水磨石工程項目管理組織結構的基本形式

1、水磨石工程項目管理組織結構的基本形式一、 項目名稱及投資人（一）項目名稱水磨石工程項目（二）項目投資人xx有限公司（三）建設地點本期項目選址位于xx。二、 結論分析（一）項目選址本期項目選址位于xx，占地面積約67.00畝。（二）項目實施進度本期項目建設期限規(guī)劃12個月。（三）投資估算本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資27435.28萬元，其中：建設投資22051.32萬元，占項目總投資的80.38%；建設期利息311.73萬元，占項目總投資的1.14%；流動資金5072.23萬元，占項目總投資的18.49%。（四）資金籌措項目總投資27435.28

2、萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx有限公司計劃自籌資金（資本金）14711.41萬元。根據(jù)謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額12723.87萬元。（五）經(jīng)濟評價1、項目達產(chǎn)年預期營業(yè)收入（sp）：50500.00萬元。2、年綜合總成本費用（tc）：41059.80萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（np）：6894.66萬元。4、財務內(nèi)部收益率（firr）：18.84%。5、全部投資回收期（pt）：5.83年（含建設期12個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（bep）：21028.59萬元（產(chǎn)值）。（六）主要經(jīng)濟技術指標表格題目主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積44667.00約67.00畝1

3、.1總建筑面積88226.33容積率1.981.2基底面積27693.54建筑系數(shù)62.00%1.3投資強度萬元/畝321.202總投資萬元27435.282.1建設投資萬元22051.322.1.1工程費用萬元19615.962.1.2工程建設其他費用萬元1845.042.1.3預備費萬元590.322.2建設期利息萬元311.732.3流動資金萬元5072.233資金籌措萬元27435.283.1自籌資金萬元14711.413.2銀行貸款萬元12723.874營業(yè)收入萬元50500.00正常運營年份5總成本費用萬元41059.806利潤總額萬元9192.887凈利潤萬元6894.668所得

4、稅萬元2298.229增值稅萬元2060.9910稅金及附加萬元247.3211納稅總額萬元4606.5312工業(yè)增加值萬元15928.0413盈虧平衡點萬元21028.59產(chǎn)值14回收期年5.83含建設期12個月15財務內(nèi)部收益率18.84%所得稅后16財務凈現(xiàn)值萬元8263.41所得稅后三、 工程項目各階段主要工作內(nèi)容工程項目管理隨項目周期的全過程次第展開。項目周期的不同階段，由于工作內(nèi)容和要求不同，管理工作的重點也不同。1.工程項目前期階段這一階段的主要工作包括：投資機會研究、初步可行性研究、可行性研究、項目評估及決策等。該階段的主要任務是對工程項目投資的必要性、可能性、可行性、合理性，

5、以及何時投資、在何地建設、如何實施等重大問題，進行科學論證和多方案比較。本階段雖然投入少，但對項目效益影響大，前期決策的失誤往往會導致重大的投資損失。為保證工程項目決策的科學性，可行性研究和項目評估工作應委托具有相應能力的咨詢公司獨立進行，涉及多專業(yè)領域的應由不同的專業(yè)咨詢公司來完成。該階段的工作重點是對項目投資建設的必要性和可行性進行分析論證，提出指標性目標，并作出科學決策。2工程項目準備階段該階段的主要工作包括：工程項目的初步設計和施工圖設計，工程項目征地及建設條件的準備，工程招標并與承包人簽訂承包合同，獲得相關工程建設行政許可，貨物采購等。本階段是戰(zhàn)略決策的具體化，為落實可行性研究提出的

6、指標性目標制定實施計劃，在很大程度上決定了工程項目實施的成敗及能否高效率地達到預期目標。該階段的工作重點是準備和安排工程項目所需建設條件，以工程項目開工建設為結束。3.工程項目實施階段該階段的主要任務是將建設投人要素進行組合，形成工程實物形態(tài)，實現(xiàn)投資決策目標。在這一階段，通過施工、采購等活動，在規(guī)定的工程內(nèi)容、工期、費用、質(zhì)量范圍內(nèi)，按設計要求高效率地實現(xiàn)工程項目目標。此階段的主要工作包括：工程項目施工、聯(lián)動試車、試生產(chǎn)、竣工驗收等。工程項目試生產(chǎn)正常并經(jīng)業(yè)主驗收后，工程項目實施階段即告結束。本階段在工程項目建設周期中工作量最大，投入的人力、物力和財力最多，工程項目管理的難度也最大。4.工程

