薪酬激勵某公司超經典的方案

1、薪酬激勵方案設計薪酬激勵方案設計Compensation Design 如何把企業(yè)戰(zhàn)略策略與人力資源策略聯(lián)系在一起？如何把企業(yè)戰(zhàn)略策略與人力資源策略聯(lián)系在一起？ How to link business strategy with HR strategy together ?How to link business strategy with HR strategy together ? 遠景 戰(zhàn)略目標 人/財/物 崗位設置；A市人才 供求狀況；薪酬水平 長期目標 短期目標 商業(yè)活動(1) 開拓X產品 在A城市的 市場 資源 十年內成為國內市場上的 三甲 五年內在國內市場上的市場占有率15%

2、三年內銷售額增長一倍 本年度產品X在市場上的份額增長兩倍 戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃 業(yè)務流程、組織結構業(yè)務流程、組織結構 工作分析工作分析 薪酬激勵薪酬激勵 人力資源開發(fā)人力資源開發(fā) 培訓體系 職業(yè)生涯規(guī)劃 業(yè)績管理業(yè)績管理 人人 力力 資資 源源 管管 理理 核核 心心 人力資源框架人力資源框架 吸引吸引 Attract 保留保留 Retain 激勵激勵 Motivate 加入加入 To join 工作工作 To work 改善企業(yè)績效改善企業(yè)績效 To improve organization performance 商業(yè)目標 Business Objectives 完完 成成 商商 業(yè)業(yè) 活活

3、動動 報酬報酬 經濟的非經濟的 直接的 基本 工資 業(yè)績 獎金 股權 紅利 各種 津貼 間接的 保險 福利 補助 優(yōu)惠 工作 有趣的工作 挑戰(zhàn)性 責任感 褒獎的機會 成就感 發(fā)展的機會 工作環(huán)境 合理的政策 稱職的管理 意 氣 相 投 的 同 事 恰當?shù)纳鐣匚粯酥?舒 適 的 工 作 條 件 彈 性 時 間 工 作 制 縮 減 的 周 工 作 時 數(shù) 共擔工作 自 助 食 堂 式 報 酬 便利的通訊 報酬體系報酬體系 1. 對內公平性 2. 對外競爭性 3. 企業(yè)支付能力 4. 容易管理者掌握 5. 符合法規(guī) 6. 便于員工理解 $ 對外競爭性對外競爭性 External Competiti

4、ve 企業(yè)支付能力企業(yè)支付能力 Affordable 競競 爭爭 對外競爭性對外競爭性 External Competitive 對內公平性對內公平性 Internal Equity 薪酬策略：如何支付薪酬策略：如何支付 薪酬支付理念：公司支付什么，為什么要支付薪酬支付理念：公司支付什么，為什么要支付 崗位分析：崗位描述崗位分析：崗位描述 崗位價值：崗位評估崗位價值：崗位評估 工資幅度工資幅度 職級劃分職級劃分 薪酬薪酬 支付支付 體系體系 薪酬哲學薪酬哲學 四個基本問題：四個基本問題：Why, What, How, Who Why:為什么我們需要薪酬計劃？該計劃的首要目標是什么？為什么我們需

5、要薪酬計劃？該計劃的首要目標是什么？ What:我們支付什么？付酬的因素是什么？我們支付什么？付酬的因素是什么？ How:我們如何支付？用什么樣的支付方式我們如何支付？用什么樣的支付方式 Who:哪些人適合該薪酬計劃？合格的標準是什么？哪些人適合該薪酬計劃？合格的標準是什么？ 薪酬的理念（續(xù)）薪酬的理念（續(xù)） Why:為什么我們需要薪酬計劃？該計劃的首要目標是什么？為什么我們需要薪酬計劃？該計劃的首要目標是什么？ Attract吸引吸引: Motivate激勵：激勵： Retain保留：保留： Align一致：一致： Recognize承認：承認： Provide Security提供保障：提

