如何建立企業(yè)輪崗管理制度

1、辦公精品歡迎下載企業(yè)中的人才也一樣，希望自己能夠一專多能，有更廣闊的發(fā)揮空間。而企業(yè)也像那些明星經(jīng) 紀人和經(jīng)紀公司一樣，想方設(shè)法挖掘他的潛力，并給他提供更大的舞臺，同時也是為了給自己 創(chuàng)造更大的價值。于是，一種以雙贏為宗旨的企業(yè)輪崗制度應(yīng)運而生。輪崗到底為什么？企業(yè)建立輪崗制度，大多出于何種動機？第一，培養(yǎng)人才一個企業(yè)要想高速運轉(zhuǎn)，各個部門就一定要協(xié)作配合。而現(xiàn)實當中，各部門間因扯皮產(chǎn)生內(nèi)耗 是幾乎所有企業(yè)常有的事。輪崗則可以使經(jīng)理人親身體驗一下其它部門的工作，從而站在更高 更廣闊的角度上思考問題，形成換位思考，最終成為戰(zhàn)略性人才，并培養(yǎng)各部門的協(xié)作精神。 隨著級別的升高，輪崗的范圍也越來越廣

2、，目的就是為了給人才一個提高自身能力的機會，成 為復合型人才。在一般情況下，一次輪崗的周期是三年，但如果干得不好，一年就可以回到原 來的崗位上。同時，輪崗還能發(fā)現(xiàn)一個人才真正的才能。這無論對企業(yè)還是個人，都是非常有利的。因此， 在有些外企規(guī)定，經(jīng)理人要有至少三次的輪崗經(jīng)歷，才有資格擔任ceo所以，對個人成長而言, 輪崗可以強化你的溝通能力、人脈關(guān)系、擴展視野、培養(yǎng)戰(zhàn)略眼光，從而為升職做好準備。 第二，控制風險通常，一個人在某個崗位上工作較長時間（特別是 5年以上），都會積累很多資源，這就難免會 成為滋生腐敗的溫床。而輪崗則有助于制約這種腐敗，同時可以規(guī)避因資源的個人壟斷而對企 業(yè)利益造成的潛在

3、危險。在日本，輪崗不僅適用于企業(yè)，社會各種組織中都進行輪崗，也是出 于此目的。第三，變相淘汰對于那些能力不足，但是與企業(yè)文化比較融合的人，不如給他一次輪崗的機會。一方面可以給 他一個找到挖掘潛能的機會，同時如果他真的不適應(yīng)企業(yè)要求，也可以讓他就此退出。而對于 那些壟斷資源對企業(yè)有威脅的人才，輪崗也是一種有效而溫和的“削藩”手段，如果不接受輪 崗或無法適應(yīng)新崗位，企業(yè)就可以順理成章地將其清除。輪崗有何種形式？有的企業(yè)已經(jīng)形成了制度性輪崗，是定期的、強制性的輪崗；還有一些企業(yè)采取的是非制度化 輪崗，帶有干部自愿性或老板隨機性。還有一種輪崗是主動輪崗，也就是由干部自己主動提出 申請的。從輪崗內(nèi)容看，

4、有時工作性質(zhì)發(fā)生變化，比如從hr轉(zhuǎn)作營銷；也有的，只是工作地域發(fā)生變化， 比如大區(qū)經(jīng)理之間的對調(diào)。還可供企業(yè)借鑒的一種思路是：不把輪崗作為一種剛性的制度，而看作是一種柔性的“待遇”， 也就是針對業(yè)績優(yōu)秀、潛力巨大又有在本企業(yè)繼續(xù)成長意愿的干部，給他一個可以選擇的成長 空間。輪崗的風險何在？輪崗在有其積極意義的同時，也存在著風險。輪崗的初衷往往是基于長遠業(yè)績考慮，但是同時 也難免會以犧牲短期的利益為代價。新為人才到一個新崗位，往往需要幾個月甚至更長的時間來適應(yīng)，于是就很難有什么業(yè)績，甚 至會有業(yè)績下滑的風險。因此，企業(yè)要輪崗，就要考量自身對于業(yè)績下滑、效率降低、工作混 亂、人才流失等現(xiàn)實代價的承

