能力。（1）潛在的進入者威脅

19、對于國內家電行業(yè)來說，由于規(guī)模經(jīng)濟的影響，該領域存在較低的進入壁壘，潛在競爭者進入的風險低。而且國內的家電市場的需求潛力巨大，且資本需求不高，所以這也在客觀上吸引了更多的企業(yè)進入這個領域。隨著“家電下鄉(xiāng)”的進行，將會從政府政策上鼓勵更多家電行業(yè)新進入者。隨著家電行業(yè)的發(fā)展催生了許多細分市場，進一步促進了產(chǎn)品的差異化，多元化。盡管進入門檻低，資金和技術限制使得許多新進入者難以進一步發(fā)展。雖然中國家電行業(yè)十幾年高速發(fā)展，形成了一定的產(chǎn)業(yè)格局，具備了一定的規(guī)模，但是整體水平還比較低下，新進入企業(yè)規(guī)模普遍較小。雖然會對海爾的細分市場產(chǎn)生影響，但海爾已經(jīng)打出了商標的知名度，且占有絕對的成本優(yōu)勢，所以總體

20、上不會對海爾地位產(chǎn)生影響。繼成功擠占中國飲料、化妝品市場后，嘗到甜頭的外國跨國公司又盯住了我國的家電工業(yè)，隨著外國家電品牌大舉進攻中國家電市場的同時，我國家電行業(yè)的品牌一個個在被蠶食著。這使得以海爾為代表的本土品牌面臨更大的沖擊。新進入的外國公司將對海爾市場份額和行業(yè)地位產(chǎn)生影響（2）現(xiàn)有競爭者的競爭從品牌的搜索重合度看，海爾的最大競爭對手是美的，有4.75%的海爾網(wǎng)民搜索過美的。近年來美的多元化戰(zhàn)略的“威力”開始顯現(xiàn)，美的在空調、冰箱等市場均取得傲人的成績，對海爾在白色家電領域的優(yōu)勢地位構成威脅。此外，格力、三星、海信等也是海爾的競爭對手，其中海爾與格力的競爭主要表現(xiàn)在空調領域，海爾與三星的

21、競爭主要是在電視機、冰箱領域。面對海爾的信息化，國內同行們大約是一邊看海爾外部信息化的熱鬧，一邊加緊自身內部信息化的推進。競爭對手的虎視眈眈使海爾如芒刺在背。中國家電行業(yè)經(jīng)過多年高速發(fā)展，家電企業(yè)的不斷興起，技術的不斷完善。近年來家電企業(yè)普遍掀起了產(chǎn)業(yè)升級的風潮。再加上“家電下鄉(xiāng)”政策的刺激，行業(yè)增長速度加快，從而使家電行業(yè)的競爭更加激烈。由于人民幣匯率上升，勞動力成本大幅上漲以及要素成本全面上漲等原因，勢必引起家電行業(yè)的固定成本的上升，企業(yè)為了降低單位產(chǎn)品的固定成本增加產(chǎn)量降低售價，從而產(chǎn)生引發(fā)價格戰(zhàn)的風險，加劇行業(yè)競爭。（3）替代品的威脅隨著環(huán)保壓力加大，我國擬對空調和家用電冰箱推行可再生

22、利用率指標限定值和目標值的國家標準。國家標準化管理委員會公布了產(chǎn)品可再生利用率指標限定值和目標值(第一部分)。節(jié)能環(huán)保家電產(chǎn)品逐漸成為市場趨勢。未來家電產(chǎn)品裝飾化方向發(fā)展：一是具備裝飾功能的家電產(chǎn)品其使用成本和相關費用并不因產(chǎn)品具備裝飾化功能而增加；二是具備裝飾化功能的家電產(chǎn)品其使用方法和使用風險并不因因產(chǎn)品具備裝飾化功能而增加；三是具備裝飾化功能的家電產(chǎn)品其使用收益大于同類產(chǎn)品。隨著信息技術的發(fā)展，高檔家電產(chǎn)品將實現(xiàn)網(wǎng)絡化的升級，使家電產(chǎn)品在網(wǎng)絡支持的條件下，更加智能化、人性化。因此，海爾應當把握科學技術發(fā)展趨勢與市場需求，在適當?shù)臅r機引入合適的替代產(chǎn)品，從而占得先機。（4）購買者的討價還價

