人力資源管理的四大機(jī)制模型A

1、-作者xxxx-日期xxxx人力資源管理的四大機(jī)制模型A【精品文檔】人力資源管理的四大機(jī)制模型A 人力資源管理機(jī)制，在本質(zhì)上就是要揭示人力資源管理系統(tǒng)的各要素通過(guò)什么樣的機(jī)理來(lái)整合企業(yè)的人力資源，以及整合人力資源之后所達(dá)到的狀態(tài)和效果。筆者在進(jìn)行人力資源管理理論本土化研究的基礎(chǔ)上，提出了人力資源管理的四大機(jī)制模型，即牽引機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、約束機(jī)制和競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制。這四大機(jī)制相互協(xié)同，從不同的角度來(lái)整合和激活組織的人力資源，提升人力資源管理的有效性。 企業(yè)通過(guò)牽引機(jī)制告訴員工應(yīng)該前進(jìn)的方向和應(yīng)該采取的行為方式；通過(guò)激勵(lì)機(jī)制給予員工不斷提升自我價(jià)值、能力和業(yè)績(jī)的動(dòng)力；依靠約束機(jī)制來(lái)確保員工的行為始終處

2、于幫助企業(yè)發(fā)展的軌道之中，而不發(fā)生破壞和偏離；依靠競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制來(lái)對(duì)不合格的員工進(jìn)行淘汰。這四大機(jī)制形成了一個(gè)全面的人力資源管理的力學(xué)系統(tǒng)，使得員工在企業(yè)中能夠持續(xù)性地處于激活狀態(tài)，并不斷得到能力和業(yè)績(jī)的提升。 一、牽引機(jī)制 所謂牽引機(jī)制，是指通過(guò)明確組織對(duì)員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠?qū)T工的努力和貢獻(xiàn)納入到幫助企業(yè)完成其目標(biāo)，提升其核心能力的軌道中來(lái)。牽引機(jī)制的關(guān)鍵在于向員工清晰地表達(dá)組織和工作對(duì)員工的行為和績(jī)效期望。因此，牽引機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來(lái)實(shí)現(xiàn)： 1職位說(shuō)明書(shū) 明確組織和工作對(duì)員工的期望和要求首先是通過(guò)職位說(shuō)明書(shū)來(lái)完成的。通過(guò)職位說(shuō)明書(shū)我

3、們可以明確員工承擔(dān)的職位所要履行的主要職責(zé)和工作內(nèi)容，完成這些職責(zé)的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，以及完成這些職責(zé)所需具備的知識(shí)、技能和勝任能力要求。因此，職位說(shuō)明書(shū)一方面向員工傳達(dá)了在本職位上的主要工作內(nèi)容的要求，另一方面，也向員工傳導(dǎo)了完成這些工作內(nèi)容的標(biāo)準(zhǔn)要求，以及所需的能力要求。 KPI指標(biāo)體系 職位說(shuō)明書(shū)僅僅說(shuō)明了組織對(duì)員工行為和工作的基本期望，但如果要從組織戰(zhàn)略和部門(mén)目標(biāo)達(dá)成的高度來(lái)提出對(duì)員工的期望，則需要建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系。KPI指標(biāo)不僅僅是企業(yè)的考核體系，更為重要的在于，它是通過(guò)對(duì)組織戰(zhàn)略的層層分解，形成企業(yè)自上而下的目標(biāo)牽引機(jī)制。通過(guò)KPI，可以讓每個(gè)部門(mén)、每個(gè)員工都明確，為了實(shí)現(xiàn)

4、組織的戰(zhàn)略，自身應(yīng)該承擔(dān)什么樣的KPI指標(biāo)，以及自己應(yīng)該采取什么樣的行動(dòng)來(lái)確保KPI指標(biāo)的達(dá)成。因此可以說(shuō)，KPI指標(biāo)體系是形成一個(gè)企業(yè)的牽引機(jī)制的核心職能模塊。 3企業(yè)的文化與價(jià)值觀體系 企業(yè)文化往往隱藏于每個(gè)員工的行為和企業(yè)的制度化系統(tǒng)的背后，并借助于他們來(lái)得以體現(xiàn)。通過(guò)企業(yè)文化，企業(yè)傳遞給每一位員工什么是正確的行為，什么是錯(cuò)誤的行為；什么是企業(yè)所贊同和提倡的，什么是企業(yè)所反對(duì)和打擊的。因此，文化也是企業(yè)牽引機(jī)制的重要組成部分。 4培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系 對(duì)員工的行為進(jìn)行牽引，還要依賴(lài)于企業(yè)的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系。通過(guò)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)，不僅可以提高員工為顧客創(chuàng)造價(jià)值的核心專(zhuān)長(zhǎng)與技能，而且還可以傳遞企業(yè)的文化與價(jià)值觀