5、受力究竟如何；個人要輪崗，除了心理承受力，還要考慮自身的 優(yōu)劣勢、應(yīng)變能力。另外，當市場競爭與資本市場對于企業(yè)的影響越來越大時，浮躁是我們無法回避的現(xiàn)實。在急功近利的誘惑、在季度業(yè)績（上市公司）的壓力面前，是否還允許企業(yè)花時間去通過輪崗 來培養(yǎng)人才？或者說股東是否愿意承受輪崗必然帶來的現(xiàn)實代價，而等待輪崗可能帶來的長遠 效益？因此，希望嘗試輪崗制的企業(yè)，一定要有風險意識和廣闊的胸懷，而不要盲目嘗試輪崗。如果 企業(yè)希望讓有潛力的人才輪崗栽培，不妨先征求一下當事人的意見，并且完全可以約法三章， 先小人后君子。比如如果你干得不愉快，或業(yè)績不好，還可再回原部門。止匕外，輪崗的跨越幅 度也不宜過大。企業(yè)

6、要明白：輪崗的成功率畢竟有限。事實上，如果10個人輪崗后，能出一個可堪大任的成功者，都是非常大的成功。哪些企業(yè)適合輪崗？哪些崗位適合輪崗？目前，如果在基層就進行輪崗，更多的帶有一種培訓性質(zhì)。比如新員工的輪崗，是通過輪崗使 之對企業(yè)各個方面有所了解，并且從中判斷他適合于哪個領(lǐng)域的工作。而中層的輪崗，就開始注入“控制”含義。尤其是行政部門，如果任職時間長，所帶來的危害 可能要比業(yè)務(wù)部門更大。比如說秘書、辦公室，老板通常很介意這些崗位出問題，而且事實上 這個層面出問題的幾率也比較高。同時，在對中層進行輪崗時，如果企業(yè)能提前把每個部門的 副職都培養(yǎng)好，那么即使是正職輪換，也能保證這個部門的正常運營。對

7、于中層輪崗，不能一概而論，應(yīng)該因企業(yè)自身的情況而定，有時還要因個人的特點而定。要 注意的是，有些中層崗位不適合輪崗，比如財務(wù)部、技術(shù)研發(fā)部等。切忌為了輪崗而強行輪崗， 這樣無論是對企業(yè)還是對個人，都不會有任何好處。高層輪崗，大多是為培養(yǎng) ceo乍準備，鍛煉的已經(jīng)不完全是專業(yè)知識，而更多的是需要領(lǐng)導能 力和戰(zhàn)略能力。如何保證輪崗成功率？輪崗范圍：一定要在具有相關(guān)性（如流程上下游）的崗位間進行輪崗。同時，要根據(jù)個人的素 質(zhì)和特長，安置適合的崗位。如果輪崗跨度太大，風險可能難以控制。輪崗周期：輪崗應(yīng)該是在原有崗位上工作 3年以后再開始。因為3年內(nèi)，可能很難準確判斷一 個人在這個崗位上的潛力。但也不宜

8、超過 5年，超過5年便易滋生腐敗。輪崗時機：企業(yè)發(fā)展處于穩(wěn)定期時，比較適宜。輪崗培訓：在輪崗前，應(yīng)該對當事人進行比較充分的崗前培訓，使他對未來的崗位有一個清晰 的了解。這樣，既能降低風險，提升成功率，又能讓當事人感到企業(yè)對自己職業(yè)生涯負責的態(tài)輪崗調(diào)查：在輪崗后，也要定期（如：每年）對當事人進行追蹤調(diào)查，傾聽他的個人意愿。同 時，也可以對其進行一個專業(yè)性的評估，了解他的特點和不足，給予其盡可能的培訓和幫助。 老板心態(tài)：最后，有的企業(yè)可能會擔心，如果人才在輪崗后翅膀硬了而流失了怎么辦？在制定 相應(yīng)的制度保障（如競業(yè)禁止協(xié)議、服役期及違約金約定、企業(yè)機密保密協(xié)議等）的基礎(chǔ)上， 老板首先要有胸懷。人才

9、的流動是不可避免的，這也從一個側(cè)面體現(xiàn)出你的企業(yè)在市場中具有 競爭力。每個人，包括老板在內(nèi)，偶爾都會對自己的 工作感到厭倦。沒有什么方法會比員工互換工作更 好了，這樣不但可以消除厭倦感，還可以讓暫時接手的員工從另一個角度來看事情。所以，近來有種說法，為了應(yīng)付日趨激烈的競爭環(huán)境，我們的管理必須要有彈性，而員工 輪崗制度正好提供了這種彈性。員工輪崗制度不見得是指讓操作甲機器的員工去學習操作乙機 器，這也可能是讓秘書擔任業(yè)務(wù)員，讓會計師外出執(zhí)行測試。據(jù)說，這種彈性做法不但可以 降低成本，還可以增強企業(yè)的 競爭力。明基（中國）營銷總 部實行的特殊政策就是員工輪崗制度。為什么會實行員工輪崗制度呢？其老總