7、項目投產(chǎn)運營階段該階段的工作不同于上述三個階段，主要工作由業(yè)主單位自行完成或者成立專門的項目公司承擔。對于經(jīng)營性工程項目，如高速公路、垃圾處理廠等，其運營階段工作較為復雜，包括經(jīng)營和維護兩大任務。對于非經(jīng)營性工程項目，如住宅地產(chǎn)等，運營階段主要通過鑒定、修繕、加固、拆除等活動，保證工程項目的功能、性能能夠滿足正常使用的要求。運營是通過開展持續(xù)的活動生產(chǎn)規(guī)定產(chǎn)品或提供服務的一種組織職能。項目是指為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務或成果而進行的臨時性工作。項目管理與運營管理存在著本質(zhì)的差別。工程項目運營一般不包括在項目管理的范疇，但在工程項目管理的全過程中必須考慮到運營問題，因為工程項目管理的成果最終是為項目

8、運營服務的。從工程項目管理的角度看，在項目運營期間，主要工作有工程的保修、回訪、相關后續(xù)服務、項目后評價等。項目后評價是指對已經(jīng)完成的項目的目的、執(zhí)行過程、效益、作用和影響所進行的系統(tǒng)的、客觀的分析，一般在項目竣工驗收后23年內(nèi)進行。它通過對項目實施過程、結果及其影響進行調(diào)查研究和全面系統(tǒng)回顧，與項目決策時確定的預期目標以及技術、經(jīng)濟、環(huán)境、社會等相關指標進行對比，找出差別和變化，分析原因，總結經(jīng)驗，汲取教訓，得到啟示，提出對策建議，通過信息反饋，改善投資管理和決策，達到提高投資效益的目的。根據(jù)工程項目復雜程度和實際管理的需要，工程項目階段劃分還可以逐級分解。四、 項目背景分析水磨石（也稱磨石

9、）是將碎石、玻璃、石英石等骨料拌入水泥粘接料制成混凝制品后經(jīng)表面研磨、拋光的制品。以水泥粘接料制成的水磨石叫無機磨石，用環(huán)氧粘接料制成的水磨石又叫環(huán)氧磨石或有機磨石，水磨石按施工制作工藝又分現(xiàn)場澆筑水磨石和預制板材水磨石地面。傳統(tǒng)的水磨石以其造價低廉、可任意調(diào)色拼花、施工方便等獨特的優(yōu)勢，在中國有著巨大的市場，已在全國城鄉(xiāng)各類建筑物中使用的水磨石地面有十億平方米之多。面對水磨石的風化、磨蝕，國內(nèi)外最通用便捷的辦法就是將石材表面的污垢清洗后，打上一層蠟。這種辦法對新的水磨石表面可以起到一定的保護作用，延緩自然風化、磨蝕的速度。若干年后水磨石表面風化后，僅需建造成本的25/1、30/1的價格對地面

10、簡單研磨即可恢復對水磨石翻新。清洗上蠟之所以不是真正意義上的石材地面處理，原因在于沒有真正解決水磨石處理的技術關鍵。水磨石之所以光亮如鏡、晶瑩剔透，主要是因為水磨石在機械加工之后表面形成了一層玻璃質(zhì)的薄膜，這層薄膜不但具有鏡面光澤，而且可以透明顯示出石材的內(nèi)在結構層次即人們所觀察到的花紋圖案，亮麗美感就在這里。要使風化、磨蝕的水磨石恢復其亮麗美感，關鍵就在于要在水磨石表面重新形成玻璃質(zhì)薄膜。水磨石地面磨拋機的技術原理是：將水磨石表面風化、磨蝕的老化層刨去露出新鮮層，然后經(jīng)特殊機械方法在水磨石表面產(chǎn)生極其復雜的作用而形成新的玻璃質(zhì)薄膜，從而恢復水磨石的自然亮麗的裝飾效果。整個工藝過程包括多道工序

11、。從根本上解決問題，讓粗糙污臟的水磨石變得平滑光亮，治標又治本，達到鏡面效果。翻新成本低。施工無污染、無灰塵、無泥水飛濺或噪聲，如商場、賓館內(nèi)施工可以邊施工邊營業(yè)。可以改變傳統(tǒng)地面施工工藝，如地面可以先鋪毛板或先拼花再磨拋。不僅可以降低成本，還可以的消除施工中的拼接縫。五、 矩陣式(一）矩陣式的組織結構形式為解決職能式組織結構與項目式組織結構的不足，發(fā)揮它們的長處，人們設計出了介于職能式與項目式之間的一種項目管理組織結構形式，即矩陣式組織。矩陣式項目組織結構中，參加項目的人員由各職能部門負責人安排，而這些人員在項目工作期間，工作內(nèi)容上服從項目團隊的安排，人員不獨立于職能部門之外，是一種暫時的、

