運(yùn)營管理-綜合生產(chǎn)計(jì)劃

1、運(yùn)營管理-綜合生產(chǎn)計(jì)劃1節(jié)拍分鐘工序號看管產(chǎn)量工時定額工作地工作地采用數(shù) 看管周期 480分鐘流動流動在制在制品地品地點(diǎn)點(diǎn)流動在制品儲備量21160321.53644.5課堂測驗(yàn)工作地負(fù)荷率工作地編號工人監(jiān)管工序號運(yùn)營管理-綜合生產(chǎn)計(jì)劃2第四章第四章生產(chǎn)與運(yùn)作計(jì)劃生產(chǎn)與運(yùn)作計(jì)劃 生產(chǎn)運(yùn)作計(jì)劃體系生產(chǎn)運(yùn)作計(jì)劃體系 生產(chǎn)運(yùn)作計(jì)劃的目的生產(chǎn)運(yùn)作計(jì)劃的目的 生產(chǎn)運(yùn)作計(jì)劃內(nèi)容生產(chǎn)運(yùn)作計(jì)劃內(nèi)容 生產(chǎn)運(yùn)作計(jì)劃策略生產(chǎn)運(yùn)作計(jì)劃策略 生產(chǎn)運(yùn)作計(jì)劃指標(biāo)及指標(biāo)確定生產(chǎn)運(yùn)作計(jì)劃指標(biāo)及指標(biāo)確定 綜合生產(chǎn)計(jì)劃制定綜合生產(chǎn)計(jì)劃制定運(yùn)營管理-綜合生產(chǎn)計(jì)劃3一、生產(chǎn)運(yùn)作綜合計(jì)劃體系一、生產(chǎn)運(yùn)作綜合計(jì)劃體系企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)

2、劃業(yè)務(wù)規(guī)劃業(yè)務(wù)規(guī)劃綜合計(jì)劃綜合計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃（出產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃）主生產(chǎn)計(jì)劃（出產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃）資源計(jì)劃資源計(jì)劃需求管理需求管理需求預(yù)測需求預(yù)測物料需求計(jì)劃物料需求計(jì)劃采購采購計(jì)劃計(jì)劃勞動力與勞動力與生產(chǎn)排程生產(chǎn)排程存貨狀存貨狀態(tài)數(shù)據(jù)態(tài)數(shù)據(jù)材料單材料單勞動力與勞動力與顧客排程顧客排程長期計(jì)劃長期計(jì)劃中期計(jì)劃中期計(jì)劃短期計(jì)劃短期計(jì)劃運(yùn)營管理-綜合生產(chǎn)計(jì)劃4各類計(jì)劃的不同特點(diǎn)各類計(jì)劃的不同特點(diǎn)長期計(jì)劃長期計(jì)劃(戰(zhàn)略戰(zhàn)略)中期計(jì)劃中期計(jì)劃(戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)術(shù))短期計(jì)劃短期計(jì)劃(作業(yè)作業(yè))計(jì)劃總?cè)蝿?wù)計(jì)劃總?cè)蝿?wù) 制定總目標(biāo)獲取資源制定總目標(biāo)獲取資源有效利用現(xiàn)有資源有效利用現(xiàn)有資源適當(dāng)配置資源、能力適當(dāng)配置資源、能力管理層次

3、管理層次 企業(yè)高層管理者企業(yè)高層管理者 中層管理者中層管理者 基層管理者基層管理者計(jì)劃期計(jì)劃期 35年年 1年左右年左右 1年以內(nèi)年以內(nèi)時間單位時間單位年年 季、月季、月 周、日、班周、日、班詳細(xì)程度詳細(xì)程度 高度綜合高度綜合 概概 略略 詳細(xì)、具體詳細(xì)、具體不確定性不確定性 高高 中中 低低空間范圍空間范圍 公公 司司工工 廠廠車間車間 、班組、班組運(yùn)營管理-綜合生產(chǎn)計(jì)劃5二、生產(chǎn)運(yùn)作計(jì)劃的目的二、生產(chǎn)運(yùn)作計(jì)劃的目的 最大化顧客服務(wù)程度最大化顧客服務(wù)程度 最大化利潤最大化利潤 最小化成本最小化成本 最小化存貨水平最小化存貨水平 最小化設(shè)備停頓時間最小化設(shè)備停頓時間 最小化消耗水平最小化消耗水

4、平 最小化人員閑置時間最小化人員閑置時間運(yùn)營管理-綜合生產(chǎn)計(jì)劃6三、生產(chǎn)與運(yùn)作計(jì)劃的內(nèi)容三、生產(chǎn)與運(yùn)作計(jì)劃的內(nèi)容企業(yè)生產(chǎn)與運(yùn)作計(jì)劃主要包括三個部分企業(yè)生產(chǎn)與運(yùn)作計(jì)劃主要包括三個部分： 1 1、生產(chǎn)大綱（、生產(chǎn)大綱（綜合計(jì)劃綜合計(jì)劃） 主要是根據(jù)企業(yè)所擁有的生產(chǎn)能力和需求預(yù)測對企業(yè)的產(chǎn)主要是根據(jù)企業(yè)所擁有的生產(chǎn)能力和需求預(yù)測對企業(yè)的產(chǎn)出內(nèi)容、產(chǎn)出量、勞動力水平、庫存等問題所做的決策性描述。出內(nèi)容、產(chǎn)出量、勞動力水平、庫存等問題所做的決策性描述。（主要是生產(chǎn)運(yùn)作計(jì)劃指標(biāo)的確定）（主要是生產(chǎn)運(yùn)作計(jì)劃指標(biāo)的確定） 2 2、主生產(chǎn)計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃（Master Production ScheduleMas

5、ter Production Schedule） 主要是確定每一個具體的產(chǎn)品在每一具體時間段內(nèi)的生產(chǎn)主要是確定每一個具體的產(chǎn)品在每一具體時間段內(nèi)的生產(chǎn)數(shù)量。包括主生產(chǎn)計(jì)劃、商品出產(chǎn)進(jìn)度安排等數(shù)量。包括主生產(chǎn)計(jì)劃、商品出產(chǎn)進(jìn)度安排等 3 3、物料需求計(jì)劃物料需求計(jì)劃（Materials Requirements PlanningMaterials Requirements Planning） 主生產(chǎn)計(jì)劃確定后，要依靠物料需求計(jì)劃保證主生產(chǎn)計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃確定后，要依靠物料需求計(jì)劃保證主生產(chǎn)計(jì)劃所規(guī)定的最終產(chǎn)品所需的全部物流襖及其它資源的及時供應(yīng)。所規(guī)定的最終產(chǎn)品所需的全部物流襖及其它資源的及時供應(yīng)