10、認為每次崗位轉(zhuǎn)換對員工來說都是一次生動的體驗。令他們可以有機會 經(jīng)歷多種崗位，以獲得經(jīng)驗，進而可以 領(lǐng)導他人。他還認為，輪崗制度的另一個重要功效便是，持續(xù)激活 員工的潛能。如果員工非常適應(yīng)目 前的工作崗位，那么，就到了將他調(diào)到更具挑戰(zhàn)性、具有更大空間的崗位，以進一步激活其潛 能的時候了。通常而言，一個人進入新崗位，需要 3個月的適應(yīng)期。待適應(yīng)期過后，他的工作 熱情便開始下降。而一旦到他完全適應(yīng)環(huán)境、熟悉業(yè)務(wù)后，他的工作熱情便開始下降。于是， 他的成長曲線便會趨緩。明基（中國）營銷總部之所以引入輪崗制度，就是想化解員工在熟悉 環(huán)境中產(chǎn)生的惰性。但是，業(yè)內(nèi)人士也指出，從全球范圍看，有條件實施輪崗制

11、度的企業(yè)非常有限，因為推行 輪崗的重要基礎(chǔ)之一就是，企業(yè)組織結(jié)果必須扁平化、無邊界。如果組織的層級越多，利益交 織就會越緊密，一個人的職位變動便會牽扯到他人的利益。輪崗的最佳時間是1年一一從不適應(yīng)到得心應(yīng)手，再到成長緩慢，1年時間足夠了。話說：人挪活，樹挪死。就像很多演員，戲演得不錯總希望能再唱唱歌，于是演藝圈的多棲明 星越來越多。企業(yè)中的人才也一樣，希望自己能夠一專多能，有更廣闊的發(fā)揮空間。而企業(yè)也像那些明星經(jīng) 紀人和經(jīng)紀公司一樣，想方設(shè)法挖掘他的潛力，并給他提供更大的舞臺，同時也是為了給自己 創(chuàng)造更大的價值。于是，一種以雙贏為宗旨的企業(yè)輪崗制度應(yīng)運而生。輪崗到底為什么？企業(yè)建立輪崗制度，大

12、多出于何種動機？第一，培養(yǎng)人才一個企業(yè)要想高速運轉(zhuǎn)，各個部門就一定要協(xié)作配合。而現(xiàn)實當中，各部門間因扯皮產(chǎn)生內(nèi)耗 是幾乎所有企業(yè)常有的事。輪崗則可以使經(jīng)理人親身體驗一下其它部門的工作，從而站在更高 更廣闊的角度上思考問題，形成換位思考，最終成為戰(zhàn)略性人才，并培養(yǎng)各部門的協(xié)作精神。 日本企業(yè)，是實行輪崗制度最普遍的。尤其在一些大中型公司，副課長就是管理職務(wù)，就要開 始輪崗。隨著級別的升高，輪崗的范圍也越來越廣，目的就是為了給人才一個提高自身能力的 機會，成為復合型人才。在一般情況下，一次輪崗的周期是三年，但如果干得不好，一年就可 以回到原來的崗位上。同時，輪崗還能發(fā)現(xiàn)一個人才真正的才能。這無論對

13、企業(yè)還是個人，都是非常有利的。因此， 在有些外企規(guī)定，經(jīng)理人要有至少三次的輪崗經(jīng)歷，才有資格擔任ceo所以，對個人成長而言, 輪崗可以強化你的溝通能力、人脈關(guān)系、擴展視野、培養(yǎng)戰(zhàn)略眼光，從而為升職做好準備。 第二，控制風險通常，一個人在某個崗位上工作較長時間（特別是 5年以上），都會積累很多資源，這就難免會 成為滋生腐敗的溫床。而輪崗則有助于制約這種腐敗，同時可以規(guī)避因資源的個人壟斷而對企 業(yè)利益造成的潛在危險。在日本，輪崗不僅適用于企業(yè)，社會各種組織中都進行輪崗，也是出 于此目的。第三，變相淘汰對于那些能力不足，但是與 企業(yè)文化比較融合的人，不如給他一次輪崗的機會。一方面可以給 他一個找到挖