5、，并提高員工對(duì)企業(yè)管理系統(tǒng)的理解與認(rèn)同，從而使企業(yè)的制度化牽引和文化牽引能夠找到深化的載體和落地的途徑。因此，培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系也是企業(yè)牽引機(jī)制的重要組成部分。 二、激勵(lì)機(jī)制 根據(jù)現(xiàn)代組織行為學(xué)理論，激勵(lì)的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿(mǎn)足員工的個(gè)人需要為條件。因此激勵(lì)的核心在于對(duì)員工的內(nèi)在需求把握與滿(mǎn)足。而需求意味著使特定的結(jié)構(gòu)具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。 未被滿(mǎn)足的需要產(chǎn)生緊張的心理狀態(tài)，緊張刺激個(gè)人內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力，這些驅(qū)動(dòng)力產(chǎn)生尋求特定目標(biāo)的行為。如果目標(biāo)達(dá)到，則需要得以滿(mǎn)足，緊張心態(tài)也就降低。員工受到激勵(lì)后，就處于緊張狀態(tài)，為了緩解緊張，他們就會(huì)忙于工作。緊張程度越高，越需

6、要做更多的工作來(lái)緩解緊張。所以，當(dāng)員工努力工作時(shí)，我們認(rèn)為員工是被他們所看重目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)欲望而驅(qū)動(dòng)的。 從人力資源管理的操作實(shí)踐來(lái)看，激勵(lì)在企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)中，更多地體現(xiàn)為企業(yè)的薪酬體系設(shè)計(jì)、職業(yè)生涯管理和升遷異動(dòng)制度。即依靠科學(xué)、公平、公正的薪酬體系設(shè)計(jì)，將員工對(duì)企業(yè)的價(jià)值、員工的投入、員工承擔(dān)的責(zé)任、員工的工作成果等與其獲得的報(bào)酬待遇相掛鉤，依靠利益驅(qū)動(dòng)和對(duì)員工的內(nèi)在需求的滿(mǎn)足來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)員工激勵(lì)，這充分體現(xiàn)了需求理論和公平理論的主要思想。另一方面，現(xiàn)代企業(yè)的員工越來(lái)越重視在企業(yè)中獲得更多更廣的發(fā)展空間以及提高自身終身就業(yè)能力的機(jī)會(huì)，因此為員工提供更多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)和建立多元化的職業(yè)生涯通

7、道、以能力和業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的升遷異動(dòng)制度也將成為現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)機(jī)制至關(guān)重要的組成部分，這一點(diǎn)則主要體現(xiàn)了赫伯格的雙因素理論，以及對(duì)當(dāng)代企業(yè)知識(shí)型員工的激勵(lì)因素分析的理論。具體而言，企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制主要依靠以下幾個(gè)人力資源模塊來(lái)完成： 1薪酬體系設(shè)計(jì) 薪酬是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心職能。而要實(shí)現(xiàn)薪酬對(duì)員工的有效激勵(lì)，企業(yè)必須樹(shù)立科學(xué)的薪酬分配理念，合理拉開(kāi)分配差距，在企業(yè)中建立依靠業(yè)績(jī)和能力來(lái)支付報(bào)酬的制度化體系，具體而言，必須在薪酬體系設(shè)計(jì)中采取以下一些具體措施： 實(shí)現(xiàn)職位分析-職位評(píng)價(jià)-職務(wù)工資設(shè)計(jì)的一體化。企業(yè)必須依靠細(xì)致嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鞣治?，建立分層分?lèi)的職位說(shuō)明書(shū)，并在此基礎(chǔ)上，進(jìn)行科學(xué)的職位評(píng)價(jià)

8、，從而為職務(wù)工資體系的建立打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，確保職務(wù)工資能夠充分體現(xiàn)職位承擔(dān)者對(duì)企業(yè)的價(jià)值、所承擔(dān)的責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)，以及承擔(dān)職務(wù)所需具備的任職資格。 實(shí)現(xiàn)能力分析-能力定價(jià)-能力工資設(shè)計(jì)的一體化。企業(yè)在設(shè)計(jì)能力工資時(shí)，必須以職位分析和企業(yè)戰(zhàn)略為依據(jù)，詳細(xì)分析各層各類(lèi)員工所需具備的能力要求，并結(jié)合外部市場(chǎng)因素對(duì)各項(xiàng)能力進(jìn)行正確的定價(jià)，從而為建立能力工資的工資結(jié)構(gòu)打下基礎(chǔ)，確保能力工資能夠正確體現(xiàn)員工的知識(shí)、技能與能力水平。 實(shí)現(xiàn)薪酬與績(jī)效考核的有機(jī)銜接。利益動(dòng)力機(jī)制的關(guān)鍵，在于依據(jù)員工的業(yè)績(jī)來(lái)對(duì)員工的薪酬進(jìn)行調(diào)整和浮動(dòng)。這種浮動(dòng)主要有兩種方式，一種方式體現(xiàn)為績(jī)效提薪，即依據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果來(lái)安排員工的年

