當前企業(yè)績效考核面臨的問題與對策

1、績效考核是企業(yè)管理中非常重要的一個部分，所以現在的企業(yè)對于績效考核都非常關注。我從中國 的最北方到中國的最南方幾乎都走過了，發(fā)現很多企業(yè)為考核 而做考核，所以它的考核形同虛設，流于形式，這是績效考核 面臨的最大問題。我們?yōu)槭裁匆M行績效考核？有以下幾個原因:1.1.業(yè)績管理是管理者必須具備的管理能力。很多企業(yè)的管理者 都認為績效考核是人力資源部的事情，跟下面的部門經理無關， 其實并非如此?？冃Э己瞬蝗侨肆Y源部的事情，而是每一 個管理者都必須具備的能力，所有的部門經理，甚至于主管都 應掌握績效考核。2.2.考核是業(yè)績管理中的一個重要環(huán)節(jié)。我們經常聽到有這幾個 概念：業(yè)績管理、崗位責任制、目標

2、管理、輔導員工和績效考 核，但是到底這五個概念之間是什么關系？很多人以為這是講 一件事情，其實這五個概念完全不一樣，而且這里面涵蓋了結 果管理和過程管理兩種不同的管理模式。為什么會有這樣的區(qū)別？這就不能不提到美式管理和日式 管理這兩種不同的管理模式。這二者在理念上有很大區(qū)別，其 中跟業(yè)績管理有關的一個特征是：美式管理模式更注重于結果 而不太注重過程，日式管理模式則恰好相反。今天很多采用美式管理模式的公司已經不再打卡了，他們采用的是彈性工作時 間。員工幾點上班幾點下班已經不重要了，只要在工作現場工 作八小時就可以了。公司所要做的就是每個月或每個季度初為 每個員工設定目標。為員工設定了目標之后，員

3、工開始憑著以 前的 經驗和對公司價值觀的理解去解決問題， 完成目標。這個 階段員工如果沒有需要經理幫助的地方，幾乎不需要去跟經理 碰面，只要自己去做就可以了。到月底或季度 末，由經理和員 工做一次面談，對本期目標進行績效評估，并設定下一個季度 的目標。經理對員工進行評估、考核，這就是業(yè)績管理中的業(yè) 績評價和業(yè)績報償。在美 式管理中，員工指導這一塊相對來說 比較弱，每個管理人員都有自己的一攤事情，不去做指導員工 的工作。所以員工早上到底是九點還是九點十分上班，對他來 講不 重要，他看重的是最后的結果，你是不是解決了這個問題, 你是不是通過了業(yè)績考核。我們把這個稱為叫崗位責任制。采用日式管理模式的

4、公司則 完全不同，它不是很注重結果, 卻非常注重過程，我們又稱為過程管理。采用日式管理模式的公司在管理上是非常嚴格的。公司規(guī)定早上9 9點鐘上班，你9 9 點過3030秒到都不行。這樣的公司不需要你有經驗，你到公司 來工作，公司會給你一套標準的工作流程，你只要照著這個流 程做就可以了，他們認為，得到成功的結果是必然 的，得不到 這個結果才是偶然的。美式管理模式和日式管理模式相比較，我個人認為日式管理 模式更適合中國的傳統(tǒng)企業(yè)。原因有四個：1.1.日式管理模式 來源于中國明朝王陽明的陽明理學，后發(fā)展成為現在這套比較 嚴格的管理模式；2.2.中國跟日本同在亞洲，思維方式相對來說 比較相近；3.3.

5、中國的 有些人由于在計劃經濟時期養(yǎng)成了惰性比較強，針對這點日式管理模式更適合于我們；4.4.不是所有的 企業(yè)都適合采用日式管理模式，而是要根據企業(yè)的業(yè)務來決 定，例如生產制造業(yè)則比較適合采用日式管理的模式。我們在這里講的業(yè)績管理是由三個部分組成，是更接近日本 式的管理模式，而美國式的管理 模式是由兩部分組成的，我們 稱為叫崗位責任制。不知大家是否還記得 8080年代中期，中國 的第一批學子到美國工商界去考察，然后帶回來一套當時全國 國有企業(yè)都 在推行的崗位責任制。最后的結果就是我們幾乎大 部分的國有企業(yè)沒有堅持下去，形同虛設。為什么？因為崗位 責任制只注重目標，只注重業(yè)績考核，而不注重員工 指

