戴爾供應鏈之解說

1、戴爾供應鏈之解說戴爾供應鏈之解說- 演講全文方國健 簡介戴爾計算機公司亞太地區(qū)國際采購管理部前任總經(jīng)理2002年11月25日各位中歐國際工商學院的朋友們、學長、教授，以及參加貝塔斯曼活動的朋友們，大家晚上好！我現(xiàn)在是麥實管理顧問公司總裁，經(jīng)營創(chuàng)投基金，或者稱為風險基金管理公司。在這之前我在戴爾計算機服務了十一年，把戴爾電腦引進到臺灣，成立了被國際采購組織通稱的IPO(International Procurement Office)，后來統(tǒng)稱為亞太供應管理公司，當中有11年的時間。我一直認為自己很幸運也很榮幸，目睹了戴爾電腦11年非常成功的發(fā)展。我去年年底離開以后，有很多朋友鼓勵我，你是戴爾第

2、一位華籍高級員工，親眼目睹了這么成功的經(jīng)歷，你有責任把你的經(jīng)驗分享給華人，所以我鼓起勇氣寫了一本書，就是海闊天空。這本書今年3月在臺灣出版，今年10月由中國財政經(jīng)濟出版社在大陸出版。原本來中國大陸的意義是推廣活動，但是我更愿意把它當作經(jīng)驗的分享，所以安排幾個大學的演講，并因為聽眾群的不一樣，我將針對不同的主題進行發(fā)揮。今天在座的大部分都是中歐國際工商學院的學院，以商業(yè)研究為主，所以我會著重戴爾電腦成功的經(jīng)驗還有戴爾的管理。戴爾電腦的成功我一向有一個很深刻的感覺，公司的成功最主要的是公司的文化，圍繞它周圍的就是各種組織管理、策略的運用、執(zhí)行面，所以如果要談到戴爾電腦的成功，我們多多少少要強調(diào)一些

3、企業(yè)文化，有哪些大家不容易看到的地方。首先我簡單介紹一下戴爾公司。邁克爾戴爾于1984年在大學宿舍里創(chuàng)立戴爾公司去年的資料顯示戴爾電腦在2001年第一季度正式超過康柏電腦，成為全球最大的電腦公司，去年9月份由于惠普跟康柏合并，戴爾暫時退回第二的位置。無論是分析師的立場還是個人的立場，我都有相當大的信心，再奪回寶座只是時間的問題，最多三個季度，最快下個季度也許會看到這個結果。IT界有很多好事之徒，去年9月份HP宣布購并康柏的時候，網(wǎng)絡上就傳來一幅畫面很有意思。因為經(jīng)過長期的競爭，康柏被合并以后變成一個消滅模式，康柏的名字從此以后就不見了，也等于是戴爾親手把康柏埋進去了。當時我還在戴爾，看到這個畫

4、面以后，也不禁會心一笑。戴爾也是全球唯一的直銷公司有些公司最近幾年都在模仿或者效仿直銷的模式，但是多多少少都遇到很多問題，戴爾是唯一最成功的直銷公司。到去年年底為止已經(jīng)有31個季度維持超過業(yè)界平均值成長。在IT界平均成長率達到16-17的時候，戴爾的成長是在30-40之間。某些公司偶爾會有些明星產(chǎn)品的出現(xiàn)，有一些特別優(yōu)秀的表現(xiàn)，但是能否維持8年多持續(xù)成長的成功，就不一定了。這也就驗證了中國的一句話，;路遙知馬力;。戴爾非常重視客戶滿意程度，很強烈的注重指標 1999年2月獲選首度美國最受尊崇的公司，還有全球最受尊崇的公司。這個評比不光是它的業(yè)績和股價，最主要的是社會大眾對它的看法，還有員工對它

5、的滿意程度。這個評比在戴爾內(nèi)部被當作一個很重要的榮譽，表示我們真正是一個成功的公司，不單單是一個經(jīng)營良好的公司。2000年5月被選為Harris Poll美國品牌印象調(diào)查之前十名。前四名為Sony、GM、GE、Ford。這些都是每天接觸的普通大眾，所有人都看得到的產(chǎn)品，IT產(chǎn)業(yè)要排到那么高的位置比較不容易，但戴爾能夠領先所有包括IBM、HP在內(nèi)IT廠商，得到第五名。美國一些基金經(jīng)理人對戴爾的評價很高，他們認為在過去兩年極為惡劣的環(huán)境底下，戴爾能夠展現(xiàn)驚人的韌性。成功的原因我個人喜歡把它分為兩大類：一個是因為直銷模式所帶來的一些先天體制上的優(yōu)點，別人很難學或者學不會。第一點它免除了中間經(jīng)銷商的利