6、供保障： 薪酬的理念（續(xù)）薪酬的理念（續(xù)） What:我們支付什么？付酬的因素是什么？我們支付什么？付酬的因素是什么？ Organizational Objectives 組織的目標（關鍵業(yè)績指標）組織的目標（關鍵業(yè)績指標） Departmental/Team Objective部門部門/團隊目標團隊目標 Personal Objective個人目標個人目標 Role Requirements職位要求職位要求（職位所要求的知識、經驗、技能等）（職位所要求的知識、經驗、技能等） Personal Development個人發(fā)展（教育、培訓和發(fā)展）個人發(fā)展（教育、培訓和發(fā)展） How:我們如何支付

7、？用什么樣的支付方式我們如何支付？用什么樣的支付方式 薪酬的理念（續(xù)）薪酬的理念（續(xù)） Direct Compensation直接薪酬直接薪酬: 1、固定薪酬：、固定薪酬：基本工資基本工資+（津貼）（津貼） 2、變動薪酬：、變動薪酬： 短期激勵或獎金（與業(yè)績相聯(lián)系）短期激勵或獎金（與業(yè)績相聯(lián)系） 長期激勵長期激勵(略）略） Indirect Compensation間接薪酬間接薪酬： 1、福利：、福利： 2、Perquisites零時津貼（俱樂部資格、車補、個人財務計劃、特零時津貼（俱樂部資格、車補、個人財務計劃、特 別津貼）別津貼） Other Compensation其他方面薪酬：其他方面

8、薪酬： 延期薪酬（如：為避稅而設計的薪酬支付計劃）延期薪酬（如：為避稅而設計的薪酬支付計劃） 關于付薪理念的討論關于付薪理念的討論 3P工資工資 Pay for. Pay for. Pay for. 3P工資之一工資之一 Pay for 為為 ？ 付薪付薪 招聘招聘 新設職位設置崗位的必新設職位設置崗位的必 要性，人員編制的依據，與外部競要性，人員編制的依據，與外部競 爭者比較的基礎爭者比較的基礎 benchmark，確確 定機構需要的技能、知識定機構需要的技能、知識 業(yè)績管理業(yè)績管理 目標、晉升、考核的基礎目標、晉升、考核的基礎 職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的依據職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的依據 組織發(fā)展組織發(fā)展

9、OD 調整組織調整組織 架構適應組織發(fā)展加強組織架構適應組織發(fā)展加強組織 變化。變化。 確保崗位設置與業(yè)務目標一致確保崗位設置與業(yè)務目標一致 設備、技能需求設備、技能需求 上下間督導權限上下間督導權限 人際關系人際關系 職位評估及級別職位評估及級別 認識各崗位的價值對比認識各崗位的價值對比 職 位 說 明 書 上級簽字 ： 任職者簽字 ： 日 期 ： 日 期 ： 文件編號 ： 職位名稱 : 任職者姓名： 部門名稱 ： 匯報上級 : w 對職位的任務和性質加以說明 w 明確職位的職責 w 明確工作權限和責任大小 w 明確對任職者的要求 w 任職者與上級的溝通和承諾過程 職位說明書是： n組織機構

10、圖 表明當前工作、職位、部門與組織中的其他工作、職位、部門是 什么關系，在整個組織中處于什么地位，組織圖不僅確定了每一 職位的名稱，而且用相互聯(lián)結的直線明確表明誰應當向誰匯報， 以及職位承擔者將同誰進行溝通與交流 n工作流程圖 n部門職責、相關職位的工作分工 n讓被描述職位的任職人填寫問卷表 n可能的情況下，與任職人進行面談溝通 重點需要收集的資料重點需要收集的資料 職責范圍描述的原則職責范圍描述的原則/ /方法方法 職位工資職位工資- -崗位職級劃分崗位職級劃分- -職位評估職位評估 按承擔按承擔“職位價值職位價值”的大小確定工資額的大小確定工資額 必須弄清必須弄清“職位價值職位價值” 按科

