天宏紡織廠員工績效考核存在問題及對策分析

1、天宏紡織廠員工績效考核存在問題及對策分析摘 要員工績效考核的作用在西方發(fā)達國家的企業(yè)界已引起越來越廣泛的重視，其考核結果能很好地作為各種人事決策的依據(jù)。中國的改革開放進入到21世紀后，無數(shù)個民營企業(yè)如雨后春筍般迅速崛起，特別是中小型民營企業(yè)的發(fā)展，為中國民族經(jīng)濟注入了新的活力，成為中國經(jīng)濟發(fā)展的必然趨勢。然而，也正是這些企業(yè)，卻常常在法制經(jīng)濟和市場競爭中屢屢淘汰。其中，無法持續(xù)提升企業(yè)效率和效能成為最主要的癥結之一。于是，國內(nèi)很多人力資源專家提出，建立和完善企業(yè)的績效管理工作是關鍵。本文總結了民營企業(yè)生產(chǎn)性員工績效考核方面存在的主要問題，通過對天宏紡織廠員工的績效考核制度的分析，闡述主要的不利

2、問題：包括對績效考核的目的及意義認識不足；考核制度不健全、指標體系難以建立、考核標準不明確；操作上信息不對稱；未取得職能部門的配合，績效考核工作不能順利進行；考評方法簡單、主觀性太強；考核結果不能作為其他人事決策的依據(jù)；考核沒有與員工個人發(fā)展較好的結合，等等。我會針對相關問題，進行進一步的研究，提出一些具體的解決措施，如建立以績效為導向的企業(yè)文化，更新觀念，加強內(nèi)部管理；選擇適用的績效管理方法，制定具體、可操作的績效考核標準；使用相對穩(wěn)定的、可量化、較科學、較合理、能體現(xiàn)企業(yè)中長期發(fā)展的績效指標；夯實企業(yè)的基礎管理制度等等。旨在為探索出中小型民營企業(yè)績效管理的發(fā)展提供一些幫助。關鍵詞 民營企業(yè)

3、；生產(chǎn)性員工；激勵；績效考核abstractin the western developed countries the role of employee performance appraisal business has aroused more and more attention. the examination results can be a good basis for a variety of personnel decisions. chinas reform and opening up into the 21st century, numerous private ent

4、erprises mushroomed rapidly rising. particularly, for chinas economic development trend, small and medium private enterprises pour a new vitality into the chinese national economy. however, it is these companies, but often in the legal economy and the market competition often eliminated. one can not

5、 continue to improve business efficiency and effectiveness as one of the main crux of the problem. as results, many domestic human resources experts, establish and improve business performance management is the key. this paper summarizes the productive private enterprises exist performance assessmen

6、t of the main problems. tian hong textile mill is awareness of the purpose of performance appraisal and inadequate. assessment system is not perfect, and indicator system is difficult to establish, assessment criteria are not clear. on the operation, the information is asymmetry. not obtained with t

7、he functional departments, performance appraisal work can not proceed smoothly. evaluation method is simple, highly subjective. examination results can not serve as the basis for other personnel decisions. personal development and staff appraisal is not a good combination. edible oil production thro

8、ugh the analysis of private enterprises set the major adverse problems. and address related issues, to conduct further research and propose some concrete solutions. for example, develop a performance-oriented corporate culture, new ideas, strengthen internal management; select the applicable perform

9、ance management, to develop specific, workable standard of performance assessment; use of a relatively stable, quantifiable, more scientific, more reasonable and can reflect long-term development of corporate performance indicators; consolidate the companys basic management system, and so on. the pu

10、rpose to explore the performance management of small and medium private enterprises is to provide some help.key word 目 錄中文摘要 英文摘要 緒論 1 民營企業(yè)生產(chǎn)性員工績效考核概述1.1 績效考核1.2 民營企業(yè)生產(chǎn)性員工績效考核的內(nèi)容與方法1.2.1 績效考核1.2.2 績效管理1.2.3 績效考核的作用1.3績效考核制度1.3.1 適用考核1.3.2 平時考核1.3.3 年終考核1.4績效考核方法1.4.1簡單排序法1.4.2 強制分配法 1.4.3 要素評定法 1.4.

11、4 工作記錄法 1.4.5 目標管理法 1.4.6 360度考核法 1.5 民營企業(yè)生產(chǎn)型員工績效考核的內(nèi)容1.5.1 工作態(tài)度1.5.2 基礎能力1.5.3 業(yè)務水平1.5.4 責任感1.5.5 協(xié)調(diào)性1.5.6 自我啟發(fā)2 績效考核存在問題分析2.1 績效考核現(xiàn)狀分析 2.1.1 國外研究2.1.2 國內(nèi)研究2.2 績效考核存在的問題2.2.1 員工考核主要存在問題2.2.2 績效考核中應注意的問題2.3 對績效考核問題進行的分析3 天宏紡織廠績效考核存在問題的對策3.1 天宏紡織廠員工績效考核政策3.1.1 績效考核特點3.1.2 績效考核的工作流程3.2 績效考核存在問題的對策研究3.

