集團(tuán)最小單元經(jīng)營(yíng)體系(1025)

1、目錄集團(tuán)最小單元經(jīng)營(yíng)體系1集團(tuán)最小單元經(jīng)營(yíng)體系相比集團(tuán)過(guò)去的按公司、大部門的績(jī)效考核模式，最小單元經(jīng)營(yíng)必須進(jìn)行如下四個(gè)方面的變革與創(chuàng)新：1. 目標(biāo)分解下沉：將各公司的總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行量化、細(xì)化分解并落實(shí)到最小單元；2. 內(nèi)部交易結(jié)算：將支持單元以虛擬結(jié)算收入的形式進(jìn)行價(jià)值的量化和認(rèn)定；3. 成本業(yè)績(jī)關(guān)聯(lián)：成本配置重組，使得成本配置方案與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)強(qiáng)關(guān)聯(lián)對(duì)應(yīng)，同時(shí)成本使用的決策權(quán)與考核權(quán)也深度下沉至最小單元；4. 提高績(jī)效占比：調(diào)整人工成本結(jié)構(gòu)，增大浮動(dòng)績(jī)效的比例，減少固定工資的比例，充分體現(xiàn)市場(chǎng)化導(dǎo)向的 “利益分享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、自主經(jīng)營(yíng)、多勞多得”經(jīng)營(yíng)理念。圍繞以上四個(gè)觀點(diǎn)，我覺(jué)得做好最小單元

2、經(jīng)營(yíng)模式需要從以下幾個(gè)方面做起。一、單元建立1、持續(xù)經(jīng)營(yíng)假設(shè)最小單元經(jīng)營(yíng)模式是建立在持續(xù)經(jīng)營(yíng)的假設(shè)下，即組織架構(gòu)不能頻繁變化（應(yīng)該是一個(gè)經(jīng)營(yíng)年度不變化），經(jīng)營(yíng)理念一經(jīng)確立不能頻繁變化（應(yīng)該是一個(gè)經(jīng)營(yíng)年度不變化），但產(chǎn)品品種是可以與時(shí)俱進(jìn)階段性推出（應(yīng)該是一個(gè)季度不變化）。2、重新識(shí)別公司部門性質(zhì)將業(yè)務(wù)部門按是否能創(chuàng)造經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)為主分為經(jīng)營(yíng)單元和支持單元。1）經(jīng)營(yíng)單元：定義為在公司中直接創(chuàng)造經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的部門（或直接獲得公司內(nèi)部其它部門“虛擬結(jié)算收入”的部門）；2）支持單元：定義為在公司中不直接創(chuàng)造經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的部門。經(jīng)營(yíng)單元的收入和支出必須按最小單元進(jìn)行獨(dú)立核算，而支持單元的費(fèi)用需要獨(dú)立歸集，單位時(shí)間內(nèi)

3、按分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分?jǐn)傆?jì)算。3、公司行政部門的設(shè)立原則1) 有固定人員組成2) 有獨(dú)立的行政領(lǐng)導(dǎo)3) 有獨(dú)立的最小單元，業(yè)務(wù)線條清晰，如客房部門下設(shè)客房中心、工服房、保潔，后兩者與前者業(yè)務(wù)類型不同，應(yīng)該是獨(dú)立的部門，而客房就是獨(dú)立的若干樓層組成；4) 關(guān)于行政部門層次的問(wèn)題，行政部門可以根據(jù)人員和最小單元規(guī)模大小、業(yè)務(wù)復(fù)雜程度分成不同的等級(jí)，如總監(jiān)級(jí)、經(jīng)理級(jí)、主管級(jí)、組長(zhǎng)級(jí)，而小組就是最小單元，是最小行政部門；5) 行政部門領(lǐng)導(dǎo)配置問(wèn)題，行政部門獨(dú)立，但不是要求一個(gè)部門必須配備一個(gè)專屬的行政領(lǐng)導(dǎo)，而是若干部門、不同等級(jí)的部門可以由一個(gè)人來(lái)兼任即可，對(duì)最小單元來(lái)說(shuō)，小組長(zhǎng)不允許一人兼多職。4、建立最