11、學管理的方法，在職位分析的基礎上進行職位評價按科學管理的方法，在職位分析的基礎上進行職位評價 主要方法是主要方法是“排序法排序法”、“因素比較法因素比較法”與與“點值評估法點值評估法 ”，以確定各職位的綜合得分，依據得分高低，確定職位，以確定各職位的綜合得分，依據得分高低，確定職位 價值的大小價值的大小 職位價值職位價值人的價值人的價值 職位價值職位價值實際貢獻實際貢獻 L L-1 L-2L-2 L-3L-3 L-1 L-2L-2 L-1 L-2L-2 L-1 L-2L-2 L L-1 L-2 L-2 L-3 L-3 L-1 L-2 L-2 L-1 L-2 L-2 L-2 L-2 職位評估的應

12、用（一）職位評估的應用（一） 評估前的職級結構評估前的職級結構評估后清晰的職級結構評估后清晰的職級結構 宏觀了解職位的相互關系宏觀了解職位的相互關系 職位評估的應用（一）職位評估的應用（一） 宏觀了解職位的相互關系（續(xù)）宏觀了解職位的相互關系（續(xù)） 9 銷售代表 8 行政代表 人事代表 會計 商務代表 7 銷售助理 級別級別 行政部行政部 人力資源部人力資源部 財務部財務部 銷售部銷售部 商務部商務部 培訓部培訓部 15 14 市場總監(jiān) 13 人力資源部 經理 財務經理 市場部經理 12 商務部經理 11 行政經理 招聘經理 薪酬福利經理 培訓部經理 10 高級人事代表 高級會計 高級銷售 代

13、表 職位評估的應用（二）職位評估的應用（二） 0 20,000 40,000 60,000 80,000 Grades 作為一個公平的工資結構的可靠依據作為一個公平的工資結構的可靠依據 職位評估的應用（三）職位評估的應用（三） 員工職業(yè)發(fā)展和繼任的數(shù)據庫員工職業(yè)發(fā)展和繼任的數(shù)據庫 V IV III II I 290 220 170 130 100 公司等級標準工資 承認 挑戰(zhàn) 風險 烏托邦 提升的進度依照公司等級而定 標準工資隨公司等級變化而變化 提升是由技能決定，而非僅由績效而定提升是由技能決定，而非僅由績效而定 職位評估的方法職位評估的方法 排序法排序法 因素比較法因素比較法 分類法分類法

14、 點值評估法點值評估法 多元回歸法多元回歸法 級別級別最低值最低值中位值中位值最高值最高值標準職位標準職位 14$200,000$250,000$300,000總裁總裁 13$160,000$200,000$240,000 12$128,000$160,000$192,000副總裁副總裁 11$104,000$130,000$156,000業(yè)務總監(jiān)業(yè)務總監(jiān) 10$88,000$110,000$132,000市場總監(jiān)市場總監(jiān) 9$78,400$98,000$117,600首席顧問首席顧問 8$68,800$86,000$103,200財務經理財務經理 7$60,800$76,000$91,200

15、高級顧問高級顧問 6$52,800$66,000$79,200顧問顧問 5$46,400$58,000$69,600招聘專員招聘專員 4$40,000$50,000$60,000市場專員市場專員 3$33,600$42,000$50,400網絡管理員網絡管理員 2$28,000$35,000$42,000會計會計 1$22,400$28,000$33,600前臺前臺 排序法舉例排序法舉例 標桿職位 標桿職位 標桿職位 排序法排序法 企業(yè)組織中普遍地存在著價值排序企業(yè)組織中普遍地存在著價值排序 有限且抽象的孤立因素，無法幫助我們直接對各職位的價值進有限且抽象的孤立因素，無法幫助我們直接對各職位的