12、2.1 員工對績效考核認識的偏差3.2.2 績效考核存在問題的對策研究3.3 績效考核的解決措施3.3.1 建立績效考核體系3.3.2 設計考核指標體系3.3.3 解決措施結束語致謝參考文獻（附錄）緒論一、研究背景生產(chǎn)人員是生產(chǎn)企業(yè)的重要資源。在日益激烈的市場競爭環(huán)境中，企業(yè)能否經(jīng)營好，除了依靠產(chǎn)品的高質(zhì)量，更要依靠企業(yè)良好的管理，尤其是對生產(chǎn)人員的管理。但是，長期以來，生產(chǎn)人員的管理問題一直困擾著眾多企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，生產(chǎn)人員管理的困難成為制約企業(yè)發(fā)展的重要因素。企業(yè)領導紛紛抱怨：“生產(chǎn)人員很難管理！”具體來說，目前中小企業(yè)生產(chǎn)員工管理存在的問題主要有：（1）相當多的民營企業(yè)生產(chǎn)人員文化

13、素質(zhì)較低，缺乏應有的生產(chǎn)知識，和對產(chǎn)品的認知度；（2）技術人員隊伍不穩(wěn)定，流動率高，直接影響企業(yè)生產(chǎn)工作的正常進行；（3）生產(chǎn)技術人員的績效考核缺乏必要的人力資源管理基礎工作的支持，考核標準不合理，考核方法簡單，難以客觀地反映生產(chǎn)技術人員的工作績效，導致企業(yè)中的員工沒有動力去追求更好的發(fā)展。因此，在理論和實際相結合的基礎上，探討改進中小企業(yè)生產(chǎn)性員工管理的措施，特別是如何運用科學方法來考核企業(yè)生產(chǎn)人員的績效，這對提高企業(yè)管理水平具有十分重要的意義。二、研究方法及研究內(nèi)容本文采用理論與實踐相結合的方法，首先闡述了企業(yè)員工績效考核與績效管理的基本理論，并以此作為本文探討民營企業(yè)生產(chǎn)型員工績效考核改

14、進措施的基礎；通過對民營企業(yè)生產(chǎn)型員工績效考核的主要做法及存在問題和原因的分析，論述了目前民營企業(yè)生產(chǎn)性員工績效考核與管理的實踐狀況。本文運用現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的理論與方法，提出了改進民營企業(yè)生產(chǎn)性員工績效考核的主要措施。在本文對相關問題的論述中，重視運用文獻研究方法，對大量收集的資料進行分類和歸納，了解了相關的研究動態(tài)和成果，為形成本文的分析思路與結構獲得了重要參考。本文分為五個部分：第一部分緒論，簡述論文研究的背景，員工績效考核的研究現(xiàn)狀，研究內(nèi)容及方法；第二部分民營企業(yè)員工績效考核理論的概述，較系統(tǒng)地論述了企業(yè)員工績效考核與管理的基本理論和方法；第三部分對民營企業(yè)生產(chǎn)性員工績效考核中存

15、在的問題進行分析及其研究；第四部分對民營企業(yè)中的績效考核給予研究并提出了改進民營企業(yè)生產(chǎn)性員工績效管理的主要措施；最后，在結論部分對論文進行總結。1 民營企業(yè)生產(chǎn)性員工績效考核概述員工績效考核是公司人力資源管理的重要一環(huán).它是對員工進行任用、晉升、調(diào)薪、獎懲、培訓的客觀依據(jù)，績效考核的過程和結果也是重要的激勵手段，為保證員工績效考核有效地進行，特制定本辦法： 第一條,員工績效考核工作由人力資源部統(tǒng)一組織歸口管理，各部門和直屬單位具體實施。 第二條,員工績效考核工作應堅持考核內(nèi)容、考核標準、考核程序事先公開，考核由直屬主管主持，以員工實績和行為事實為依據(jù)（考核結果與本人見面），考核評分、評語對不

16、同的人應有差別，即考核應堅持公開、公平、公正、差別性等原則以保證考核的客觀性與激勵性。 第三條,年度考核分年中考核，年終考核二種。年中考核主要用于改進上半年工作績效，發(fā)放季度或上半年獎金。年終考核主要用于年終獎金、調(diào)薪和職務晉升。1.1 績效績效是人們在管理活動中最常用的概念之一，對這個概念可以從工作行為和工作結果兩個角度進行理解。事實上，它們都有其合理之處，行為是產(chǎn)生績效的直接原因，而組織成員對組織的貢獻，則是通過其工作的結果來體現(xiàn)的。在某些工作類型中，工作結果比較難以考核，那么考核將不得不以工作的行為或工作中表現(xiàn)出來的個人特征來進行。為此，可以采取一種兼顧工作行為和結果的綜合性方法來定義員

17、工的績效：員工績效是員工所作的同組織目標相關的、可觀測的、具有可評價要的行為，這些行為對員工的效率具有積極或消極的作用。1.2 企業(yè)員工績效考核與績效管理的內(nèi)容與方法1.2.1 績效考核關于員工績效考核，不同的人有不同的看法。1.2.1.1 早期的觀點從較早觀點來看，主要包括三種認識：（1）績效考核是從企業(yè)經(jīng)營目標出發(fā)對員工工作進行考評，并使考評結果與其他人力資源管理職能相結合，推動企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)；（2）績效考核是人力資源管理系統(tǒng)的組成部分，它是運用一套系統(tǒng)和一貫的制度性規(guī)范、程序和方法進行的考評；（3）績效考核是對組織成員在日常工作中所表現(xiàn)的能力、態(tài)度和業(yè)績，進行以事實為依據(jù)的評價。1.

18、2.1.2 現(xiàn)在的觀點現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理理論認為，企業(yè)員工的績效考核，是指企業(yè)按照一定的標準，采用科學的方法，檢查和評定企業(yè)員工在履行崗位職責中的工作情況，以確定其工作的優(yōu)、劣或判斷其是否稱職的一種有效的管理方法。事實上，在企業(yè)的管理實踐中，績效考核成了評價員工工作結果及其對組織貢獻大小的一種管理手段，每個組織都在依據(jù)這一較為完整的理解對員工進行績效考核?？冃Э己耸瞧髽I(yè)內(nèi)部管理活動，是企業(yè)在執(zhí)行經(jīng)營戰(zhàn)略、進行人力資源管理過程中，根據(jù)職務要求，對員工的實際貢獻進行評價的活動，強調(diào)每個人、每個崗位的特殊性。從執(zhí)行結果來看，它包含對人的管理、監(jiān)督、指導、教育、激勵和幫助等功能。1.2.2 績效管理

