資料4：中國工商銀行一級(jí)支行行長管理培訓(xùn)參考

1、中國工商銀行一級(jí)支行行長管理培訓(xùn)參考-以中高端客戶為中心的網(wǎng)點(diǎn)績效管理來源：杭州時(shí)代光華教育發(fā)展有限公司 2009-06-04 17:32:25 一、概述（一）網(wǎng)點(diǎn)是發(fā)現(xiàn)全行經(jīng)營管理問題的一面鏡子。在工商銀行功能型組織架構(gòu)下，“上面千條線，下面一根針”，全行在業(yè)務(wù)經(jīng)營管理方面的問題在網(wǎng)點(diǎn)基本都有所反映。從這個(gè)意義上講，網(wǎng)點(diǎn)是最能發(fā)現(xiàn)問題和鍛煉人的地方。（二）網(wǎng)點(diǎn)反映出的問題的根源基本都不在網(wǎng)點(diǎn)。由于總行高度集中的管理體制，涉及人員管理、產(chǎn)品管理、制度流程方面的問題基本根源都在上級(jí)行，許多問題要從根本上解決網(wǎng)點(diǎn)是無能為力的，但是網(wǎng)點(diǎn)可以就發(fā)現(xiàn)的問題及早向上級(jí)行反映，爭取問題的及時(shí)解決。（三）雖然

2、規(guī)模不大、人員不多，可是當(dāng)好網(wǎng)點(diǎn)的家卻不容易。相比二級(jí)分行和一級(jí)分行而言，網(wǎng)點(diǎn)的管理半徑和人員數(shù)量、資產(chǎn)規(guī)模不是很大，但是網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人具有多重管理角色，工作職責(zé)包括服務(wù)、營銷、風(fēng)險(xiǎn)管理等各個(gè)方面，日常性內(nèi)部管理事務(wù)很多，又要外出營銷客戶，拓展市場。（四）網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人官職不高，權(quán)力不大，位置卻極其重要。在全行經(jīng)營轉(zhuǎn)型時(shí)期，網(wǎng)點(diǎn)作為全行利潤中心，每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)能否發(fā)揮出期望的作用對全行有重要影響。（五）網(wǎng)點(diǎn)的問題越來越得到戰(zhàn)略高層的重視?？傂懈邔宇I(lǐng)導(dǎo)和各部門領(lǐng)導(dǎo)頻繁到網(wǎng)點(diǎn)調(diào)研和檢查指導(dǎo)工作，并提出具體指導(dǎo)意見，可見網(wǎng)點(diǎn)在全行系統(tǒng)中的地位和作用越來越大。（六）績效管理是網(wǎng)點(diǎn)管理的核心。基于績效管理的地位和指揮

3、棒作用，在網(wǎng)點(diǎn)管理的各類問題中，績效管理是最重要的?？冃Ч芾碓绞窍冗M(jìn)的網(wǎng)點(diǎn)，其經(jīng)營業(yè)績、資源配置、團(tuán)隊(duì)協(xié)同能力就越強(qiáng)。（七）網(wǎng)點(diǎn)績效管理需要回答的問題。狹義的績效管理主要側(cè)重于績效考核的模式設(shè)定和兌現(xiàn)，廣義的績效管理則包括網(wǎng)點(diǎn)日常業(yè)務(wù)經(jīng)營管理的方方面面，需要回答的問題在下文中有詳細(xì)論述，概括起來就是5個(gè)w（why=為什么需要績效管理，遵循什么原則；who=誰主導(dǎo)制訂績效管理辦法； when=選在什么市場時(shí)機(jī)條件下制訂相應(yīng)的績效考核辦法；where=績效考核在哪些崗位和人員身上實(shí)施，即考核對象是誰；what=績效考核的具體內(nèi)容，包括指標(biāo)設(shè)定、各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重分配、績效考核的調(diào)整和當(dāng)期兌現(xiàn)等）。（八

4、）網(wǎng)點(diǎn)績效管理的思路和線索。在目前情況下各分行和網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營重點(diǎn)、薪酬制度有很大差別，難以統(tǒng)一。本講座涉及的內(nèi)容大致包括三個(gè)方面：一是傳統(tǒng)的網(wǎng)點(diǎn)績效管理存在哪些突出的問題；二是以中高端客戶為中心的績效管理對我們提出了哪些要求；三是支持新型網(wǎng)點(diǎn)績效管理的幾個(gè)創(chuàng)新成果（“兩化”改革的系統(tǒng)推進(jìn)、相關(guān)營銷管理系統(tǒng)建設(shè)和核心競爭力項(xiàng)目的推廣應(yīng)用）。二、網(wǎng)點(diǎn)績效管理需要考慮的問題（一）經(jīng)營環(huán)境變化分析。采用 spete宏觀環(huán)境分析模型，s是社會(huì)影響因素，包括消費(fèi)習(xí)慣、貧富差距、文化變遷等；p是政治影響因素，包括政治體制變化、社會(huì)穩(wěn)定、法律法規(guī)等；e是經(jīng)濟(jì)因素，包括社會(huì)就業(yè)、貿(mào)易和國際收支、gdp增

5、長、通貨膨脹及宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控情況等；t是技術(shù)進(jìn)步，包括先進(jìn)技術(shù)的采用導(dǎo)致社會(huì)生產(chǎn)力提高及產(chǎn)業(yè)行業(yè)競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)變等；最后一個(gè)e是環(huán)境因素，主要涉及環(huán)境保護(hù)方面。由于網(wǎng)點(diǎn)在全行經(jīng)營轉(zhuǎn)型中的地位和作用發(fā)生了變化，網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人的角色也相應(yīng)發(fā)生變化，網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人在日常經(jīng)營管理活動(dòng)中需要在被動(dòng)應(yīng)付或主動(dòng)適應(yīng)外部環(huán)境方面做好策略及心理方面的準(zhǔn)備。（二）組織架構(gòu)與配套機(jī)制選擇。企業(yè)的組織架構(gòu)和配套機(jī)制一旦確定，靠個(gè)人重視無法根本改變其產(chǎn)生的負(fù)面影響。我們在轉(zhuǎn)型時(shí)期需要考慮兩個(gè)宏觀議題：一是部門銀行、產(chǎn)品銀行還是客戶銀行。部門銀行或產(chǎn)品銀行不是以客戶為中心，管理簡單，但是客戶滿意度管理是割裂的；客戶銀行要求所有部門和產(chǎn)