16、價值進 行排序行排序 根據企業(yè)最終目標，依靠權威以及組織內部的政治過程，確定根據企業(yè)最終目標，依靠權威以及組織內部的政治過程，確定 各職位的價值排序各職位的價值排序 把職位等級系列，當作工資等級系列的基礎，這是實踐中行之把職位等級系列，當作工資等級系列的基礎，這是實踐中行之 有效的做法有效的做法 因素比較法舉例因素比較法舉例 點值評估法點值評估法- 評估系統(tǒng)因素確定評估系統(tǒng)因素確定 知知 識識 職職 責責 技技 能能 教育背景教育背景 經驗經驗 資格資格/ /證書要求證書要求 專業(yè)知識專業(yè)知識 電腦電腦/ /軟件應用知識軟件應用知識 溝通能力溝通能力 培訓培訓 計劃能力計劃能力 解決問題能力解

17、決問題能力 決策能力決策能力 下屬人數(shù)與類型下屬人數(shù)與類型 工作跨度工作跨度 點值評估法職位評估練習點值評估法職位評估練習 成立評估委員會成立評估委員會 固定成員：項目負責人、人力資源代表、顧問固定成員：項目負責人、人力資源代表、顧問 非固定成員：業(yè)務部門負責人非固定成員：業(yè)務部門負責人 職位評估由上至下職位評估由上至下 評估是對職位而不是個人評估是對職位而不是個人 任職者本人不可評估自己職位任職者本人不可評估自己職位 靜態(tài)評估，不參雜人為因素靜態(tài)評估，不參雜人為因素 客觀、公正、不持偏見客觀、公正、不持偏見 掌握職位要素（責任范圍、負責程度、復雜程度等）掌握職位要素（責任范圍、負責程度、復雜

18、程度等） 職位評估的建議職位評估的建議 確定職級薪酬水平確定職級薪酬水平- -薪酬調查薪酬調查 Salary SurveySalary Survey 薪酬調查的一般步驟：薪酬調查的一般步驟： 1.選擇有代表性的職位選擇有代表性的職位 2.設計調查問卷設計調查問卷 3.選擇有代表性的樣本企業(yè)選擇有代表性的樣本企業(yè) l行業(yè)相近行業(yè)相近 l規(guī)模相近規(guī)模相近 l地域相近地域相近 l性質相近性質相近 l樣本量足夠樣本量足夠 4.職位匹配職位匹配 Job Matching 5.數(shù)據檢查數(shù)據檢查check data 6.數(shù)據分析統(tǒng)計數(shù)據分析統(tǒng)計 7.趨勢分析趨勢分析 確定職級薪酬水平確定職級薪酬水平- -薪

19、酬調查薪酬調查 Salary SurveySalary Survey 基本術語基本術語 lMedian is normally less than the Mean. （一般情況先，中位值低于平均值）（一般情況先，中位值低于平均值） Salary Continuum LowHigh Median Mean lMean is better when: 什么時候用平均值什么時候用平均值 sample size is small 樣本量較少的情況下 computing year-to-year changes 計算年與年變化的時候 lMedian is better when: 什么時候用平均值什么

20、時候用平均值 a sample has widely varying values 樣本量足夠大的時候 you want to identify a “typical” pay rate 在識別“典型”數(shù)字的時候 lIn most cases, the median is the best value to use. 通常情況下，中位值最具有代表價值通常情況下，中位值最具有代表價值 參考市場薪酬水平參考市場薪酬水平 GradeGrade $ Base Salary 基本工資基本工資 30,000 70,000 110,000 150,000 190,000 230,000 2 0,000 50

21、 $ Total Cash 全部現(xiàn)金收入全部現(xiàn)金收入 30,000 70,000 110,000 150,000 190,000 230,000 270,000 50 $ 30,000 70,000 110,000 150,000 190,000 230,000 270,000 50 Reference Salary Reference Salary 標準工資標準工資 Grade Q3 Q1 Median Reference Salary (Midpoint) 標準工資線 市場調查 Median By Job SizeMedian By Job Size 選取所有序列的中點選取所有序列的中點