23、的能力 下列趨勢要歸因于激烈的競爭、滯銷和隨之而來的較高存貨水平 為吸引客戶，各家電企業(yè)競相降價并給予折扣。購買者在所購產(chǎn)品在其成本中所占比重越大，商家給予的折扣也越多。 客戶在相當程度上可以對守家、擔保及其它服務項目進行討價還價。 企業(yè)管理者逐漸采用服務等級來衡量銷售績效，這些等級常常用來決定經(jīng)銷授權的機會、獲得廣告資金和其他經(jīng)濟優(yōu)惠的標準。（5）供應商的討價還價的能力供應商可能會通過提高價格或降低產(chǎn)品的質量來對行業(yè)內的競爭企業(yè)顯示自己的力量。如果生產(chǎn)企業(yè)無法通過價格結構消化增長的成本，采購總成本影響到價值鏈。它的利潤就會由于供應商的行為而降低。對于中國家電業(yè)來說，該行業(yè)集中程度較高，家電產(chǎn)

24、品的銷售被國美，蘇寧等少數(shù)供應商壟斷，因此，中國家電業(yè)供應商討價還價的能力還是相當強的。3. 海爾行業(yè)組織績效管理分析：海爾的績效管理有四個特點，戰(zhàn)略承接、均衡發(fā)展、持續(xù)改進、全員參與。同時，為實現(xiàn)海爾的卓越運營，公司積極推進人力資源轉型，開展了搭建新的崗位管理體系、完善績效管理體系、能力發(fā)展等工作。報告期內公司各級員工自上而下簽訂pbc（personal businesscommitment 個人事業(yè)承諾），將公司發(fā)展目標逐步落實到每個員工身上，將組織績效與個人績效有機的連接在一起，實現(xiàn)公司發(fā)展目標與員工個人發(fā)展目標相一致。運用海爾領導能力模型，對公司管理人員進行領導力評價，針對薄弱環(huán)節(jié)開展

25、培訓項目，清晰自身能力提升方向和階段性發(fā)展目標，并據(jù)此制定有針對性的個人發(fā)展計劃，加速領導力發(fā)展，最終實現(xiàn)長期、穩(wěn)定績效。從2008年到現(xiàn)在，在目標設立上，海爾強調預算和預測，設定全年的預算、目標，然后層層分解。不過在這樣的環(huán)境下，結果和預算難免差異非常大，所以海爾關注過程中的預測，把月度、季度滾動預測納入經(jīng)營和績效考核，并且對年度目標進行修訂，基于公司的戰(zhàn)略定位，保持目標、結果、激勵的一致性。海爾首席ceo張瑞敏說過，海爾是海，加入海爾的員工以及hr，都是企業(yè)的一滴小水珠，與企業(yè)的運轉一致。這是海爾在組織績效和戰(zhàn)略掛鉤方面的做法。海爾的績效管理體系，是通過目標分解的方法和工具，講整個戰(zhàn)略目標

26、自上而下層層分解，部門的總績效承接集團目標，而組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)是底下所有員工個人績效的綜合體現(xiàn)。海爾關注過程，包括實現(xiàn)業(yè)務目標的路徑(關鍵任務、有里程碑的產(chǎn)出，都被視為過程，都是量化的)，還有人的經(jīng)營、管理，包括員工、部門經(jīng)理，構成海爾集團的績效管理體系，這其中自上而下的分解非常關鍵的一點，是部門經(jīng)理與員工要互相確認這個目標，然后才作為承諾。其中，人力資源部在這個過程中承擔的角色，在于需要搭建績效管理的平臺和制度，以及規(guī)范的流程，讓普通員工以及財務、戰(zhàn)略的人員，一起完成從戰(zhàn)略到企業(yè)運營指標的閉環(huán)管理。職能管理部門的量化不大容易，不像業(yè)務部門可以以經(jīng)營結果為導向。海爾的做法是，對職能部門更關注協(xié)同