4、小單元1) 人員標(biāo)準(zhǔn)，有固定人員且不與其他最小單元共用人員；2) 產(chǎn)品獨(dú)立承擔(dān)，不與他人共享即本單元的產(chǎn)品具有完整性；3) 本產(chǎn)品所耗物料能獨(dú)立確認(rèn)；單元與單元之間共同耗用有明確的承擔(dān)比例或計(jì)算口徑。4) 最小單元與產(chǎn)品間的關(guān)系，一個(gè)最小單元可以經(jīng)營(yíng)若干獨(dú)立產(chǎn)品，而且該產(chǎn)品也可以同時(shí)由其他最小單元經(jīng)營(yíng)；5) 最小單元與行政部門的關(guān)系，一個(gè)最小單元僅且只屬于一個(gè)行政部門，一個(gè)行政部門可以設(shè)置若干最小單元，且最小單元內(nèi)的產(chǎn)品是相同的，即一個(gè)行政部門不能橫跨多個(gè)類型的最小單元，凡是不是同類型的最小單元就應(yīng)該獨(dú)立成立部門；6) 各最小單元共同承擔(dān)費(fèi)用按一定比例進(jìn)行攤銷；二、產(chǎn)品建立產(chǎn)品體系健全，產(chǎn)品分

5、類清晰，所屬部門、所耗成本歸屬容易界定。重新審視我們產(chǎn)品的分類，讓產(chǎn)品收入、相應(yīng)成本、利潤(rùn)，固定成本、可變成本更明晰，讓管理者更了解每種產(chǎn)品的本公司競(jìng)爭(zhēng)力、同行競(jìng)爭(zhēng)力。將同質(zhì)化的產(chǎn)品改善或者淘汰。菜品成本計(jì)算，關(guān)鍵是后廚統(tǒng)計(jì)，將同產(chǎn)品的不同計(jì)量方式統(tǒng)一，如零點(diǎn)、外賣與自助的計(jì)量方法統(tǒng)一，假定自助餐每天炒菜都能正好銷售完。將每次炒的菜折合成小標(biāo)準(zhǔn)盤的數(shù)量，每道菜品的大廚只要統(tǒng)計(jì)今天炒的數(shù)量就行了。數(shù)量*單位標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量=當(dāng)日某原料耗用量。產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)看板，統(tǒng)計(jì)產(chǎn)品售價(jià)、數(shù)量、時(shí)間、本次耗用項(xiàng)目、用量等?？蛻粜畔⒖窗澹y(tǒng)計(jì)客戶相關(guān)信息，如年齡、性別、時(shí)間、特殊要求（嗜好、常強(qiáng)調(diào)的注意事項(xiàng)），累計(jì)消費(fèi)、消費(fèi)

6、項(xiàng)目等。明確產(chǎn)品的特定客戶群體、潛在客戶群體；明確產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)和不足；三、設(shè)定目標(biāo)將最小單元的產(chǎn)品銷售年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)根據(jù)預(yù)算拆解到具體產(chǎn)品收入、成本、費(fèi)用。1、經(jīng)營(yíng)單元目標(biāo)的確定以最小單元年度財(cái)務(wù)指標(biāo)導(dǎo)向?yàn)橹?，以?shí)際業(yè)績(jī)、滿意度指標(biāo)為輔，制定該經(jīng)營(yíng)全年度的經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo)。2、支持單元目標(biāo)的確定以經(jīng)營(yíng)單元實(shí)際發(fā)生的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)，分析計(jì)算出支持單元在該實(shí)際經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)中的貢獻(xiàn)占比，并以“虛擬結(jié)算收入”的形式記為支持單元的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，從而確定該支持單元全年度的經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo)。譬如，某個(gè)經(jīng)營(yíng)單元如果獲得了一筆實(shí)際的銷售業(yè)績(jī)，那么該支持單元就會(huì)自動(dòng)獲得相應(yīng)比例的內(nèi)部“虛擬結(jié)算收入”作為自己?jiǎn)卧匿N售業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)。3、各