22、$ Job Size 0 5 10 15 20 25 30 35 050100150200250300350 最大擬合線最大擬合線 Line of Best FitLine of Best Fit $ Job Size 0 5 10 15 20 25 30 35 40 050100150200250300350 指數(shù)回歸指數(shù)回歸 Exponential RegressionExponential Regression Rate of Pay increases by Geometric Progression $ Job Size y = a*(1+i)n-1 Pay = a*(1+i)job

23、 size-1 標準工資標準工資 職級職級 基本工資基本工資 市場供求市場供求 造成造成 中點增加率中點增加率 Mid-Point ProgressionMid-Point Progression 0 5 10 15 20 25 30 35 40 050100150200250300350 $ Increase by X percent e.g. 21% Increase by the same X percent e.g. 21% Job Size 10% 漸進漸進 適用職級較多的大公司適用職級較多的大公司 15% 穩(wěn)健穩(wěn)健 30% 陡峭陡峭 適用職級較少的辦事處適用職級較少的辦事處 3P工

24、資之二工資之二 Pay for 為為 ？ 付薪付薪 如何建立能力模型如何建立能力模型 動機動機 社會角色社會角色 知識知識 技能技能 意愿意愿 特性特性 行為行為 Self Awareness Social Awareness Self Management Social Skills 情緒/情感自我意識 精確的自我評估 自信 Empathy 組織意識 自我控制 信任 適應性 以結果為導向 主動 影響他人 發(fā)展/培養(yǎng)下屬 以客戶為導向 溝通 變革創(chuàng)新 沖突管理 團隊協(xié)作 我們需要哪些能力？我們需要哪些能力？ 如何把能力轉換成行為如何把能力轉換成行為 BARS 行為錨定法行為錨定法 BOS 行為

25、觀察法行為觀察法 BES 行為期望法行為期望法 主動性主動性 沒有完成:一直等候上級主管的指令,即使在時間壓力下也是這樣;對 于業(yè)務產生負面作用。 部分完成:有時等候上級主管的指令,即使在時間壓力下也這樣; 需要 詳盡指令才能完成工作。 完成:不必等候任務或者指令;可以獨立完成工作;只有在復雜情 況下才需要指導。 優(yōu)秀: 自己主動尋找任務;可以獨立完成工作; 只有在復雜,超出常 規(guī)的情況下才需要指導。 杰出:能夠預測變化,準備備用方案,即使在復雜,超出常規(guī)的情況 下,也基本不用指導;能夠給別人提供指導。 能力能力行為行為 舉例舉例 職位分析職位分析 提升與薪酬提升與薪酬 期望目標設定期望目標設

26、定 招聘選拔招聘選拔 定崗定編與定崗定編與 技能差距分析技能差距分析 培訓和知識轉移培訓和知識轉移 業(yè)績評估業(yè)績評估 職業(yè)發(fā)展和繼任者計劃職業(yè)發(fā)展和繼任者計劃 能力模型的應用能力模型的應用 能力模型在薪酬設計中的應用能力模型在薪酬設計中的應用 薪酬結構設計薪酬結構設計 Grade 最高工資 最低工資 中點工資（標準工資） Q1 Developed 達到能創(chuàng)造和達到能創(chuàng)造和 有貢獻階段有貢獻階段 Q2 Developing 合格能勝任本合格能勝任本 崗位崗位 Q3 Learning 在學習階段在學習階段 薪酬結構設計薪酬結構設計 幅寬幅寬 Max-Min Min 幅寬幅寬=X 100% Mid=

27、 Max+Min 2 由中點開始由中點開始 (或標準工資或標準工資) 決定幅度決定幅度 定最低工資定最低工資 定最高工資定最高工資 Q1 Developed 達到能創(chuàng)造和達到能創(chuàng)造和 有貢獻階段有貢獻階段 Q2 Developing 合格能勝任本合格能勝任本 崗位崗位 Q3 Learning 在學習階段在學習階段 Max Min Mid 幅度重疊幅度重疊 Range Overlap 過度重疊過度重疊適度重疊適度重疊沒有重疊沒有重疊 幅度重疊幅度重疊 Range Overlap 超過三個或四個級別的重疊應該被避免。超過三個或四個級別的重疊應該被避免。 Overlapping more than