6、。 運(yùn)營管理-綜合生產(chǎn)計(jì)劃7四、生產(chǎn)運(yùn)作計(jì)劃策略四、生產(chǎn)運(yùn)作計(jì)劃策略 三種基本策略三種基本策略 : : 1 1、追趕策略：當(dāng)需求變動時，調(diào)整勞動力或、追趕策略：當(dāng)需求變動時，調(diào)整勞動力或工作時間，使產(chǎn)量與訂貨一致；工作時間，使產(chǎn)量與訂貨一致； 2 2、均衡策略：用浮動的庫存或調(diào)整銷售量來、均衡策略：用浮動的庫存或調(diào)整銷售量來保持穩(wěn)定的產(chǎn)出率；保持穩(wěn)定的產(chǎn)出率； 3 3、混合策略：用兩種或多種策略的組合。、混合策略：用兩種或多種策略的組合。運(yùn)營管理-綜合生產(chǎn)計(jì)劃8五、生產(chǎn)運(yùn)作計(jì)劃指標(biāo)及指標(biāo)確定五、生產(chǎn)運(yùn)作計(jì)劃指標(biāo)及指標(biāo)確定 1、生產(chǎn)運(yùn)作計(jì)劃指標(biāo)主要包括：、生產(chǎn)運(yùn)作計(jì)劃指標(biāo)主要包括： 產(chǎn)品產(chǎn)品品種

7、品種指標(biāo)指標(biāo) 產(chǎn)品產(chǎn)品質(zhì)量質(zhì)量指標(biāo)指標(biāo) 產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)量產(chǎn)量指標(biāo)指標(biāo) 運(yùn)營管理-綜合生產(chǎn)計(jì)劃92、確定生產(chǎn)運(yùn)作計(jì)劃指標(biāo)的原則、確定生產(chǎn)運(yùn)作計(jì)劃指標(biāo)的原則 生產(chǎn)運(yùn)作計(jì)劃指標(biāo)確定的原則：生產(chǎn)運(yùn)作計(jì)劃指標(biāo)確定的原則：“以銷定產(chǎn)，以產(chǎn)促銷以銷定產(chǎn)，以產(chǎn)促銷”。 （1）以銷定產(chǎn)策略：按照市場需求制定生產(chǎn)）以銷定產(chǎn)策略：按照市場需求制定生產(chǎn)運(yùn)作計(jì)劃指標(biāo)并組織生產(chǎn)，按期、按質(zhì)、按量、運(yùn)作計(jì)劃指標(biāo)并組織生產(chǎn)，按期、按質(zhì)、按量、按品種向市場提供所需產(chǎn)品或勞務(wù)。按品種向市場提供所需產(chǎn)品或勞務(wù)。 （2）以產(chǎn)促銷策略：在滿足市場需求的前提）以產(chǎn)促銷策略：在滿足市場需求的前提下，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)，生產(chǎn)既符合專業(yè)方下，根

8、據(jù)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)，生產(chǎn)既符合專業(yè)方向又有一定創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務(wù)，以生產(chǎn)促進(jìn)銷售向又有一定創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務(wù)，以生產(chǎn)促進(jìn)銷售.運(yùn)營管理-綜合生產(chǎn)計(jì)劃103、生產(chǎn)運(yùn)作計(jì)劃指標(biāo)確定、生產(chǎn)運(yùn)作計(jì)劃指標(biāo)確定（1 1）產(chǎn)品品種指標(biāo)的確定：）產(chǎn)品品種指標(biāo)的確定： 產(chǎn)品銷售利潤法產(chǎn)品銷售利潤法 波士頓矩陣法波士頓矩陣法運(yùn)營管理-綜合生產(chǎn)計(jì)劃11 例：某企業(yè)上一年度生產(chǎn)例：某企業(yè)上一年度生產(chǎn)A、B、C、D、E五五種產(chǎn)品，其銷售資料如下：種產(chǎn)品，其銷售資料如下：產(chǎn)品產(chǎn)品銷售收入（萬元）銷售收入（萬元）利潤利潤（萬元）（萬元）A20015B30055C10030D60030E35040運(yùn)營管理-綜合生產(chǎn)計(jì)劃12銷售利

9、潤圖銷售利潤圖利潤利潤銷售收入銷售收入10%利潤基線利潤基線807060504030201010020030090400500ABCDE銷售利潤率銷售利潤率 10%運(yùn)營管理-綜合生產(chǎn)計(jì)劃13波士頓矩陣法 波士頓矩陣是20世紀(jì)70年代初，由美國波士頓咨詢公司首創(chuàng)的一種產(chǎn)品組合的優(yōu)選分析法。 步驟第一步，確定每種產(chǎn)品的評價因素。第二步，繪制矩陣圖。第三步，分析決策。運(yùn)營管理-綜合生產(chǎn)計(jì)劃14 第一步，確定每種產(chǎn)品的評價因素。相對市場占有率，銷售增長率以及銷售額。 本年度銷售額-上年度銷售額產(chǎn)品銷售增長率(市場成長率）= 上年度銷售額X100% 本企業(yè)某種產(chǎn)品的市場占有率產(chǎn)品的相對市場占有率= 該產(chǎn)

10、品的最大市場競爭者的市場占有率X100%運(yùn)營管理-綜合生產(chǎn)計(jì)劃15 第二步，繪制矩陣圖。相對市場份額相對市場份額銷銷售售增增長長率率高高 低低明星明星問號問號金牛金牛瘦狗瘦狗高高 低低20%10%1.5 1.0 0.5運(yùn)營管理-綜合生產(chǎn)計(jì)劃16第三步，分析決策第三步，分析決策10%銷售增長率銷售增長率（市場成長率）（市場成長率）相對市相對市場份額場份額10.50.251.52明星明星 (star)發(fā)發(fā) 展展問題問題 (question)檢檢 測測狗類狗類 (dog)淘淘 汰汰金金 牛牛 (cash cow)維維 持持運(yùn)營管理-綜合生產(chǎn)計(jì)劃17 金牛產(chǎn)品 指低市場成長率，高相對市場份額的業(yè)務(wù)，是