6、品設(shè)計(jì)都以客戶需求為中心，客觀上要求我們對現(xiàn)有部門體制機(jī)制進(jìn)行調(diào)整。二是漸進(jìn)式改良還是制度性改革。所謂漸進(jìn)式改良是指不觸動(dòng)根本性的制度，多采取試點(diǎn)推廣的形式逐步積累經(jīng)驗(yàn)，好處是改革產(chǎn)生的震動(dòng)較小，缺點(diǎn)是推進(jìn)速度較慢，時(shí)間成本較高。制度性改革進(jìn)度較快，對改革性措施出臺(tái)的前期調(diào)研工作要求較高。（三）物理網(wǎng)點(diǎn)管理。物理網(wǎng)點(diǎn)管理涉及網(wǎng)點(diǎn)的空間布局、職能定位、功能分區(qū)、人性化設(shè)計(jì)（以客戶為中心）等各個(gè)方面。在空間布局上需要考慮網(wǎng)點(diǎn)的疏密程度和輻射半徑；職能定位主要是偏重于對公業(yè)務(wù)還是零售業(yè)務(wù)，主要取決于網(wǎng)點(diǎn)周圍的服務(wù)客戶群體；功能分區(qū)主要包括網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部的功能區(qū)域設(shè)置和布局，包括現(xiàn)金服務(wù)區(qū)、非現(xiàn)金服務(wù)區(qū)、理

7、財(cái)區(qū)、迎候咨詢區(qū)、等候休閑區(qū)、自助服務(wù)區(qū)、電子產(chǎn)品演示區(qū)等，有條件的存量網(wǎng)點(diǎn)和新改造建設(shè)網(wǎng)點(diǎn)還要考慮客戶使用的停車場地和衛(wèi)生間等。人性化設(shè)計(jì)主要是這些區(qū)域搭配布局要以客戶業(yè)務(wù)辦理流程為中心來考慮，具體到每個(gè)區(qū)域內(nèi)部又有很多詳細(xì)要求。（四）離柜渠道管理。離柜渠道管理涉及渠道的建設(shè)和機(jī)具的種類、數(shù)量、運(yùn)行質(zhì)量。經(jīng)驗(yàn)告訴我，自助機(jī)具種類應(yīng)該多樣化，單體機(jī)具的功能要單一化，運(yùn)行質(zhì)量要提高。離柜渠道建設(shè)的目標(biāo)是滿足不同渠道偏好客戶購買金融產(chǎn)品的需求，盡可能分流柜面服務(wù)壓力，把網(wǎng)點(diǎn)人員解放出來從事主動(dòng)的外部市場營銷工作。（五）產(chǎn)品營銷管理。產(chǎn)品營銷管理要求各級(jí)管理人員和市場營銷人員對客戶需求、產(chǎn)品種類、需

8、求數(shù)量、產(chǎn)品收益、產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)以及同業(yè)比較優(yōu)勢進(jìn)行分析，把最適合的產(chǎn)品在合適的時(shí)機(jī)提供給合適的客戶。（六）人力資源管理。人力資源管理涉及網(wǎng)點(diǎn)人員的柜內(nèi)外配置、公司零售專業(yè)配置和六大類崗位的人力資源重新配置。新型人力資源配置策略和管理的出發(fā)點(diǎn)是適應(yīng)我行經(jīng)營轉(zhuǎn)型需要，提高網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)能力和市場拓展能力。（七）人員業(yè)務(wù)素質(zhì)提升。人員業(yè)務(wù)素質(zhì)提升包括員工的業(yè)務(wù)能力、知識(shí)背景、年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)習(xí)意愿、進(jìn)步動(dòng)力和培養(yǎng)潛力等方面。網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人在安排諸如培訓(xùn)、崗位交流和人員職業(yè)生涯發(fā)展等方面，應(yīng)綜合考慮上述因素。（八）管理的技術(shù)手段。管理的技術(shù)手段包括以下幾個(gè)方面：一是合理把握定性判斷與定量判斷的尺度，對一線人員的績效管理

9、應(yīng)側(cè)重定量判斷；二是相關(guān)管理數(shù)據(jù)提取應(yīng)盡可能依靠相關(guān)科技系統(tǒng)，減少手工統(tǒng)計(jì)相關(guān)信息的工作，提高相關(guān)信息的準(zhǔn)確性、時(shí)效性，降低管理成本；三是針對網(wǎng)點(diǎn)人員狀況，在日常管理中逐步減少人身依附型管理手段，為員工自由價(jià)值取向的發(fā)揮提供良好環(huán)境，變被動(dòng)激勵(lì)為主動(dòng)激勵(lì)。（九）績效考核模式的創(chuàng)新?？冃Э己说哪康氖且岣邌T工的忠誠度和工作積極性，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)精神與個(gè)性的共同發(fā)展，因?yàn)閱T工是我們的內(nèi)部客戶，是網(wǎng)點(diǎn)的形象大使、產(chǎn)品代言人和活廣告。隨著員工綜合素質(zhì)特別是教育背景的變化，越來越多學(xué)歷高、綜合素質(zhì)好、年輕的員工加入到網(wǎng)點(diǎn)工作中來，這就在客觀上需要網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人采取或借鑒新式的績效管理模式。（十）服務(wù)接待能力管理。