6、潤，這一點很簡單，不用大腦也可以想得清楚，因為所有的產(chǎn)品都直接賣到用戶手上。第二，也是因為直銷，所以它不通過任何中間經(jīng)銷商來賣，所以所有流進來的訂單都是真實需求而不是預估，不會因為預估造成風險。我們通?？吹矫磕?月份，經(jīng)過圣誕節(jié)的銷售以后，許多廠商在渠道里多余的存貨都退回來了，因此而頭痛，因為庫存需要調(diào)整。戴爾沒有這個煩惱，因為它的產(chǎn)品是零庫存，每一臺都直接送到用戶手上了。第三，計算機的一些組件長期下來都是走低的，所以在零庫存的時候，任何時間賣的產(chǎn)品都反映你當時的成本，如果你賣的是兩個月以前的產(chǎn)品，一定有跌價損失，但戴爾沒有任何跌價損失。第四，也因為是直銷，所以掌握到的市場偏好是直接的，對產(chǎn)品

7、的走向都能及時反應到設計部門還有策劃部門。第五，產(chǎn)品要推出到市面上，通常要有一個收集資料的階段，一般的公司要三到五個月才能收到品質(zhì)的資料，回饋到產(chǎn)品的設計部去調(diào)整產(chǎn)品。戴爾每一臺機器賣的時候都有客戶資料存盤，所以在很短的時間內(nèi)就可以收集到正確而及時的品質(zhì)資料，回饋至生產(chǎn)線去作細部改善工作，因此任一新機種都可以在最短的時間內(nèi)達到品質(zhì)優(yōu)化的境界。第六，這幾年有很多競爭者在模仿直銷模式。競爭者的模仿是對你最高的一個推崇，因為連你的競爭者都要走你的路，客戶看在眼里就很明顯了，戴爾是直銷模式的開山之祖，他是最好的。所以當很多競爭者在模仿我們的時候，有很多客戶也轉向了戴爾。也因為Internet的風行，I

8、nternet沒有時差沒有距離，是最有力的直銷工具，網(wǎng)絡可以使直銷模式表現(xiàn)的淋漓盡致，對直銷來講如虎添翼。我剛才講的是因為直銷模式引申出來的優(yōu)勢，也就是先天的體質(zhì)優(yōu)勢，別人不能模仿或者很難模仿的地方。接下來講別人不能模仿或者很難模仿的地方，那就是它的經(jīng)營管理。接下來講，那就是它的經(jīng)營管理，也就是后天的營養(yǎng)與鍛煉。邁克爾.戴爾19歲創(chuàng)業(yè)，現(xiàn)在已經(jīng)37歲了，能夠穩(wěn)當當?shù)刈贑EO的位置那么長的時間沒有被浪潮沖倒，這是不簡單的事情。大家看到業(yè)界很多明顯的例子，創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)不易，很多人創(chuàng)業(yè)時很輝煌，但是隨著公司的成長因不能逐漸地跟上公司發(fā)展的腳步而退出舞臺。像蘋果計算機的創(chuàng)始人沒幾年被董事會請出去了，

9、因為他沒辦法把公司帶到往上經(jīng)營的路線上，所以給董事會踢了出去?？蛋赜嬎銠C的創(chuàng)始人之一也是在1992年被董事會請出去的。戴爾為什么沒有被踢出去？經(jīng)我觀察，他很懂得善用有經(jīng)驗的人。就好比一位年輕的君王，左右一定要有宰相，這些幾乎到了退休的年齡的宰相被他找來，輔佐他的事業(yè)。94年有一位原本是在摩托羅拉里主導六希格瑪?shù)念I導人，被戴爾延攬進公司，他把這個觀念帶到戴爾來，成為戴爾很大的助力。他懂得運用心理戰(zhàn)略，他所發(fā)布的所有對內(nèi)對外的命令通常都用OCEO（戴爾的一個管理委員會）的名義發(fā)，讓大家了解他是多么的專業(yè)，不是獨裁，不是他一個人在領導這個公司，而是OCEO在領導這個公司。實質(zhì)上我們也注意到了，他的這

