專家組 高層次人才管理與創(chuàng)新實踐[文檔資料]

1、專家組 高層次人才管理與創(chuàng)新實踐 本文檔格式為word,感謝你的閱讀。 葛洲壩集團水泥有限公司系中國葛洲壩集團股份有限公司全資子公司，其前身為始建于1971年、配套葛洲壩水利樞紐工程而興建的中國葛洲壩集團股份有限公司水泥廠，現(xiàn)下屬14家子分公司，企業(yè)資產(chǎn)總額80億元，年水泥產(chǎn)能2100萬噸，員工總數(shù)4000余人，躋身全國大型水泥集團行業(yè)。 專家組的主要內(nèi)涵 2011年，水泥行業(yè)千億利潤帶來的熱度似乎還未完全消退，寒潮卻已驟然來襲。進入2012年，淡季蕭條，旺季不旺，水泥行業(yè)急速降溫。2012年一季度水泥行業(yè)投資增速下滑，產(chǎn)量增速下滑，價格下滑，利潤下滑葛洲壩集團水泥有限公司新一屆領(lǐng)導(dǎo)集體上任伊

2、始即果斷提出把降本增效作為全年工作重點，建立起全過程、全要素、全員參與的成本控制體系。為合理配置和有效開發(fā)人才資源，建設(shè)一支專業(yè)素質(zhì)高、業(yè)務(wù)技術(shù)精、創(chuàng)新能力強、國際化水平高，且規(guī)模適當(dāng)、結(jié)構(gòu)合理的專業(yè)技術(shù)專家隊伍，遵照“解決關(guān)鍵問題，發(fā)揮突出作用，干部群眾認(rèn)可”的標(biāo)準(zhǔn)，“動態(tài)設(shè)置，滾動調(diào)整”的原則，公司根據(jù)自身短板，先行設(shè)置了五個專家組。分別是：地礦專家組、回轉(zhuǎn)窯系統(tǒng)專家組、機電設(shè)備專家組、水泥粉磨及質(zhì)量管理專家組、財務(wù)管理專家組。專家組成員由公司在這五個方面的高層次人才組成。每個專家組設(shè)組長1名，副組長2名，技術(shù)專家1-3名，技能專家1-3名。 專家組是多專業(yè)、跨部門的生產(chǎn)經(jīng)營專業(yè)技術(shù)服務(wù)組

3、織，采用矩陣式團隊管理模式，解決生產(chǎn)經(jīng)營過程中遇到的突出問題。公司以專家組管理與建設(shè)為紐帶，充分發(fā)揮高層次人才的技術(shù)與管理專長，為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營提供指導(dǎo)、服務(wù)，找準(zhǔn)成本管控的突破口，及時提出合理的措施和建議，提升企業(yè)運行質(zhì)量。通過專家組的建立與管理，構(gòu)建了企業(yè)高層次人才管理的新模式： （1）構(gòu)建了矩陣式團隊管理模式，樹立了“以人為本、尊重人才”的管理理念。通過開展與先進企業(yè)的對標(biāo)活動，找出公司的管理短板，構(gòu)建了以專家組為載體的矩陣式團隊管理模式，充分發(fā)揮專家組的專業(yè)優(yōu)勢，貫徹尊重知識、尊重人才和尊重創(chuàng)造的人才觀，不斷提高企業(yè)的應(yīng)對能力、決策能力、駕馭能力和創(chuàng)新能力。 （2）不斷健全完善公司選拔機