11、成熟市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，由于市場已經(jīng)成熟，企業(yè)不必大量投資來擴(kuò)展市場規(guī)模，同時作為市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，該業(yè)務(wù)享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢，因而給企業(yè)帶大量財(cái)源。企業(yè)往往用現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)來支付帳款并支持其他兩種需大量現(xiàn)金的業(yè)務(wù)。運(yùn)營管理-綜合生產(chǎn)計(jì)劃18 明星產(chǎn)品 是指高市場成長率、高相對市場份額的業(yè)務(wù)，這是由問題業(yè)務(wù)繼續(xù)投資發(fā)展起來的，可以視為高速成長市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，它將成為公司未來的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。但這并不意味著明星業(yè)務(wù)一定可以給企業(yè)帶來滾滾財(cái)源，因?yàn)槭袌鲞€在高速成長，企業(yè)必須繼續(xù)投資，以保持與市場同步增長，并擊退競爭對手。運(yùn)營管理-綜合生產(chǎn)計(jì)劃19 問題產(chǎn)品 是指高市場成長率、低相對市場份額的業(yè)務(wù)。這往往是一個公司

12、的新業(yè)務(wù)，為發(fā)展問題業(yè)務(wù)，公司必須建立工廠，增加設(shè)備和人員，以便跟上迅速發(fā)展的市場，并超過競爭對手，這些意味著大量的資金投入。 運(yùn)營管理-綜合生產(chǎn)計(jì)劃20 瘦狗產(chǎn)品的市場占有率和銷售增長率都低，表明該產(chǎn)品收益甚微，投資機(jī)會欠佳。若對其追加投資以維持競爭地位，所需要的投資往往會超過它的資金收入，所以瘦狗產(chǎn)品常常被認(rèn)為是資金的陷阱。企業(yè)對這類產(chǎn)品的目標(biāo)是撤退，一般采取清算戰(zhàn)略或抽資戰(zhàn)略。運(yùn)營管理-綜合生產(chǎn)計(jì)劃21例：一家自行車公司 三個經(jīng)營領(lǐng)域?yàn)槠胀ㄗ孕熊?、山地自行車和玩具自行車，?shù)三個經(jīng)營領(lǐng)域?yàn)槠胀ㄗ孕熊?、山地自行車和玩具自行車，?shù)據(jù)如下：據(jù)如下：領(lǐng)領(lǐng) 域域市市 場場增增 長長 率率銷銷 售售

13、額額對對 手手 的的銷銷 售售 額額相相 對對份份 額額普 通2%200015001.3山 地15%80012000.6玩 具12%40020000.2運(yùn)營管理-綜合生產(chǎn)計(jì)劃22普通 自行車公司的增長自行車公司的增長-份額矩陣份額矩陣高高 相對市場份額相對市場份額 低低市市場場增增長長率率 明星明星問號問號現(xiàn)金?，F(xiàn)金牛狗狗玩具山地20%10%15%10.51.51.32%12%0.2相對市場份額相對市場份額運(yùn)營管理-綜合生產(chǎn)計(jì)劃23（2 2）產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)的確定）產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)的確定A A、質(zhì)量、質(zhì)量效益分析：通過對質(zhì)量指標(biāo)與產(chǎn)效益分析：通過對質(zhì)量指標(biāo)與產(chǎn)品收入、成本之間關(guān)系的分析來確定品收入、成

14、本之間關(guān)系的分析來確定質(zhì)量質(zhì)量-成本曲線成本曲線質(zhì)量質(zhì)量-銷售收入曲線銷售收入曲線質(zhì)量水平質(zhì)量水平金額金額(成本、成本、銷售銷售收入收入)最佳質(zhì)量水平最佳質(zhì)量水平獲利區(qū)間獲利區(qū)間盈利區(qū)盈利區(qū)mnn點(diǎn)：點(diǎn)： 高質(zhì)量盈虧點(diǎn)高質(zhì)量盈虧點(diǎn)m點(diǎn)：低質(zhì)量盈虧點(diǎn)點(diǎn)：低質(zhì)量盈虧點(diǎn)運(yùn)營管理-綜合生產(chǎn)計(jì)劃24B B、壽命周期成本分析、壽命周期成本分析 產(chǎn)品壽命周期成本是指顧客購買產(chǎn)品壽命周期成本是指顧客購買及使用過程中所花費(fèi)的全部費(fèi)用。及使用過程中所花費(fèi)的全部費(fèi)用。使用成本使用成本購買成本購買成本壽命周期成本壽命周期成本質(zhì)量水平質(zhì)量水平最佳質(zhì)量水平最佳質(zhì)量水平成成 本本運(yùn)營管理-綜合生產(chǎn)計(jì)劃25用盈虧點(diǎn)的方法分析

15、保本產(chǎn)量 確定最大利潤時的產(chǎn)量 綜合平衡生產(chǎn)能力和企業(yè)資源確定產(chǎn)量（用線性規(guī)劃方法來確定最大產(chǎn)量） （3 3）產(chǎn)品產(chǎn)量指標(biāo)的確定）產(chǎn)品產(chǎn)量指標(biāo)的確定運(yùn)營管理-綜合生產(chǎn)計(jì)劃26 在建立量本、利分析的數(shù)學(xué)模型在建立量本、利分析的數(shù)學(xué)模型時，由于假設(shè)不同，可得到時，由于假設(shè)不同，可得到2 2種不同模種不同模型：線性模型和非線性模型。但為避免型：線性模型和非線性模型。但為避免問題的復(fù)雜化，一般均建立線性模型。問題的復(fù)雜化，一般均建立線性模型。產(chǎn)產(chǎn) 量量金金額額總成本總成本銷售收入銷售收入運(yùn)營管理-綜合生產(chǎn)計(jì)劃27量、本、利分析的限制性假設(shè)量、本、利分析的限制性假設(shè) 假設(shè)一定時期內(nèi)產(chǎn)品價格不變，因此銷售

16、假設(shè)一定時期內(nèi)產(chǎn)品價格不變，因此銷售收入及成本均成一條直線收入及成本均成一條直線 假設(shè)在一定范圍內(nèi)固定成本不隨產(chǎn)量變化，假設(shè)在一定范圍內(nèi)固定成本不隨產(chǎn)量變化，而變動成本成等比例變化而變動成本成等比例變化 假設(shè)生產(chǎn)量等于銷售量假設(shè)生產(chǎn)量等于銷售量 假設(shè)一定時期內(nèi)勞動生產(chǎn)率及市場銷售狀假設(shè)一定時期內(nèi)勞動生產(chǎn)率及市場銷售狀況不變。況不變。運(yùn)營管理-綜合生產(chǎn)計(jì)劃28AB金額金額產(chǎn)量產(chǎn)量保本產(chǎn)量保本產(chǎn)量F盈利區(qū)盈利區(qū)虧損區(qū)虧損區(qū)A：總成本曲線：總成本曲線B：收入曲線：收入曲線盈虧平衡點(diǎn)的確定盈虧平衡點(diǎn)的確定Q圖解法圖解法運(yùn)營管理-綜合生產(chǎn)計(jì)劃29盈虧平衡點(diǎn)的確定盈虧平衡點(diǎn)的確定 固定成本固定成本 盈虧平