28、three or four pay grade generally should be avoided. Compa-Ratio= 舉例：實際工資= 13,500 工資中點= 15,000 Compa-Ratio = = 0.90 or 90% or 90 實際工資實際工資 標準工資（中點工資）標準工資（中點工資） 13,500 15,000 中點工資 實際工資 Compa-Ratio 通過能力評估決定工資水平通過能力評估決定工資水平 能力能力 標準標準 評估結果評估結果 以客戶為導向以客戶為導向 3 2 團對協(xié)作團對協(xié)作 3 3 業(yè)務技能業(yè)務技能 3 3 培訓與輔導培訓與輔導 3 2 變革與

29、思考變革與思考 3 4 平均平均 3 2.8 評估結果評估結果 / 標準標準 =93%其工資水平為其工資水平為 標準工資的標準工資的93% =1500 X 93%=1395 Compa-Ratio=93% 能力模型在薪酬設計中的應用能力模型在薪酬設計中的應用 P50 Q2 Median P75 Q3 “Upper quartile” P25 Q1 “Lower quartile” 1st quartile 2nd quartile 3rd quartile 4th quartile Max Min 幅度分區(qū)幅度分區(qū) Mid為為100% Max為為120% Min為為80% Q3為為110% Q

30、1為為90% 假設幅寬為假設幅寬為50% 120% 卓越 （5） 20%16%14%12%6% 超過要求 （4） 18%14%12%10%4% 達到要求 （3） 16%12%10%8%2% 需要改進 （2） 12%10%8%6%0 不能接受 （1） 00000 薪酬增長矩陣薪酬增長矩陣 假設薪酬增長比例為假設薪酬增長比例為10%、假設幅度分為、假設幅度分為3個區(qū)間個區(qū)間 幅度分區(qū)與業(yè)績幅度分區(qū)與業(yè)績/能力評估結果的應用能力評估結果的應用 職級職級 基本工資基本工資 一個完整的工資結構一個完整的工資結構 職級職級 基本工資基本工資 市場供求造市場供求造 成成 3P工資之三工資之三 Pay for

31、 為為 ？ 付薪付薪 目標支付的績效獎金 基本工資基本工資 績效獎金的作用 目標總現(xiàn)金收入目標總現(xiàn)金收入 績效獎金機制績效獎金機制實際支付總現(xiàn)金實際支付總現(xiàn)金 高于目標激勵的獎金 低于目標激勵的獎金 績效優(yōu)良 績效較差 業(yè)績獎金分配示意圖業(yè)績獎金分配示意圖 個人業(yè)績個人業(yè)績 部門業(yè)績部門業(yè)績 公司業(yè)績公司業(yè)績 100% 業(yè)績權重分配示意圖業(yè)績權重分配示意圖 討論討論 不同類人員的獎金不同類人員的獎金 組成比例組成比例 (Performance Mix) 薪酬級別 考核等級 80%87%88%95%96%103%104%111%112%120% (A)卓越 4.351.4*30%1.3*30%1

32、.2*30%1.1*30%1*30% (B)超過要求 3.54.21.3*30%1.2*30%1.1*30%1*30%0.9*30% (C)達到要求 2.63.41.2*30%1.1*30%1*30%0.9*30%0.8*30% (D)需要改進 1.82.5 1.1*30%1*30%0.9*30%0.8*30%0.7*30% (E)不能接受 11.700000 獎金分配矩陣獎金分配矩陣 假設固定工資和浮動工資（獎金）的比例為假設固定工資和浮動工資（獎金）的比例為7:3 假設每級分為假設每級分為5個區(qū)間個區(qū)間 獎金分配練習：獎金分配練習： 有張三、李四、王五、趙六四人，在經過崗位評估后均在有張三

