作出品質(zhì)管理決策M(jìn)icrosoftWord文檔.

1、作出品質(zhì)管理決策 作者：不詳 案例詳情： 決策的范例： 范例1:在部件收入檢查部門一個新檢查員剛對一批材料進(jìn)行了100%檢查并發(fā)現(xiàn)有0.01%的不良屬于嚴(yán)重不良即此批有 8個不良品每 個不良品大約值4毛錢當(dāng)你查看過去的檢查報告發(fā)現(xiàn)前6批也有類似的不良率以前的處理方法是將良品入庫不良品廢棄現(xiàn)在檢查員想知道 現(xiàn)在怎樣做。 范例2:在部件收入檢查部門一個老檢查員剛對一批材料進(jìn)行了抽樣檢查并發(fā)現(xiàn)有一半的不良屬于嚴(yán)重不良他要將此批次退回供應(yīng)商但 生產(chǎn)主管因為生產(chǎn)計劃數(shù)量需要70%的批數(shù)量不要退回因此兩人發(fā)生爭論并陷入僵局生產(chǎn)主管的理由是不良品只是超岀公差的一點點檢 查員應(yīng)該可以給他足夠的材料以幫助他完成

2、生產(chǎn)計劃當(dāng)你查閱了過去的檢查結(jié)果發(fā)現(xiàn)以前從來沒有此類的不良發(fā)生你將怎樣決策呢？ 范例3:品質(zhì)工程師剛剛參加完 MRB會議被不良材料的處理結(jié)果搞的心煩意亂他抱怨說簡直是浪費時間IQC已經(jīng)判退了 5批貨但MRB 結(jié)果總是UAI他該怎么辦 范例4 :你在參加一個新產(chǎn)品上市啟動會議上市日期定在8周后并且市場部希望馬上承認(rèn)以開始市場準(zhǔn)備他們需要大約8周的準(zhǔn)備時間 如果錯過的話將會使上市時間推遲6周開發(fā)工程師指岀他們正在進(jìn)行改善并認(rèn)為可以在規(guī)定時間內(nèi)完成改善但你研究了生產(chǎn)承認(rèn)報告發(fā)現(xiàn) 有兩個問題看來很棘手開發(fā)工程師看來并未真正的認(rèn)識問題的根本原因管理層要你對此提岀建議 范例5 :你在參加一個新產(chǎn)品會議新產(chǎn)

3、品已經(jīng)在上星期推出但出貨還沒有開始電視和雜志廣告已經(jīng)見效顧客訂單很多但由于開發(fā)部門的問 題未解決而影響了出貨開發(fā)解釋他們已經(jīng)完全了解了問題的根本原因但需要6周時間來解決開發(fā)部門同時認(rèn)為大約會有20%的顧客會發(fā) 現(xiàn)此問題并可能引起其不滿此時他們需要你來決策。 范例分析： 品質(zhì)決策是建立在對品質(zhì)的理解上有人定義品質(zhì)為顧客的滿意或顧客的快樂很清楚所有我們的決策都要關(guān)注顧客滿意的達(dá)成情況如果 我們在采取措施前還在等待決策顧客滿意與否的話那已經(jīng)遲了為解決這種困難一般將品質(zhì)定義為使用的符合性并且制定內(nèi)部的標(biāo)準(zhǔn)符合 標(biāo)準(zhǔn)為良品不符合為不良品當(dāng)使用判定規(guī)格時我們會有一個品質(zhì)量度但是有時標(biāo)準(zhǔn)定為純黑和純白但判斷

4、時很難比如一個部件的規(guī)格為 不大于5,當(dāng)結(jié)果為10或1.5時我們可以輕易的做出判斷，但當(dāng)結(jié)果為4.99或5.01時我們怎么辦？按前面我們對10和1.5的方法來判斷嗎？ 其實4.99和5.01的差別很小，即使投入使用你可能也不會發(fā)現(xiàn)什么問題，所以我們常常將這些材料處理為UAI.真正有品質(zhì)意識的人在使用 這樣的材料時會感到心虛，但如果他們經(jīng)常這樣就會漸漸習(xí)慣了.不幸的是丟失了對品質(zhì)的明確定義.看來需要對品質(zhì)下一個好的定義. 品質(zhì)原則或價值觀念很重要的是要有很強的原則性，具有很強的原則性可以幫助你加強行動的信心，此概念非常適用于品質(zhì)管理，如果我 們有一整套的品質(zhì)原則或價值觀念，那么可以很好的引導(dǎo)我們

5、做品質(zhì)決策. 每個人都有自己的原則，小偷和和尚的原則是不同的.我們可以根據(jù)我們的經(jīng)驗制定自己的一套品質(zhì)原則.下面的內(nèi)容相信可以幫助你成 為一個好的品質(zhì)經(jīng)理 1.公司的第一目的是滿足顧客的要求 如果我們不能滿足顧客的要求，顧客就不會花錢買我們的產(chǎn)品或服務(wù) 2公司有贏利的權(quán)利 如果一個公司不能保持贏利,就要關(guān)門.另外要考慮短期和長期的利益. 3不斷追求根本原因 如果不能發(fā)現(xiàn)問題的根本原因，你不知道他什么時候還會岀現(xiàn) 4. 不采取應(yīng)急措施，就不能將不良品出貨 將不良品岀貨是經(jīng)過最后的選擇及考慮，如果為環(huán)境所迫，則要建立一套應(yīng)急計劃，包括經(jīng)濟上的考慮. 5. 不要持續(xù)助長壞行為 如果你獎勵壞行為，你會