10、服務(wù)接待能力管理主要涉及的問題就是服務(wù)效率。在時(shí)間就是金錢的高效率社會(huì)，網(wǎng)點(diǎn)排隊(duì)問題的直接后果就是低端擠占高端。解決網(wǎng)點(diǎn)排隊(duì)問題需要綜合治理，包括業(yè)務(wù)流程梳理、客戶分層分區(qū)服務(wù)、特殊業(yè)務(wù)窗口開設(shè)、大堂經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)、客戶經(jīng)理配備、非現(xiàn)金柜員配備、對優(yōu)質(zhì)客戶的主動(dòng)預(yù)約服務(wù)、業(yè)務(wù)高峰期開足窗口、彈性工作制等多個(gè)方面。（十一）綜合服務(wù)質(zhì)量管理。綜合服務(wù)質(zhì)量管理主要包括主動(dòng)服務(wù)與被動(dòng)服務(wù)、產(chǎn)品量身訂制與千篇一律、服務(wù)有無差別化、有無售后服務(wù)等幾個(gè)方面的管理。綜合服務(wù)質(zhì)量的核心出發(fā)點(diǎn)是增強(qiáng)我行在中高端客戶市場的競爭能力，提高優(yōu)質(zhì)客戶忠誠度和市場美譽(yù)度，降低客戶流失率。三、外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生巨大變化（spet

11、e）（一）雙順差高儲(chǔ)備對網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)經(jīng)營的影響。2007年6月全國fdi實(shí)現(xiàn)1.8萬億美元，2007年年初以來貿(mào)易順差月均增加超過200億美元，外匯儲(chǔ)備高達(dá)13,326億美元。在雙順差和國內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)高速增長背景下，人民幣對美元匯率一路上升，由匯改價(jià)的8.11上升到目前的7.52，漲幅近8。在利率方面，對比人民幣和美元存貸款利率，人民幣存貸款利率不斷提高，美元存貸款利率與人民幣存貸款利率有明顯的差價(jià)（rmbdd0.81，1ytd3.60，5ytd5.49；1yl7.02，5yl7.56；usddd1.15，1ytd3.00，loan=libor+bps）。受上述因素影響，人民幣和美元之間的套匯、套利

12、動(dòng)機(jī)越來越強(qiáng)勁。對網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)的影響：外幣儲(chǔ)蓄存款流失在所難免（利率、匯率雙損失國內(nèi)市場投資機(jī)會(huì)成本）；外幣貸款需求上升帶來外幣資產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展機(jī)會(huì)（本幣繼續(xù)升值預(yù)期）；美元結(jié)匯意愿持續(xù)增強(qiáng)，增加了結(jié)匯業(yè)務(wù)手續(xù)費(fèi)收入（利率、匯率雙收益與國內(nèi)市場投資收益）；售匯業(yè)務(wù)新機(jī)遇（旅游、留學(xué)推動(dòng)型）；相關(guān)業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)（信用卡、外匯理財(cái)業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)）；外管政策寬嚴(yán)兼濟(jì)（反熱錢，反洗錢，外幣流入、結(jié)匯、售匯）。（二）流動(dòng)性過剩和資本市場火熱對網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)經(jīng)營的影響。6月狹義m1增幅20.94創(chuàng)6年新高，廣義m2增幅18.48；前7個(gè)月貸款2.77萬億元?jiǎng)?chuàng)歷史新高；滬深兩市日交易量連續(xù)過2,000億元，滬指過5,000大關(guān)

13、，新股民賬戶日開1020萬戶；5月金融機(jī)構(gòu)本幣存款同比少增2,662億元，其中居民存款減少2,784億元，同比多減2,959億元，4、5兩月凈減少4,458億元。對網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)的影響：本幣儲(chǔ)蓄存款特別是定期存款迅速下降（資本市場、地產(chǎn)市場吸引）；客戶資金由于在資本市場的往來劃轉(zhuǎn)，導(dǎo)致活期存款增加，我行的綜合負(fù)債成本下降；零售業(yè)務(wù)開始根本性轉(zhuǎn)型，客戶的投資理財(cái)意識(shí)不斷提高，對資本市場與貨幣市場的連接品需求旺盛；冷熱門產(chǎn)品發(fā)生很大變化，過去的搶收產(chǎn)品如國債和投連型保險(xiǎn)產(chǎn)品現(xiàn)在開始降溫，基金產(chǎn)品、qdii產(chǎn)品、第三方存管業(yè)務(wù)、本外幣理財(cái)產(chǎn)品、黃金理財(cái)產(chǎn)品需求不斷增加。從全國的情況看，客戶理財(cái)意識(shí)轉(zhuǎn)變和需

14、求轉(zhuǎn)移與網(wǎng)點(diǎn)所處地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)程度呈現(xiàn)明顯的正關(guān)聯(lián)性，經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的網(wǎng)點(diǎn)對這一變化應(yīng)有積極準(zhǔn)備。（三）通脹壓力顯現(xiàn)背景下的網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)經(jīng)營。2007年7月cpi漲幅達(dá)到5.6，創(chuàng)10年新高；8月cpi漲幅6.5，創(chuàng)11年新高。前3個(gè)季度央行已經(jīng)連續(xù)5次加息。同期，央行連續(xù)7次調(diào)增存款準(zhǔn)備金率，12.5的準(zhǔn)備金率與歷史上13高位僅僅一步之遙。央行和銀監(jiān)會(huì)等監(jiān)管部門開始加強(qiáng)信貸市場投放的窗口指導(dǎo)力度，央行也在公開市場操作（omo）上加大貨幣供應(yīng)調(diào)控力度。在上述政策綜合作用下，國有、外資、私營三駕馬車帶動(dòng)的強(qiáng)勁投資勢頭可能會(huì)有所減緩。對我行網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)的影響：負(fù)利率階段客戶對金融產(chǎn)品需求發(fā)生變化，跑贏通脹成為