19、績效管理源于績效評估,即通常所說的績效考核。所謂績效管理,是在特定的組織環(huán)境中,與特定的組織戰(zhàn)略、目標相聯(lián)系的對雇員的績效進行管理,以期實現(xiàn)組織目標的過程?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)整體范圍內(nèi)的一種長期的管理內(nèi)容,它提供了一種將公司戰(zhàn)略和目標相統(tǒng)一并且能夠連續(xù)貫徹執(zhí)行的有效方法。績效管理的主要目標是通過提高員工的個體績效來促進組織績效,從而確保企業(yè)總體戰(zhàn)略和目標的實現(xiàn)?？冃Ч芾淼倪^程通常被看作是一個循環(huán)，這個循環(huán)分為四步：績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋與面談。1.2.3 績效考核作用在績效考核過程中主要的參考點是未來。我們不是為了解釋過去如何，而是要將考核結果作為一種資源去規(guī)劃某項工作或某個職工未

20、來的新可能性，這就是對職工及工作的開發(fā)。彼得杜拉克說過：“組織的目的是通過工人力量的結合取得協(xié)同效應，并避開他們的不足?！边@也正是有效的績效管理的目的。也可以說考核目標的實現(xiàn)最終表現(xiàn)在組織整體效益的提高。員工考核的作用，是為了把握評定員工的能力。具體來說，就是運用考核表，按照規(guī)定的考核項目，對員工擔任所必須具備的能力以及職務工作完成情況做出評定。把握每個員工與其擔任的職務級別相應的能力，并在此基礎上，有計劃地開發(fā)和利用員工的能力；把握每個員工所擔任的職務工作完成情況，據(jù)此公正合理地做出薪酬安排。1.2.3.1 績效考核是人員任用的前提績效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。經(jīng)

21、過考核，對人員的政治素質(zhì)、心理素質(zhì)、知識素質(zhì)、業(yè)務素質(zhì)等進行評價，并在此基礎上對人員的能力和專長進行推斷，進而分析其適合何種職位，才能做到因崗配人、人盡其才。1.2.3.2 績效考核是決定人員調(diào)配的基礎通過績效考核了解人員使用的狀況、人事配合的程度，發(fā)現(xiàn)一些人的素質(zhì)和能力已超過現(xiàn)職的要求，則可晉升其職位；發(fā)現(xiàn)另一些人的素質(zhì)和能力達不到現(xiàn)職的要求，則應降職；發(fā)現(xiàn)還有一些人用非所長，或其素質(zhì)和能力已發(fā)生了跨職系的變化，則可進行橫向調(diào)配。1.2.3.3 績效考核是進行人員培訓的依據(jù)人員培訓應有針對性，針對人員的短處進行補充學習和訓練。因此，培訓的前提是準確了解各類人員的素質(zhì)和能力，通過考核確定員工素

22、質(zhì)優(yōu)劣及存在的問題，進行培訓需求分析。同時考核也是判斷培訓效果的主要手段。1.2.3.4 績效考核是確定勞動報酬的依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的薪酬管理必須符合勞動付出與報酬相吻合的原則，而準確地衡量“勞”的數(shù)量和質(zhì)量是實行按勞分配的前提。只有密切工作績效與組織獎酬之間的關聯(lián)性，才能使員工感到公平，激勵員工努力工作。1.2.3.5 績效考核是激勵員工的手段根據(jù)績效考核結果決定獎罰的對象及等級，激勵先進、鞭策后進，做到獎懲分明，有利于提高員工工作積極性，出色完成組織目標。按績付酬并將績效視為調(diào)職、晉升、降職或解雇的依據(jù)，徹底打破了“大鍋飯”，使員工在公平的環(huán)境中良性競爭，既與別人在同一客觀標準下的收入或晉升作橫

23、向比較，又同自己過去的收入或晉升作縱向比較。如果比較的結果平衡，他就會感到公平?？冃Э己藶閱T工事先設立了考核目標，并輔以具體的考核細則。當目標設置科學合理時，能使員工產(chǎn)生滿足感和成就感?？冃Э己诉€有助于在企業(yè)內(nèi)部營造“比、學、趕、幫、超”的氣氛，使員工能夠提高各自的績效，從而提高企業(yè)的競爭力。1.2.3.6 績效考核是促進員工成長的工具工作績效考核好比一面客觀的鏡子，一把公正的尺子。把考核的結果反饋給員工，讓員工發(fā)現(xiàn)自身的缺陷和不足，可以幫助員工通過自身的努力逐步改進?？冃Э己说膽梅秶軓V。將績效考核的結果應用于人力資源計劃、招聘、選拔、薪酬、晉升、調(diào)配、辭退等各項具體工作，有助于企業(yè)做出正

24、確的人力資源管理決策；應用于人力資源開發(fā)，可以提供員工優(yōu)劣勢的信息，幫助員工在現(xiàn)有崗位上創(chuàng)造更佳的業(yè)績，加強員工的針對性培訓，為員工的職業(yè)生涯和職業(yè)道路設計提供建議。1.3 績效考核制度以民營企業(yè)天宏紡織廠作為例子，來分析民營企業(yè)中的績效考核制度。本公司員工考核分為試用考核、平時考核、年終考核三種。1.3.1 試用考核 考核依本公司人事規(guī)則規(guī)定聘用人員，均應試用三個月。試用三個月后應參加試用人員考核。如試用部門主管認為有必要縮短、延長試用時間或改派他部門試用或解雇，應附試用考核表，注明具體事實情節(jié)，呈報經(jīng)理核準。延長試用，不得超過三個月，考核人員應督導被考核人提具試用期間心得報告。1.3.2