6、收到更壞的行為. 6. 工作自豪感 保持工作的自豪感是對工作滿意的主要表現(xiàn) 7. 品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)高于權(quán)限 品質(zhì)認(rèn)為怎樣就是怎樣 8成為品質(zhì)決策的歷史學(xué)家 有時，你會被強迫違反你的原則，此時，你要記錄所有的內(nèi)容以便在將來你能記注所有犯下錯誤的人.如前面提到，每個人要有自己的原則. 做品質(zhì)決策時考慮品質(zhì)原則 品質(zhì)原則可以幫助來做決策，一個好的決策將不會違背任何原則.運用此觀點，我們可以評價前述的范例： 范例1:支配本范例的有兩個原則；利益和得到鼓勵的壞習(xí)慣.由于進(jìn)行了 100%的檢查，顧客滿意不會受到影響.你有信心認(rèn)為顧客不會發(fā) 生此問題.同時由于不良數(shù)量小，費用也不成問題，反而將原材料退回供應(yīng)商更耗費

7、用，所以，你選擇了廢棄不良品.根據(jù)不良履歷可以看出此材 料的品質(zhì)具有一定的一致性，100%檢查說明將良品投入生產(chǎn)是非常重要的.但由于我們自己廢棄不良品，供應(yīng)商會認(rèn)為我們完全滿意.事實 上，IQC在替供應(yīng)商做事，這是不好的行為.所以要將檢查轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商.你自己的檢查要轉(zhuǎn)變?yōu)槌闃訖z查.由于檢查者為新人，你要讓其明白工 作的原則，并使其保持自豪感.這樣此檢查員再遇到類似問題時不會在打攪你. 范例2:首先你要考慮此決策受利益原則支配，很清楚，部件剛剛在規(guī)格外但可以使用，問題在于以前從未發(fā)生過，所有的批次均無此不良，說 明發(fā)生了變化，因此在使用之前要徹底調(diào)查其發(fā)生的根本原因，否則不要使用.這意味與你的短

8、期利益有小的沖突，如果你將此批產(chǎn)品出貨，將 使長期的顧客滿意受到影響.因此在清楚根本原因之前將此批部件與其他部件隔離.當(dāng)調(diào)查根本原因后，你就可以衡量使用不良品帶來的危 險和影響. 范例3:那一個品質(zhì)經(jīng)理沒有此經(jīng)歷 ？因為MRB結(jié)果總是UAI,他們認(rèn)為超出規(guī)格的部件對生產(chǎn)工程并不重要.主要的原因是規(guī)格是錯誤 的.處理為UAI對生產(chǎn)工程師來說比改變規(guī)格更容易.只要的問題是檢查員感覺到他們的勞動沒有得到尊重.這將嚴(yán)重影響到其工作的自豪 感.還有此生產(chǎn)工程師不去主動的完成規(guī)格的變更，總是要求進(jìn)行UAI處理,這就助長了壞的習(xí)慣.解決方法時不要對此部件進(jìn)行檢查，直到其 規(guī)格正確的改變. 范例4:推岀新產(chǎn)品

9、是一個公司最重要的活動，是人情緒激動.開發(fā)已經(jīng)完成了設(shè)計，他們已經(jīng)無心再修正設(shè)計.市場部激動的要馬上推岀新 產(chǎn)品.如果課題落在計劃日程后面，產(chǎn)品推出和出貨的壓力會激增，此時會忽視邏輯和原因.此種情況下，被忽視的原則是對根本原因的理解不 足.在所有的人理解根本原因之前市場將不可以啟動.只要顧客未收到產(chǎn)品，顧客的滿意度就不會被破壞，此時需要一名強力的品質(zhì)經(jīng)理站岀 來說不，如果你堅持你的原則，你會發(fā)現(xiàn)其他人最終會買你的帳.這將是非常令人滿意的一天，你參加此會議并聆聽開發(fā)和市場經(jīng)理闡述不能 啟動市場的理由，因為那里還存在不能解釋的不良. 范例5:這是一個非常棘手的情況，很顯然，讓你進(jìn)退兩難.不論你怎樣

10、做都會引起顧客不滿.因為顧客已經(jīng)知道此產(chǎn)品并下了訂單.不及時交 貨會引起訂單取消和不滿意，交貨也會引起顧客不滿意.最佳的選擇是你了解根本原因并量化岀貨的危險度，同時計算需要的改善時間.你可 以等一到兩個星期，但六個星期會打擊顧客對產(chǎn)品的信心.在了解根本原因后，你可以根據(jù)經(jīng)驗決策先岀貨給對此不良無經(jīng)驗的顧客.對于其 他的顧客需要同其進(jìn)行聯(lián)絡(luò).如果你可以預(yù)測到哪個顧客會有問題，那么你必須在岀貨前制定對應(yīng)方案以防止顧客問題發(fā)生是束手無策.你 可以提供一個短期解決方案嗎 ？你愿意將貨款再返回嗎？你愿意聽到反面的意見嗎？如果你已經(jīng)知道怎樣和顧客解釋及有了適當(dāng)?shù)拇胧r， 那么就岀貨吧.記錄每次作岀決策時的狀況，跟蹤實際的顧客反饋，及在6個月后評價對策的有效性.用所學(xué)的內(nèi)容去改善你的工程以使同類 情況不再發(fā)生。 結(jié)論 如上述事例