27、性，也就是關注績效激勵在驅動組織內部協(xié)同性方面的作用。不過要注意的是，他們所說的績效目標層層分解，是從單位到部門到崗位到個人，注重了績效縱向性的問題，但作為一個大公司，績效還有一個橫向性的問題，也就是矩陣式的組織架構之間也需要協(xié)同，而且更加重要，否則，組織效益必將遇上麻煩。要實現(xiàn)這種協(xié)同，首先在指標上，專業(yè)化的直線管理部門和下級業(yè)務部門，同一類指標如人力資源的效率和效益指標，要共同承擔。其次，職能部門強調以流程輸出為導向的考核方式，就是流程輸出帶來的價值、結果，如新產(chǎn)品開發(fā)流程，要確定整個流程的責任人，因此可以保證各個橫向職能部門達成一致，不然，即便能確定指標體系，也未必能達成一致的結果，這也

28、是一種方式。三. 經(jīng)濟可行性分析（一）外部環(huán)境分析1. 政治環(huán)境我國是社會主義國家,自解放以來一直堅持貫徹發(fā)展有中國特色的社會主義,并取得了良好的效果,現(xiàn)在社會穩(wěn)步發(fā)展,經(jīng)濟發(fā)達,可以說是政治局面穩(wěn)定.然而中國企業(yè)的政治聯(lián)盟發(fā)展的并不好,大部分行業(yè)并沒有很好的政治聯(lián)盟,所以在許多海外出口的產(chǎn)品會受到許多不利的阻礙.說到產(chǎn)業(yè)政策,我國現(xiàn)在正處于十一五的第四年,而十一五期間,我國極其重視對科技的發(fā)展,因此海爾企業(yè)生產(chǎn)的種種科技高新的產(chǎn)品會受到政策的優(yōu)惠,面臨這種政治環(huán)境,對海爾的發(fā)展是很有利的。2. 經(jīng)濟環(huán)境2007年的經(jīng)濟普查使中國經(jīng)濟總量增加整整4.7萬億元！中國gdp蛋糕一下子膨脹13%，輕

29、松改寫了世界經(jīng)濟體排名榜，在世界最大經(jīng)濟體中中國超越德國，成為世界第三大經(jīng)濟體。而且，2008年中國的gdp將達到30萬億元，與德國的差距拉大。這幾年中國經(jīng)濟的增長是顯而易見的,在經(jīng)濟快速發(fā)展的環(huán)境下,海爾也一樣得到了發(fā)展,經(jīng)濟發(fā)展了,人民的生活水平也提高了,對高檔品的需求也提升了?？照{,洗衣機,計算機,手機,比原來都好賣許多,但是與此同時,中國也加入了wto,外國企業(yè)進入中國市場的壁壘變小了,也就是說海爾以及其它的國內企業(yè)面臨到更多的國外企業(yè)的競爭,在這種經(jīng)濟環(huán)境下,海爾應該合理的作出決策,利用自己的品牌優(yōu)勢,打敗競爭對手,爭取在百家爭鳴的競爭環(huán)境中獨占鰲頭.3. 技術環(huán)境隨著經(jīng)濟的發(fā)展,技

30、術也得到了飛速的發(fā)展,如冰箱的無氟化,手機鋰電池的開發(fā),以及信息技術的開發(fā),計算機的普及,現(xiàn)在的技術已經(jīng)越來越發(fā)達了,而海爾是老品牌的公司,技術優(yōu)勢不必多說,海爾可以利用自己的技術優(yōu)勢,來面對競爭對手的挑戰(zhàn).4. 社會文化環(huán)境最近的幾十年以來,中國的社會環(huán)境的改變相當?shù)拇?第一就是人口的劇增,現(xiàn)在中國的人口已超過十三點五億,也就是說,要解決那么多人的就業(yè)問題并不是一件容易的事,這也導致了中國的勞動力相對與國外很廉價.第二則是人們的生活方式和以前有了天翻地覆的變化,出門就是公交車、私家車,打電話用手機,洗衣服用洗衣機,用計算機看新聞等等,生活方式的改變也給海爾等企業(yè)的發(fā)展機會.第三是價值觀的改變