25、平時考核1、各部門主管對于所屬員工應就其工作效率、操行、態(tài)度、學識每月進行考核，其有特殊功過者，應隨時報請獎懲。2、員工假勤獎懲應統(tǒng)計詳載于請假記錄簿內(nèi)，以提供考核的參考。1.3.3 年終考核1、員工于每年12月低舉行總考核1次。2、考核時，擔任初考各部門主管參考平時考核記錄及人事記錄的假勤記錄，填具考核表送復審。1.4 績效考核方法績效考核有多種方法，如何成功的運用，關鍵在于企業(yè)的發(fā)展方式。常用的績效考核方法有以下幾種：1.4.1簡單排序法1.4.1.1 簡單排序法的含義簡單排序法也稱序列法或序列評定法，即對一批考核對象按照一定標準排出“1 2 3 4 ”的順序。1.4.1.2 簡單排序法的

26、操作首先，擬定考核的項目。 第二步，就每項內(nèi)容對被考核人進行評定，并排出序列。 第三步，把每個人各自考核項目的序數(shù)相加，得出各自的排序總分數(shù)與名次。1.4.2 強制分配法 1.4.2.1 強制分配法的含義 強制分配法，是按預先規(guī)定的比例將被評價者分配到各個績效類別上的方法。這種方法根據(jù)統(tǒng)計學正態(tài)分布原理進行，其特點是兩邊的最高分、最低分者很少，處于中間者居多。 1.4.3 要素評定法 1.4.3.1要素評定法的含義 要素評定法也稱功能測評法或測評量表法，是把定性考核和定量考核結合起來的方法。 1.4.3.2 要素評定法的操作 （1）確定考核項目。 （2）將指標按優(yōu)劣程度劃分等級。 （3）對考核

27、人員進行培訓。 （4）進行考核打分。 （5）對所取得的資料分析、調(diào)整和匯總。 1.4.4 工作記錄法 工作記錄法一般用于對生產(chǎn)工人操作性工作的考核。 1.4.5 目標管理法 1.4.5.1目標管理的含義目標管理法（mbo）是一種綜合性的績效管理方法。目標管理法由美國著名管理學大師彼得德魯克提出。 目標管理是一種領導者與下屬之間的雙向互動過程。 1.4.5.2 目標管理法的實施步驟 （1）確定工作職責范圍 （2）確定具體的目標值 （3）審閱確定目標 （4）實施目標 1.4.6 360度考核法 1.4.6.1 360度考核法的含義 360度考核法是多角度進行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位考核

28、法或全面評價法。 1.4.6.2 360度考核法的實施方法 首先，聽取意見，填寫調(diào)查表。 然后，對被考核者的各方面做出評價。 在分析討論考核結果的基礎上雙方討論，定出下年度的績效目標。 1.5 民營企業(yè)生產(chǎn)性員工績效考核的內(nèi)容1.5.1 工作態(tài)度 （1） 很少遲到、早退、缺勤，工作態(tài)度認真； （2）工作從不偷賴、不倦??； （3）做事敏捷、效率高； （4）遵守上級的指示； （5）遇事及時、正確地向上級報告。1.5.2 基礎能力 （1）精通職務內(nèi)容，具備處理事務的力； （2）掌握個人工作重點； （3）善于計劃工作的步驟、積極做準備工作； （4）嚴守報告、聯(lián)絡、協(xié)商的原則； （5）在既定的時間內(nèi)完成

29、工作。 1.5.3 業(yè)務水平 （1）工作沒有差錯，且速度快；（2）處理事物能力卓越，正確；（3）勤于整理、整頓、檢視自己的工作；（4）確實地做好自己的工作；（5）可以獨立并正確完成新的工作。1.5.4 責任感（1）責任感強，確實完成交付的工作；（2）即使是難的工作，身為組織的一員也勇于面對；（3）努力用心地處理事情，避免過錯的發(fā)生；（4）預測過錯的可預防性，并想出預防的對策；（5）做事冷靜，絕不感情用事。1.5.5 協(xié)調(diào)性 （1）與同事配合，和睦地工作；（2）重視與其他部門的同事協(xié)調(diào)；（3）在工作上樂于幫助同事；（4）積極參加公司舉辦的活動。1.5.6 自我啟發(fā)（1）審查自己的力，并學習新的行

30、業(yè)知識、職業(yè)技能；（2）廣闊的眼光來看自己與公司的未來；（3）是否虛心地聽取他人建議、意見并可以改正自己的缺點；（4）表現(xiàn)熱情向上的精神狀態(tài)、不向外傾訴工作上的不滿；（5）即使是分外的工作，有時也做出思考及提案；（6）以長期的展望制定崗位工作目標，并付諸實行。2 績效考核存在問題分析以我國國有中小型企業(yè)為分析對象，分析我國民營企業(yè)中，管理者對生產(chǎn)性員工績效考核時存在的問題，并針對相關問題進行研究，以得到更好的解決。2.1 績效考核現(xiàn)狀2.1.1 國外研究績效考核是人力資源管理中最棘手的問題之一。美國學者coacio曾把績效考核稱作是人力資源管理中的“阿基里斯的腳后跟”。甚至個別管理學權威把績效

31、考核過程稱為管理的七大致命疾病之一。對于企業(yè)績效考核工作的開展，當前世界各國的情況都不盡如人意。對績效考核研究較深、應用較廣的美國，通過對使用績效考核制度的92家俄亥俄州的公司進行的研究表明：大約有65的公司對他們的考核制度不滿。 最近20年，績效管理越來越受到歐美先進企業(yè)的重視。從20世紀90年代初期開始，隨著企業(yè)流程再造（brp）和全面質(zhì)量管理（tqm）等活動的風起云涌，績效評估的觀念和制度也發(fā)生了很大變化，由原來偏重財務目標的達成，擴大為整體經(jīng)營成效的提升。在考核方法上，對個人考核大都采用目標管理法和360測評法，對組織考核大都采用關鍵業(yè)績指標法（kpi）和平衡記分卡法（bsc）。據(jù)ga