7、單元成本配置以經(jīng)營(yíng)單元年度總體成本（人工成本，運(yùn)營(yíng)成本）為基礎(chǔ)，按銷售目標(biāo)設(shè)定的比例，進(jìn)行成本的使用配置。經(jīng)營(yíng)單元成本的配置：該類經(jīng)營(yíng)單元可使用的成本包括人工績(jī)效成本、業(yè)務(wù)推廣成本、業(yè)務(wù)宣傳成本、業(yè)務(wù)發(fā)展酬金成本等。支持單元成本的配置：該類支持單元可使用的成本包括人工績(jī)效成本、行政成本、運(yùn)營(yíng)成本、IT支撐成本、客服成本等。正德二級(jí)，將費(fèi)用下放，不妥，應(yīng)該是獨(dú)立核算，將給下級(jí)單位的費(fèi)用作為收入核算，而各公司作為經(jīng)營(yíng)費(fèi)用進(jìn)行核算。四、經(jīng)營(yíng)核算1、收入最大化、費(fèi)用最小化最小單元經(jīng)營(yíng)強(qiáng)調(diào)按照“收入最大化、費(fèi)用最小化”的原則運(yùn)營(yíng)，以持續(xù)創(chuàng)造高利潤(rùn)為目標(biāo)。最小單元核算以如何讓企業(yè)家一目了然地掌握經(jīng)營(yíng)實(shí)際為

8、工作目的，以如何通過(guò)量化的數(shù)據(jù)為手段來(lái)貫徹經(jīng)營(yíng)者意志。最小單元經(jīng)營(yíng)核算將以月為單位核算經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，來(lái)體現(xiàn)單位時(shí)間員工所創(chuàng)造的附加價(jià)值。2、完善內(nèi)部交易制度內(nèi)部交易制度是為獨(dú)立核算服務(wù)、將戰(zhàn)術(shù)直接轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)斗力的使用工具。例如將客房部作為最小經(jīng)營(yíng)單元，其領(lǐng)用的原材料將被視作內(nèi)部采購(gòu)，作為直接成本計(jì)入獨(dú)立核算的利潤(rùn)中，原材料消耗的多少將會(huì)直接影響到這一利潤(rùn)中心的績(jī)效，成本的壓力通過(guò)內(nèi)部交易傳遞到部門內(nèi)部，現(xiàn)場(chǎng)員工則將通過(guò)在操作時(shí)對(duì)物料消耗的把控、減少浪費(fèi)、優(yōu)化工序流程來(lái)實(shí)現(xiàn)成本的降低。當(dāng)然，集團(tuán)還需要建立一套合理的內(nèi)部交易定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。通過(guò)內(nèi)部交易機(jī)制，交易需求就不只是掌握在銷售部門手中，而是從市場(chǎng)終端逐

9、級(jí)沿著供應(yīng)鏈向上傳遞，讓每個(gè)環(huán)節(jié)、每個(gè)員工都能對(duì)酒店的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)壓力和客戶需求感同身受。同時(shí)，支持單元在收到經(jīng)營(yíng)單元收入后按一定比例以虛擬結(jié)算收入的形式予以體現(xiàn)，而經(jīng)營(yíng)單元以該部分支出為經(jīng)營(yíng)成本入賬。而其它成本資源，由支持單元和經(jīng)營(yíng)單元按相應(yīng)的歸口管理關(guān)系和權(quán)責(zé)利關(guān)系進(jìn)行配置使用。業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)成本在最小單元?jiǎng)澐种?，可以使得?jīng)營(yíng)者能清晰看到他這一年內(nèi)能夠自由支配的成本（即資源）有多少，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)之后能否實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？有多少風(fēng)險(xiǎn)？劃不劃算？數(shù)據(jù)歸集：目標(biāo)全面預(yù)算收入收入平臺(tái)（正德、萬(wàn)家、正達(dá)）成本（物品-供應(yīng)鏈，人力-人力資源）費(fèi)用支付平臺(tái)（重點(diǎn)管控：能耗能源系統(tǒng)，工程工程管理，技師技師管理，攤銷管理會(huì)計(jì)）單元利潤(rùn)看板，包括收入，成本（固定成本、變動(dòng)成本）、經(jīng)營(yíng)費(fèi)用、內(nèi)部交易成本，利潤(rùn)。五、績(jī)效掛鉤以各個(gè)經(jīng)營(yíng)單元的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)與成本控制目標(biāo)為基準(zhǔn)，設(shè)計(jì)最小單元績(jī)效考核方案，突出“利益分享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、自主經(jīng)營(yíng)、多勞多得”的市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)理念，設(shè)計(jì)后的“最小單元績(jī)效”可以包括：績(jī)效獎(jiǎng)金、銷售搶盤、收入提成、專項(xiàng)嘉獎(jiǎng)等形式。此外，人工績(jī)效成本占總體人工成本的比重反映了該事業(yè)單元市場(chǎng)化改革決心，如