15、理財(cái)收益率的基本要求。投資拉動(dòng)型增長與通脹壓力下的產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整可能給我們的資產(chǎn)業(yè)務(wù)帶來新的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，部門行業(yè)和企業(yè)的資產(chǎn)業(yè)務(wù)面臨新的政策性風(fēng)險(xiǎn)。監(jiān)管部門對違規(guī)放貸的處罰力度不斷加大，業(yè)務(wù)營銷人員和管理人員應(yīng)進(jìn)一步加大依法合規(guī)經(jīng)營意識(shí)。在貸款規(guī)模偏緊的環(huán)境下，作為貸款業(yè)務(wù)的平衡性資產(chǎn)業(yè)務(wù)票據(jù)業(yè)務(wù)的拓展可能會(huì)受到一定抑制。（四）外部環(huán)境變化帶來的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。一是企業(yè)融資方式轉(zhuǎn)變：間接融資與直接融資的對抗結(jié)果是比重逐步降低，優(yōu)質(zhì)大型企業(yè)采取股本融資、短債融資、長債融資、資產(chǎn)證券化對銀行貸款的替代效應(yīng)明顯，在這一點(diǎn)上發(fā)達(dá)國家給我們提供了有力佐證，北美的昨天就是我們的明天，同時(shí)也給我們帶來了新的業(yè)務(wù)機(jī)

16、遇，如投行業(yè)務(wù)的機(jī)遇。二是個(gè)人理財(cái)偏好轉(zhuǎn)移：客戶對渠道與理財(cái)方式的偏好發(fā)生變化，在金融資產(chǎn)保值、增值和安全性、流動(dòng)性方面開始有了取舍，這是我們財(cái)富管理業(yè)務(wù)的發(fā)展機(jī)遇。（五）中高端市場競爭形勢嚴(yán)峻，資源投入力度空前。中外資銀行在發(fā)達(dá)城市網(wǎng)點(diǎn)鋪設(shè)如火如荼，理財(cái)新品層出不窮。例如，hsbc年內(nèi)增設(shè)30家新網(wǎng)點(diǎn)；東亞年內(nèi)網(wǎng)點(diǎn)增設(shè)至50家，5年內(nèi)新增網(wǎng)點(diǎn)35個(gè)；渣打年底前網(wǎng)點(diǎn)超過20家；恒生2008年前分支行達(dá)到30家。中外資銀行在產(chǎn)品創(chuàng)新方面給我們帶來很大壓力，例如招行的“金葵花”人民幣短期融資券理財(cái)計(jì)劃、民生的“非凡理財(cái)”龍騰香江人民幣結(jié)構(gòu)性理財(cái)產(chǎn)品、中信的“中信理財(cái)寶”新股支支打計(jì)劃1號(hào)、hsbc

17、“卓越理財(cái)”系列、abmro“梵高理財(cái)”系列等。這些直接加劇了中高端市場的競爭。2007年上半年我行個(gè)人中高端群體微弱增長，流失程度與地區(qū)發(fā)達(dá)程度成正相關(guān)。外資銀行在北京地區(qū)的市場擴(kuò)張手法包括蠶食、鯨吞、巷戰(zhàn)。外資銀行營銷人員進(jìn)社區(qū)營銷的力度不斷加大，外資企業(yè)批量轉(zhuǎn)移開戶銀行的事件不斷發(fā)生。招商銀行對聯(lián)想的營銷策略，是采取公司和零售都通過統(tǒng)一的erp平臺(tái)捆綁式營銷策略，效果十分顯著。傳統(tǒng)的客戶忠誠被利益關(guān)系取代，僅僅依靠某個(gè)人與客戶關(guān)系或酒桌的營銷方式開始淡化。如何在實(shí)現(xiàn)自身經(jīng)營目標(biāo)的同時(shí)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值成為營銷成功與否的關(guān)鍵。（六）股改上市帶來的外部影響。企業(yè)層面微觀市場分析中的一個(gè)有效模

18、型是5力模型（five forces）。隨著我行上市，5力模型的作用開始在我行凸顯。股東、員工、客戶、同業(yè)、政府和市場都對我行提出了新的要求。股東對股本回報(bào)的直接要求逐漸剛性化，而且股東更看重行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)的業(yè)績回報(bào)，以此為標(biāo)準(zhǔn)要求我們提高回報(bào)水平。管理層直面內(nèi)部改革壓力，傳統(tǒng)機(jī)制體制和理念障礙的轉(zhuǎn)變需要我們付出比新興銀行和外資銀行更多的努力例子：電影刺激1995中的“機(jī)構(gòu)化（institutionalized）”，長期在監(jiān)獄中服刑的人員在釋放后對外面生活的極度不適應(yīng)。員工職業(yè)生涯和收益期望要求工商銀行做一個(gè)有競爭能力的雇主，近幾年員工流失的數(shù)量不斷增加?？蛻魧鹑诜?wù)改善期望越來越大，我們的

19、滿足能力在長期內(nèi)都不能跟上這種期望和現(xiàn)實(shí)需求的增長。我個(gè)人體會(huì)到，客戶一般有兩種意見表達(dá)方式，越是優(yōu)質(zhì)客戶越?jīng)]有動(dòng)力向我們提改善服務(wù)的意見，因?yàn)樗麄兊倪x擇很多，而大眾客戶或低端客戶向我們提意見的動(dòng)力較強(qiáng)。隨著商業(yè)銀行數(shù)量增加，政府的監(jiān)管偏好行為開始體現(xiàn)得明顯起來，抓大放小的政策取向值得我們注意。四、icbc：市值面前的艱難轉(zhuǎn)變（一）運(yùn)用swot分析法分析我們自身的經(jīng)營環(huán)境1優(yōu)勢strength:人才濟(jì)濟(jì)，渠道發(fā)達(dá)，客戶眾多，科技水平高，國家信譽(yù)好，國內(nèi)品牌知名；2弱勢weakness:冗員消化困難，效率低下，低端客戶多，產(chǎn)品創(chuàng)新慢，服務(wù)水平低，危機(jī)管理意識(shí)淡薄，協(xié)同能力差；3機(jī)會(huì)opportu

20、nity：經(jīng)營轉(zhuǎn)型，結(jié)構(gòu)調(diào)整，冗員減裁，機(jī)構(gòu)改革，機(jī)制轉(zhuǎn)變，流程再造，中國經(jīng)濟(jì)國際化；4威助threat:資本饑渴癥，持續(xù)盈利能力，市場被動(dòng)定位，漸進(jìn)式改革思路。（二）運(yùn)用diamond e framework鉆石分析框架模型圖1（三）內(nèi)部組織架構(gòu)：我們屬于什么類型？組織架構(gòu)和配套運(yùn)行機(jī)制的選擇是公司治理（corporate governance）的重要內(nèi)容，結(jié)構(gòu)是硬件，機(jī)制是軟件。企業(yè)內(nèi)部組織構(gòu)架的五種類型：簡單型（simple structure）、功能型（functional structure）、區(qū)域型（multidivisional structure）或戰(zhàn)略經(jīng)營單位sbu（stra