6、導。所 以，當時從美國帶過來的這套制度在中國遭到了重創(chuàng)。這就是 中國績效考核的另一個問題：更注重于目標管理和績效考核, 而忽略了業(yè)績輔導。中國的企業(yè) 大部分在做崗位責任制，而沒 有做業(yè)績管理，這兩者之間的區(qū)別，就在于員工指導。3.3. 對員工的業(yè)績要進行制度性的評價，以助于其改進工作。4.4.定期考核，可以為管理者與下屬之間提供深度溝通的機會, 以此來促進彼此之間的相互理解和信任，并且使管理者能夠更 關注下屬的發(fā)展。有些企業(yè)做業(yè)績考核是一 個月一次，有些是 一個季度一次，還有些是半年一次，不管做哪種考核，都要做 年終考核。一般來講，量化程度比較高的企業(yè)，比如說市場銷 售類的企業(yè)，我們建議 一個

7、月考核一次；量化程度一般的企業(yè), 比如說生產制造業(yè)，我們則建議一個季度考核一次；如果量化 程度比較低的企業(yè)，如偏重于研發(fā)的單位，那么我們認為半年 考核一次更適合。不管是一個月考核一次、一個季度考核一次、 還是半年考核一次，我們認為每一位經理在做績效考核時, 定要做績效面談，這是非常重要的，因為績效面談是維系管理 者跟員工之間關系的一個非常好的手段。5 5 .有助于管理者進行系統(tǒng)性的思考，如工作職責、工作目標、 如何評價、如何激勵員工發(fā)展等等一系列內容?，F在我們的管 理者更多關注于事，其實，管理者對人對事都應該非常關注。作為一個管理人員來講，你應該至少用6060 %左右的時間來關注 人，而不是事

8、情。管理者的官職越大，這個比重應越大， 事情 則應該是由下面的人去做。6 6 .考核可以為管理者提高團隊業(yè)績水平提供幫助，為人力資源部制定 各項政策提供依據。企業(yè)宗旨和使命決定了企業(yè)戰(zhàn)略 和組織發(fā)展，戰(zhàn)略和組織發(fā)展決定部門的宗旨和定位，部門宗 旨定位決定我們每一個人的職責定位。 由此引出，企業(yè)的宗旨 和使命決定了企業(yè)年度目標，企業(yè)年度目標決定了每個部門的 年度目標，部門年度目標決定部門重點工作，而部門重點工作 分解到個人就是我們每個人的 年度目標。職位說明和個人年度 目標兩者加起來就是我們的關鍵業(yè)績素質，而關鍵業(yè)績素質是 要由功能層，就是人力資源部來支撐的。招聘、薪酬、培訓、 業(yè)績管理、后備干

9、部儲備等等這些人力資源功能都是支撐單 位，而不是實施單位。支撐功能層的是運作支持，運作支持有 兩套體系，一套叫人力資源的組織發(fā)展與隊伍建 設，第二套就 是我們的人事信息和管理系統(tǒng)。崗位責任制關注的是關鍵業(yè)績 素質，關鍵業(yè)績素質來源于我們職責的定位，來源于我們個人 年度考核，所以崗位責任制 更多考核的是個人，而不是對部門 進行考核。進行業(yè)績考核的目的有以下四點:1 1 .通過進行業(yè)績考核，提高管理者輔導員工的能力。2 2 .通過進行業(yè)績考核，加強管理者與被管理者之間的相互理 解和信任。3 3 .通過管理者與被管理者之間經常性、系統(tǒng)性的溝通，增強員工對公司的認同感以及歸屬感，有效調動員工工作的積極

10、性。4 4 .為薪酬、福利、競爭、培訓等等政策的實施提供依據。我 們給員工加工資、定獎金、處罰員工、制作各種各樣的福利, 還有公司內部晉升是不是公平、公正，都要由績效考核來提供 依據。做好職位管理，留住人才職位管理是績效考核很重要的一個范疇。我們以前公司小的 時候大概有1010個職位，慢慢公司大了，有5050個職位，再慢慢 成長，有幾百個職位，直至上萬人，很多 的職位都被細分了。所以，通過組織發(fā)展，會有各種各樣的職位出現。組織發(fā)展了 才有職位說明，通過職位說明才有了崗位評估，或者叫職位評 估。評估的結果就是 我們每一個員工所拿到的職位工資的依 據。職位評估結果是我們薪酬福利的一個部分，叫職位工