32、rtner group調(diào)查表明：世界財富前1000家大企業(yè)中，70的公司使用平衡記分卡法；bain company調(diào)查也指出，北美55的企業(yè)、歐洲40的企業(yè)在使用平衡計分卡法。另外，國外專家研究開發(fā)的以心理學理論為依據(jù)，以人格特征和能力趨向為測量準度，并通過嚴格的定量分析設計的績效管理軟件和績效診斷軟件，已經(jīng)在發(fā)達國家企業(yè)中得到了廣泛的應用，管理者可以直接從軟件中得到說明員工績效的優(yōu)點和不足的總結性報告。同時，這些軟件還會對員工信息進行分析，然后向管理者提供可供參考的解決績效問題的辦法。 人們對一些大公司的研究發(fā)現(xiàn)，他們除了具有以上特點外，還有許多自己獨特的地方：例如temple-inland

33、公司采用的是將員工的工作業(yè)績與薪酬直接掛鉤的績效管理制度。哈里斯電力系統(tǒng)公司引入了全面質(zhì)量管理的思想，把評價的焦點集中在員工績效的不斷改善和對顧客需求的不斷滿足上?？巳R斯勒公司采用了由下級進行評價的特殊做法。豐田公司將績效評價制度、薪酬制度和能力開發(fā)制度結合起來，以員工個人的能力開發(fā)為基本目標。對評價結果的運用分3種：一是對工作非常努力的人提高工資，二是對高績效的員工給予獎金和績效工資，三是對有能力的人給予晉升。ge公司對管理人員的績效要求是4e，即精力（energy）、激勵（energize）、決斷力（edge）和實施（excute）能力。使用360評估法及被杰克韋爾奇稱為活力曲線的強制分布

34、法，即把員工分為a、b、c類。a類為激情滿懷、勇于任事，不僅能提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，還使企業(yè)充滿情趣的人，占20，公司將給予大量的股票期權和晉升；b類屬于中間，這部分人約占70，公司也會給予工資的提高；c類為最差，這部人員約占10，通常要受到解聘。他們的活力曲線之所以能有效發(fā)揮作用，是因為建立了一種績效文化，在這種文化里，人們可以在任何層次上進行坦率的溝通和回饋。韓國kolon商社為了提高評價的客觀性和可接受性采用了詳細的職務分析和目標管理法。通過職務分析做成職務說明書、崗位一覽表和任職資格表把整個企業(yè)的任務進行整理和分類，然后再將任職資格表與部門和個人對應起來，并結合年初制定計劃時分解的各個部

35、門及個人的年度目標，制定個人任務分擔表。分擔表中明確了任務是什么、什么程度、什么時候、怎樣完成，使每位員工對自己所要完成的任務有具體的認識，并賦予績效評價以客觀性。為了加強可接受性，除了年初制定任務分擔表進行實施外，每年8月份在評價的基礎上還進行一次修訂，確保目標的可行性及可接受性。2.1.2 國內(nèi)研究許多人力資源管理專家、學者都致力于提出一種具有普遍性及可操作性的績效考核體系，但由于影響績效考核的因素很多，所以截止目前還未建立一個行之有效的績效考核體系。盡管如此，有關績效考核的研究和應用仍然取得了一些進展：（1）一些專家學者嘗試采用認知心理學的方法進行研究，結果表明：考核者進行績效考核時，在

36、觀察、信息存儲、提取、分類以及溝通中所產(chǎn)生的直覺和認知的偏差可能比考核量表本身所造成的誤差更大，所以對考核者考核技能的培訓成了績效考核的熱點。（2）績效考核標準也有多樣化發(fā)展的趨勢，美國學者提出了關系績效的概念，他們認為除任務績效外還存在指向非產(chǎn)品和服務的關系績效，它有利于提高員工士氣，增強組織凝聚力，最終達到提高組織績效的目的。（3）360績效考核法作為一種新的績效改進方法越來越得到業(yè)內(nèi)人士的認同并得到了廣泛的應用。傳統(tǒng)的績效考核主要是由被考核者的上級對其進行考核，而360績效考核法則通過不同的考核者（上級、同級、下屬和客戶等）從不同的角度來考核，全方位、準確地考核員工的工作業(yè)績，然后，由專

37、業(yè)人員根據(jù)考核結果向被考核者提供反饋，以幫助其提高業(yè)績和能力。（4）信息技術在人力資源管理中作為工具得到廣泛的應用，它可以用來處理幾乎所有的定量問題。信息技術在績效考核中的運用可以提高工作效率、優(yōu)化業(yè)務流程、改善服務質(zhì)量、提供決策支持、實現(xiàn)全面人力資源管理。我國企業(yè)界和學術界十分重視對績效考核的研究和探索，在吸收國外先進成果的基礎上，結合我國的國情及企業(yè)的實際，努力嘗試著制定出相應的績效考核體系，以提高個人和組織的績效。2.2 績效考核存在的問題縱觀我國企業(yè)，特別是國有企業(yè)，在員工績效考核方面還存在很大的差距，尤其是中小型棉紡織企業(yè)，由于其行業(yè)員工素質(zhì)普遍較低的特殊性，員工績效考核可以說沒有形

38、成體系，對員工的考核是零散的，沒有日常的考核記錄，主要就是考核員工的平時出勤情況，考核基本沒有起到什么激勵作用，有時甚至造成很大的負面作用。因此，企業(yè)員工的績效考核問題研究對國有中小型棉紡織企業(yè)的發(fā)展有著重要的意義。2.2.1 員工考核主要存在問題2.2.1.1 對績效考核的目的及意義認識不足國有中小型棉紡織企業(yè)從管理人員到普通員工，基本素質(zhì)普遍較低，幾乎沒有現(xiàn)代人力資源管理理念。提到績效考核，不少管理者首先想到的就是每月一次的工資發(fā)放、生產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量合格且按時按量完成者給予一定的獎金或外出旅游的機會等等，因此績效考核成為了對員工的一種物質(zhì)激勵。通過對中小型棉紡織企業(yè)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，這些棉紡織企業(yè)普