10、些策略擬定以及在公司管理方面也都是深思熟慮的，從95年到現(xiàn)在很少看到他犯策略上的錯誤。他自己寫了一本書，里面也敘述了幾個小故事，怎么樣不犯第二次的錯誤，所有的錯誤都能深刻地吸取其中的含義、經(jīng)驗、教訓，轉化為未來成長的動力。92年的時候486電腦剛剛開始風行，很多人認為從這時候開始PC要迅速進入家用市場，因為PC的銷售量大量提升，PC的價格大幅度下降。人們買PC的習慣當然是到大賣場去買，看看型號、看看產(chǎn)品，左比右比才會把產(chǎn)品帶到家去，這是一般消費者的采購方法，這跟直銷市場是格格不入的，戴爾不在店面賣、不在賣場賣，一定不能有所斬獲。當然戴爾也動搖了，于是就有了當時的三家渠道，可是只不過幾個月就發(fā)現(xiàn)

11、財務報表不對了，原來獲利情況都還很穩(wěn)定，但是進入了間接銷售的市場反而把利潤拉下來了，我們的常年顧問就給我們做了一些企業(yè)診斷，結論是你們所有的模式統(tǒng)統(tǒng)是按照直銷模式來設計的，所以你的渠道銷售不會好。這以后戴爾毅然決然堅持直銷，從那時開始一直堅持到今天，從此不再搖擺了。一朝被蛇咬、十年怕井繩?，F(xiàn)在戴爾的各項產(chǎn)品線在市場上不是第一也是第二。臺灣筆記本計算機的生產(chǎn)、制造是執(zhí)世界牛耳的，高達60-70以上的產(chǎn)品都是臺灣設計制造的，其中每4臺就有1臺就掛著戴爾的品牌行銷全球。今天有這么一個輝煌的成績，但是當初卻有一個相當戲劇化的轉折過程。因為1993年的時候戴爾曾經(jīng)完全退出筆記本計算機市場。當時臺北采購處

12、剛成立了一年多，人員很少，6-7人左右，美國的采購部也非常積極。那時候毛毛躁躁，非常急功近利，知道臺灣486計算機興盛，知道臺灣筆記本廠商進展神速，所以到處去做SOURCING的工作，同一個時間四個不同產(chǎn)品、四個不同廠商，他們看著都愛，所以在同一個時間與四個廠商都訂下采購合約。以今天戴爾電腦嚴謹?shù)墓こ桃髞碇v那是不可能的事情，一定會產(chǎn)生很大的問題，但是當時我們沒有那么警覺。還好來了一位新的副總裁，他是從蘋果電腦加入戴爾的，蘋果電腦一直對工程的要求非常嚴格、嚴謹，以他的標準來看，這簡直是自討苦吃。所以我們對外宣布說要重整旗鼓重新再來。當時華爾街對戴爾的表現(xiàn)非常壓抑，他說筆記本電腦是一個新的潮流，

13、是未來產(chǎn)品的主軸，戴爾這么貿(mào)然地退出這個市場，以后還進得來嗎？當時戴爾的股價在一個星期內(nèi)由40元跌到15元錢，華爾街是非常殘酷的。但是經(jīng)過九個月個時間后我們重新推出一個新的產(chǎn)品，從此以后扶搖直上，因為這個教訓，戴爾發(fā)展了一套過程管理。這對公司來講尤其是對采購處來講是一個深刻的教訓，但我們從教訓里學到要怎么樣把工作做得更嚴謹。1998年9月21日臺灣發(fā)生了一次大地震，大地震當然不是戴爾的錯，但戴爾的確在其中學到了一些經(jīng)驗，無論是人為因素還是組織管理、經(jīng)營方面，戴爾在里面還是可以學到一些經(jīng)驗。921大地震發(fā)生以后，全球的IT產(chǎn)業(yè)都很緊張，因為有很多IT產(chǎn)業(yè)使用的配件都是由臺灣的臺積電和聯(lián)電這兩家大

14、廠生產(chǎn)制造的。一發(fā)生大地震，在生產(chǎn)過程中的芯片一部分受到損失，一段時間以后產(chǎn)能就開始出現(xiàn)出現(xiàn)問題。所以我們成立了一個小組，開始做調(diào)查，調(diào)查影響到我們的生產(chǎn)幾個星期之后會發(fā)生，發(fā)生的程度會有多高，材料短缺的情況會怎么樣。這個小組后來就成了一個常設組織，如果對于某個產(chǎn)品，短缺的材料有可能在任何情況下造成生產(chǎn)不順或者生產(chǎn)材料斷線的，他都要建議給采購部，增加一個供貨商的來源。從這一點可以看出，無論是大是小，凡是可以影響到公司營運順暢的事，都會拿來作為一個教訓，都會深刻地反映這些從里面學來的經(jīng)驗。各位生活在海峽這一岸，可能對那一岸的廠商名字不是很了解，在那一岸所有跟戴爾做生意的廠商統(tǒng)統(tǒng)都是最好的廠商，比