11、資, 在很多企業(yè)叫固定工資。公司每年設定目標 后，則要對每個職位進行目標設定，再對 目標設定進行業(yè)績評估，這就是我們的績效考核。通過這樣的 績效考核我們得到了業(yè)績工資，也就是企業(yè)所稱的獎金或浮動 工資。固定工資與業(yè)績工資這兩者加起來才是每個人的個人工 資，而業(yè)績評估與職位評估兩方面就是人力資源開發(fā)的最重要 的一部分。所以要做績效考核，一定搞清 楚職位管理。在很多企業(yè)里，我們沒有設計能讓員工多渠道發(fā)展的途徑, 而是大家都往一條道上擠。在企業(yè)里，一個銷售人員必須要當 銷售經理，工資才能拿的高，提成才能拿的高。因為企業(yè)只給 他一條路走，所以哪怕他沒有管理能力，哪怕他對管理根本不 感興趣，他也只能往這

12、個方向走。所以，現在有些現 代化的企 業(yè)提出了多渠道、多車道的發(fā)展。除了銷售主管、銷售經理外, 還可以設置助理銷售工程師、銷售工程師、銷售高級工程師。企業(yè)的培訓部也不光有培訓部 經理、培訓部副總、培訓部總經 理，還有一條專門從業(yè)務方向走的道路：助理講師、講師、高 級講師、培訓顧問、高級培訓顧問。這里的培訓顧問不是兼職 的概念，而是職稱的概念。這樣員工發(fā)展的途徑就寬多了，有 些銷售人員不善于管理，又不懂得管理，愿意在銷售這條路上繼續(xù)發(fā)展，他就可以往銷售高級工程師這個途徑發(fā)展。所以, 讓員工多車道發(fā)展是績效考核關鍵的一點。至于多車道發(fā)展能不能有升有降？這跟你的企業(yè)文化有關。如果這家企業(yè)升到部門經理

13、也可 以降，那么多車道發(fā)展也可以 降。如果你公司的企業(yè)發(fā)展文化只升不降，要降就是退休了, 那么在設計多車道發(fā)展時也設計成不要降。區(qū)別在于這個門檻 有多高，比如做銷售工程師，能升能降可以門檻低一點，只升 不降門檻高一點。還有一個問題，如果我們沒有那么多管理崗位，如何讓職工 晉升？很多企業(yè)都 會碰到這樣的情況，招聘時學歷越高越好, 但是學歷高的人在一起，而公司管理崗位又沒有那么多，導致 人才流失率也相當高。這個問題有應該怎么來解決呢？有兩 個 辦法。第一個辦法就是如果你還在招高學歷的人，而又沒有那 么多的管理崗位，建議企業(yè)內部使用輪崗機制。人力資源部先 考察一下，這些大學生的心理承受能力 是多少，

14、就是一部分員 工會在什么時間、什么情況下產生離職現象。如果一部分員工 是在兩年半以后離職，那么你規(guī)定在一年半或者是兩年時要求 他輪崗，從這個車 間調到另一個車間，或從這個部門調到另一 個部門。這樣雖然對員工的職位和工資沒有提高，但是它對留 住人才至關重要，因為員工可以接觸到新鮮的事物。第二個辦法來自于美國一家大型的汽車制造業(yè)的公司， 他們 培訓部原來計劃招聘一個大學本科畢業(yè)的工程師做培訓實施的 職位，結果這位工程師做得一塌糊涂。為什 么？心不在焉，他 覺得這個工作不該他做。后來他們對崗位進行重新評估，發(fā)現 這個崗位中專生就可以做，于是他把這個工程師調走，重新招 了一個中專生。結果這 個中專生做

15、得特別賣力，每件事情都做 得非常到位。由此建議各位如果自己的企業(yè)中發(fā)生這樣的事情, 還不如把崗位評估做得扎實一些，定位清楚一點。該要中專生就要中專生，不要用大學生，該用大學生就用大學生，別用碩 士生。寸有所長，尺有所短，我們一定要清楚這個職位到底值 多少錢。（關于崗位評估，詳見薪酬福 利體系的架構與設計 一文）績效考核的過程績效考核的過程有幾步:1.1.考核人與被考核人對于被考核人的目標或工作任務達成共 識。這是在目標設定階段，通過對月度的、季度的和年度的工 作目標的設定，以及價值觀的行為表現和個人發(fā)展的計劃，確 定崗位責任。2.2.考核人與被考核人就被考核人工作目標和工作任務完成情 況，以及