17、衡點(diǎn)產(chǎn)量盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量 = = 單價單價 單位變動成本單位變動成本 固定成本固定成本 盈虧平衡點(diǎn)銷售收入盈虧平衡點(diǎn)銷售收入 = 1 = 1 單位變動成本單位變動成本/ /單價單價 目標(biāo)利潤下產(chǎn)量目標(biāo)利潤下產(chǎn)量= =固定成本固定成本+目標(biāo)利潤目標(biāo)利潤單價單價單位變動成本單位變動成本運(yùn)營管理-綜合生產(chǎn)計(jì)劃30 某廠計(jì)劃生產(chǎn)甲種產(chǎn)品，銷售單價為某廠計(jì)劃生產(chǎn)甲種產(chǎn)品，銷售單價為550元，單位產(chǎn)品變動成本為元，單位產(chǎn)品變動成本為250元，計(jì)劃年元，計(jì)劃年度總固定費(fèi)用為度總固定費(fèi)用為900萬元，求盈虧平衡點(diǎn)萬元，求盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量，若計(jì)劃生產(chǎn)甲產(chǎn)品產(chǎn)量，若計(jì)劃生產(chǎn)甲產(chǎn)品36000臺可盈利臺可盈利多少？為實(shí)現(xiàn)

18、目標(biāo)利潤多少？為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤1200，000元應(yīng)實(shí)元應(yīng)實(shí)現(xiàn)多少產(chǎn)量？現(xiàn)多少產(chǎn)量？運(yùn)營管理-綜合生產(chǎn)計(jì)劃31對邊際收益的討論對邊際收益的討論 當(dāng)企業(yè)生產(chǎn)能力未得到充分利用時，要特別注意當(dāng)企業(yè)生產(chǎn)能力未得到充分利用時，要特別注意樹立邊際收益觀念，只要邊際收益大于樹立邊際收益觀念，只要邊際收益大于0，即只，即只要銷售收入高于變動成本，就說明企業(yè)可以得到要銷售收入高于變動成本，就說明企業(yè)可以得到一部分固定成本補(bǔ)償，由此可減少一部分損失。一部分固定成本補(bǔ)償，由此可減少一部分損失。運(yùn)營管理-綜合生產(chǎn)計(jì)劃32 某企業(yè)生產(chǎn)能力某企業(yè)生產(chǎn)能力10,000臺，國內(nèi)訂貨臺，國內(nèi)訂貨8000臺，單價臺，單價1000元

19、即可保本，固定成本元即可保本，固定成本1,200,000元，今有國外訂貨元，今有國外訂貨2000臺，單臺，單價價920元，是否接收，損益值是多少？元，是否接收，損益值是多少？運(yùn)營管理-綜合生產(chǎn)計(jì)劃33企企 業(yè)業(yè) 經(jīng)經(jīng) 營營 安安 全全 率率 經(jīng)營安全率主要用來考察企業(yè)經(jīng)營過程中所經(jīng)營安全率主要用來考察企業(yè)經(jīng)營過程中所承擔(dān)的風(fēng)險的程度。承擔(dān)的風(fēng)險的程度。 經(jīng)營安全率：經(jīng)營安全率： %100 -實(shí)際銷售量盈虧點(diǎn)銷售量實(shí)際銷售量經(jīng)營安全率系數(shù)：經(jīng)營安全率系數(shù)：30%以上以上 25%30% 15%25% 10%15% 10%以下以下安全安全 較安全較安全 不太好不太好 要警惕要警惕 危險危險運(yùn)營管理-

20、綜合生產(chǎn)計(jì)劃34最大利潤點(diǎn)產(chǎn)量最大利潤點(diǎn)產(chǎn)量分析產(chǎn)量、價格、成本的關(guān)系分析產(chǎn)量、價格、成本的關(guān)系產(chǎn)量產(chǎn)量價格曲線價格曲線產(chǎn)量產(chǎn)量成本曲線成本曲線產(chǎn)量產(chǎn)量金額金額（成本、價格）（成本、價格）最佳產(chǎn)量點(diǎn)最佳產(chǎn)量點(diǎn)利潤利潤價格變動情況價格變動情況運(yùn)營管理-綜合生產(chǎn)計(jì)劃35價格相對穩(wěn)定的情況價格相對穩(wěn)定的情況價格價格成本成本產(chǎn)量產(chǎn)量最佳產(chǎn)量點(diǎn)最佳產(chǎn)量點(diǎn)利利 潤潤金額金額（成本、（成本、價格）價格）價格相對穩(wěn)定價格相對穩(wěn)定運(yùn)營管理-綜合生產(chǎn)計(jì)劃36綜合平衡生產(chǎn)能力和企業(yè)資源確定產(chǎn)量綜合平衡生產(chǎn)能力和企業(yè)資源確定產(chǎn)量 在多品種生產(chǎn)企業(yè)，為充分利用有限在多品種生產(chǎn)企業(yè)，為充分利用有限的生產(chǎn)能力和生產(chǎn)資源，以

21、達(dá)到滿意的的生產(chǎn)能力和生產(chǎn)資源，以達(dá)到滿意的經(jīng)濟(jì)效益，要進(jìn)行綜合平衡，包括生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)效益，要進(jìn)行綜合平衡，包括生產(chǎn)計(jì)劃指標(biāo)與生產(chǎn)能力、生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備、計(jì)劃指標(biāo)與生產(chǎn)能力、生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備、勞動力、物資供應(yīng)成本、資金、利潤等勞動力、物資供應(yīng)成本、資金、利潤等各方面的平衡。可采用各方面的平衡。可采用線性規(guī)劃線性規(guī)劃的方法的方法來解決整體目標(biāo)最優(yōu)的問題。來解決整體目標(biāo)最優(yōu)的問題。 線性規(guī)劃的解題步驟：線性規(guī)劃的解題步驟： 建立數(shù)學(xué)模型建立數(shù)學(xué)模型 數(shù)學(xué)模型求解數(shù)學(xué)模型求解 驗(yàn)證分析驗(yàn)證分析 運(yùn)營管理-綜合生產(chǎn)計(jì)劃37資源項(xiàng)目總量單位產(chǎn)品消耗定額 甲織物乙織物用紗量（千克）生產(chǎn)時間（臺時）單位利潤 （元）90