21、tegic business units）、控股型（the holding company structure）、矩陣型（the matrix structure）。每種類型都有優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)多采取混合形式。配套運(yùn)行機(jī)制：分析我們的機(jī)制選擇。配套運(yùn)行機(jī)制包括以下三個(gè)方面：一是集權(quán)與分權(quán)的制度選擇（centralization vs.decentralization），主要是解決權(quán)、責(zé)、利劃分問題，影響集權(quán)還是分權(quán)主要看以下因素：spete分析、行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)規(guī)模、成熟程度、人力資本、行為偏好、領(lǐng)袖魅力等。適度分權(quán)、授權(quán)，集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合已經(jīng)成為越來越多的跨國公司的選擇。二是資源配置與

22、控制制度安排（resource distribution & control），主要是規(guī)范部門之間的資源配置權(quán)重、配置效果評價(jià)、配置政策調(diào)整。三是業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)和機(jī)構(gòu)布局（flow chart & institution deployment）。一般流程設(shè)計(jì)和機(jī)構(gòu)布局的順序是：最先按照業(yè)務(wù)本源需要進(jìn)行流程設(shè)計(jì)，在流程出現(xiàn)拐點(diǎn)時(shí)考慮機(jī)構(gòu)設(shè)置，在機(jī)構(gòu)職責(zé)明確后劃分具體崗位，再根據(jù)崗位需要進(jìn)行人員招聘。國內(nèi)外企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)表明：以產(chǎn)品/部門為中心的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一旦確定，個(gè)人努力（如領(lǐng)導(dǎo)重視）難實(shí)現(xiàn)以客戶為中心的經(jīng)營效果，必須在制度上進(jìn)行重新安排。（四）組織架構(gòu)與運(yùn)行機(jī)制：注意防范的問題一是明確發(fā)展定位，

23、建立科學(xué)的分工和授權(quán)制度，避免過度集中決策和技術(shù)性決策越位、戰(zhàn)略性決策缺位。二是在事權(quán)劃分的基礎(chǔ)上堅(jiān)持管理的嚴(yán)肅性，注重風(fēng)險(xiǎn)防控，避免出現(xiàn)朝令夕改或管死放亂的問題。三是盡可能縮短決策鏈，注重決策過程和決策形式，提高決策質(zhì)量，規(guī)避決策失誤風(fēng)險(xiǎn)。四是“綠色通道”的流程決策模式不應(yīng)該作為常態(tài)管理來提倡。五是注意規(guī)避各類組織架構(gòu)的先天缺陷，強(qiáng)化業(yè)務(wù)經(jīng)營管理的經(jīng)營合力和對市場變化的適應(yīng)能力。例如，如何處理功能型組織架構(gòu)下的客戶投訴。六是把管理作為一門專業(yè)來認(rèn)同，提高綜合管理水平?，F(xiàn)代企業(yè)管理對泰勒時(shí)代的管理藝術(shù)進(jìn)行了揚(yáng)棄，以podca=planning + organizing +directing +

24、 controlling + assuring（計(jì)劃+組織+督導(dǎo)+控制+保障）為重點(diǎn)的企業(yè)管理手段開始逐步向現(xiàn)代的ccccd=coordinating + cooperating + communicating + coaching + delegating（協(xié)調(diào)+合作+溝通+教練+授權(quán)）轉(zhuǎn)變。網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人的職責(zé)之一是鍛煉隊(duì)伍和培養(yǎng)新人。我們?nèi)菀壮霈F(xiàn)的管理誤區(qū)包括：把專業(yè)技術(shù)水平等同于行政管理水平。今后全行應(yīng)加大對管理型人才和專業(yè)技術(shù)人才的培養(yǎng)和使用，提升人力資本競爭能力（人力資本和人力資源有根本性區(qū)別）。（五）渠道為王的時(shí)代：我們的輝煌如何再續(xù)全行1.6萬多個(gè)物理網(wǎng)點(diǎn)渠道遍布全國主要城市，50

25、以上的人力投入，70以上的業(yè)務(wù)分銷能力，從宣傳角度看我們的網(wǎng)點(diǎn)渠道堪比央視的廣告效果。渠道在過去和現(xiàn)在都發(fā)揮了巨大作用，從儲(chǔ)蓄時(shí)代到個(gè)金時(shí)代再到零售時(shí)代然后到利潤中心時(shí)代，一些傳統(tǒng)優(yōu)勢開始消失，但在一些新的競爭領(lǐng)域里我們?nèi)匀痪哂袃?yōu)勢。網(wǎng)點(diǎn)的空間布局開始調(diào)整，“您身邊的銀行”絕對不等于胡同里的銀行。網(wǎng)點(diǎn)的功能定位開始清晰，專業(yè)分工下的網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營格局開始打破，網(wǎng)點(diǎn)定位綜合化取得了長足發(fā)展。網(wǎng)點(diǎn)的功能分區(qū)日益細(xì)化，總行在以貴賓理財(cái)中心為主的網(wǎng)點(diǎn)渠道建設(shè)和內(nèi)部分區(qū)方面出臺(tái)了指導(dǎo)意見，以客戶為中心的核心競爭力項(xiàng)目已經(jīng)推出了4.0版本。網(wǎng)點(diǎn)的單體服務(wù)能力顯著提高，但是我們還是擔(dān)負(fù)著為2億客戶服務(wù)的重責(zé)，部分