15、如說微創(chuàng)、廣達電腦、人寶電腦、臺達電子、光寶電子、飛利浦。戴爾電腦對伙伴關系非常重視，不會每年報價，一看哪邊便宜就哪邊買，他非常注重伙伴的關系，也因為如此跟伙伴之間都是雙贏的關系。戴爾雖然要求非常嚴謹，但是不會嚴苛。對客戶滿意程度特別重視。這里有一個表可供各位參考。所謂TBR，是專業(yè)的IT產(chǎn)業(yè)采購承辦人員，就是大公司里面負責IT產(chǎn)品的采購人員，他對使用品牌的一種印象調(diào)查。橫軸代表所采購產(chǎn)品品質(zhì)程度、質(zhì)量水準，縱軸是它對使用品牌的忠誠度以及滿意度。右上角代表品質(zhì)又好，使用者也對戴爾非常的忠誠，不會任意改變采購對象；最下端是品質(zhì)不理想，客戶也是游移不定，隨時會轉換。針對這張表我作一個簡單的結論，戴

16、爾極端重視產(chǎn)品品質(zhì)以及客戶忠誠度。到什么程度呢？我舉一個例子，大家可以舉一反三。 戴爾里面有一個副總裁，他的作用就是不斷設想各種可能的方案，怎么樣去抓住客戶的心，怎么樣讓客戶一粘上就跑不掉。戴爾也增加一些技術，一旦采購我們的產(chǎn)品就是互相綁在一起跑不掉了。一般客戶都了解，你要買50臺電腦，30臺要怎么配備，20臺要怎么配備，我們完全照你的要求做，你要什么樣的軟件，我們幫你做好，甚至你的財產(chǎn)標簽我們幫你貼好。所以公司里負責IT產(chǎn)品的人員只要登記好數(shù)量以及財產(chǎn)編號，直接發(fā)給員工用就可以了。已經(jīng)做到那么細的程度，換句話說，已經(jīng)把客戶寵壞了，客戶也就跑不掉了。這在平常也許我們不會想到那么深，但是戴爾這么

17、大的公司的確可以做到這么細的地方。2000年年中，戴爾推出了一款新的筆記本計算機，那款是適合企業(yè)用戶的，我剛才說過在最短的時間內(nèi)可以收集到足夠的品質(zhì)資料，這就是一個驗證。產(chǎn)品賣出去以后，來自加州的一個大學反映，我們買了一部分這個機種，發(fā)現(xiàn)它有問題。因為大學里面的用戶在課堂和辦公室里進進出出，機蓋的關合很頻繁，他說這本計算機開合幾次以后就撐不住了，這個面板就會倒下去。我們的工程部就做了一些分析，發(fā)現(xiàn)鉸煉是有技術的問題，再經(jīng)過科學的計算預估大概有30要回收?？墒窃诿绹坏┎涣?，一臺臺退回來，運費、人工，加上零件的成本，每一件產(chǎn)品的回收成本要200-300美金。但這時候戴爾的直銷優(yōu)勢又看出來了，因為

18、是直銷，我們馬上查出來過去所賣的對象都在哪里，哪一個客戶買多少臺，在資料里都非常清楚。我們組織了一個小組，讓他們巡回服務一遍，幫所有買這個機種的客戶更換零件。這樣一趟服務下來，達到幾個效果：第一，集中服務，成本大幅度降低，你可以用最低的成本把這些筆記本計算機修好，第二，客戶非常滿意，他說戴爾能夠那么貼心地幫我們維修這些計算機，對戴爾的滿意程度大幅度提升。第三，OEM制造商也非常高興。如果我們要等OEM制造商一臺臺回來換，他們要負擔的成本是非常高的，我們主動出擊幫他們修好，在成本方面都控制得非常低。對于海爾集團的張瑞敏先生我非常有興趣。重視品質(zhì)的公司才能生存，他親手砸碎76臺電冰箱的經(jīng)典案例是海