16、工作中存在的問題進行面談。這是業(yè)績反饋和業(yè)績指 導的階段，被考核人要完成預定的工作目標，即職責的履行;而考核人要做的是激勵、反饋和輔導。3.3.考核人與被考核人在業(yè)績面談基礎之上，對被考核人的季度 業(yè)績進行評價，并提出下個季度工作的改進措施，最后對上個 季度被考核人的業(yè)績進行打分。這時要考核三個目標：工作目 標完成的結果，這是可以量化的；價值觀的行為表現，即工作 表現；以及工作能力的評估。在考核一個員工時既要考核他的工作業(yè)績，也要考核他的工 作表現，缺一不可。我國的傳統(tǒng)企業(yè)在績效考核當中存在的又 一大問題，就是只考核工作業(yè)績，卻沒有能 力或沒有辦法來考 核工作表現?？己斯ぷ鳂I(yè)績的辦法就是看員工

17、這個月比上個月 業(yè)績多還是少，多則獎勵，少則懲罰。其實工作表現也至關重 要。有的人業(yè)績很好， 就我行我素，狂妄自大，當你每個月都 給他最高獎金的時候，你其實是在助長他那種個人英雄主義。另一些人能力倒不一定很強，但是對公司忠誠度很高，在外面 的 任何言談舉止都在維護公司的利益， 但如果光看業(yè)績，他每 月都不在前列。那怎么辦？建議考核他們的工作表現。當我們 要開發(fā)一個新的項目，或去做一個新的業(yè)務 時，我們一般會選 擇忠誠度高的人去負責，但當你只考核他的業(yè)績，不考核工作 表現的時候，這個狂妄自大的人就會對提升的人不服氣，因為 他業(yè)績好。這樣就造成了一個不合理的狀態(tài)。所以做績效考評 時，應帶上工作表現

18、?？己斯ぷ鞅憩F應該只談行為不談個性，這是原則。比如評價一個人的工作表現，嚴格認真”、主動高效”、客戶意識”、團隊協(xié)作”，這些都是概念化的東西，必須要有行為的文字描 述，否則無法考核。什么叫行為？評價指標 嚴格認 真”，我們 有五項標準：第一，不嚴格不認真導致工作疏漏，并且沒有及 時補救。第二，工作帶來的問題能夠積極補救，不推卸責任。第三，按照本崗位要求做，從 來沒有出現工作疏漏。第四，發(fā) 現他人工作疏漏，告訴對方并協(xié)助其補救。第五，嚴格認真履 行崗位職責，發(fā)現隱患預先采取措施，避免問題的發(fā)生。這些 就是典型 事例的描述。4.4.對被考核人實施激勵措施，也叫進行業(yè)績回報，就是分配業(yè) 績工資。這四

19、個步驟是我們業(yè)績考核的整個流程，缺少任何一步都會導 致績效考核變成不完整的考核，最后一定是流于形式。績效考核中的責任分工在績效考核中，人力資源部要與部門經理分清責任，這一點 極其重要?？冃Э己酥胁块T經理的責任 1.1.制定適合本部門的考核辦法。部門不同，考核辦法也不一樣, 所以要由經理制定本部門的考核辦法。2 2 .確定被考核人的考核要素，就是有哪幾條內容需要進行考 核。3 3 .就被考核人的業(yè)績與其進行深度的溝通，客觀地評價。這 是部門經理該做的，而不是人力資源部該做的，這一點一定要非常清楚。4 4 .對被考核人進行業(yè)績指導。5 5 .與被考核人討論發(fā)展計劃。6.6.與被考核人討論業(yè)績回報的