31、,較以前的人,現(xiàn)在的人更舍得把錢花在使生活更舒適的產(chǎn)品上了,因為生活水平上去了,海爾家電的產(chǎn)品自然就更暢銷了。5. 自然環(huán)境海爾處于勞動力資源密集的中國是它的優(yōu)勢所在,但是隨著時間的推移,資源會變的越來越稀缺,環(huán)境破壞越來越嚴重,這就是海爾所處自然環(huán)境的現(xiàn)狀。（二）海爾swot分析1. 優(yōu)勢：（1）從人力和組織實力上看：海爾集團是世界第四大白色家電制造商，也是中國電子信息百強企業(yè)之首，旗下?lián)碛?40多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設計中心、制造基地和貿易公司，全球員工總數(shù)超過五萬人，員工受企業(yè)文化的長期熏陶，員工素質相對較高，在海爾集團在首席執(zhí)行官張瑞敏確立的名牌戰(zhàn)略指導下，先后實

32、施“名牌戰(zhàn)略”、“ 多元化戰(zhàn)略”和“國際化戰(zhàn)略”，并于2005年底，進入“全球化品牌戰(zhàn)略”，且在商品構成上，重點發(fā)展科技、工業(yè)、貿易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè)，是海爾集團形成了產(chǎn)業(yè)群聚集的優(yōu)勢。根據(jù)資料顯示，2005年，海爾全球營業(yè)額實現(xiàn)1039億元（128億美元），這證明了海爾具有相當雄厚的經(jīng)濟基礎，為以后新產(chǎn)品的開發(fā)及老產(chǎn)品的生產(chǎn)提供了優(yōu)厚的經(jīng)濟實力。（2）從產(chǎn)品的技術水準上看：海爾有9種產(chǎn)品在中國市場位居行業(yè)之首，3種產(chǎn)品在世界市場占有率居行業(yè)前三位，在智能家居集成、網(wǎng)絡家電、數(shù)字化、大規(guī)模集成電路、新材料等技術領域處于世界領先水平，并且在國際市場彰顯出發(fā)展實力。（3）從研發(fā)特制上看：創(chuàng)新驅動型

33、的海爾集團致力于向全球消費者提供滿足需求的解決方案，實現(xiàn)企業(yè)與用戶之間的雙贏。加入wto以來，面對新經(jīng)濟的挑戰(zhàn)，海爾并沒有滿足已有的成績，而是不斷創(chuàng)新，率先結合b2b按需定制營銷模式建立了柔性生產(chǎn)制造系統(tǒng)，從而使得海爾的產(chǎn)品可以更加有效地滿足全球用戶的個性化需求。截止到2008年，海爾累計申請專利8795項（其中發(fā)明專利2261項），2008年，集團申請專利 912 項，其中發(fā)明專利 525 項，平均每個工作日申請2項發(fā)明專利。在自主知識產(chǎn)權的基礎上，海爾已參與15項國際標準的制定，其中3項國際標準即將發(fā)布實施，這表明海爾自主創(chuàng)新技術在國際標準領域得到了認可；海爾還主持或參與了192項國家標準

34、的制修訂工作，其中，海爾熱水器防電墻技術、海爾洗衣機雙動力技術還被納入iec國際標準提案，這證明海爾的創(chuàng)新能力已達世界級水平。（4）從生產(chǎn)管理上看：在創(chuàng)新實踐中，海爾探索實施的oec管理模式、市場鏈管理及人單合一發(fā)展模式均引起國際管理界高度關注，目前，已有美國哈佛大學、南加州大學、瑞士imd國際管理學院、法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院專門對此進行案例研究，海爾市場鏈管理還被納入歐盟案例庫。海爾人單合一發(fā)展模式為解決全球商業(yè)的庫存和逾期應收提供創(chuàng)新思維，被國際管理界譽為號準全球商業(yè)脈搏的管理模式。（5）從管理實力上看：多年規(guī)范化管理相當好的基礎；他們認準了企業(yè)的目標，真正把信息化作為一