19、爾邁向成功的第一步。他使海爾所有員工學會了品質(zhì)第一、品質(zhì)至上的觀念。我個人認為這可以說是中西典范的相互輝映?重視均衡地成長。它不是盲目地追求利潤，除了利潤以外同時要求三個東西。戴爾的季報表里總會出現(xiàn)金三角，一個是流動比率是多少、成長率是多少，你的獲利能力有多少，這三個極度要求均衡，絕對不能失衡掉。曾經(jīng)有一次印象我非常深刻，歐洲的一個公司毛利率將近30，結果過了一個禮拜，OCEO就發(fā)出一個通知，說我們要檢討這件事情。因為你有30的獲利率存在，表示你這里的定價不夠精準、積極，在賺取高額的利潤的同時也失掉了一些業(yè)務的機會。還有Self-funding，這一點外界的人可能不大了解，這是在戴爾內(nèi)被稱為最

20、甜美的一塊。剛才我提過產(chǎn)品零庫存，產(chǎn)品一出廠就直接到客戶手上，客戶付款給戴爾的時間是45天，戴爾付給零售廠商也是45天，這邊很短的時間就出去了，沒有什么營運資金的積壓，他的資金周轉時間大概4-5天。很多企業(yè)在成長的過程當中需要增加營運資金來應付他的周轉，但是戴爾就不大需要，更妙的是，除了這80-85是企業(yè)用途，另外15-20之間是end user，他們的采購是通過Internet的，換句話說他們采購的同時信用卡已經(jīng)刷了，戴爾賣出產(chǎn)品的同時已經(jīng)收到付款了，之后戴爾再付給零件商，所以這15是收到以后再付，這在全球企業(yè)當中很難找到這樣一種企業(yè)模式。我個人判斷，95年以前戴爾也是一個沒有什么特別的地方

21、的電腦公司，除了營運的地方比較特殊，制定策略比較精準以外也沒有什么特別的地方，但是95年有了一個分水嶺。95年大家都開始意識到Internet會對人類的生活甚至對相關產(chǎn)品產(chǎn)生很大的影響，因為上網(wǎng)的人多了，所以跟Internet有關的東西需求量都會增加，但是這一塊門檻是比較低的，是競爭非常激烈的一塊領域；但同時Internet風行以后，會出現(xiàn)一些ISP、IDC、ASP，為了要應付Internet整體會成長一塊，這一塊就是競爭門檻比較高的企業(yè)產(chǎn)品。1995年戴爾定好這個策略以后一直沒有優(yōu)先發(fā)展低價電腦，戴爾選擇了門檻高而獲利較佳的企業(yè)產(chǎn)品，在這一塊很快就占領了全美第一全球第二的地位。在長期競爭很激

22、烈的市場里面，也許在某些產(chǎn)品里面增長率比較低，但是門檻比較高這一塊增長率一定是很高的。大家知道在賣場賣有什么效果。賣場賣是直接面對消費者，但是這些采購行為也有一部分是沖動性地采購、沖動性地購買，看著喜歡就買回家。在美國，對消費者的保護是沒有條件的，如果這個產(chǎn)品用著不滿意在一定的時間內(nèi)退回來，是100無條件退貨的。在市場上零售的產(chǎn)品有很高的退貨率，這個退貨回來的產(chǎn)品依據(jù)法律是不能重新包裝當作新品來賣的，要當作次級品在很大的折扣下來賣，這是很大的損失。戴爾避開了這一塊。另外，在賣場是賣給很多沒有經(jīng)驗的使用者，他們買回家以后問題一大堆，會不停地打電話來問，戴爾避開了大賣場也就避開了沒有經(jīng)驗的使用者。

23、使用網(wǎng)絡下訂單的這種人，要求的檔次比較高，所以賣出去的產(chǎn)品通常是比較穩(wěn)定的，也避開了無理退還的動作，所以在這方面產(chǎn)生了一些過濾的機制。我們平常會看到戴爾在打價格戰(zhàn)爭，戴爾在不斷地爭取市場，但是在幕后到底有哪些這樣的成功，是特別值得我們大家去探討的。 徹底地運用網(wǎng)絡可以帶來一個很重要的商機，當然最有名的就是電子商務。從1996年下半年開始戴爾把產(chǎn)品在網(wǎng)絡上銷售，但并不是以電子商務為主，最主要一塊是專屬網(wǎng)站，就是采購人員或者經(jīng)理人員、IT人員可以通過專屬網(wǎng)站直接看到他跟戴爾之間的合約關系、采購關系、定價，還有多少臺等等情況，這些都可以查的到，完全是自動化的一種互動。最終成長率已經(jīng)達到60，這是一個