20、措施。也就是公司對你的獎勵應 該是多少。這不是錢的概念，而是幅度的問題，在考核過程當 中，這是部門管理者的責任，而不是人力資源部的責任?？冃Э己诉^程中人力資源部的責任1 1 .制訂業(yè)績考核的管理規(guī)范。表格、制度、規(guī)則是要人力資 源部來制訂的。2 2 .檢查、監(jiān)督業(yè)績考核工作當中的執(zhí)行情況。每個部門考核 的結果，最終要歸檔到人力資源部，所以要檢查他們的執(zhí)行情 況。3 3 .收集、整理、分析業(yè)績考核評價的結果。4 4 .指導考核人完成考核業(yè)績工作。部門經理不懂不會，人力 資源部指導你，但不是我?guī)湍阕觥? 5 .利用業(yè)績考核評價結果，制定相應的激勵政策。6 6 .接受處理員工有關業(yè)績考核的投訴。員工

21、有不滿時，如果 沒有投訴部門，這個員工只能把不滿吞下去，吞一次沒有關系, 兩次三次之后，這個員工就會 老子不干了！ ”或者一吵吵到總 經理那邊。人力資源部應該起到調和劑的作用，要有投訴裁決 的權利。在這里給大家看一個在考核當中出現的真實案例。 一個到崗 四個月的員工，在獨立完成一項工作之后，交付檢驗的時候發(fā) 現存在一個技術故障。經理為此決定處罰100100元，并與其面談 此事。結果，兩人發(fā)生了激烈的爭吵，爭吵之后員工把這個經 理投訴到公司人力資源部。收到投訴后，人力資源部找當事雙 方談，經理認為： 我扣他100100元獎金的原因是：我?guī)ぷ?了一段時間，看他基本上可以獨立工作之后，就放手讓他

22、做,轉而去帶別人了。在他獨立工作期間發(fā)現他有馬虎的毛病，我 曾多次提醒他，還是我行我素，所以這次只好扣錢。員工承認: 我應該對這個結果負責，但是平時經理對我不怎么輔導，現在 出了事要罰我，憑什么呀！再說有很 多處理辦法，為什么單挑 扣錢的方式？所以他認為經理水平不怎么樣，只會扣錢，不會 用其它方法。我們人力資源部的觀點很清楚：經理錯了，這 個錢不應該扣。為什么這樣講？經理應負責輔導員工的工作，特別是這個員工 才到崗四個月，你就放手讓他去做，更何況你根本就沒有一個 過程控制，所以問題在于 經理，不在于這個員工。但是公司人 力資源部當時用了一個比較圓滑的處理辦法：我們找經理談, 告訴他你這個錢真的

23、是扣錯了，因為第一，你沒有及時跟員工 溝通，第二，你沒有及時輔導員工，第三，你過程控制不利。但是因為你是經理，又是第一次被投訴到我們人力資源部來, 所以我們這次支持你。支持你不是因為你對 了，而是因為你是 經理。我們可以去做員工的工作，但同時也警告這個經理：你 不要再有第二次，否則人力資源部不再支持你，我們將把這個 結果告訴你的直接上 級。在跟經理談清楚后，我們去跟員工談：從績效考核標準來講, 你承認自己應該對這個結果負責，既然承認，那么這個錢該扣。經過多次面談溝通，這個員工接受人力資源部的仲裁。舉這個例子，是想告訴大家，我們是有原則的，這個案例中就是這個經理做錯了，因為他的過程控制沒有控制好

24、，績效考 核沒有設定好。但是在做的方法上，我們更考慮人情的一面, 這就叫做中國化的管理。如何進行業(yè)績面談績效面談是企業(yè)績效考核當中的一個重要環(huán)節(jié)。 我們很多企 業(yè)光注重績效考核，從來不注重績效面談。其實，不管是月度考核還是季度，經理必須要在考核期間跟每一個員工單獨面 談，如果是季度考核或年度考核，那么經理必須要跟每個員工遇，甚至這家企業(yè)的領導人也是要考慮的因素確實有人為單獨談半小時以上。有這樣一個數據：在北京的企業(yè)當中，8080%的人到一家企業(yè)工作時要考慮這家企業(yè)的品牌、工資福利待柳傳志而進聯(lián)想，為張瑞敏而進海爾，因為他們覺得跟著這樣 的 領導人有奔頭。但是還有一個讓大家大吃一驚的數字是： 在