4、制及晉升渠道。通過專家組的建設(shè)在公司內(nèi)部形成了競爭擇優(yōu)的人才選拔機制、高層次人才成長的動力機制和高層次人才合理平等的職業(yè)生涯發(fā)展梯級。 （3）構(gòu)建了高層次人才的績效管理機制。以公司與專家組成員簽訂年度目標(biāo)業(yè)績責(zé)任書的方式為載體，運用kpi評價與行為評價相結(jié)合的評價方法，形成了結(jié)果考核與過程評價相統(tǒng)一、考核結(jié)果與獎懲相掛鉤的績效管理機制。 （4）構(gòu)建了高層次人才激勵與約束機制。對高層次人才實行短期激勵與中長期激勵相結(jié)合，物質(zhì)激勵和非物質(zhì)激勵相結(jié)合的辦法，建立了一套以章程約束、合同約束、法律約束為主的約束機制。 （5）搭建了高層次人才的管理平臺。專家組成為公司吸納、培養(yǎng)高層次人才的重要基地，為集聚

5、人才搭建了有效平臺，增強了人才的吸引力和承載力。 目前企業(yè)高層次人才管理中存在的問題 管理理念陳舊、管理方式粗放 我國企業(yè)對高層次人才的管理理念較為陳舊，管理方法較為粗放。不同程度存在著“論資排輩、重學(xué)歷資歷輕能力業(yè)績”的舊傳統(tǒng)，“重物輕人、重使用輕研發(fā)”的舊觀念，“重行政、輕市場”的舊風(fēng)氣，“重管才、輕理才”的舊習(xí)慣，“求全責(zé)備”的用人標(biāo)準(zhǔn)以及終身制等過時的觀念。 選拔機制不健全、晉升渠道狹窄 企業(yè)內(nèi)部公平的用人環(huán)境尚未真正形成，遴選人才的視野較為狹窄，選拔方式較為單一，對高層次人才的使用未能很好地堅持公開、公平、公正、優(yōu)勝劣汰、競爭擇優(yōu)、能上能下的原則，未能迅速向市場配置轉(zhuǎn)變，浪費和埋沒了

6、潛在的高層次人才。職業(yè)發(fā)展通道狹窄，管理人才、技術(shù)人才和專業(yè)技能人才職業(yè)發(fā)展梯級設(shè)計不平等、不合理。高層次管理人才、技術(shù)人才和專業(yè)技能人才常常無法在地位或薪酬方面得到同等認(rèn)可。 薪酬體系不合理、缺乏激勵性 平均主義傾向嚴(yán)重，收入分配差距太小，企業(yè)高層次人才的報酬水平與其能力、貢獻、所創(chuàng)造經(jīng)濟社會效益以及所承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險明顯不對稱，不能體現(xiàn)績效優(yōu)先的人才收入分配原則。同時，激勵的方式比較單一，缺乏形式多樣、自主靈活的分配激勵形式。 績效管理不科學(xué)、評價機制不完善 在企業(yè)高層次人才的考核評價上，評價指標(biāo)的設(shè)計很多翻版過去黨政干部考核指標(biāo)，即簡單注重德、能、勤、績四個方面。對所有人均采取相同的績效

7、評價指標(biāo)，績效考核缺乏針對性。由于科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化的績效評價標(biāo)準(zhǔn)的缺失，企業(yè)在高層次人才使用過程中缺乏必要的反饋機制，對于不同崗位的工作，不知道誰能夠勝任，高層次人才個人的創(chuàng)造性價值得不到真正的體現(xiàn)。企業(yè)無法對高層次人才實施有效的激勵，更無法知道誰更適合企業(yè)未來的發(fā)展，以及如何通過更有針對性的培養(yǎng)和鍛煉促使其成長和發(fā)展。 人才流動不暢、工作積極性不高 企業(yè)高層次人才在產(chǎn)業(yè)、行業(yè)、部門、地區(qū)之間的合理流動，受諸多因素的制約。高層次人才的流動仍以組織配置為主。企業(yè)用人制度僵化，人才跨崗位、跨部門、跨行業(yè)、跨地區(qū)的崗位交流尚未形成。企業(yè)的高層次人才該重用的得不到及時重用，高能低聘、人才積壓或人才短缺的