35、把手工程，更難得的是有一名老總能夠對信息化分析得如此透徹，闡述得頭頭是道；在海爾，管理人員不是去研究培養(yǎng)誰，提拔誰，而是研究如何開發(fā)潛能的政策。觀念轉變在前，流程再造在后，二者相輔相成，交互前行。例如：從張瑞敏砸冰箱開始，首開海爾觀念轉變之先河，從此一發(fā)不可收拾，才有現(xiàn)在的海爾；等等。2. 劣勢：我們不得不承認，海爾雖然在生產(chǎn)管理以及技術上十分先進，但相對于他們在傳播和公關技巧方面十分欠缺，這也是經(jīng)營方針上的錯誤。海爾公關方面欠缺很大一部分原因在于海爾在聘任機制上存在一定的問題，只注重對技術，知識的考察忽略了對個人能力的考察。海爾這些年發(fā)展得實在是太快了，以至于我們毫不懷疑它的國際化。信息化進

36、行得如火如荼，內部的信息化還好說，外部的信息化，尤其是與國內供應商、分銷商的電子數(shù)據(jù)交換，卻一直處于兩難境地，采購和分銷成本的降低仍然難以徹底實現(xiàn)。海爾的愿望是好的，它希望它的供應商和分銷商的信息化水平都能夠跟上它自己，但實際情況與預計卻是大相徑庭，沒有人能跟得上海爾的步伐，海爾最終是孤掌難鳴。試問有哪些家能夠真正與海爾實現(xiàn)網(wǎng)上訂單？個別用戶的點菜式訂貨究竟是不是新聞噱頭？國情所限，方法必須變通，結果仍然是回到原來的電話、傳真訂貨流程去，“信息化”徒勞無功。外部環(huán)境的不配套、不同步，是導致海爾外部信息化不成功的重要原因，這也許是海爾始料未及的，但也可能就算是知道這個結果，也要硬著頭皮上，誰讓它

37、是海爾呢！海爾就是要處處爭第一！3. 機會：海爾之所以能取得很大的成就很大一部分原因在于海爾的企業(yè)文化，有生于無海爾的文化觀 人人是人才，賽馬不相馬海爾的人才觀先謀勢，后謀利海爾的戰(zhàn)企業(yè)如同斜坡上的球市場無處不在，人人都有市 品牌是帆，用戶為師海爾的品牌營銷企業(yè)生存的土壤是用戶海爾的服務走出去、走進去、走上去國際化的海爾管理的本質不在于“知”而在于“行”。海爾在未來的時間里要想取得長足的發(fā)展，必須繼續(xù)以海爾的企業(yè)文化為基準，同時要注重科技創(chuàng)新實現(xiàn)企業(yè)信息化。同時伴隨著中國加入wto后，國際化的趨勢越來越強，海爾面臨著巨大的機遇和挑戰(zhàn)。海爾的發(fā)展機會在于要把握住時代脈搏，與時俱進，不斷創(chuàng)新，開發(fā)

38、出新產(chǎn)品來滿足消費者的需要。海爾未來的發(fā)展方向主要依靠三個轉移。一是內部組織結構的轉移；二是國內市場轉向國際市場，不是指產(chǎn)品出口，而是說要海外建廠、辦公司；三是要從制造業(yè)轉向服務業(yè)，做到前端設計，后端服務。在這種情況下，還而應抓住機會，迎接挑戰(zhàn)，創(chuàng)造出無堅不摧的世界名牌。如今，信息化系統(tǒng)十分發(fā)達，相對于國外企業(yè)，海爾的信息化具有強勁的后發(fā)優(yōu)勢，2001年與1995年的dell所處的環(huán)境早已大不相同；在全球internet的大范圍普及和國際化大企業(yè)信息化的全面擴張局勢下，海爾積極開拓國際市場，面對更加開闊的市場，只要具有較強的獲取客戶和用戶資源的能力，在市場上的反應速度比其他企業(yè)更快，就有可能把