24、沒有時差，沒有距離的一種互動，所有的資料都能做最及時最精確的統(tǒng)計，沒有經(jīng)過任何人工統(tǒng)計，你要怎么樣分類、怎么樣排序都可以達到最精確，可以達到很多增長率。我們常說如果達到90甚至達到95的話，戴爾就已經(jīng)有了金剛不壞之身了，最大幅度地節(jié)省人工，效率和制度性的作用都發(fā)揮到最高極限了。1997年3月的一個晚上戴爾的交易金額達到100萬美金，到今天為止每一天的營業(yè)額達到6500萬美金。6500萬美金相當于5億人民幣，5億人民幣相當于一個中型企業(yè)每年的營業(yè)額。談到組織文化方面，據(jù)我個人的觀察，戴爾的高階領導精英應該是通才，常常會調(diào)動，中間的領導干部比較少調(diào)動，每個人把自己的工作做好就可以了，高階經(jīng)常會輪調(diào)

25、，輪調(diào)就會產(chǎn)生一些動力。我個人在戴爾計算機工作11年，我的老板換了12任，有9個不同的人當了我12任的老板，這之間的互動是相當頻密的。我們有一位從蘋果計算機加入戴爾的筆記本計算機事業(yè)部副總，兩年以后就調(diào)到日本去當日本分公司總經(jīng)理去了，日本分公司總經(jīng)理跟產(chǎn)品設計完全沒有關系，他要做市場、銷售、策略等等，兩年之后又回到美國總公司擔任采購副總裁，那個工作擔任了一年半又調(diào)回一個新的產(chǎn)品線，他擔任事業(yè)部的首長，現(xiàn)在他又回到筆記本電腦，繞了一大圈，在九年之內(nèi)輪調(diào)了不同的工作職務，可以說他已經(jīng)是一個種子成員，因為他見多識廣，經(jīng)歷過很多以后，最高階對他的能力都已經(jīng)相當肯定。戴爾也跟GE一樣，確實執(zhí)行了一個嚴格

26、的考核制度。這是我個人認為一向比較痛苦的地方，我心比較軟一點，每一年要挑出10的職員，要給他們比較嚴厲的要求，GE跟戴爾是很嚴格地執(zhí)行這一項考核的。這從某個層面來看是有點冷血，但是從另外一個角度是賞罰分明，他對前十名給予的獎賞非常優(yōu)厚，但是對最低的十名也要求地很嚴謹。很多成功的企業(yè)里面都不允許和稀泥、打混仗，這也是戴爾能夠成長到這么高的原因之一。從組織調(diào)動里面我發(fā)現(xiàn)了一些效果。第一是預防組織老化，促進了上下溝通。同一批人互相的了解如果很深，自然就減低了他們的互動，可是如果換一個新老板來，他對這一批部署不了解，很急切地要了解他們，開會的次數(shù)，甚至一對一溝通的次數(shù)就會很多。新上來的主管也會想，我以

27、前管那個產(chǎn)品線，現(xiàn)在管這個產(chǎn)品線，對我來講是很陌生的，我要趕快學習，學會新產(chǎn)品里面有哪些不了解的地方。既然每個人能在高階當中輪調(diào)，他自然而然有一種榮譽心，他要做得比上屆更好，所以每一個新官上來都會有一個變動，要把過去精華的部分留下來，因為沒有包袱，他要把不好的地方馬上改掉。在高度成長的公司里面，不允許陳腐化，因為陳腐化導致競爭力降低，就沒有那種沖勁了。邁克爾戴爾個人的特質(zhì)是公司成功的重要因素之一。他常常在網(wǎng)絡上東逛西逛，看到什么比較新鮮的產(chǎn)品或者廣告做得很好的公司，就發(fā)一些資料給我們，要我們?nèi)ゲ?，結果就浪費很多時間，后來我們都說這些都跟我們門不當戶不對，產(chǎn)品跟我們也不相關，我們有必要花那么多時

28、間在這上面嗎？有一天我跟他講這個事，他說我們已經(jīng)在巔峰，我們不見得要跳到懸崖底下去，但是我們要經(jīng)?？匆豢磻已碌紫掠惺裁礀|西。這一點跟張瑞敏先生提出的一樣，;永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、永遠如履薄冰。;東西呼應。供應鏈管理要談所謂供應鏈管理我們不得不稍微理順一下過去國際大廠在亞洲區(qū)甚至在臺灣采購的一些演化過程。因為我自己在外商里面帶了23年，可以講經(jīng)歷過好幾個年代的演化。70-80年代在臺灣的主要生產(chǎn)廠商大多是外商投資，象飛利浦，生產(chǎn)電阻、電容、簡單的電晶體，慢慢的開始有一些臺商出現(xiàn)，他們大部分人在外商里學了一些經(jīng)驗、技術，自己出來創(chuàng)業(yè)，當時沒有什么所謂的工程人員。當時我在RCA的采購部，對臺灣的采購大部分都