26、網(wǎng)點(diǎn)營業(yè)高峰期員工無暇吃飯，不敢喝水。網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)和管理中的割裂局面開始受到抑制，諸如中國建設(shè)銀行等同業(yè)的改變對我們起到了巨大的推動(dòng)作用。網(wǎng)點(diǎn)渠道銷售的金融產(chǎn)品琳瑯滿目，但是我們在銀行自己的產(chǎn)品與代理產(chǎn)品之間還需要進(jìn)行平衡，嚴(yán)格把握代理產(chǎn)品的準(zhǔn)入。（六）離柜機(jī)具和渠道類產(chǎn)品渠道包括自助銀行、自助機(jī)具、電話銀行、網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行、pos機(jī)等，自助機(jī)具門類齊全，種類繁多，但是在機(jī)具的采購、種類型號(hào)確定和維護(hù)保養(yǎng)等方面還有一些問題需要解決。我們的機(jī)具在空間布放上過度偏重在行布放，離行式機(jī)具占比仍需要進(jìn)一步提高，以有效提高物理網(wǎng)點(diǎn)的輻射性。機(jī)具運(yùn)行管理需要進(jìn)一步加強(qiáng)，良好的運(yùn)行質(zhì)量是對大堂經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)的

27、促進(jìn)和業(yè)務(wù)基礎(chǔ)的保證。在推廣離柜業(yè)務(wù)過程中，應(yīng)注意調(diào)整分潤考核機(jī)制，盡可能提高網(wǎng)點(diǎn)人員推薦離柜渠道的積極性。（七）產(chǎn)品競爭能力：賣方思維是做不好買方市場的。由于專業(yè)分工和部門割裂，能說清楚我們網(wǎng)點(diǎn)銷售產(chǎn)品的種類和數(shù)量的人幾乎不存在。由于缺乏競爭意識(shí)和缺少技術(shù)支持，網(wǎng)點(diǎn)對服務(wù)的客戶的層次、數(shù)量、習(xí)慣缺乏系統(tǒng)了解和跟蹤。由于缺少服務(wù)分級(jí)和客戶分層，網(wǎng)點(diǎn)對特定客戶對搶手產(chǎn)品的購買數(shù)量沒有保證，特定客戶對購買產(chǎn)品收益狀況的滿意度不高，銷售產(chǎn)品過程中的風(fēng)險(xiǎn)揭示不充分，在沒有對客戶需求分析和風(fēng)險(xiǎn)承受能力判斷的前提下就盲目向客戶推薦產(chǎn)品，因而導(dǎo)致基層人員因我們的產(chǎn)品或系統(tǒng)問題向客戶道歉的事情屢見不鮮。全行4

28、00多個(gè)業(yè)務(wù)品種，其中個(gè)人金融業(yè)務(wù)八大類151個(gè)品種，涉及2,000多個(gè)交易，中間業(yè)務(wù)240多個(gè)品種。產(chǎn)品整合創(chuàng)新進(jìn)展慢，缺乏拳頭產(chǎn)品，產(chǎn)品競爭力差，重獨(dú)家開發(fā)輕關(guān)聯(lián)整合，重?cái)?shù)量輕效益，重銷售輕售后。以金融產(chǎn)品為中心，以人為本、以客戶為中心的經(jīng)營理念不到位。不是客戶需要什么提供什么，而是生產(chǎn)什么賣什么，沒有人真正為客戶滿意負(fù)責(zé)；品牌管理處于低級(jí)水平，專利保護(hù)意識(shí)淡漠，缺乏拳頭產(chǎn)品。（八）網(wǎng)點(diǎn)人力資源管理：網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人不能承受之輕我們的一線人員配置可以總結(jié)為：傳統(tǒng)的柜內(nèi)優(yōu)勢和明顯的柜外劣勢，傳統(tǒng)的公私分離優(yōu)勢和明顯的綜合劣勢。網(wǎng)點(diǎn)存在管理缺位和多頭指揮現(xiàn)象，上級(jí)單位和領(lǐng)導(dǎo)對網(wǎng)點(diǎn)工作的指導(dǎo)和解決問題

29、的力度需要進(jìn)一步加大。網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人經(jīng)常有“想用人處無人可用，不用人處人滿為患”的感覺，網(wǎng)點(diǎn)的后臺(tái)人員過多，后臺(tái)操作和培訓(xùn)變成一種負(fù)擔(dān)。大部分網(wǎng)點(diǎn)沒有實(shí)施彈性管理，網(wǎng)點(diǎn)大堂經(jīng)理和大堂經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)任重道遠(yuǎn)。網(wǎng)點(diǎn)的客戶經(jīng)理極度缺乏，網(wǎng)點(diǎn)營銷任務(wù)的承擔(dān)者不是客戶經(jīng)理而是柜臺(tái)后的柜員。柜員綜合化過程進(jìn)展緩慢，對柜員綜合化激勵(lì)明顯不足。網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部各崗位的考核辦法以及崗位之間的利潤分配辦法沒有統(tǒng)一，各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)都有所不同。網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人有計(jì)劃地開展工作特別是人員培養(yǎng)和配置的難度很大，上級(jí)行抽調(diào)人員的隨意性很強(qiáng)。（九）績效管理的技術(shù)手段：工欲善其事，必先利其器網(wǎng)點(diǎn)績效管理的復(fù)雜趨向要求管理手段的提升。定性管理過多，定量考

30、核偏重于短期激勵(lì)，考核管理沒有實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)操作是目前網(wǎng)點(diǎn)績效管理落后的主要表現(xiàn)。五、績效考核：個(gè)人與組織的對等承諾（一）績效考核的原則：一是合理把握公平和效率問題。三個(gè)尺度把握的例子：船長考水手的例子、分粥的例子、代理用工的同工不同酬的例子。二是長期激勵(lì)和短期激勵(lì)相結(jié)合的問題，現(xiàn)實(shí)是長期激勵(lì)基本處于空白狀態(tài)。三是一次性激勵(lì)和持續(xù)性激勵(lì)相結(jié)合的問題，目前持續(xù)性激勵(lì)基本處于空缺狀態(tài)。四是激勵(lì)中存在人身依附問題，不能很好地實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值最大化。五是管理者與被管理者的對立沖突問題，主要原因是管理手段單一、管理方式粗放和歷史數(shù)據(jù)積累不足所導(dǎo)致。六是在現(xiàn)存績效考核中，績效優(yōu)異者在大平均小差異的環(huán)境中有顧慮，我個(gè)