22、0021000 1220110 1025120 例：某企業(yè)資源狀況如下，求甲、乙兩種織物如何搭配生產(chǎn)企業(yè)獲利最大？運(yùn)營管理-綜合生產(chǎn)計(jì)劃38資源項(xiàng)目單位產(chǎn)品消耗定額 AB設(shè)備能力（臺/時）電力供應(yīng)（千瓦/時）單位利潤 （元）2003502000 1501001000 練：某企業(yè)資源狀況如下，求A、B產(chǎn)品各生產(chǎn)多少利潤最大？ 總量300,000350,000 運(yùn)營管理-綜合生產(chǎn)計(jì)劃39六、企業(yè)商品出產(chǎn)進(jìn)度安排六、企業(yè)商品出產(chǎn)進(jìn)度安排 商品出產(chǎn)進(jìn)度即生產(chǎn)大綱，是指把全商品出產(chǎn)進(jìn)度即生產(chǎn)大綱，是指把全年的生產(chǎn)計(jì)劃任務(wù)按品種、規(guī)格、數(shù)量、年的生產(chǎn)計(jì)劃任務(wù)按品種、規(guī)格、數(shù)量、交貨期具體地分配到各季各月。

23、交貨期具體地分配到各季各月。 要求：要求： 保證完成合同要求保證完成合同要求 注意排產(chǎn)的科學(xué)順序注意排產(chǎn)的科學(xué)順序 與各項(xiàng)技術(shù)準(zhǔn)備工作相銜接與各項(xiàng)技術(shù)準(zhǔn)備工作相銜接 合理利用生產(chǎn)資源合理利用生產(chǎn)資源運(yùn)營管理-綜合生產(chǎn)計(jì)劃40商品出產(chǎn)進(jìn)度安排方法商品出產(chǎn)進(jìn)度安排方法 大量大批生產(chǎn)同類型產(chǎn)品的企業(yè)大量大批生產(chǎn)同類型產(chǎn)品的企業(yè) 平均分配法平均分配法 分期遞增法分期遞增法 小幅度連續(xù)增長法小幅度連續(xù)增長法 拋物線形遞增法拋物線形遞增法運(yùn)營管理-綜合生產(chǎn)計(jì)劃41四種產(chǎn)量安排方法簡圖四種產(chǎn)量安排方法簡圖一一二二三三四四123456789101112平均分配平均分配分期遞增分期遞增小幅度連續(xù)遞增小幅度連續(xù)遞

24、增拋物線遞增拋物線遞增安安排排方方法法平均日產(chǎn)量平均日產(chǎn)量月份月份季度季度運(yùn)營管理-綜合生產(chǎn)計(jì)劃42多品種成批生產(chǎn)的企業(yè)多品種成批生產(chǎn)的企業(yè) 主導(dǎo)產(chǎn)品主導(dǎo)產(chǎn)品 細(xì)水長流細(xì)水長流 成批產(chǎn)品成批產(chǎn)品 集中輪番集中輪番 小批產(chǎn)品小批產(chǎn)品 填平補(bǔ)齊填平補(bǔ)齊 單件或新產(chǎn)品單件或新產(chǎn)品 按季分?jǐn)偘醇痉謹(jǐn)?大中小型產(chǎn)品大中小型產(chǎn)品 搭配生產(chǎn)搭配生產(chǎn) 同類型產(chǎn)品同類型產(chǎn)品 集中生產(chǎn)集中生產(chǎn) 以新產(chǎn)品代替老產(chǎn)品以新產(chǎn)品代替老產(chǎn)品 交替安排交替安排運(yùn)營管理-綜合生產(chǎn)計(jì)劃43單件小批生產(chǎn)的企業(yè)單件小批生產(chǎn)的企業(yè) 先安排已經(jīng)明確的訂貨項(xiàng)目，其中第一季度任務(wù)先安排已經(jīng)明確的訂貨項(xiàng)目，其中第一季度任務(wù)要規(guī)定得比較具體。要

25、規(guī)定得比較具體。 單件生產(chǎn)的產(chǎn)品、新產(chǎn)品和需要關(guān)鍵設(shè)備加工的單件生產(chǎn)的產(chǎn)品、新產(chǎn)品和需要關(guān)鍵設(shè)備加工的產(chǎn)品，盡可能按季分?jǐn)?，分期、分批交錯安排。產(chǎn)品，盡可能按季分?jǐn)偅制?、分批交錯安排。 優(yōu)先安排國家重點(diǎn)項(xiàng)目的訂貨，延期交貨罰款多優(yōu)先安排國家重點(diǎn)項(xiàng)目的訂貨，延期交貨罰款多的訂貨，生產(chǎn)周期長的、工序多的訂貨，原材料的訂貨，生產(chǎn)周期長的、工序多的訂貨，原材料價值和產(chǎn)值高的訂貨，交貨期緊的訂貨。價值和產(chǎn)值高的訂貨，交貨期緊的訂貨。運(yùn)營管理-綜合生產(chǎn)計(jì)劃44例：某自行車公司的綜合計(jì)劃和主生產(chǎn)計(jì)劃例：某自行車公司的綜合計(jì)劃和主生產(chǎn)計(jì)劃 綜合計(jì)劃：綜合計(jì)劃： 1 月 2 月 3 月24型產(chǎn)量 （輛）100

26、00 150002000028型產(chǎn)量 （輛）300003000030000 總 計(jì)400004500050000運(yùn)營管理-綜合生產(chǎn)計(jì)劃45主生產(chǎn)計(jì)劃（主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）：）：24型型商品出產(chǎn)進(jìn)度安排商品出產(chǎn)進(jìn)度安排C型產(chǎn)量D型產(chǎn)量E型產(chǎn)量總 計(jì)1 月月 2 月月3 月月1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1600 1600 2400 2400 3200 32001500 1750 2100 400 400 600 600 800 800 10000 15000 20000運(yùn)營管理-綜合生產(chǎn)計(jì)劃46七、綜合生產(chǎn)計(jì)劃的制定七、綜合生產(chǎn)計(jì)劃的制定 主要信息和來源：技術(shù)、財(cái)務(wù)、人事、營銷

27、、物資等主要信息和來源：技術(shù)、財(cái)務(wù)、人事、營銷、物資等 兩種基本決策思路：兩種基本決策思路： 積極進(jìn)取型：通過調(diào)節(jié)需求模式，影響、轉(zhuǎn)移需求，積極進(jìn)取型：通過調(diào)節(jié)需求模式，影響、轉(zhuǎn)移需求， 調(diào)節(jié)對資源的不平衡要求來達(dá)到有效、低成本滿足需求調(diào)節(jié)對資源的不平衡要求來達(dá)到有效、低成本滿足需求 的目的。的目的。( (定價，促銷，延遲交貨，新需求）定價，促銷，延遲交貨，新需求） 穩(wěn)妥應(yīng)變型：將預(yù)測的市場需求視為給定條件，通過改變穩(wěn)妥應(yīng)變型：將預(yù)測的市場需求視為給定條件，通過改變生產(chǎn)能力項(xiàng)來應(yīng)對市場需求。生產(chǎn)能力項(xiàng)來應(yīng)對市場需求。( (聘用與解聘工人，加班，兼聘用與解聘工人，加班，兼職工人，庫存，轉(zhuǎn)包合同）