29、是按圖施工，沒有什么太高深的能力，那時候的采購可以說在品質(zhì)、價格、交期這三項上。90年代臺灣的產(chǎn)業(yè)已經(jīng)升級轉型了，進入這一階段就是成品的提供，不光是零件的提供，這些OEM/ODM扮演的角色更加深化，包括研發(fā)能力、制造能力、財務能力，甚至遠到國外制作發(fā)貨倉庫，這已經(jīng)變成被選擇的條件之一。2000年以后全球化的趨勢越來越明顯，也可以講正式進入所謂的價值鏈分工。戴爾的工作不再是產(chǎn)品的設計和制造，而是市場，他去研究新的產(chǎn)品應該長什么樣子，他把新產(chǎn)品定義好以后，后面的階段幾乎都由上游的合作廠商來做。他們除了做前面講的這些研發(fā)、制造以外，又增加了很多價值鏈分工的工具，比如說全球布局，甚至慢慢多了一項，逐水

30、草而居。這些國際大廠因為訊息流通非?？焖?、非常方便，所以國際大廠不光處于被動由廠商來主導，而是主動要求廠商，你的廠應該設到蘇州，你的廠應該設到張江，你的廠應該設到昆山，因為那里比較適合整個供應鏈的運作，他們非常了解在大陸設廠、在制造業(yè)為主國家設廠的大致環(huán)境，所以在設廠地點方面也配合客戶的要求，所以在前年開始就發(fā)現(xiàn)了很多大廠包括戴爾在內(nèi)開始主導臺商到大陸來設廠的腳步快慢以及地點選擇。 這是廣義的供應鏈管理，在大型外商的采購策略里面可以大致上這么說。談到供應鏈管理，像戴爾的IPO就是亞太區(qū)供應鏈管理分公司，實際上它執(zhí)行的動作并不是訂單大小、訂單流程、訂單交期怎么排，這些過程事實上由于電子商務的快速

31、、方便，根本跟距離沒有關系了。全球有六個廠，可以自己直接溝通，在電子商務上面下訂單、跟催、調(diào)整，這些都不需要當?shù)豂PO的服務了，IPO的真正工作內(nèi)容反而在這方面，廣義的供應鏈管理。再一個是在制造方面的嚴謹程度。你不光提供材料生產(chǎn)，還要負責后面的，所以你做的生意越大，你的運轉資金就變得更高。很多公司都在往上推，當然這不是壓榨廠商，因為往上移的話通常效率會更高。財務運轉能力變成合格供應商的一個必備條件之一。戴爾通常不希望供應廠商只做我一家生意，通常我們開個玩笑說，如果這個女孩子只有一個人在追，她可能條件不見得很好，如果追她的男朋友很多，可能她的條件很好，戴爾也一樣，戴爾認為我們的客戶廠商如果只做戴

32、爾一家，我們覺得他的眼界不夠寬，他不見得經(jīng)常跟市場能夠保持很密切的聯(lián)系，你同時做戴爾也做HP、蘋果、IBM表示你對未來的把握很好，這樣的廠商反而是戴爾愿意合作的對象。對于合作廠商，邁克爾戴爾每年會跟他們進行一次很深的交談，了解整個公司的動態(tài)，了解整個公司的經(jīng)營管理理念，以及對未來的看法。這些都是供應鏈管理的部分。供應鏈管理絕對不是狹義的字面上所謂的只是物流、訂單這些，廣義的供應鏈管理真正落實在IPO上的還是很多的。我91年進入戴爾，早期我的觀念沒有那么深刻，也沒有那么成熟，我?guī)Я艘慌绹墓こ處焷砼_灣參觀工廠、選擇工廠，有一天我得到一個很深刻的印象，這也是一個很值得談的故事。我們?nèi)⒂^了一家的

33、制造商，因為這個制造商的總經(jīng)理剛好跟我是交通大學同屆畢業(yè)的，住的同一個宿舍，大學時候很熟，他的業(yè)務副總又是我的同班同學，所以上上下下都比較熟悉，所以講話就比較直接，不必拐彎抹角，參觀完以后我們公司的一個工程師給他們提出很多意見和看法，基本上的看法就是，這個公司有很多需要改進的地方。但是在開會前的幾分鐘的空檔，廠商的副總跟我們說，你們公司這么挑剔有必要嗎，我們公司每個月在美國賣六萬臺，客戶評價非常好，現(xiàn)在以OEM的身份進來，你們提出很多很高的要求，這樣徒然增加我們的成本而已，你們覺得有必要嗎？我的立場也是很接近他的，我說對啊，他們明明做的出來，為什么要用我們的方法做呢，這樣的話不是徒然增加他們的