31、人贊賞和推薦“相馬、護(hù)牛、看豬、打狗”的差別化人力資源管理理念。（二）考核激勵(lì)的手段：比較流行的激勵(lì)手段包括但不限于：行政序列vs業(yè)務(wù)序列（multipromotion system）、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)（career development plan）、核心競爭力（core competency）（宏觀）、平衡積分卡（balance card）（宏觀）、目標(biāo)管理法（management by objectives）（具體）、標(biāo)桿超越法（benchmark surpassing）（具體）、360度績效反饋（360 degree feedback）、績效改進(jìn)工具（波多里奇卓越績效標(biāo)準(zhǔn)、6、iso），例

32、如木桶原理的正反運(yùn)用、農(nóng)場里的勞動(dòng)競賽組合。（三）核心競爭力：績效管理對發(fā)展戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)。北京大學(xué)張維迎教授提出了核心競爭能力模型：偷不去、買不來、拆不開、帶不走、溜不掉。確定企業(yè)的核心競爭力的過程：分析過去成功的核心能力因素（kpi）；各因素對今后成功的影響；未來缺少什么以及如何彌補(bǔ)。如何構(gòu)建核心競爭力提升系統(tǒng)：以提升核心競爭力為前提明確期間經(jīng)營計(jì)劃（期望）；對員工和組織進(jìn)行績效評估找到與期望值的差距；針對差距制訂員工和組織能力提升方案；針對差距制訂員工和組織績效改善方案；建立員工資格差別體系，制訂員工成長與發(fā)展通道，制訂關(guān)鍵人員發(fā)展計(jì)劃。（四）平衡記分卡：突破對財(cái)務(wù)評價(jià)的依賴。上世紀(jì)八十至九

33、十年代：robert s. kaplan 和david p. norton 提出bsc（balanced score card）,時(shí)滯2年;財(cái)富評選的1,000家企業(yè)60使用了bsc理論。bsc理論的四個(gè)方面都包括目標(biāo)和測評指標(biāo)。圖2客戶角度：客戶如何看，以客戶期望為基礎(chǔ)形成企業(yè)期望（qvality）；內(nèi)部流程角度：網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人必須擅長什么，以股東和客戶為中心提出四種績效屬性=質(zhì)量導(dǎo)向評價(jià)+時(shí)間效率評價(jià)+柔性導(dǎo)向評價(jià)+成本指標(biāo)評價(jià)；學(xué)習(xí)與發(fā)展角度：能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值，注重員工系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程投入=員工培訓(xùn)+流程改造+產(chǎn)品創(chuàng)新+服務(wù)水平；財(cái)務(wù)角度：怎樣滿足企業(yè)的所有者的財(cái)務(wù)要求，設(shè)定企業(yè)的總體戰(zhàn)

34、略目標(biāo)=短期財(cái)務(wù)行為+長期發(fā)展能力。（五）目標(biāo)管理法：戰(zhàn)略既定下的高效考核工具。1954年管理專家德魯克提出“不是有了工作才有目標(biāo)，是有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作”的主張，這一主張國際普遍認(rèn)可，并且簡單、實(shí)用、廉價(jià)、公平。這一主張包括以下四個(gè)方面：一是設(shè)定各層級(jí)績效目標(biāo)。高管：愿景使命+戰(zhàn)略目標(biāo)；中管：績效目標(biāo)+部門任務(wù)；基管：部門任務(wù)+個(gè)人目標(biāo)。二是確定指標(biāo)權(quán)重和進(jìn)度要求：重要+迫切；重要+不迫切；迫切+不重要；不迫切+不重要。三是評估績效實(shí)現(xiàn)效果：超過/低于期望；主觀/客觀因素分析。四是制訂新的績效目標(biāo)調(diào)整績效目標(biāo)，設(shè)立新目標(biāo)。（六）標(biāo)桿超越績效管理法：目標(biāo)決定結(jié)果。上世紀(jì)八十年代xero

35、x因競爭對手以其制造成本為售價(jià)而推出針對性改進(jìn)計(jì)劃，這種計(jì)劃可用于企業(yè)內(nèi)外，日本、北美、歐盟廣泛使用，國內(nèi)鮮見。具體步驟包括：第一步發(fā)現(xiàn)瓶頸kpi（分析自身關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和管理策略）；第二步選擇標(biāo)桿（內(nèi)部、競爭、行業(yè)、最優(yōu)標(biāo)桿）；第三步數(shù)據(jù)搜集（目標(biāo)部門或企業(yè)）；第四步比較分析，確定績效標(biāo)準(zhǔn)（找差距，找原因，草擬超越計(jì)劃）；第五步內(nèi)部溝通交流（自上而下溝通討論，調(diào)整并確定績效標(biāo)準(zhǔn)）；第六步采取行動(dòng)并及時(shí)反饋信息（實(shí)施方案，優(yōu)化流程，反饋信息，調(diào)整方案）。（七）360度績效反饋：奢侈的績效管理法。360度績效反饋來源于評價(jià)技術(shù)；360度上級(jí)、下級(jí)、同事、客戶。1993年 kenneth nowac

36、k 調(diào)查顯示29企業(yè)使用該技術(shù)。360度績效反饋的優(yōu)缺點(diǎn)：第一，更適于培訓(xùn)和開發(fā)，不用于加薪；第二，文字處理工作極其復(fù)雜煩瑣；第三，相關(guān)人員配合很重要。（八）績效改進(jìn)：績效管理過程中的重要環(huán)節(jié)。波多里奇卓越績效標(biāo)準(zhǔn)、6sigma管理、iso質(zhì)量認(rèn)證體系在西方取得巨大成功。波多里奇卓越績效標(biāo)準(zhǔn)：系統(tǒng)識(shí)別和跟蹤所有重要的組織經(jīng)營結(jié)果，保證客戶、產(chǎn)品、服務(wù)、財(cái)務(wù)、人力資源和組織的有效性。6sigma 管理：=standard deviation,最初6倍標(biāo)準(zhǔn)差在質(zhì)量上表示每百萬個(gè)產(chǎn)品的不良品率3.4個(gè)，目前應(yīng)用在企業(yè)整個(gè)業(yè)務(wù)流程和所有環(huán)節(jié)上，致力于生產(chǎn)流程改進(jìn)、成本節(jié)約、質(zhì)量提高。iso質(zhì)量認(rèn)證體系