14、掘潛能的機會，同時如果他真的不適應(yīng)企業(yè)要求，也可以讓他就此退出。而對于 那些壟斷資源對企業(yè)有威脅的人才，輪崗也是一種有效而溫和的“削藩”手段，如果不接受輪 崗或無法適應(yīng)新崗位，企業(yè)就可以順理成章地將其清除。輪崗有何種形式？有的企業(yè)已經(jīng)形成了制度性輪崗，是定期的、強制性的輪崗；還有一些企業(yè)采取的是非制度化 輪崗，帶有干部自愿性或老板隨機性。還有一種輪崗是主動輪崗，也就是由干部自己主動提出 申請的。從輪崗內(nèi)容看，有時工作性質(zhì)發(fā)生變化，比如從hr轉(zhuǎn)作營銷；也有的，只是工作地域發(fā)生變化, 比如大區(qū)經(jīng)理之間的對調(diào)。還可供企業(yè)借鑒的一種思路是：不把輪崗作為一種剛性的制度，而看作是一種柔性的“待遇”， 也就

15、是針對業(yè)績優(yōu)秀、潛力巨大又有在本企業(yè)繼續(xù)成長意愿的干部，給他一個可以選擇的成長 空間。輪崗的風險何在？輪崗在有其積極意義的同時，也存在著風險。輪崗的初衷往往是基于長遠業(yè)績考慮，但是同時也難免會以犧牲短期的利益為代價。新為人才到一個新崗位，往往需要幾個月甚至更長的時間來適應(yīng)，于是就很難有什么業(yè)績，甚 至會有業(yè)績下滑的風險。因此，企業(yè)要輪崗，就要考量自身對于業(yè)績下滑、效率降低、工作混 亂、人才流失等現(xiàn)實代價的承受力究竟如何；個人要輪崗，除了心理承受力，還要考慮自身的 優(yōu)劣勢、應(yīng)變能力。另外，當市場競爭與資本市場對于企業(yè)的影響越來越大時，浮躁是我們無法回避的現(xiàn)實。在急功近利的誘惑、在季度業(yè)績（上市公

16、司）的壓力面前，是否還允許企業(yè)花時間去通過輪崗 來培養(yǎng)人才？或者說股東是否愿意承受輪崗必然帶來的現(xiàn)實代價，而等待輪崗可能帶來的長遠 效益？總之，輪崗規(guī)避的是長遠的潛在風險，而面臨的卻是眼前的現(xiàn)實風險。于是有的企業(yè)干脆說： 我寧愿使用空降兵，拿來就用，這樣更節(jié)省成本。& nbsp;因此，希望嘗試輪崗制的企業(yè)，一定要有風險意識和廣闊的胸懷，而不要盲目嘗試輪 崗。如果企業(yè)希望讓有潛力的人才輪崗栽培，不妨先征求一下當事人的意見，并且完全可以約 法三章，先小人后君子。比如如果你干得不愉快，或業(yè)績不好，還可再回原部門。止匕外，輪崗 的跨越幅度也不宜過大。企業(yè)要明白：輪崗的成功率畢竟有限。事實上，如果 10

17、個人輪崗后, 能出一個可堪大任的成功者，都是非常大的成功。哪些企業(yè)適合輪崗？第一，企業(yè)狀況穩(wěn)定的企業(yè)。如果一個企業(yè)的文化氛圍非常穩(wěn)定，比如國企、外企，員工的歸 宿感比較強的企業(yè)，就適合輪崗。因為，這不僅有利于培訓人才，還能使人才在內(nèi)部流動中保 持工作激情，而不是流失。相對而言，企業(yè)經(jīng)營狀況不佳的企業(yè)，不宜推行輪崗，那只會加劇 企業(yè)的動蕩。第二，中型規(guī)模以上的企業(yè)。就規(guī)模而言，初創(chuàng)的小型企業(yè)風險承受力較弱，推行輪崗宜謹慎。而200人規(guī)模以上的企業(yè)，各個部門和事業(yè)都已經(jīng)相對比較穩(wěn)定，處在一個企業(yè)發(fā)展的成熟期 時，輪崗不會影響正常的企業(yè)運作。這時，輪崗就是一個很好的培訓人才、選拔人才、篩選人 才的方

