ZARA品牌和其競爭對手的案例分析[服裝行業(yè)相關(guān)文件]

1、zara品牌和其競爭對手的案例分析速度一種競爭優(yōu)勢一個國際時尚連鎖品牌和其競爭對手的案例分析本文研究了 在其獨特的供應(yīng)鏈運作過程和創(chuàng)新的市場營銷策略方面的競爭優(yōu)勢，并對zara與其主要的競爭對手在生產(chǎn)經(jīng)營的許多方面進(jìn)行了比較。zara的快速運營模式的競爭優(yōu)勢表現(xiàn)在：可以減少預(yù)測失誤，降低庫存貨量和減少打折商品量，縮短的提前期，增加產(chǎn)品銷售量。我們對zara和它的一些主要競爭者在供應(yīng)鏈的不同構(gòu)成方面做出比較來證明zara獨特的供應(yīng)鏈管理體系。1.1.1 zara的致命武器：快速雖然近幾年內(nèi)gap的銷量在逐漸下降，h&m的銷量也在不斷波動，inditex銷售量卻在1996年至2003年以每年24%

2、的速度保持增長（inditex2003年度報告）（圖1）。inditex旗下最著名的品牌zara的銷售額占了公司總銷售額的80%，zara品牌或許是因為它短暫的提前期而最負(fù)盛名。從流行趨勢的識別到將迎合流行趨勢的新款時裝擺到自己的店里，zara只需要大約23周的時間，這與其他零售連鎖品牌如gap和h&m相比形成了巨大的區(qū)別。（圖2）其他零售商正在努力的追趕，而那些同類的先行的商家也已在新的激烈的全球競爭中贏得一席之地。 圖1 1996-2003年三大零售連鎖品牌年銷售量 圖2 不同零售連鎖品牌提前期比較長期以來存在這種假設(shè)：為了向消費者交付所需要的產(chǎn)品，需要更安全的庫存量來平衡更短的提前期，而

3、這樣做的結(jié)果則會導(dǎo)致生產(chǎn)成本增加。1995年研究發(fā)現(xiàn)這對于一般公司的供應(yīng)鏈的確如此。但是他還發(fā)現(xiàn)同等級最好的公司卻不需要這種提前期和安全庫存之間的平衡。事實上，zara的案例正好說明了這點。2000年財務(wù)報表可以看出，zara庫存量與銷售量比率是7，h&m和gap分別是12和14。圖3 縮短提前期對庫存量的受益在時尚界，預(yù)測商品銷售量是非常困難的，因為顧客的需求變化太快（一段音樂錄像都可能產(chǎn)生一種新的時尚風(fēng)潮）。其他的因素例如天氣等也會對流行趨勢產(chǎn)生影響。因此我們應(yīng)該盡量避免預(yù)測時尚，而是試著提高對時尚潮流的反應(yīng)靈敏度。事實上，提前期越短，所需預(yù)測時間也越短，反應(yīng)靈敏度隨之提高。存在著一種規(guī)律

4、，提前期減少50%即能使預(yù)測時尚的失誤率減少大約同樣的水平?？s短的提前期能減少兩種存貨量，最終也產(chǎn)生更多的利潤。第一，因為離市場更近，布料染色延遲也盡可能緊隨市場潮流。第二，預(yù)測失誤降低了，同時減少不良庫存商品和降低商品季末打折商品數(shù)量。從創(chuàng)意構(gòu)思變成實物樣品上柜，gap需要一年時間，而zara需要幾乎兩周時間即可以完成。想象一下與gap相比，對zara來說預(yù)測時尚潮流，色彩和銷售量是多么容易。1.1.2 zara的供應(yīng)鏈本文的下面部分，我們將觀察zara供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)及它與其他競爭者的不同之處。首先，我們來觀察zara的供應(yīng)鏈和傳統(tǒng)品牌供應(yīng)鏈的差異。在一個典型的紡織制衣供應(yīng)鏈中，如果一種貨

5、品賣的暢銷斷貨而需要倉庫重新補貨，供求信息需要進(jìn)入4個不同的步驟 1. 專賣店向總部發(fā)送供貨請求 2. 總部檢查倉庫庫存量，假如還有存貨，貨品將被運往專賣店 3. 假如倉庫沒有存貨，向制衣廠發(fā)送生產(chǎn)要求 4. 制衣廠向原料廠發(fā)送供應(yīng)原料要求而在zara只需要兩個步驟，銷售點數(shù)據(jù)每周被送往公司總部，公司總部可以分析所有的數(shù)據(jù)并通知配送中心，制衣廠和原料廠（注意我們并不稱配送中心為倉庫，因為zara將配送中心作為制衣廠和專賣店間的平衡點而不是用作存儲貨品）。信息流的壓縮大量的縮短了zara的提前期。我們來看看zara供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié) 1. 營銷圖 6 縮短提前期對銷售量的受益zara采用一種非傳統(tǒng)

6、的營銷策略。h&m和gap用于投放廣告的花費大約占其總收入的4%，zara廣告成本實際上幾乎為零，因為其營銷渠道絕大部分依靠顧客的口碑傳遞（word-of-mouth）。營銷廣告方面的零投資和未售出打折商品上節(jié)約的成本，使得zara比其同類競爭者價格要低15%-30%。在專賣店里，zara貨品更換節(jié)奏很快（商品在店里存放不到一個月即可被售出），這激起了消費者強烈的好奇心，就意味著他們每月到zara專賣店里都能發(fā)現(xiàn)不同的服裝款式。為了減少打折貨品的數(shù)量，zara選擇的是少量生產(chǎn)而不是過量生產(chǎn)，也就是說，同種款式只生產(chǎn)少量幾件的不同型號和幾種顏色。當(dāng)顧客被告知這些衣服很快就會售完缺貨，他們的購買欲