33、、李四、王五、趙六四人，在經過崗位評估后均在 同一個職級里，該職級的中點工資為同一個職級里，該職級的中點工資為3000，幅寬為，幅寬為50%； 該級分為該級分為5個區(qū)間；個區(qū)間； 張三的基本工資為張三的基本工資為2500；李四為；李四為2800；王五為；王五為3000；趙六；趙六 為為3500； 上訴四人的工作性質相近，所以其基本工資和浮動工資的上訴四人的工作性質相近，所以其基本工資和浮動工資的 比例均為比例均為7:3 上訴四人的考核結果分數(shù)分別為上訴四人的考核結果分數(shù)分別為B等，及等，及“超過要求超過要求”； 請各組計算出他們四人應該得到多少工資？請各組計算出他們四人應該得到多少工資？ 銷售

34、人員薪酬設計銷售人員薪酬設計 銷售人員薪酬設計銷售人員薪酬設計 常見的普通銷售代表薪酬激勵方式常見的普通銷售代表薪酬激勵方式 方式一：方式一： 直接傭金直接傭金 基本工資：無基本工資：無 傭金：月計傭金：月計 目標收入：目標收入：60000 無封頂無封頂 % 的銷售任務的銷售任務/目標目標%的銷售額獎勵的銷售額獎勵 0100%4% 超過超過100%7% 方式二：方式二： 變動傭金變動傭金 基本工資：基本工資：30000 傭金：月計傭金：月計 目標收入：目標收入：60000 無封頂無封頂 %的銷售任務的銷售任務/目標目標%的銷售獎勵的銷售獎勵 產品產品A產品產品B產品產品C 0100%3%5%9

35、% 超過超過100%5%8%12% 銷售人員薪酬設計銷售人員薪酬設計 常見的普通銷售代表薪酬激勵方式常見的普通銷售代表薪酬激勵方式 方式三：方式三： 獎金計劃獎金計劃 基本工資：基本工資：42000 獎金：月計獎金：月計 目標收入：目標收入：60000 封頂封頂 %的月銷售任務的月銷售任務/目標目標%的月目標激勵（基于基本工資）的月目標激勵（基于基本工資） 70%0% 80%50% 90%75% 100%100% 110%120% 120%140% 130%160% 方式四：方式四： Linked Plan 基本工資：基本工資：42000 傭金：月計傭金：月計 目標收入：目標收入：60000

36、無封頂無封頂 以銷售額的以銷售額的6%為計算基數(shù)為計算基數(shù) 季度利潤激勵季度利潤激勵 毛利毛利傭金提取比例傭金提取比例 15%0% 20%10% 25%25% 復合銷售人員薪酬設計復合銷售人員薪酬設計 1、該計劃包括哪些人員？、該計劃包括哪些人員？ 銷售人員薪酬設計銷售人員薪酬設計 市場調研市場調研 產品策劃產品策劃 廣告促銷廣告促銷 傳媒公關傳媒公關 培訓潛在客戶培訓潛在客戶 談判談判 直接銷售直接銷售 合同簽定合同簽定 聯(lián)系客戶聯(lián)系客戶 客戶咨詢客戶咨詢 產品技術支持產品技術支持 售后服務售后服務 Call Center 市場市場銷售銷售客戶服務客戶服務 Job B Job A Job C

37、 同為銷售人員，其所負職責不同，所擔的風險和直接創(chuàng)造的價值也不盡相同同為銷售人員，其所負職責不同，所擔的風險和直接創(chuàng)造的價值也不盡相同 現(xiàn)金報酬現(xiàn)金報酬 激勵形式激勵形式: 工資工資獎金獎金傭金傭金 報酬組合報酬組合100%/0%50%/50%0%/100% (固定固定/變動變動) 薪酬結構比例與激勵程度薪酬結構比例與激勵程度 高高 低低 激勵程度激勵程度 固定工資固定工資 可變工資可變工資 銷售需要說服的程度銷售需要說服的程度 100% 組組 合：合： 銷銷 售售 員員 在在 勸勸 說說 客客 戶戶 購購 買買 決決 策策 過過 程程 中中 越越 重重 要要 ， 銷銷 售售 激激 勵勵 獎獎