18、式。第三，外部人才供給不足的企業(yè)。如果企業(yè)由于多種原因（如偏遠）而難以引進大批高水平人 才時，企業(yè)就不得不通過輪崗來內(nèi)部培養(yǎng)人才。哪些崗位適合輪崗？目前，如果在基層就進行輪崗，更多的帶有一種培訓性質(zhì)。比如新員工的輪崗，是通過輪崗使 之對企業(yè)各個方面有所了解，并且從中判斷他適合于哪個領(lǐng)域的工作。而中層的輪崗，就開始注入“控制”含義。尤其是行政部門，如果任職時間長，所帶來的危害 可能要比業(yè)務(wù)部門更大。比如說秘書、辦公室，老板通常很介意這些崗位出問題，而且事實上 這個層面出問題的幾率也比較高。同時，在對中層進行輪崗時，如果企業(yè)能提前把每個部門的 副職都培養(yǎng)好，那么即使是正職輪換，也能保證這個部門的正

19、常運營。對于中層輪崗，不能一概而論，應(yīng)該因企業(yè)自身的情況而定，有時還要因個人的特點而定。要 注意的是，有些中層崗位不適合輪崗，比如財務(wù)部、技術(shù)研發(fā)部等。切忌為了輪崗而強行輪崗， 這樣無論是對企業(yè)還是對個人，都不會有任何好處。高層輪崗，大多是為培養(yǎng) ceo乍準備，鍛煉的已經(jīng)不完全是專業(yè)知識，而更多的是需要領(lǐng)導能 力和戰(zhàn)略能力。如何保證輪崗成功率？輪崗范圍：一定要在具有相關(guān)性（如流程上下游）的崗位間進行輪崗。同時，要根據(jù)個人的素 質(zhì)和特長，安置適合的崗位。如果輪崗跨度太大，風險可能難以控制。輪崗周期：輪崗應(yīng)該是在原有崗位上工作 3年以后再開始。因為3年內(nèi)，可能很難準確判斷一 個人在這個崗位上的潛力

20、。但也不宜超過 5年，超過5年便易滋生腐敗。輪崗時機：企業(yè)發(fā)展處于穩(wěn)定期時，比較適宜。輪崗培訓：在輪崗前，應(yīng)該對當事人進行比較充分的崗前培訓，使他對未來的崗位有一個清晰 的了解。這樣，既能降低風險，提升成功率，又能讓當事人感到企業(yè)對自己職業(yè)生涯負責的態(tài)輪崗調(diào)查：在輪崗后，也要定期（如：每年）對當事人進行追蹤調(diào)查，傾聽他的個人意愿。同 時，也可以對其進行一個專業(yè)性的評估，了解他的特點和不足，給予其盡可能的培訓和幫助。 老板心態(tài)：最后，有的企業(yè)可能會擔心，如果人才在輪崗后翅膀硬了而流失了怎么辦？在制定 相應(yīng)的制度保障（如競業(yè)禁止協(xié)議、服役期及違約金約定、企業(yè)機密保密協(xié)議等）的基礎(chǔ)上， 老板首先要有

21、胸懷。人才的流動是不可避免的，這也從一個側(cè)面體現(xiàn)出你的企業(yè)在市場中具有 競爭力。每個人，包括老板在內(nèi)，偶爾都會對自己的工作感到厭倦。沒有什么方法會比員工互換工作更 好了，這樣不但可以消除厭倦感，還可以讓暫時接手的員工從另一個角度來看事情。所以，近來有種說法，為了應(yīng)付日趨激烈的競爭環(huán)境，我們的管理必須要有彈性，而員工 輪崗制度正好提供了這種彈性。員工輪崗制度不見得是指讓操作甲機器的員工去學習操作乙機 器，這也可能是讓秘書擔任業(yè)務(wù)員，讓會計師外出執(zhí)行測試。據(jù)說，這種彈性做法不但可以降低成本，還可以增強企業(yè)的競爭力。明基（中國）營銷總 部實行的特殊政策就是員工輪崗制度。為什么會實行員工輪崗制度呢？其老總認為每次崗位轉(zhuǎn) 換對員工來說都是一次生動的體驗。令他們可以有機會經(jīng)歷多種崗位，以獲得經(jīng)驗，進而可以 領(lǐng)導他人。他還認為，輪崗制度的另一個重要功效便是，持續(xù)激活員工的潛能。如果員工非常適應(yīng)目 前的工作崗位，那么，就到了將他調(diào)到更具挑戰(zhàn)性、具有更大空間的崗位，以進一步激活其潛 能的時候了。通常而言，一個人進入新崗位，需要3個月的適應(yīng)期。待適應(yīng)期過后，他的工作熱情便開始下降。而一旦到