7、望被激起。奇缺貨品產(chǎn)生了一種物以稀為貴的稀有價值和消費者快速的購買速度。inditex的首席執(zhí)行官jose maria castellano rios將庫存商品比喻成食品，他說：商品供貨的不斷更新給顧客帶來了一種新鮮感，這可以吸引更多的新顧客，并且留住老顧客。盡管zara的價格定位于中級市場，但它專賣店的內(nèi)部設(shè)計與世界頂級設(shè)計師的服裝店設(shè)計一樣讓人驚嘆。另外，zara專賣店每隔45年就要重新翻修，這帶給購物者們在zara嶄新的購物體驗。服裝款式設(shè)計和店鋪的裝修設(shè)計是市場一流水平，但商品價格卻要便宜很多，這也是為什么人們總是會返回zara購買服裝的另一個原因。 2. 設(shè)計許多零售商都在季節(jié)將預(yù)計

8、銷售量的60%的投入供應(yīng)鏈，而zara卻只投入生產(chǎn)預(yù)計銷售量的15%。雖然其他銷售商正在從每年傳統(tǒng)的四季新品發(fā)行逐步轉(zhuǎn)變，（例如h&m除了日常的新品滾動介紹外每年推出兩次新品，benetton在銷售季節(jié)發(fā)布幾場新品介紹），但它們都無法與zara每年推出超過10000款不同的設(shè)計樣式，平均每年1216場新品發(fā)布相比。不是所有新的設(shè)計思想都來源于zara的室內(nèi)設(shè)計者，這些設(shè)計師們有另一個更合適的名字：潮流發(fā)現(xiàn)者，因為他們在世界各地不停的旅行來發(fā)現(xiàn)新的流行趨勢。這些潛在的設(shè)計理念信息被送往公司總部，在那里400多名設(shè)計師和生產(chǎn)經(jīng)理每天在一起工作討論決定哪種款式特別吸引顧客。這些日常會議解決了設(shè)計師和

9、生產(chǎn)經(jīng)理間的傳統(tǒng)沖突因為設(shè)計說明過于復(fù)雜或者商品生產(chǎn)成本不經(jīng)濟，來自設(shè)計師的設(shè)計說明無法被投入生產(chǎn)，盡管這些沖突僅僅在很長的一段時間后才被發(fā)現(xiàn)。 3. 生產(chǎn)和運輸zara的原料團隊從它在北京的采購辦事處進(jìn)口原布料，該隊伍還保留一些生產(chǎn)能力以便于在最后一分鐘內(nèi)保留生產(chǎn)的彈性。當(dāng)原布料到達(dá)西班牙，將在zara自己的工廠進(jìn)行裁剪和染色。zara擁有高度自動化的裁剪設(shè)備，在電腦里輸入服裝樣式數(shù)據(jù)后，將由幾名技術(shù)人員操作的機器進(jìn)行自動裁剪。裁剪后的布料將運往400個當(dāng)?shù)氐暮腺Y工廠進(jìn)行縫制，這些工廠通常是小到中等規(guī)模的制衣廠，因為他們有足夠靈活度對zara的需求做出反應(yīng)。每隔23天，小型卡車從zara的裁

10、剪染色工廠和當(dāng)?shù)氐纳a(chǎn)車間之間運輸裁剪好的布料?？p制好的成衣接著被送往總部附近的一個500萬平方英尺的配送中心。正如在表4中所提到的，我們特別使用配送中心而不是倉庫作為它的名稱是因為該地不存儲任何商品。它只是作為在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)公司和專賣店間調(diào)選貨物，改變商品運輸路徑的中心樞紐點。只要專賣店的訂單完成打包之后，每個專賣店的訂單都被獨立打包，然后直接從碼頭載貨送到專賣店上架銷售。 在歐洲大陸內(nèi)，通常使用卡車運輸貨物。在歐洲之外的地方則通常使用空運。專賣店每周都會進(jìn)行兩次商品補貨或者進(jìn)新品配貨。 4. 專賣店為了促進(jìn)專賣店的快速擴張，時尚連鎖店如benetton和mango選擇特許授權(quán)店的方式，而zar

11、a卻沒采用這樣的方式。事實上zara的大多數(shù)專賣店都使得zara離消費者的距離更加近。zara的專賣店經(jīng)理在向總部的設(shè)計師們提供市場情報方面起到非常活躍的作用，他們提供類似商品的銷售成果和顧客的評價等信息給總部，來幫助他們決定生產(chǎn)哪種產(chǎn)品并且從貨架上撤出哪種商品。zara所有的專賣店都與總部通過電子網(wǎng)絡(luò)連接，使各專賣店和總部間可以保持密切的交流聯(lián)系。 5. 外包策略供應(yīng)鏈的垂直整合使得zara能完全控制它的供應(yīng)鏈運營。除了成衣縫制步驟，生產(chǎn)的其他操作都由zara自己完成。生產(chǎn)成本是選擇生產(chǎn)基地的最重要的因素，許多零售連鎖店選擇將原料外包給如中國這樣的發(fā)展中國家進(jìn)行生產(chǎn)以節(jié)約生產(chǎn)成本，在zara有60%的生產(chǎn)是在西班牙北部和葡萄牙進(jìn)行，盡管這樣zara的勞動力成本會高一些，但生產(chǎn)基地和本地市場的近距離降低了運輸費用。另外，正如之前所提，縮短的提前期幫助zara降低時