8、現(xiàn)象仍然存在，高級管理者“能下”的機制沒有真正形成，退出通道不暢，高級專業(yè)技術(shù)人才“能出”的機制不暢，該調(diào)整的出不去。 專家組管理與實踐的主要做法 公司本著積極慎重、大膽穩(wěn)妥、重點突破、逐步推進的思路，結(jié)合企業(yè)實際情況，制定了葛洲壩集團水泥有限公司專家組管理辦法，構(gòu)建企業(yè)高層次人才管理新模式。 矩陣式團隊模式構(gòu)建與重塑人才管理理念 公司通過開展與先進企業(yè)的對標(biāo)活動，找出經(jīng)營管理的短板，構(gòu)建了以專家組為載體的矩陣式團隊管理模式（見圖1），充分發(fā)揮專家組的專業(yè)優(yōu)勢。將專家組縱向優(yōu)勢和子分公司橫向優(yōu)勢有效結(jié)合，既滿足了子分公司對專業(yè)技術(shù)的需求，又滿足了葛洲壩集團水泥有限公司成本管控和垂直管理的目的。

9、在同一專家組中將技術(shù)專家、技能專家進行組合，有利于信息交流，增加互相學(xué)習(xí)機會，基礎(chǔ)核心專業(yè)技能可供專家組成員共享。為加強技術(shù)梯隊建設(shè)，每名專家組成員至少有針對性培養(yǎng)2-3名專業(yè)技術(shù)人員并簽訂培養(yǎng)協(xié)議，為公司培養(yǎng)后備人才。 樹立“以人為本、尊重人才”的管理理念，貫徹尊重知識、尊重人才和尊重創(chuàng)造的人才觀。在企業(yè)范圍內(nèi)進行高層次人才管理理念的宣講，在員工中樹立“五破五立”的觀念。即破除“論資排輩、重學(xué)歷資歷輕能力業(yè)績”的舊傳統(tǒng)，“重物輕人、重使用輕研發(fā)”的舊觀念，“重行政、輕市場”的舊風(fēng)氣，“重管才，輕理才”的舊習(xí)慣，“求全責(zé)備”的用人舊標(biāo)準(zhǔn)；形成“品德、業(yè)績、知識和能力綜合評價”的新傳統(tǒng)，樹立“高

10、層次人才是稀缺資本和核心資本”的新觀念，發(fā)揚“以人為本的人才管理”新風(fēng)氣，培養(yǎng)“內(nèi)部晉升和市場配置相結(jié)合”的新習(xí)慣，構(gòu)建“唯才是舉，任人唯賢”的用人新標(biāo)準(zhǔn)。 不斷健全完善公司選拔機制及晉升渠道 葛洲壩集團水泥有限公司通過分層分類公開競聘選拔專家組成員，為構(gòu)建民主公開、競爭擇優(yōu)的人才選拔任用機制找到了重要突破口。發(fā)掘并聘用了一批具有世界眼光、戰(zhàn)略思維，思想素質(zhì)高、管理能力強的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員和經(jīng)營管理人才；一批跟蹤行業(yè)技術(shù)前沿，具有較強實踐能力和自主創(chuàng)新能力的專業(yè)技術(shù)人才；一批技藝精湛、作風(fēng)過硬、一專多能的技能操作人才。 （1）建立競爭擇優(yōu)的人才選拔機制。將專家組成員的競聘選拔做到經(jīng)?；?、制度化、規(guī)

11、范化。選拔包括內(nèi)部晉升和外部招聘兩部分。針對公司的薄弱環(huán)節(jié)，在公司在冊員工中選拔礦山勘查開采、水泥生產(chǎn)、機電設(shè)備、質(zhì)量管理、財務(wù)管理等崗位上從事產(chǎn)品生產(chǎn)、研發(fā)、技術(shù)把關(guān)和技術(shù)咨詢的技能專家、專業(yè)技術(shù)專家。面向社會公開招聘，引進行業(yè)內(nèi)知名高端人才。創(chuàng)新人才觀念，建立健全人才引進綠色通道，把“買雞下蛋”的人才剛性流動與“借雞生蛋”的人才柔性流動有機結(jié)合起來。 （2）建立高層次人才成長的動力機制。受“官本位”思想觀念的影響，目前很多企業(yè)仍以干部的級別作為衡量一個人能力高低的尺度，在工資、福利等方面也存在著差別。因此作為高層次人才本身，就會不自覺地消耗相當(dāng)精力去追求個人的晉升提拔。然而，從實際上看，不