34、成本嗎？我跟我的同事講，他跟我說，你們公司就好比一個中國餐廳，我進到中國餐廳里面點了一個菜上來，菜非?？煽?，賓主盡歡，但是我進入廚房以后覺得不大對勁，菜做得好是看廚師，他覺得這個菜味道對了就拿上來，如果今天挨老板罵了會影響到他的情緒，這也會影響到這道菜。我現(xiàn)在要的不是中國餐廳而是麥當勞，麥當勞的每一片漢堡肉厚度、重量都是一定的，薯條炸幾分幾秒鐘也是一定的，都是有一個工作標準存在，不一定要大師傅，一個服務生兩天就上手，可以做出一模一樣的漢堡來，全球生產(chǎn)一萬個漢堡都是一樣的品質(zhì)。但是今天這個做法，我們給你一個訂單，然后擴充生產(chǎn)線，生產(chǎn)出來的東西能不能跟第一個線做出的一樣，所以品質(zhì)控制就是一大問題。

35、他這個比喻我覺得很恰當，而且很深刻，聽完以后我大為心服，我的同學也搖頭贊賞。那時候國際采購組才六個人，但從此以后我在擴展的過程當中永遠把品控人員放在第一位，品控人員在國際采購里面的配備超過一半。尤其在這個社會上，任何一個退貨，1%-2的退貨都可以，3的退貨就可能會讓公司倒閉。我常常把海爾跟戴爾進行對比。兩個公司都是1984年開始，兩個公司都在高速成長，都成為業(yè)界的典范。兩位老總都沒有很高的學歷，邁克爾.戴爾是大學一年級，張瑞敏先生也是后來很多學校才贈予他很多榮譽學位的。剛才講的是廣義供應鏈管理的第一步，怎么樣去挑選我們的廠商。下一步就是我們很重視的共同成長了。一個廠商被選擇好，他并不是從此就一

36、勞永逸，安然地做我們的生意了，要不斷地精進。戴爾要不斷地成長、要不斷地進步，供應商也是一樣要不斷進步。我們有一個執(zhí)行層面的團隊，針對供應商的對口單位，來評估你這一季的表現(xiàn)，哪些是好的，哪些是不好的，同樣是做芯片，三個廠商里面排名第幾。還有就是老板跟老板之間的對話，談公司的策略、未來合作的方向，這些通常都是一年至少一次。 70年代時候日商在臺灣有活動，但最大的印象就是日商通常留一手，有些東西不愿意教你。戴爾完全不一樣，戴爾是傾囊相授，通常我們有好的東西都毫不吝嗇地傳授給供應商。有一次在IPO的研討會上，很多人認為跟大廠做生意是食之無味，棄之可惜，因為被壓縮的很緊。像某些主機板生產(chǎn)廠商，自己有渠道

37、銷售，同時也是戴爾的OEM,我給他們的看法是，你千萬不要認為食之無味、棄之可惜，因為你跟這些國際大廠的常年往來，就會像一個家庭醫(yī)生一樣，不斷地幫你改善體質(zhì)，不斷地幫你完善，千萬不要低估了大型OEM帶來的一些價值。我剛剛談到了，戴爾特別重視制造引導這一塊，但是研發(fā)與設計我也要談一談。以前在設計方面，你只要把產(chǎn)品設計好出來，一般來講不會太挑剔設計的內(nèi)涵、設計本身的品質(zhì)，但是隨著這幾年來的演化、演進，戴爾這個大廠對于OEM廠商的要求慢慢深化，DFx，x就是一個變數(shù)值，可以代表M、Q、C、S。首先要求你這個產(chǎn)品的制造性是很好的，不要搞了半天搞不出來，很難生產(chǎn)制造，這是不行的。慢慢演變到Q，在設計當中要避免掉容易發(fā)生品質(zhì)問題的地方。C，在制造當中對設計的采用以及模具的開發(fā)不要采用高成本的，以前通常是曲高和寡、精工打造，在設計當中就要考慮到他以后打開機器是不是用最小的力氣。現(xiàn)在我要特別強調(diào)一下，在筆記本電腦上面學到的經(jīng)驗。對Phase Review Process有什么樣的要求。戴爾的