25、 離職的人當中，有近三成的人不是因為企業(yè)品牌受損，不是因 為待遇下降，更不是因為這個企業(yè)領導人的 問題，而是跟他的 直接領導有關，或者是跟這個直接領導關系不好，或者是不認 同他的管理風格。這個數字讓我們痛心疾首。一個公司在員工 心目當中的形象，是由 我們中層領導所建立起來的。基層員工年有幾次機會見到公司的最高領導？屈指可數?；鶎訂T工一 年當中有沒有機會可以跟最高領導坐下來談一談話，聊一聊 天？更是鳳毛麟角。所以，在員工的概念當中，公司的形象是 什么？就是我們中層領導個人的管理風格和個人的管理形象。在員工心目當中，一個中層干部就代表著企業(yè) 整體的形象。面 談就是給每一個經理創(chuàng)造機會，讓他去跟員工

26、面談，來塑造企 業(yè)形象。平時經理們很少有時間在三個月內，跟下面員工每個人單獨面談半小時以上。但是績效面談規(guī)定你必須要談。績效面談的技巧：事先要有準備；選擇合適的時間和環(huán)境（最 好在公司的會議室而不要在經理辦公室談， 否則你的 電話會不賴性這么強，你不要事事依賴領導”等等這些都是個性。斷地打斷跟員工的面談，而且讓員工感覺像是在匯報工作）；鼓 勵下屬充分參與，讓下屬說話，然后認真聆聽；關注下屬的長 處，談話要具體、客觀，態(tài)度 要平和，要始終把握面談是雙方 的溝通，是兩個人的談話，而非一個人的講演。還有，談行為不談個性，是我們績效考核面談中始終要貫徹 的一句 話。我們要談的是一種行為，千萬不要幫人家

27、定性：你怎么這么笨，這么懶，怎么每一件事情都要依賴上司，怎么依績效面談只要糾正他工作中不當的行為，而不是評判人家的個 性。績效面談的內容應圍繞員工上個季度的工作從以下四個方面 進 行：11談工作目標，任務完成情況，對結果的考核，包括 質量和數量。2.2.完成工作過程中的行為表現，這是對過程的考核，主要是工作態(tài)度、工作表現。3.3.對過去工作進行總結, 提出需要改進的地方，以及努力的方向，同時提出下一季度工 作目標，進行業(yè)績指導。4.4.針對客戶滿意度和周圍人的看法意 見，與員工進行溝通，尋求改進的措施。一個好的績效面談能促進員工跟經理之間的交流，而不好的 面談往往會導致雙方關系更加緊張，所以面

28、談是雙刃僉嘰為什 么有些績效考核最終會流于形式呢？是因為我們很多的事情都做得不到位，導致一開始大家很新鮮，員工覺得我有發(fā)展前途, 但是員工越談越失望，我們經 理越做越沒有把握，結果員工不 愿意談了，經理也不愿意被人力資源部每天牽著鼻子，最后所 有事情都推給人力資源部來做。我們很多企業(yè)都遇到了這樣的 瓶頸。業(yè) 績考核能否成功更多是取決于你的實施能力。 為什么 聯(lián)想做業(yè)績考核做得不錯，海爾做業(yè)績考核做得很好？因為他 們有很強的執(zhí)行力，這才是關鍵所在。為什么有些企業(yè)績效考核實施不下去，為什么流于形式？關 鍵不在于技巧，不是那幾張表格，而在于你這個企業(yè)實施力度 到底有多強。這是最本質的問題。業(yè)績考核評

29、價表在面談結束后，要填寫業(yè)績考核評價的記錄表，上面填上被 考核人和考核人的姓名，最后得出一個結論：滿意、基本滿意或有待提高。考核人對被考核人的工作業(yè)績評價欄可以簡述, 寫出認為需要改進的地方，并對考核人做一個總體評價，最后 在滿意、基本滿意、有待提咼前打勾。被考核人填寫對業(yè)績考 核的意見，并對面談及 考核結果做出總體評價，在同意、基本 同意和保留意見前打勾。如果是保留意見的話，人力資源部是 要跟蹤的。這是業(yè)績考核表的簡要描述，僅供參考。很多人又提出一個問題：業(yè)務部門考核比較容易量化，所以 比較容易實施考核，但無法量化的工作如何來考核？比如辦公 室的工作該怎么考核呢？人力資源部該怎樣 考核？行政