38、 金金 與與 固固 定定 工工 資資 比比 例例 應應 該該 越越 大大 。 杠杠 桿：桿： 。 常見的杠桿作用比例：常見的杠桿作用比例： 1/9：1 2/8：2 3/7：3 4/6：4 5/5：4 組組 合合 和和 杠杠 桿桿 上限上限: 37,800 舉例：銷售經理的獎金矩陣舉例：銷售經理的獎金矩陣 某銷售經理的基本工資為某銷售經理的基本工資為64000 目標收入為目標收入為80000（其固定收入和浮動收入比例為（其固定收入和浮動收入比例為8:2) 有封頂有封頂 薪酬政策薪酬政策 宏觀影響因素宏觀影響因素 Macro Factor 經濟因素經濟因素 Economic Issue: 例如GD

39、P、Inflation、CPI、RPI、Unemployment rate 政府因素政府因素 Government Issue: 例如什么行業(yè)受政府支持、國家稅收政策變化等 人口統(tǒng)計學因素人口統(tǒng)計學因素 Demographic Issues: 勞動力市場結構(青年、老年、婦女等比例)、老齡化趨勢 社會因素社會因素 Social Issue: 工會今后的地位 微觀影響因素微觀影響因素 Micro Factor 公司所處行業(yè)公司所處行業(yè) Industry 例如High-Tech公司工資水平遠遠高于消費品行業(yè) 競爭對手競爭對手 Competitor: 例如競爭對手Market position, G

40、rowth rate, Profitability, Labor cost, Employee relations, Mix of compensation and benefits 公司商業(yè)計劃和所處生命周期公司商業(yè)計劃和所處生命周期 Business plan and life cycles 公司財務狀況公司財務狀況 Financial Condition 例如利潤率，支付能力 公司內員工關系公司內員工關系 外部外部 內部內部 1.企業(yè)文化 (例如 是否企業(yè)總是尋找最優(yōu)秀的員工？) 2.市場供求 3.機構規(guī)模 (例如 雀巢、HP、IBM、Motorola等) 4.工作性質（例如 經常性出差

41、） 5.工作地點 (北京/天津/深圳？) 6.機構類別 (國有/外資/民營) 7.員工期望 8.激勵的因素 (員工需要什么，不需要什么) Cash現(xiàn)金現(xiàn)金 Fixed Pay 固定現(xiàn)金 Fixed Allowance 固定津貼 Variable or Incentive Pay 不固定現(xiàn)金或獎金 Deferred Pay 延期現(xiàn)金 Non-cash 非現(xiàn)金非現(xiàn)金 Benefits 福利 Perquisites 額外福利 薪酬支付理念的比較薪酬支付理念的比較 (1) (1) Comparison of Pay Philosophy Comparison of Pay Philosophy 惠普惠

42、普公司的支付理念公司的支付理念 市場上領先的薪酬 支付績效工資 薪酬管理中注重公平性原則 讓員工了解公司的薪酬制度 霍尼韋爾霍尼韋爾公司的支付理念公司的支付理念 每家子公司的薪酬在市場上必須有充分的競爭力 同一家子公司內部，每個人的薪酬必須相對公平 薪酬必須被溝通。溝通時必須解釋總的支付原理， 詳盡的薪酬制度和其本人工資的組成 每家子公司基本上自己負責建立和維護自己的薪酬體系 薪酬支付理念的比較薪酬支付理念的比較 (2) (2) Comparison of Pay PhilosophyComparison of Pay Philosophy 崗位評估的分數(shù)決定崗位價值 指定分數(shù)段中所有崗位被放入同一職級 所有同一職級的崗位在同一個薪酬范圍 每個職級的薪酬范圍要參考市場價位制定 使用薪酬范圍意味著并不是同一職級的所有任職者都在同一水平 Pay for Position!Pay for Position