39、遍存在一個問題，即從高層領導到普通員工大都對員工績效考核的目的認識不明確，認為對員工績效考核的一些量化工作是費力不討好的事。由于存在這樣一些錯誤的認識，高層領導對員工績效考核工作普遍不太重視，一味追求產(chǎn)量，從而導致績效考核在很大程度上流于形式，考核部門也存在很大的應付現(xiàn)象。 2.2.1.2 考核制度不健全、指標體系難以建立、考核標準不明確實踐中，很多中小型國有棉紡織企業(yè)基本上沒有建立嚴格的考核制度，員工考核沒有明確的指標體系，隨意性很大。有些考核工具看起來似乎很客觀，但實際上可能導致不公平的待遇。由于這種原因，在實際考核中，考核人員沒有把握具體的考核標準，考核中存在很大的主觀性，有的就憑領導的

40、平時印象，這樣一來，考核就不能反映員工的實際工作業(yè)績，造成很大的不公平的現(xiàn)象，嚴重地挫傷了員工的工作積極性。2.2.1.3 操作上信息不對稱考核之前，員工對考核的內(nèi)容和程度并不了解，考核后員工并不知道考核結果如何，這就是說沒有讓員工真正參與到績效考核中去，沒有考核的反饋。為了使考核能夠盡量客觀化，不少企業(yè)片面地追求細化和工作量，以反映員工的真實水平。由此考核規(guī)則越來越細，考核周期越來越短，考核表格越來越多，考核成了一件勞心費力的瑣事，久而久之，員工便會抱怨考核程序的繁瑣，懷疑精確計量的必要，最終往往是虎頭蛇尾，草草了事。印象在考核過程中占據(jù)了極其重要的位置，甚至超過了其他一切因素。2.2.1.

41、4 未取得職能部門的配合，績效考核工作不能順利進行在我國，民營紡織企業(yè)基本上是采用直線制管理，在員工獎懲上也基本上是由主要領導說了算，績效考核部門可以說就是根據(jù)領導的意圖進行簡單打分與匯總。由此一來，員工績效考核工作在各職能部門看來就是主要領導和考核部門的事，與他們沒有什么關系，因此對考核部門的工作不能較好的配合。2.2.1.5 考評方法簡單、主觀性太強在民營紡織企業(yè)中，直接主管往往憑情感因素對本部門的員工給予較高的評價，或者說小組組長有時憑印象對與自己關系較好的員工給予過高的評價，而對與自己接觸較少或印象較差的員工給予過低的評價。在棉紡織企業(yè)中，這種現(xiàn)象較為普遍，其員工考核結果存在很大的主觀

42、性，不能反映員工的實際工作業(yè)績。2.2.1.6 考核結果不能作為其他人事決策的依據(jù)由于員工考核中存在很大的主觀性，主要是憑上級的印象對員工的工作進行評價，其考核結果沒有反映出員工的實際工作業(yè)績，因此，考核結果也不能作為員工晉升、薪酬及選拔等人事決策的依據(jù)。2.2.1.7 考核沒有與員工個人發(fā)展較好的結合當前很多企業(yè)的績效考核結果沒有得到真正的應用，特別是與薪酬、晉升、培訓等沒有切實的掛鉤，這種現(xiàn)象在民營紡織企業(yè)表現(xiàn)的尤其突出。在考核中，考核結果差異性非常小，絕大部分員工的績效成績評定為良好或中等，同時對績效較長時間較好的員工沒有一個加薪和晉升的機制，對績效較長時間較差的員工也沒有一個培訓和人事

43、異動機制。2.22 績效考核中應注意的問題一般地，對較容易發(fā)生變化的項目如工作態(tài)度的考核可相對頻繁一些，如進行每月考核或季度考核，對相對穩(wěn)定的項目如工作能力的考核間隔要相對較長些，如半年考核或年度考核。由于組織結構發(fā)生變化，如增設新崗位或原有職能進行重新劃分時，使原有的職責范圍發(fā)生變化，因此對工作難度的分級不需太頻繁，可設定為半年一次。工作能力的分值一般也不進行頻繁調(diào)整，因為人的能力水平具有較穩(wěn)定的傾向。當然，隨著工作年限的增加。工作經(jīng)驗的積累，人的工作能力也會隨之上升。另外，如果被考核者不思進取，疏于業(yè)務，則工作能力也會逐漸下降考慮到工作能力比較穩(wěn)定，但也會出現(xiàn)變化這一客觀事實，對工作能力的

44、考核可以定為每半年或每年進行一次，當然，具體時間間隔的確定還須考慮業(yè)務的繁忙程度，由于工作態(tài)度受被考核者思想認識、個人情緒等因素的影響，不太穩(wěn)定，也較不確定，因此對工作態(tài)度的考核周期要短，一般可以一個月或一季度為一周期，即每月考核或每季度考核。員工的流失在民營企業(yè)顯得特別嚴重。我們可以從民營企業(yè)現(xiàn)行的人力資源管理機制中尋找原因。首先，絕大多數(shù)民營企業(yè)缺乏在員工使用過程中的人力資源規(guī)劃，使得在員工管理上存在隨意性，員工不能結合組織的戰(zhàn)略需要來規(guī)劃自己的職業(yè)生涯發(fā)展，缺乏有效的制度性激勵。其次，現(xiàn)行民營企業(yè)的薪酬制度不僅在人才市場上缺乏競爭力，薪酬體系也有待完善。民營企業(yè)的薪酬在工資水平上比不了外

45、資企業(yè)，在福利水平上也不如國有企業(yè)，這樣實際上導致了民營企業(yè)在對員工物質(zhì)激勵上的劣勢。此外一個科學完善的薪酬體系必須杜絕企業(yè)老板在給員工增減工資上的隨意性行為，在實行薪酬的制度化上要兼顧企業(yè)薪酬水平在企業(yè)內(nèi)外的公平性問題。這些都是我們民營企業(yè)需要去努力的方向。再者，民營企業(yè)容易忽視員工培訓。即使有員工培訓的制度安排，也存在培訓缺乏針對性和形式化而導致的效果不明顯的問題。許多老板擔心培訓出的員工離開企業(yè)，所以不重視員工培訓。2.3 對績效考核問題進行的分析前面的一節(jié)，我已經(jīng)提到了現(xiàn)代紡織企業(yè)中對績效考核的漏洞，接下來我就要根據(jù)相應的問題進行研究，以發(fā)現(xiàn)問題所在，有針對性的進行分析。要解決績效考核