30、部該 怎樣考核？ ITIT部該怎樣考核？這里建議大家，當你的工作量化 程度超過8080%以上，建議工作業(yè)績權重占7070%，工作行為表 現占3030 %。如果工 作量化程度是5050 %到6060 %，建議工作業(yè) 績考核占5050 %，工作表現占5050 %，如果工作量化度很低，建 議工作目標占3030 %，工作態(tài)度占7070%。還有一種方法比較簡單，因為企業(yè)是追求效益最大化的，所以 業(yè)績是企業(yè)的頭等大事，因此有些企業(yè)不管什么部門，都用 個比例計算業(yè)績，比如有的企業(yè)就用工作業(yè)績不管什么部門都 占考核的80%80%，工作表現都占20%20%。我們做了多年的績效考核工作，經過長期的經驗積累，最終

31、達成了一個讓我們很多人都能夠受益的共識， 就是考核過程中, 能量化的盡量量化，不能量化的盡量細 化、盡量流程化。什么 叫細化考核？就是把一件事分成細化的目標，達到可考核的程 度。舉個例子，對一個管理培訓班我們雖然無法考核它到底好 還是不好，但是我 可以細化到幾點：第一，學員對老師的滿意 度是不是超過8080%,第二，學員對于我們的用餐的滿意度是不是達到8080%，第三，學員對教材的滿意度是不是達到8080 %,第四，學員對后勤服務的滿意度是不是達到 8080 %。假如這四個 指標都達到8080 %以上，說明這個培訓班是好的。如果說這四個 指標都沒有達到8080 %，說 明我們這個培訓班是失敗的

32、。什么 叫流程化考核？假如今天我們招了一個清潔工，這個清潔工歸 你管，我們經常這樣布置任務：小李，你的任務是把這個房間 弄干 凈，玻璃窗、桌子都弄干凈。什么是干凈？有沒有標準?我們這位清潔工也很賣力，桌子上面用水擦得很干凈，玻璃窗 用水擦得很干凈。他干凈的概念是沒有灰塵， 但是他忘記了一 點，當玻璃上用水擦過之后，會留下水跡。你進來了說：小李 我讓你弄干凈，你怎么越弄越花？！這就是標準不一樣。績效 考核應該是流程化：讓小 李看著，然后你自己拿一盆水和濕的 毛巾先擦一遍，把這個濕毛巾絞干再擦一遍，最后用一塊干的 毛巾再擦一遍?；蛘吣悴挥米觯愀嬖V他這張桌子擦三遍，第 一遍 用水擦，第二遍用絞干的

33、布擦，第三用干毛巾擦。這就叫 流程。如果他只擦了兩遍，怎么辦？我不需要告訴你干凈與否, 我只要告訴你，你只要少擦一遍，我算你績 效考核不合格，因 為你沒有做完流程?？己送瓿珊螅己巳撕捅豢己巳艘跇I(yè)績考核表上面簽字, 如果其中有一個人拒絕簽字，可以由上級的總經理簽字生效。如果這個員工不服，他可以投訴到人力資源部。業(yè)績考核我們可以采用五分制，就是非常優(yōu)秀、優(yōu)秀、合格、待提高和不稱 職。業(yè)績考核表的具體考核辦法由各個部門自行制訂， 在考核辦 法中要明確考核要素和權重?？己艘鼐褪菑哪男┙嵌葘T工 進行考核，例如在績效考核方面設立工作目 標完成度、工作質 量、工作效率，在工作能力方面可以設立開創(chuàng)性、

34、工作計劃能 力、溝通能力、變革能力等等要素。在工作態(tài)度方面可以設立 積極性、責任感、事業(yè) 心、價值觀、團隊精神等等，用典型行 為的語言去描述。如果我們公司以前沒有推行過績效考核，現 在剛開始推行，建議考核辦法盡量簡單，不要搞得很復雜。越 是簡單的東西越有力量，如果很復雜很多人就不愿意做。很多 現代化企業(yè)就要求這個表格要做到我不需要培訓，只要用眼一 看就會做。所謂權重是以百分比來計算，就 是這個工作在你一 個月或者是一個季度當中所占的重要性的程度，要注意不是工 作量，而是重要性?？己私Y果要強調考核的公平性和可比性，要用物質激勵與精 神激勵相結合。要么不做考核，要做考核就一定要發(fā)獎金。這 一定要掛鉤。很多企業(yè)現在考核是每個季度考核，獎金是年終 發(fā)，這個考核真的就是形同虛設?？己私Y束后要給員工一個培訓發(fā)展的機會。如果這個人對公司忠誠度很高，工作表現很好，工作的績效也很好，這樣的人 我們給他發(fā)展機會