28、職工人，庫存，轉(zhuǎn)包合同）運(yùn)營管理-綜合生產(chǎn)計(jì)劃47綜合計(jì)劃工作表綜合計(jì)劃工作表時期時期 1 2 3 4 5 6 7 8 總計(jì)總計(jì)預(yù)測需求預(yù)測需求產(chǎn)出量產(chǎn)出量 正常產(chǎn)量正常產(chǎn)量 加班產(chǎn)量加班產(chǎn)量 轉(zhuǎn)包合同產(chǎn)量轉(zhuǎn)包合同產(chǎn)量產(chǎn)出剩余產(chǎn)出剩余 = 預(yù)測需求預(yù)測需求 - - 正常產(chǎn)量正常產(chǎn)量 - - 加班產(chǎn)量加班產(chǎn)量 - - 轉(zhuǎn)包合同產(chǎn)量轉(zhuǎn)包合同產(chǎn)量 存貨存貨 期初期初 期末期末 = 前期期末存貨前期期末存貨 + 本期產(chǎn)量本期產(chǎn)量 本期產(chǎn)品需求量本期產(chǎn)品需求量 平均平均 = （期初存貨（期初存貨+期末存貨）期末存貨）/ 2延遲交貨延遲交貨運(yùn)營管理-綜合生產(chǎn)計(jì)劃48綜合計(jì)劃工作表（續(xù)）綜合計(jì)劃工作表（續(xù)）

29、時期時期 1 2 3 4 5 6 7 8 總計(jì)總計(jì)成本成本產(chǎn)出產(chǎn)出 正常的正常的 = 單位產(chǎn)品正常成本單位產(chǎn)品正常成本* 正常產(chǎn)出量正常產(chǎn)出量 加班的加班的 = 單位產(chǎn)品加班成本單位產(chǎn)品加班成本* 加班數(shù)量加班數(shù)量 轉(zhuǎn)包的轉(zhuǎn)包的 = 單位產(chǎn)品轉(zhuǎn)包成本單位產(chǎn)品轉(zhuǎn)包成本* 轉(zhuǎn)包數(shù)量轉(zhuǎn)包數(shù)量聘用聘用/解聘解聘 = 單位聘用成本單位聘用成本(或解聘成本或解聘成本)* 聘用數(shù)量聘用數(shù)量(或解聘數(shù)量或解聘數(shù)量)存貨存貨 = 單位運(yùn)送成本單位運(yùn)送成本*平均存貨數(shù)量平均存貨數(shù)量待發(fā)貨訂單待發(fā)貨訂單 = 單位延遲交貨成本單位延遲交貨成本*延遲交貨數(shù)量延遲交貨數(shù)量總計(jì)總計(jì) = 產(chǎn)出成本（正常成本產(chǎn)出成本（正常成本

30、+加班成本加班成本+轉(zhuǎn)包合同成本）轉(zhuǎn)包合同成本）+ 聘用聘用/解聘成本解聘成本+存貨成本存貨成本+延遲交貨成本）延遲交貨成本） 運(yùn)營管理-綜合生產(chǎn)計(jì)劃49 制造幾種不同型號拖拉機(jī)的某公司的計(jì)劃者制造幾種不同型號拖拉機(jī)的某公司的計(jì)劃者們正忙于制定歷時們正忙于制定歷時6 6期的綜合計(jì)劃。他們收集期的綜合計(jì)劃。他們收集了一下信息：了一下信息：運(yùn)營管理-綜合生產(chǎn)計(jì)劃50綜合計(jì)劃工作表綜合計(jì)劃工作表時期時期 1 2 3 4 5 6 總計(jì)總計(jì)預(yù)測預(yù)測 200 200 300 400 500 200 1800產(chǎn)出成本產(chǎn)出成本 正常成本正常成本=2美元美元/拖拉機(jī)拖拉機(jī) 加班成本加班成本=3 美元美元/拖拉機(jī)

31、拖拉機(jī) 轉(zhuǎn)包成本轉(zhuǎn)包成本=6 美元美元/拖拉機(jī)拖拉機(jī)存貨成本存貨成本 =1 美元美元/（拖拉機(jī)（拖拉機(jī).期）（平均存貨水平）期）（平均存貨水平）延遲交貨延遲交貨 =5美元美元/（拖拉機(jī)（拖拉機(jī).期）期）運(yùn)營管理-綜合生產(chǎn)計(jì)劃51 他們現(xiàn)在想要對其中的一個計(jì)劃做出評價，他們現(xiàn)在想要對其中的一個計(jì)劃做出評價，這個計(jì)劃提倡在正常時間內(nèi)保持穩(wěn)定的產(chǎn)出這個計(jì)劃提倡在正常時間內(nèi)保持穩(wěn)定的產(chǎn)出率，主要依賴存貨平抑需求的波動，并允許率，主要依賴存貨平抑需求的波動，并允許積壓訂單待交貨的情況存在。他們打算在第積壓訂單待交貨的情況存在。他們打算在第一期持有零庫存，制定綜合計(jì)劃。假定正常一期持有零庫存，制定綜合計(jì)劃

32、。假定正常情況下的穩(wěn)定產(chǎn)出率是每期生產(chǎn)情況下的穩(wěn)定產(chǎn)出率是每期生產(chǎn)300300臺臺，共有，共有1515名工人。名工人。運(yùn)營管理-綜合生產(chǎn)計(jì)劃52綜合計(jì)劃工作表綜合計(jì)劃工作表時期時期 1 2 3 4 5 6 總計(jì)總計(jì)預(yù)測預(yù)測 200 200 300 400 500 200 1800產(chǎn)出量產(chǎn)出量 正常產(chǎn)量正常產(chǎn)量 300 300 300 300 300 300 1800 加班產(chǎn)量加班產(chǎn)量 轉(zhuǎn)包合同轉(zhuǎn)包合同產(chǎn)出剩余產(chǎn)出剩余存貨存貨 期初期初 期末期末 平均平均 延遲交貨延遲交貨0100100200200200200100100 0 0 0 50 150 200 150 50 0 600 0 0 0