46、的問題，首先要確保對問題的成因有清楚的了解；其次，選擇正確的績效考核工具；第三，對主管人員進行針對性培訓，這會有助于減少問題的出現(xiàn)。從實用的角度來說，還有一些因素可能對績效考核結果產(chǎn)生更大的影響，如績效考核結果在多大程度上與工資的高低、員工流動率的高低、時間約束的強弱等相關。因此，還需要努力減少壓力和時間約束等外部因素對工作績效考核所帶來的影響。如何才能更好地搞好企業(yè)員工的績效考核呢？下面我就上一節(jié)中的問題進行進一步的分析。（1）針對績效考核的目的及意義認識不足進行分析績效考核的核心目的是通過考核發(fā)現(xiàn)工作中的不足,改善和提高員工的工作績效,開發(fā)員工的潛力,實現(xiàn)員工職業(yè)生涯的發(fā)展,并為企業(yè)做出正

47、確的人事決策提供依據(jù)。協(xié)調(diào)各部門的決策以實現(xiàn)企業(yè)的總體目標。（2）針對考核制度不健全、指標體系難以建立、考核標準不明確進行分析如果說績效考核制度不健全，那我們就應該去健全其不足；如果績效考核指標體系難以建立，那我們就努力解決問題，去建立相應的指標體系；如果績效考核標準不明確，那我們就努力的去明確標準。這樣一來讓企業(yè)員工能夠充分認識到績效考核的重要性，及對自身發(fā)展的可能性。建立績效考核體系要使考核工作規(guī)范、有序、高效，必須建立科學的績效考核體系?？冃Э己梭w系的構建是一項系統(tǒng)工程，包括計劃、實施、考核、考核結果的反饋及考核結果的處理和應用。首先要更新觀念，認識到業(yè)績不是考出來的，而是通過一個科學的

48、體系管理出來的；其次，要明確績效管理的目標；然后就要貫徹執(zhí)行；最后總結考核。設計考核指標體系必須進行科學的分析，結合企業(yè)的個體情況，制定操作性強的定量與定性指標相結合的指標體系。要注意指標過多，計算就會變得繁瑣，一些重要的指標會被淹沒而難于顯示其重要影響。完善工作績效標準古人云：“沒有規(guī)矩，難成方圓”。應確保向所有的考核者等考核對象提供明確的工作績效標準。完善企業(yè)的工作績效評價系統(tǒng)，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結合起來，建立客觀而明確的管理標準，定量考核，用數(shù)據(jù)說話，以理服人。改變過去員工考核中定性成分過大，評價模糊，易受主觀因素影響的不足。（3）針對操作上信息不對稱進行分析上一節(jié)我談

49、到，天宏紡織廠里的員工根本就不重視公司的考核，認為只是一種形式而已，所以說，員工根本就不去了解考核的指標、考核的目的以及考核的內(nèi)容，他們只是想多出數(shù)量，多賺錢。針對這一問題，廠里的領導者應建立信息反饋部門，派相應的人員去處理員工在這方面的認識，以完善這方面的缺失。應該讓員工真正參與到績效考核中去，進行考核的反饋，這樣達到考核業(yè)績信息的雙重了解，解決操作上信息的不對稱這一問題。（4） 針對未取得職能部門的配合，績效考核工作不能順利進行進行分析針對這一問題，領導部門應引起高度重視，把權利適當?shù)南路?，相關的職能安排好，考核機制適當?shù)母淖?，變直線制管理為層次管理，考核部門實事求是的去打分與匯總，克服根

50、據(jù)領導意圖，各職能部門也要盡量參與到考核中去，配合考核工作，使考核工作能夠順利進行下去。（5）針對考評方法簡單、主觀性太強進行分析選擇績效評價工具，豐富考核內(nèi)容每一種評價工具都有其優(yōu)點和不足。例如，等級排序法能避免居中趨勢，但在所有員工的績效確實都高的情況下，這種方法會引起員工的不良感受。需要指出的是，雖然績效考核理論推崇與特定的工作行為聯(lián)系在一起是績效考核工具，但企業(yè)更愿意接受較為簡單的工作績效考核方法。最好用一些描述性的語言對績效考核要素加以界定。比如，“杰出”在所有各方面的績效都十分突出，并且明顯比其他人的績效優(yōu)異；“很好”工作績效的大多數(shù)方面明顯超出職位的要求，工作績效一貫是高質(zhì)量的；

51、“好”稱職的可信賴的工作績效水平，達到了工作績效標準的要求。這樣就會使考核者容易對評價結果進行理解。避免使用諸如“忠誠”、“無私”等抽象的要素名稱，除非它們能夠用可觀察的行為來證實。減少考核者的主觀性選用較為客觀的考核者來進行工作績效考核，是使評價客觀化的一個重要組成部分；訓練考核者正確地使用考核工具，指導他們在判斷時如何使用績效考核標準；盡量使用一個以上的考核者各自獨立完成對同一個對象的績效考核。（6）針對考核結果不能作為其他人事決策的依據(jù)進行分析進行工作分析，要發(fā)揮考績對整個管理系統(tǒng)的信息反饋作用，必須開展有效的工作分析，即明確崗位職責及崗位員工對素質(zhì)要求，確定哪些是完成工作必須的績效要素