37、：以客戶為關(guān)注焦點(diǎn)，完善過程的系統(tǒng)方法，與供方建立互利關(guān)系，持續(xù)改進(jìn)?？冃Ч芾淼闹c(diǎn)：提升品質(zhì)服務(wù)。（九）品質(zhì)服務(wù)是商業(yè)銀行本原的回歸。德國的綜合銀行服務(wù)是品質(zhì)服務(wù)的代表，除了生病看醫(yī)生和打官司找律師以外，其他中介服務(wù)需求銀行都能滿足。我們提升服務(wù)水平的兩個(gè)著力點(diǎn)：一是網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)接待能力。提高服務(wù)效率就等于為客戶創(chuàng)造價(jià)值，在快魚吃慢魚的時(shí)代還要排隊(duì)3小時(shí)的網(wǎng)點(diǎn)一定沒有競爭能力，其結(jié)果必然是低端擠占高端。二是網(wǎng)點(diǎn)的綜合服務(wù)質(zhì)量。提升服務(wù)質(zhì)量關(guān)鍵要提高主動(dòng)服務(wù)、個(gè)性化服務(wù)、差別化服務(wù)、增值服務(wù)的比重，強(qiáng)化售后服務(wù)。品質(zhì)服務(wù)的目的是讓客戶滿意，要從客戶的角度檢討我們的行為?？蛻粽嬲P(guān)心的是什么？一般

38、來說是七大因素qvality：quality （products/services，質(zhì)量，符合客戶要求）；volume （quantities，數(shù)量，稀缺的時(shí)候買得到）；administration（管理，堅(jiān)定客戶的信心）；location（位置，方便客戶造訪）；interrelations（關(guān)系，客戶感覺到尊重和重視）；time（效率，時(shí)間就是金錢）；yield（收益，為客戶創(chuàng)造價(jià)值）。（十）網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)提升考核要點(diǎn)。對網(wǎng)點(diǎn)各類人員加強(qiáng)服務(wù)考核很重要，應(yīng)根據(jù)各個(gè)崗位人員的主要職責(zé)制訂具體的考核辦法：客戶對客戶經(jīng)理的滿意度。包括熟悉流程、熟悉產(chǎn)品、資產(chǎn)安全、風(fēng)險(xiǎn)提示、領(lǐng)悟需求、提供信息、感覺重視、

39、理財(cái)方案、全面服務(wù)、主動(dòng)聯(lián)系、隊(duì)伍穩(wěn)定、參加講座、私人事務(wù)?？蛻魧I(yè)務(wù)處理的滿意度。包括資料準(zhǔn)確、過程無差錯(cuò)、處理效率、程序合理、變通處理。客戶對營業(yè)環(huán)境的滿意度。友好性、私密性、設(shè)施配備?？蛻魧ζ渌?wù)的滿意度。理財(cái)咨詢、網(wǎng)銀理財(cái)、電話理財(cái)、增值服務(wù)。建議對網(wǎng)點(diǎn)的品質(zhì)服務(wù)進(jìn)行層級(jí)劃分，一般包括關(guān)注級(jí)、普通級(jí)、良好級(jí)、優(yōu)良級(jí)、優(yōu)秀級(jí)、卓越級(jí)。每個(gè)級(jí)別之間的差距各行可以有所不同。（十一）提升網(wǎng)點(diǎn)績效：結(jié)合北京分行工作實(shí)際對強(qiáng)化網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)的建議。一是集中精力對網(wǎng)點(diǎn)個(gè)人中高端客戶進(jìn)行逐戶梳理，并根據(jù)實(shí)際情況制訂標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行客戶分層。充分借助主機(jī)系統(tǒng)（nova）與分行信息資源管理系統(tǒng)（irms）列出

40、轄內(nèi)個(gè)人中高端客戶名單，并進(jìn)行逐戶梳理。對于不完整的客戶信息應(yīng)將記錄補(bǔ)充完整，通過電話回訪等方式重新建立或鞏固客戶關(guān)系。以客戶在我行并且能夠進(jìn)入系統(tǒng)統(tǒng)計(jì)的金融資產(chǎn)為分層依據(jù)，具體可以以5萬元、30萬元、100萬元、1,000萬元為檔進(jìn)行客戶分層，網(wǎng)點(diǎn)可根據(jù)實(shí)際情況酌情調(diào)整分檔標(biāo)準(zhǔn)。二是實(shí)行個(gè)人中高端客戶分層維護(hù)，對不同層級(jí)客戶要實(shí)施差別化管理、提供差異化服務(wù)。建議網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人和部門負(fù)責(zé)人參與個(gè)人高端客戶分層管理，對所管理的客戶進(jìn)行定期跟蹤檢測，對個(gè)人客戶經(jīng)理開展服務(wù)工作給予必要支持。加大afp、cfp專業(yè)資質(zhì)培訓(xùn)力度，協(xié)助各層級(jí)開展客戶維護(hù)工作。實(shí)行客戶維護(hù)a、b角制，每位理財(cái)金賬戶客戶都配備專屬a角個(gè)人客戶經(jīng)理。對于網(wǎng)點(diǎn)重要客戶，行長應(yīng)參與維護(hù)。三是將非理財(cái)金優(yōu)質(zhì)客戶納入貴賓服務(wù)體系，加強(qiáng)對非理財(cái)金優(yōu)質(zhì)客戶（30萬元以上但尚未開立理財(cái)金賬戶）的主動(dòng)服務(wù)。同時(shí)加強(qiáng)非理財(cái)金優(yōu)質(zhì)客戶的識(shí)別挖掘，通過定向營銷及早將其納入理財(cái)金賬戶客戶服務(wù)體系。網(wǎng)點(diǎn)應(yīng)嚴(yán)格落實(shí)核心競爭力項(xiàng)目，