39、訂單搶到手里，通過對用戶資源的占有就可能實現(xiàn)超越，海爾在國外企業(yè)的成功經(jīng)驗基礎上就可以更容易取得成績。4. 威脅：目前，海爾仍然面臨著很多威脅，伴隨著國內家電企業(yè)的不斷興起，技術的不斷完善，成本不斷下降，可替代品不斷出現(xiàn)，人們可以選擇的品牌以及產(chǎn)品也越來越多，海爾不再是唯一可選擇的品牌，價格競爭+零售連鎖”的商業(yè)零售模式讓其擔心離消費者更遠，而且隨著國內其他同類企業(yè)的不斷壯大，同樣面臨國內市場的問題:：渠道商國內家電連鎖企業(yè)對海爾等制造商的抑制。這就讓海爾必須不斷的提高科學技術創(chuàng)新水平，增加供應商，進而提高自己的優(yōu)勢。如果創(chuàng)新力度和創(chuàng)新步伐慢一些，在一些方面不能繼續(xù)保持原有的創(chuàng)新速度,從長遠來

40、看無疑對其發(fā)展是非常不利的。這讓我們對海爾未來的核心競爭力有所憂慮。海爾雖然已經(jīng)進入了國際市場，企業(yè)規(guī)模也隨之不斷擴大，但是在與世界級大企業(yè)交手時還存在相當多的問題,國際競爭力依然不強.。海爾開拓國際市場給人的感覺是步履維艱，速度也是有所放緩。海爾的國際化到了一個關口，正遭受國外競爭對手的狙擊.中國企業(yè)希望通過海外并購來解決產(chǎn)能過剩和產(chǎn)業(yè)升級的問題。而反過來，由于產(chǎn)能過剩和產(chǎn)業(yè)升級問題沒有解決，中國企業(yè)缺乏真正的競爭力，并因此在海外并購中陷于被動。面對海爾的信息化，國內同行們大約是一邊看海爾外部信息化的熱鬧，一邊加緊自身內部信息化的推進，這就是海爾所面臨的威脅，競爭對手的虎視眈眈使海爾如芒刺在

41、背，敢于吃螃蟹的也許是英雄，但不一定是成功者。海爾外部信息化的停滯不前，也給國內的信息化產(chǎn)業(yè)當頭一棒；可以預見到，一旦外部信息化的時機成熟，從技術角度上講，誰也不會比誰慢多少；倘若撇開這些年來的海爾品牌宣傳效應不談，海爾競爭對手們外部信息化的成長也只是旦夕之間。（三）海爾swot圖表分析1. 海爾集團關鍵環(huán)境要素分析關鍵環(huán)境要素權數(shù)等級加權分值評論機會o消費者可支配收入消費者價值觀成本結構競爭實力水平環(huán)保意識人口與教育水平資本市場技術發(fā)展產(chǎn)品差異性0.0750.050.10.050.0250.0250.0250.10.053.543443.53.5430.26250.20.30.20.10.0

42、8750.08750.40.15小計0.51.7875威脅t政治環(huán)境國內家電企業(yè)的興起國外競爭對手的狙擊海爾外部信息化停滯不前0.10.10.20.133.5430.30.350.80.3小計0.51.75總計13.53752. 海爾集團關鍵競爭要素分析關鍵競爭要素權數(shù)等級加權分值評論優(yōu)勢s多個技術領域處于世界領先水平自主創(chuàng)新技術創(chuàng)新的發(fā)展模式優(yōu)秀的領導者經(jīng)濟基礎雄厚0.10.150.150.050.0544.543.530.40.6750.60.1750.15小計0.52劣勢w信息化沒與實際結合公關隊伍素質采購和分銷成本較高0.20.150.1533.53.50.60.5250.525小計0

43、.51.65總計13.653. swot綜合分析表 內 部外 部優(yōu)勢： s1s2s3s4s5 劣勢： w1w2機會： o102o3o4o5 so 戰(zhàn)略s = 2o = 1.7875wo 戰(zhàn)略w = 1.650 = 1.7875威脅： t1t2t3t4t5st 戰(zhàn)略s = 2t = 1.75wt 戰(zhàn)略w = 1.65t = 1.75sowt戰(zhàn)略圖四. 財務可行性分析（一）財務比率分析2007年權益凈利率=凈利潤/所有者權益=1087445024.96/5471472420.38=19.87%總資產(chǎn)利潤率=凈利潤/總資產(chǎn)=1087445024.96/10536752865.175=10.32%銷售