9、度提薪，使員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)能夠獲得累積性的回報(bào)；另一種方式則體現(xiàn)為員工的獎(jiǎng)金，即根據(jù)員工的考核結(jié)果來(lái)確定其年終獎(jiǎng)勵(lì)的分配狀況。 實(shí)現(xiàn)薪酬與外部勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格的有機(jī)銜接。要對(duì)員工進(jìn)行有效的激勵(lì)，不僅要保證薪酬的內(nèi)部一致性，還必須保證薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性。因此，必須在市場(chǎng)薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)上，合理安排自身的薪酬水平，根據(jù)外部市場(chǎng)價(jià)格的變化對(duì)本企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)和水平進(jìn)行調(diào)整。 將員工的長(zhǎng)期激勵(lì)和短期激勵(lì)進(jìn)行有機(jī)結(jié)合。薪酬體系設(shè)計(jì)不僅包括企業(yè)向員工支付的工資和獎(jiǎng)金，同時(shí)還包括對(duì)員工的長(zhǎng)期激勵(lì)，即股票期權(quán)計(jì)劃。通過(guò)在企業(yè)中引入員工持股和股票期權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)方案。 通過(guò)上述幾項(xiàng)薪酬設(shè)計(jì)原則在操作上的落實(shí)，薪酬體系就能

10、夠有效地滿(mǎn)足員工的內(nèi)在需求，充分體現(xiàn)員工的付出與回報(bào)的對(duì)等性，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的有效激勵(lì)。 2職業(yè)生涯管理與升遷異動(dòng)制度 企業(yè)傳統(tǒng)的職業(yè)生涯通道是建立在企業(yè)的職務(wù)等級(jí)體系的基礎(chǔ)之上的，是一種官本位的職業(yè)生涯管理制度?，F(xiàn)代人力資源管理往往倡導(dǎo)建立多元化的職業(yè)生涯通道，為同一個(gè)員工提供職務(wù)等級(jí)和職能等級(jí)兩種不同的職業(yè)生涯通道，即一位員工可以選擇成為企業(yè)中的管理者，也可以選擇成為企業(yè)中具有核心專(zhuān)長(zhǎng)和技能的專(zhuān)家，專(zhuān)家在企業(yè)中也可以獲得和管理者同樣的報(bào)酬待遇、權(quán)限、地位和尊重。 3分權(quán)與授權(quán)機(jī)制 在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的知識(shí)型工作者，不僅將薪酬分配和升遷發(fā)展看作是一種重要的需求，而且將組織所賦予的工作自主性和工作

11、權(quán)限也視為極為重要的工作要素。因此，企業(yè)建立科學(xué)有序的分權(quán)和授權(quán)機(jī)制，不僅能夠大幅度提高組織運(yùn)行的效率和效果，同時(shí)還是對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的重要手段。所謂分權(quán)與授權(quán)，是指根據(jù)組織中每個(gè)部門(mén)和每個(gè)職位的工作職責(zé)與內(nèi)容，同時(shí)充分考慮任職者的成熟度、企業(yè)制度化管理的規(guī)范性等因素，合理賦予每個(gè)員工在財(cái)務(wù)、人事和業(yè)務(wù)方面的權(quán)限。 三、約來(lái)機(jī)制 所謂約束機(jī)制，其本質(zhì)是對(duì)員工的行為進(jìn)行限定，使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預(yù)定的軌道上運(yùn)行。約束機(jī)制的核心是企業(yè)以KPI指標(biāo)為核心的績(jī)效考核體系和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系。 1以 KPI指標(biāo)體系為核心的績(jī)效考核體系 前面我們

12、已經(jīng)談到，KPI指標(biāo)體系是企業(yè)牽引機(jī)制的核心組成部分，同時(shí)也是將員工的績(jī)效與其報(bào)酬待遇相掛鉤，實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的有效激勵(lì)的前提和基礎(chǔ)。除此之外，以KPI指標(biāo)體系為核。肝的績(jī)效考核體系也是企業(yè)約束機(jī)制的核。hKPI指標(biāo)體系一方面來(lái)自于對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，另一方面來(lái)自于對(duì)外部市場(chǎng)需求的分解，通過(guò)這兩種分解，使得企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和外部市場(chǎng)的要求能夠有效地傳遞到組織中的每一位員工，將高層管理的戰(zhàn)略職責(zé)和市場(chǎng)終端的壓力都得到無(wú)依賴(lài)的傳遞。同時(shí)依靠將KPI指標(biāo)考核結(jié)果與員工的報(bào)酬待遇、升遷發(fā)展相掛鉤，依靠利益動(dòng)力機(jī)制形成對(duì)員工的約束。 2以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系 任職資格具體包括完成工作所需采取