12、半松散的組織結構形式，項目團隊成員之間的溝通不需通過其職能部門領導，項目經(jīng)理往往直接向公司領導匯報工作。根據(jù)項目經(jīng)理對項目的約束程度，矩陣式項目組織結構又可分成弱矩陣式結構、強矩陣式結構和平衡矩陣式結構三種形式。弱矩陣式項目組織結構一般是指在項目團隊中沒有一個明確的項目經(jīng)理，只有一個協(xié)調(diào)員負責協(xié)調(diào)工作。團隊各成員之間按照各自職能部門所對應的任務，相互協(xié)調(diào)進行工作。實際上在這種模式下，相當多的項目經(jīng)理職能由職能部門負責人分擔了。強矩陣式項目管理組織結構這種模式的主要特點是，有一個專職的項目經(jīng)理負責項目的管理與運行工作，項目經(jīng)理往往來自于公司的專門項目管理部門。項目經(jīng)理與上級溝通往往通過其所在的項

13、目管理部門負責人進行。平衡矩陣式項目管理組織結構這種組織結構形式是介于強矩陣式與弱矩陣式之間的一種形式。主要特點是項目經(jīng)理由一職能部門中的團隊成員擔任，其工作除項目的管理工作外，還可能負責本部門承擔的相應項目任務。此時的項目經(jīng)理與上級溝通不得不在其職能部門負責人與公司領導之間做出平衡與調(diào)整。(二）矩陣式組織結構的優(yōu)點很明顯，矩陣式項目組織結構具備了職能式組織結構和部分項目式組織結構的優(yōu)點：團隊的工作目標與任務比較明確，有專人負責項目工作。團隊成員無后顧之憂。項目工作結束時，不必為將來的工作分心。各職能部門可根據(jù)自己部門的資源與任務情況來調(diào)整、安排資源力量，提高資源利用率。提高了工作效率與反應速

14、度，相對職能式結構來說，減少了工作層次與決策環(huán)節(jié)。相對項目式組織結構來說，可在一定程度上避免資源的囤積與浪費。在強矩陣式模式中，由于項目經(jīng)理來自于公司的項目管理部門，可使項目運行符合公司的有關規(guī)定，不易出現(xiàn)矛盾。(三）矩陣式組織結構的缺點雖然矩陣式組織結構有許多優(yōu)點，但同樣也有一些不足。主要有：項目管理權力平衡困難。矩陣式組織結構中項目管理的權力需要在項目經(jīng)理與職能部門之間平衡，這種平衡在實際工作中是不易實現(xiàn)的。信息回路比較復雜。在這種模式下，信息回路比較多，既要在頊目團隊中進行，還要在相應的部門中進行，必要時在部門之間還要進行。所以，易出現(xiàn)交流、溝通不夠的問題。項目成員處于多頭領導狀態(tài)。項目

15、成員正常情況下至少要接受兩個方向的領導，即項目經(jīng)理和所在部門的負責人，容易造成指令矛盾、行動無所適從的問題，工作績效難于考核。六、 項目管理組織結構的變化與組織結構的優(yōu)化(一）項目管理組織結構的變化前面介紹了四種項目管理組織結構形式，但基本的形式有三種，即職能式、矩陣式和項目式，復合式是前三種中的組合。我們知道，矩陣式是介于職能式與項目式之間的一種組織結構形式。其實在職能式與矩陣式之間、矩陣式與項目式之間并沒有完全絕對的分界線，從長時間的角度上看更是如此。不同模式只是相對差別，是隨著項目團隊中職能部門和專職人員的多少而表現(xiàn)出的不同管理組織結構形式。根據(jù)國際上項目管理資料的介紹，項目組織結構形式與項目內(nèi)各類人員的情況可以用下面表格反映出來。(二）管理組織結構的調(diào)整優(yōu)化為保證工程項目的順利進行，對項目的組織結構不要輕易進行調(diào)整，但在一些特殊情況下，對確實需要調(diào)整的還需及時調(diào)整，以免影響后續(xù)項目工作的完成。管理組織結構調(diào)整優(yōu)化的原因。盡管在項目組織方案設計時進行了深入的工作，但由于各種原因，原采用的項目組織結構形式仍可能與項目工作目標出現(xiàn)矛盾，無法完成項目工作任務，在這種情況下必須進行組織再造。組織結構