12、可能所有人都能夠得以提拔晉升。專家組就很好地解決了這一問題，為高層次人才提供了一個發(fā)揮潛能、實現(xiàn)自我價值的平臺。同時，專家組成員實行聘任制，每屆聘期二年，每兩年評選一次，但半年度、年度績效考核成績不合格的予以解聘。建立了適度淘汰機制，有利于高層次人才經(jīng)常保持旺盛的斗志，積極進??；有利于組織自身的發(fā)展，保證組織充滿生機和活力。 （3）建立高層次人才合理平等的職業(yè)生涯發(fā)展梯級。如何打破技術(shù)人員晉升“官本位”的傳統(tǒng)做法，有效解決技術(shù)人員發(fā)展路徑太短，缺乏合理晉升的難題？專家組有效拓展了高層次技術(shù)人才的職業(yè)發(fā)展梯階，滿足高層次技術(shù)人才對自我實現(xiàn)的不同需求，為高層次專業(yè)技術(shù)人才設(shè)計了兩條平行的職業(yè)發(fā)展梯

13、階：一條是專業(yè)技術(shù)職業(yè)階梯，在本專業(yè)領(lǐng)域繼續(xù)發(fā)展；一條是管理職業(yè)階梯，可實現(xiàn)從技術(shù)人員向管理人員的轉(zhuǎn)變。在管理職業(yè)階梯中向上移動將帶來更多的決定權(quán)和責(zé)任，在專業(yè)技術(shù)職業(yè)階梯中向上移動則給予更多的資源進行鉆研，更具有自主權(quán)和獨立權(quán)。兩條通道層級結(jié)構(gòu)平等，而且每一技術(shù)等級都有對應(yīng)的管理等級，二者在責(zé)任、報酬及影響方面都具有可比性。高層次技術(shù)人員可根據(jù)其職業(yè)興趣和技能，選擇一條最適合自己發(fā)展的道路。 專家組成員績效管理機制 葛洲壩集團水泥有限公司領(lǐng)導(dǎo)高度重視績效管理。專家組成員的業(yè)績考核每年進行一次，以公歷年為考核期。業(yè)績考核實行結(jié)果考核與過程評價相統(tǒng)一、考核結(jié)果與獎懲相掛鉤的業(yè)績考核制度。對專家組

14、成員的業(yè)績考核，由對口分管領(lǐng)導(dǎo)牽頭，以公司與專家組成員簽訂年度目標(biāo)業(yè)績責(zé)任書的方式為載體，以對專家組進行整體考核和個體考核相結(jié)合的原則進行考核。 專家組成員業(yè)績考核內(nèi)容分為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核和綜合能力考核兩項，權(quán)重分別為90%、10%。關(guān)鍵業(yè)績考核是指依據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合受聘專家的崗位職責(zé)進行因果關(guān)系分解的關(guān)鍵績效評價指標(biāo)（見表1），包括完成工作目標(biāo)的數(shù)量、質(zhì)量、效率以及對企業(yè)目標(biāo)的效益貢獻程度等。綜合能力考核指對受聘專家在工作態(tài)度方面的素質(zhì)評價，包括紀(jì)律性、協(xié)調(diào)性、責(zé)任感、積極性等。 對專家組的績效考核按照“干什么，考什么；管什么，考什么”的原則設(shè)計指標(biāo)。將考核結(jié)果與員工的薪酬待遇、崗位調(diào)