52、。只有明確了崗位職責，才能有針對性的對企業(yè)內(nèi)部的各個工作團隊及員工的實際工作行為進行考核，判斷其行為與企業(yè)所要求的職責規(guī)范之間的擬合程度，并以此作為績效的衡量標準與考核依據(jù)?？己说娜^程中一定要有管理層和員工的密切配合，在合作中解決信息不對稱的問題。（7）針對考核沒有與員工個人發(fā)展較好的結合進行分析注重績效反饋，使考核者與被考核員工能有頻繁的日常接觸；及時將考核結論酌情告知員工； 在適當?shù)臅r候，對工作績效較差的員工提供正確的指導。任何公司的績效考核都不是十全十美的。沒有最好的績效考核方法，只有最適合你的方法。簡單實用或復雜科學，嚴厲或?qū)捤桑钦降目己朔绞交蛳到y(tǒng)性的考核方式，不同規(guī)模、不同文化

53、、不同階段的公司要選用不同的方式?？冃Э己耸且话选半p刃劍”，好的績效考核制度可以激活整個組織；但如果做法不當，可能會產(chǎn)生許多意想不到的后果?？傊?，要真正把績效考核落到實處，企業(yè)在體系設計與組織實施的過程中，就必須要有系統(tǒng)的眼光和思維，同時又要敢于邁開步伐，在實施績效考核的過程中適時推動組織的變革前進，把公司推進為一個具有現(xiàn)代意識觀念、行為模式以及能力結構的成長型企業(yè)。3 天宏紡織廠存在問題的對策研究及解決措施3.1天宏紡織廠員工績效考核政策3.1.1 績效考核特點本企業(yè)員工考核的特點在于，它是由該廠進行的、以該廠的要求為標準、只對企業(yè)員工進行的考察和評估。企業(yè)在掌握員工自主權的同時，也就有了對

54、于員工的考察評估權。實際上，在現(xiàn)代企業(yè)中，員工之所以能成為員工，已經(jīng)是考察評估的結果，即已經(jīng)接受了招聘時的考察評估，并達到了聘用的標準。聘用之后的考核，是員工的繼續(xù)和深化，是把人力與物力具體地適當?shù)亟Y合起來的重要條件。那么，天宏紡織廠績效考核的特點有如下幾點：（1）績效考核的單向性該特點表現(xiàn)為核者對于被考核者的單項考核而已，我們稱之為90考核。（2）考核結果量化考核強調(diào)考核結果量化，即以絕對數(shù)值形式表現(xiàn)：“65、76、78、87”，“2.45、3.49、5.76、8.99”，“23%、54%、73%、98%”，如此這樣。（3）考核結果與員工個人利益密切相關人力資源管理理論強調(diào)：員工的個人利益完

55、全取決于其對公司的業(yè)績貢獻，而只有通過考核，其才得以真實反映，所以說涉及員工利益的具體表現(xiàn)：薪資調(diào)整、晉升、獎勵、崗位移動等變化的依據(jù)主要來自于考核結果。關注“績效考核”，是企業(yè)管理逐步走向規(guī)范與成熟的具體表現(xiàn)；有效的考核不僅是員工個人利益與發(fā)展的需求，也是企業(yè)科學規(guī)范管理，不斷提高內(nèi)部運營質(zhì)量，降低運營成本，提高運營效益的要求和實現(xiàn)手段。我們不否認“績效考核”也是一把雙刃劍，但只要我們正確地確立工作指導原則，采取科學嚴謹?shù)墓ぷ鞣椒?，相信“績效考核”這一傳統(tǒng)的管理方式必將煥發(fā)新的活力。3.1.2 績效考核的工作流程員工的績效考核是企業(yè)人事管理的一項經(jīng)常性工作。如何考考核，對誰考評？是由企業(yè)根據(jù)

56、經(jīng)營管理的需要自己決定?？己说臉藴?，也由企業(yè)自身決定。不能把企業(yè)的員工考核標準與其他的考核標準混淆起來。 天宏紡織廠績效考核的流程通常包括績效目標設定、績效評價、績效反饋與溝通、績效改進等環(huán)節(jié)，循環(huán)進行。3.1.2.1設定績效目標 （1）目標設定原則 設立績效目標著重貫徹三個原則。其一，導向原則。依據(jù)企業(yè)總體目標和生產(chǎn)車間目標，層層分解，設立個人目標。其二，smart原則。即目標要具體（specific）、可衡量（measurable）、可達到（attainable）、相關的（relevant）、有時間限定（time-based）。其三，目標數(shù)量適中原則。該廠根據(jù)生產(chǎn)部門人員平均生產(chǎn)水平來設定

57、具體的生產(chǎn)任務。 （2）目標的設定 對生產(chǎn)人員來說，一般要設定業(yè)績目標和能力發(fā)展目標，業(yè)績目標由生產(chǎn)團隊目標分解到個人，能力發(fā)展目標則要生產(chǎn)人員根據(jù)高績效生產(chǎn)人員的能力要求，結合個人生產(chǎn)能力來制訂個人的發(fā)展目標，在掌握的技術、完成工作效率、解決生產(chǎn)問題能力等方面制定相應目標，并制定達到該目標應采取的行動計劃。然后由上級根據(jù)企業(yè)目標進行認可。3.1.2. 績效考核 （1）考核方式和方法 對生產(chǎn)人員的考核一般由人力資源部來組織，由自評和上級評相結合。 自評：就年初和年中設定的各項能力目標進行自評，由員工對過去一定時間內(nèi)能力實現(xiàn)的程度進行評估。 他評：由該員工的部門經(jīng)理對員工的工作進行評估，主要對該研發(fā)人員在過去一定時期內(nèi)所從事的一定任務，按照績效標準對績效考核的各項指標進行考評。 項目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。 綜合評分：根據(jù)以上研發(fā)人員自評和部門主管評定的兩項得分進行加權，最終得出該研發(fā)人員績效評分，這可以較為客觀地反映該員工本年度內(nèi)的績效。 對于考核方法，大多數(shù)企業(yè)在實踐中都是將幾種評價方法綜合使用，如目標管理法和行為錨定法等。