33、0 0 1001001001000 （100） （200）1000運(yùn)營管理-綜合生產(chǎn)計(jì)劃53綜合計(jì)劃工作表（續(xù)）綜合計(jì)劃工作表（續(xù)）時期時期 1 2 3 4 5 6 總計(jì)總計(jì)成本成本產(chǎn)出產(chǎn)出 正常正常 600 600 600 600 600 600 3600 加班加班 轉(zhuǎn)包轉(zhuǎn)包存貨存貨待發(fā)貨訂單待發(fā)貨訂單總計(jì)總計(jì) 50 150 200 150 50 0 600 0 0 0 0 500 0 500 650 750 800 750 1150 600 4700運(yùn)營管理-綜合生產(chǎn)計(jì)劃54 考慮完上例，計(jì)劃者們決定重新制定一份可考慮完上例，計(jì)劃者們決定重新制定一份可選方案，利用加班時間的工作來彌補(bǔ)產(chǎn)出損

34、選方案，利用加班時間的工作來彌補(bǔ)產(chǎn)出損失。下降后的正常情況下的產(chǎn)出是每期失。下降后的正常情況下的產(chǎn)出是每期280280單單位，加班工作的最大產(chǎn)出則是每期位，加班工作的最大產(chǎn)出則是每期4040單位。單位。運(yùn)營管理-綜合生產(chǎn)計(jì)劃55綜合計(jì)劃工作表綜合計(jì)劃工作表時期時期 1 2 3 4 5 6 總計(jì)總計(jì)預(yù)測預(yù)測 200 200 300 400 500 200 1800產(chǎn)出量產(chǎn)出量 正常產(chǎn)量正常產(chǎn)量 280 280 280 280 280 280 1680 加班產(chǎn)量加班產(chǎn)量 轉(zhuǎn)包合同轉(zhuǎn)包合同產(chǎn)出預(yù)測產(chǎn)出預(yù)測存貨存貨 期初期初 期末期末 平均平均 延遲交貨延遲交貨08080160160180180100

35、100 0 0 0 40 120 170 140 50 0 520 0 0 0 0 0 8040 40 40 12080808020（80） （180） 800運(yùn)營管理-綜合生產(chǎn)計(jì)劃56綜合計(jì)劃工作表（續(xù)）綜合計(jì)劃工作表（續(xù)）時期時期 1 2 3 4 5 6 總計(jì)總計(jì)成本成本產(chǎn)出產(chǎn)出 正常正常 560 560 560 560 560 560 3360 加班加班 轉(zhuǎn)包轉(zhuǎn)包存貨存貨待發(fā)貨訂單待發(fā)貨訂單總計(jì)總計(jì) 0 0 0 0 400 0 400 600 680 850 820 1130 560 4640120 120 120 360 40 120 170 140 50 0 520運(yùn)營管理-綜合生產(chǎn)

36、計(jì)劃57 第三種選擇方案是，利用臨時工充實(shí)高峰期第三種選擇方案是，利用臨時工充實(shí)高峰期需求。假設(shè)每聘用和培訓(xùn)一名臨時工需要耗需求。假設(shè)每聘用和培訓(xùn)一名臨時工需要耗資資100100美元，而每名臨時工只能以每期美元，而每名臨時工只能以每期1515單位單位的生產(chǎn)率進(jìn)行生產(chǎn)。的生產(chǎn)率進(jìn)行生產(chǎn)。 把所需單位數(shù)分配給產(chǎn)出率為把所需單位數(shù)分配給產(chǎn)出率為1515的臨時工，的臨時工，需要需要8 8個工期。個工期。運(yùn)營管理-綜合生產(chǎn)計(jì)劃58綜合計(jì)劃工作表綜合計(jì)劃工作表時期時期 1 2 3 4 5 6 總計(jì)總計(jì)預(yù)測預(yù)測 200 200 300 400 500 200 1800產(chǎn)出量產(chǎn)出量 正常產(chǎn)量正常產(chǎn)量 加班產(chǎn)量

37、加班產(chǎn)量 轉(zhuǎn)包合同轉(zhuǎn)包合同產(chǎn)出預(yù)測產(chǎn)出預(yù)測存貨存貨 期初期初 期末期末 平均平均 延遲交貨延遲交貨 80 80 (20) (60) (160) 80 0080801601601401408080 0 0 0 40 120 150 110 40 0 460 0 0 0 0 0 8080 280 280 280 340 340 280 1800運(yùn)營管理-綜合生產(chǎn)計(jì)劃59綜合計(jì)劃工作表（續(xù)）綜合計(jì)劃工作表（續(xù)）時期時期 1 2 3 4 5 6 總計(jì)總計(jì)成本成本產(chǎn)出產(chǎn)出 正常正常 560 560 560 680 680 560 3600 加班加班 聘用聘用/解聘解聘存貨存貨待發(fā)貨訂單待發(fā)貨訂單總計(jì)總計(jì)

38、 0 0 0 0 400 0 400 600 680 710 1190 1520 560 5260 40 120 150 110 40 0 460400 400 800運(yùn)營管理-綜合生產(chǎn)計(jì)劃60收入管理 收入管理，最初稱收益管理，是在不同時期，對具收入管理，最初稱收益管理，是在不同時期，對具有不同需求的顧客采取不同的產(chǎn)品或服務(wù)定價，以有不同需求的顧客采取不同的產(chǎn)品或服務(wù)定價，以產(chǎn)生最大收入或收益的綜合計(jì)劃策略。產(chǎn)生最大收入或收益的綜合計(jì)劃策略。 公司實(shí)行收益管理的特點(diǎn)：公司實(shí)行收益管理的特點(diǎn)：1）變動成本比較低，）變動成本比較低，固定成本比較高固定成本比較高 2）需求的變化比較大）需求的變化比

39、較大 3）市場可）市場可以根據(jù)顧客的需求偏好進(jìn)行細(xì)分以根據(jù)顧客的需求偏好進(jìn)行細(xì)分 4）企業(yè)生產(chǎn)或服）企業(yè)生產(chǎn)或服務(wù)能力相對固定，短期不易改變務(wù)能力相對固定，短期不易改變運(yùn)營管理-綜合生產(chǎn)計(jì)劃61 某酒店擁有某酒店擁有100間客房，以前，酒店對每間客房實(shí)間客房，以前，酒店對每間客房實(shí)行統(tǒng)一定價，每晚行統(tǒng)一定價，每晚150元。每間客房的變動費(fèi)用都元。每間客房的變動費(fèi)用都很低，約每晚很低，約每晚15元，包括打掃衛(wèi)生、使用空調(diào)、沐元，包括打掃衛(wèi)生、使用空調(diào)、沐浴液洗發(fā)液等消耗費(fèi)用?？头康钠骄鍪勐蕿樵∫合窗l(fā)液等消耗費(fèi)用。客房的平均出售率為50%。目前客房收費(fèi)情況如圖所示。目前客房收費(fèi)情況如圖所示。運(yùn)營