44、利潤率=凈利潤/銷售收入=1087445024.96/2216730527.93=49.06%總資產(chǎn)周轉率=銷售收入/總資產(chǎn)=2216730527.93/10536752865.175=21.04%2008年權益凈利率=凈利潤/所有者權益=978698583.16/5470746003.225=17.89%總資產(chǎn)利潤率=凈利潤/總資產(chǎn)=978698583.16/5666115079.13=17.27%權益乘數(shù)=總資產(chǎn)/所有者權益=11332230158.26/10941492186.45=1.0357銷售利潤率=凈利潤/銷售收入=978698583.16/2421002797.69=40.43

45、%總資產(chǎn)周轉率=銷售收入/總資產(chǎn)=2421002797.69/5666115079.13=42.73%2008年比2007年增長權益凈利率增長率=|17.89%-19.87%|/19.87%=9.96%總資產(chǎn)利潤率增長率=(17.27%-10.32%)/10.32%=67.34%銷售利潤率增長率=(40.43%-49.06%)/49.06%=17.60%總資產(chǎn)周轉率增長率=(42.73%-21.04%)/21.04%=103.89%（二）項目投資估算隨著中國冰箱行業(yè)的競爭加劇，特別是一些合資品牌與國產(chǎn)品牌紛紛把海爾冰箱視為趕超對像，這無疑給海爾冰箱帶來了更大的競爭壓力，因此，繼續(xù)保持競爭優(yōu)勢必

46、然成為海爾冰箱的一項重要任務。所以我們建立全球最快的冰箱生產(chǎn)線，可以將海爾擁有頂尖的工業(yè)設計技術迅速轉化成產(chǎn)品，并及時交付到消費者手中，滿足用戶需求。所以我們準備建立一條世界9秒冰箱生產(chǎn)線計劃在2009年第一季度投產(chǎn)。投資成本：該生產(chǎn)線的初始投資為57.5萬元，分兩年投入。第一年初投入40萬元，第二年初投入17.5萬元。第二年可完成建設并正式投產(chǎn)。投資項目預計可使用5年，5年后的殘值可忽略不計。在投資項目經(jīng)營期內需墊支流動資金15萬元，這筆資金在項目結束時可如數(shù)收回。生產(chǎn)成本：該項目生產(chǎn)的產(chǎn)品年總成本的構成情況如下：原材料 40 0萬元工資費用 8 0萬元管理費（不含折舊） 7 0萬元折舊費

47、105 萬元該公司加權平均資金成本為8。該公司所得稅率為40。在項目投資和使用期間內，通貨膨脹率大約為6左右。由于物價變動的影響，原材料費用每年將增加10，工資費用也將每年增加8。財務部經(jīng)理認為，扣除折舊后的管理費每年將增加4，折舊費每年仍為105 萬元。收入：投產(chǎn)后每年可生產(chǎn)微波爐1 000臺，每臺銷售價格為800元，每年可獲得銷售收入800萬元。產(chǎn)品銷售價格預計每年可增加8。表314 投資項目的營業(yè)現(xiàn)金凈流量計算表 單位：元項目第1年第2年第3年第4年第5年銷售收入800 0000800 0000800 0000800 0000800 0000付現(xiàn)成本550 0000550 0000550

48、 0000550 0000550 0000其中：原材料400 0000400 0000400 0000400 0000400 0000 工資80 000080 000080 000080 000080 0000 管理費70 000070 000070 000070 000070 0000折舊費105 0000105 0000105 0000105 0000105 0000稅前利潤145 0000145 0000145 0000145 0000145 0000所得稅58 000058 000058 000058 000058 0000稅后利潤87 000087 000087 000087 000

49、087 0000現(xiàn)金凈流量192 0000192 0000192 0000192 0000192 0000 (新)項目第1年第2年第3年第4年第5年銷售收入800000086400009331200100776960108839117付現(xiàn)成本5500000599200065302407119174.47763692.2其中：原材料40000004400000484000053240005856400 工資800000864000933120100776.9601088391.2 管理費700000728000757120787404.8818901折舊費10500001050000105000010500001050000稅前利潤1450000159800