13、的行為，以及在背后支持這些行為的知識(shí)、技能和素質(zhì)等。任職資格的關(guān)鍵在于行為標(biāo)準(zhǔn)和要求，而這種行為標(biāo)準(zhǔn)和要求又來(lái)自于對(duì)流程的分解和對(duì)工作內(nèi)容、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的分析，只要員工按照這樣的行為標(biāo)準(zhǔn)去指導(dǎo)自己的工作，就能夠有效地提高工作的效率和效果。 因此，基于任職資格，可以建立企業(yè)的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系，即參照任職資格標(biāo)準(zhǔn)，去評(píng)價(jià)任職者的行為是否符合組織的期望、流程的要求，是否能夠支撐企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，獲取高的績(jī)效水平。因此，一旦將這種職業(yè)化行為評(píng)價(jià)的結(jié)果與員工崗前培訓(xùn)、薪酬待遇、升遷發(fā)展以及競(jìng)聘上崗等相掛鉤，將能夠?qū)T工的行為進(jìn)行有效的約束，實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的行為糾偏，使每一位員工的行為符合組織的期望和流程的要求。

14、 四、競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制 企業(yè)不僅要有正向的牽引機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，不斷推動(dòng)員工提升自己的能力和業(yè)績(jī)，而且還必須有反向的競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制，將不適合組織成長(zhǎng)和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時(shí)將外部市場(chǎng)的壓力傳遞到組織之中，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制在制度上主要體現(xiàn)為競(jìng)聘上崗與末位淘汰制度。 1競(jìng)聘上崗 客觀地講，一個(gè)組織中并不是每個(gè)人都能適應(yīng)對(duì)工作崗位提出的新要求。所以，無(wú)論是對(duì)員工個(gè)人，還是對(duì)于組織而言，都面臨著重新選擇和重新安置的問(wèn)題。解決這一問(wèn)題的有效途徑之一就是建立公平有效的競(jìng)爭(zhēng)上崗制度，全體人員，不論職務(wù)高低，貢獻(xiàn)大小，都站在同一起跑線上，重新

15、接受組織的挑選和任用。 競(jìng)聘上崗制度可以避免或降低部分人不平衡的心志，有利于強(qiáng)化員工的使命感、責(zé)任感；同時(shí)也有利于打破因循守舊，固步自封的傳統(tǒng)觀念，摒棄論資排輩的落后的體制。 2末位淘汰 末位淘汰并不意味著完全要將排名最后的員工淘汰出組織之外，而是可以采取如調(diào)崗、降職等更為溫和的處理手段，這在中國(guó)企業(yè)現(xiàn)實(shí)的管理狀況下，將是一個(gè)更好的選擇。因此，國(guó)內(nèi)學(xué)者何凡興將“末位淘汰”界定為：企業(yè)為滿(mǎn)足競(jìng)爭(zhēng)的需要，通過(guò)科學(xué)的評(píng)價(jià)手段，對(duì)員工進(jìn)行合理排序，并在一定的范圍內(nèi)，實(shí)行獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，對(duì)排名在后面的員工，以一定的比例予以調(diào)崗、降職、降薪或下崗、辭退的行為。其目的是促進(jìn)在崗者激發(fā)工作潛力，為企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)力。

16、之所以把績(jī)效考核制度的建立作為企業(yè)“末位淘汰”的前提條件之一，在于末位淘汰首先要找出一個(gè)末位來(lái)，而一個(gè)員工認(rèn)可的考核標(biāo)準(zhǔn)和制度，有利于指導(dǎo)員工的行為，也有利于企業(yè)能根據(jù)自己的需要來(lái)找到末位，并減少由于未位選拔標(biāo)準(zhǔn)的不科學(xué)不統(tǒng)一所帶來(lái)的爭(zhēng)議，提高末位淘汰的可行性。 五、四大機(jī)制的重心在于企業(yè)人力資源價(jià)值鏈管理的整合 通過(guò)前面對(duì)人力資源管理四大機(jī)制的內(nèi)在要素的分析，我們可以看出，考核評(píng)價(jià)體系和薪酬分配體系往往在不同的機(jī)制中同時(shí)出現(xiàn)，并且協(xié)同發(fā)揮作用，從而成為整個(gè)人力資源管理機(jī)制的重心。進(jìn)一步深入的來(lái)講，整個(gè)人力資源管理機(jī)制的重心在于對(duì)企業(yè)的人力資源價(jià)值鏈的整合。所謂人力資源價(jià)值鏈，是指關(guān)于人力資源在企業(yè)中的價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配三個(gè)環(huán)節(jié)所形成的整個(gè)人力資源管理的