40、管理-綜合生產(chǎn)計(jì)劃62銷量銷量價格價格5015015需求曲線銷售收入銷售收入=價格價格*客房售出數(shù)量客房售出數(shù)量 =（150-15）*50 =6750元元運(yùn)營管理-綜合生產(chǎn)計(jì)劃6363銷量銷量價格價格5015015需求曲線銷售收入銷售收入=價格價格*客房售出數(shù)量客房售出數(shù)量=第一種價格第一種價格*30間客房間客房+第二種價第二種價格格* 30間客房間客房 100運(yùn)營管理-綜合生產(chǎn)計(jì)劃64 從數(shù)學(xué)上分析，設(shè)置更多的價格可以帶來更從數(shù)學(xué)上分析，設(shè)置更多的價格可以帶來更多的收入，但實(shí)際上，應(yīng)該考慮：多的收入，但實(shí)際上，應(yīng)該考慮： 1. 不同層次的價格必須可行，顧客感到公平不同層次的價格必須可行，顧客

41、感到公平合理。合理。 2. 做好資源使用的預(yù)測工作并預(yù)計(jì)所需時間。做好資源使用的預(yù)測工作并預(yù)計(jì)所需時間。例如應(yīng)該安排多少經(jīng)濟(jì)艙的座位？顧客會為例如應(yīng)該安排多少經(jīng)濟(jì)艙的座位？顧客會為能看到海景的房間支付多少價格？能看到海景的房間支付多少價格？ 3. 應(yīng)對需求變化。應(yīng)對需求變化。運(yùn)營管理-綜合生產(chǎn)計(jì)劃65主生產(chǎn)計(jì)劃制定程序主生產(chǎn)計(jì)劃制定程序已授權(quán)的綜合計(jì)劃已授權(quán)的綜合計(jì)劃MPS方案方案資源約束條資源約束條件是否滿足件是否滿足批準(zhǔn)批準(zhǔn)MPS 編制編制MRPYN運(yùn)營管理-綜合生產(chǎn)計(jì)劃66制定主生產(chǎn)計(jì)劃的約束條件制定主生產(chǎn)計(jì)劃的約束條件 MPS確定的生產(chǎn)總量確定的生產(chǎn)總量=綜合計(jì)劃生產(chǎn)總量綜合計(jì)劃生產(chǎn)總

42、量 綜合計(jì)劃確定的生產(chǎn)總量應(yīng)有效分配在計(jì)劃綜合計(jì)劃確定的生產(chǎn)總量應(yīng)有效分配在計(jì)劃期內(nèi)不同時間段生產(chǎn)期內(nèi)不同時間段生產(chǎn) 在決定批量和生產(chǎn)時間時，必須考慮資源的在決定批量和生產(chǎn)時間時，必須考慮資源的約束約束運(yùn)營管理-綜合生產(chǎn)計(jì)劃67主生產(chǎn)計(jì)劃的輸入與輸出主生產(chǎn)計(jì)劃的輸入與輸出主生產(chǎn)計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃期初存貨期初存貨需求預(yù)測需求預(yù)測顧客訂單顧客訂單計(jì)劃存貨計(jì)劃存貨主生產(chǎn)進(jìn)度主生產(chǎn)進(jìn)度未授權(quán)存貨未授權(quán)存貨運(yùn)營管理-綜合生產(chǎn)計(jì)劃68制定主生產(chǎn)計(jì)劃的基本模型制定主生產(chǎn)計(jì)劃的基本模型 計(jì)算計(jì)劃庫存量（計(jì)算計(jì)劃庫存量（Projected OnHand Inventory ， POH） 計(jì)劃庫存量是指每周的需求被滿

43、足后剩余的，可計(jì)劃庫存量是指每周的需求被滿足后剩余的，可利用的庫存量。利用的庫存量。 本周末計(jì)劃庫存量本周末計(jì)劃庫存量 = 上周末計(jì)劃庫存量上周末計(jì)劃庫存量 + 本周本周MPS生產(chǎn)量生產(chǎn)量 max（本周預(yù)計(jì)需求量，本周訂貨（本周預(yù)計(jì)需求量，本周訂貨量）量） max是取預(yù)計(jì)需求量是取預(yù)計(jì)需求量 和實(shí)際訂貨量中的大數(shù)，是和實(shí)際訂貨量中的大數(shù)，是為了最大限度滿足需求。為了最大限度滿足需求。運(yùn)營管理-綜合生產(chǎn)計(jì)劃69 計(jì)算待分配庫存（計(jì)算待分配庫存（AvailableToPromise Inventory， ATP） ATP指營銷部門可用來接受顧客在確切指營銷部門可用來接受顧客在確切時間內(nèi)供貨的產(chǎn)品數(shù)

44、量。對于時間內(nèi)供貨的產(chǎn)品數(shù)量。對于 臨時的訂單，臨時的訂單，營銷部門也可利用營銷部門也可利用ATP來簽供貨合同，確來簽供貨合同，確定具體供貨日期。定具體供貨日期。運(yùn)營管理-綜合生產(chǎn)計(jì)劃70 第一周第一周ATP=期初庫存量期初庫存量 +本周本周MPS直至下直至下一期（不包括該期）一期（不包括該期）MPS量到達(dá)為止的全部訂量到達(dá)為止的全部訂貨量貨量 以后各周以后各周ATP=該周該周MPS從該周至下一周從該周至下一周（不包括該期）（不包括該期）MPS到達(dá)為止的全部訂貨量到達(dá)為止的全部訂貨量 （以后各周（以后各周ATP只在有只在有MPS量時才計(jì)算）量時才計(jì)算） 確定確定MPSMPS的生產(chǎn)量和出產(chǎn)時間的生產(chǎn)量和出產(chǎn)時間 要記住：制定的要記?。褐贫ǖ腗PSMPS生產(chǎn)量和出產(chǎn)時間應(yīng)生產(chǎn)量和出產(chǎn)時間應(yīng)保證保證POHPOH是非負(fù)的。是非負(fù)的。 如果如果POHPOH有可能變負(fù)，就應(yīng)通過有可能變負(fù)，就應(yīng)通過MPSMPS來補(bǔ)上。來補(bǔ)上。 運(yùn)營管理-綜合生產(chǎn)計(jì)劃71主生產(chǎn)計(jì)劃制定舉例主生產(chǎn)計(jì)