15、整、培訓(xùn)開發(fā)等掛鉤，建立能上能下、能進能出的企業(yè)自我約束用人機制，初步建立起了專家組成員的p-d-c-a績效管理循環(huán)系統(tǒng)（見圖2）。 專家組成員的激勵與約束機制 公司對專家組成員實行短期激勵與中長期激勵相結(jié)合，物質(zhì)激勵和非物質(zhì)激勵相結(jié)合的辦法，建立了一套以章程約束、合同約束、法律約束為主的約束機制。 （1）短期激勵與中長期激勵相結(jié)合。專家組成員實行年薪制，年度薪酬由基薪、績效薪金兩部分構(gòu)成，將專家組成員職位分為：組長、副組長、技術(shù)專家、技能專家四個等級。每個職位等級設(shè)置相應(yīng)的職位系數(shù)，整體薪酬水平與公司高管薪酬水平相掛鉤?；桨丛轮Ц?，績效薪金待考核年度終結(jié)，依據(jù)考核結(jié)果發(fā)放。對專家組成員實行

16、聘任制，每屆聘期二年，每兩年評選一次。聘期考核結(jié)果為優(yōu)秀，對其直接進行續(xù)聘，并且人才工作領(lǐng)導(dǎo)小組討論決定是否聘為專家組組長或副組長；考核結(jié)果為良好，對其進行續(xù)聘；考核結(jié)果為合格，由人才工作領(lǐng)導(dǎo)小組討論決定是否對其進行續(xù)聘；考核結(jié)果為不合格，不予以續(xù)聘。 （2）物質(zhì)激勵和非物質(zhì)激勵相結(jié)合。過多的物質(zhì)激勵往往會逐漸加深員工對物質(zhì)追求的欲望，在激勵成本相當(dāng)?shù)那闆r下，隨著時間的推移，物質(zhì)激勵的效果必然難以持續(xù)。因此在物質(zhì)激勵之外，充分發(fā)揮非物質(zhì)激勵作用不僅必要，而且必須。葛洲壩集團水泥有限公司高度關(guān)注對高層次人才的非物質(zhì)激勵，在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建系統(tǒng)的多元化回報與激勵體系，在對高層次人才的內(nèi)在需求現(xiàn)狀調(diào)查研

17、究的基礎(chǔ)上，設(shè)計實施有針對性的非物質(zhì)激勵措施。例如：加大高層次人才隊伍建設(shè)的物質(zhì)投入，通過系統(tǒng)的培訓(xùn)教育，提高高層次人才的職業(yè)化能力，提升高層次人才對企業(yè)的組織承諾度；通過文化和氛圍建設(shè)，增強高層次人才的凝聚力；通過機制優(yōu)化和變革，提升高層次人才對企業(yè)的認(rèn)同感。 （3）建立一套以章程約束、合同約束、法律約束為主的約束機制。對企業(yè)人才的約束機制大體上分為內(nèi)部約束和外部約束。內(nèi)部約束即企業(yè)和人才之間的約束。一是公司的章程約束，企業(yè)中的所有人才都必須服務(wù)和服從于企業(yè)章程。公司不斷完善內(nèi)控制度建設(shè)，完善章程約束。二是合同約束，公司與高層次人才簽訂勞動合同時都附加有商業(yè)秘密的保護、技術(shù)專利的保護、競爭力

18、的保護等競業(yè)限制條款。外部約束主要是指法律約束，公司定期開展普法知識講座，宣傳國家的相關(guān)政策法規(guī)。 搭建高層次人才的管理平臺 專家組成為公司吸納、培養(yǎng)高層次人才的重要基地，為集聚人才搭建了有效平臺，增強了人才的吸引力和承載力。 （1）設(shè)立聯(lián)系人制度。公司高管依據(jù)分工，分管相應(yīng)的專家組，擔(dān)任聯(lián)系人，負(fù)責(zé)專家組成員的聯(lián)絡(luò)、溝通、交流協(xié)調(diào)工作，與專家組成員一道同甘共苦、協(xié)同作戰(zhàn)，研究解決生產(chǎn)經(jīng)營中棘手問題的措施和方法。公司定期召開會議，聽取聯(lián)系人的情況匯報，將解決問題的措施和方法在公司范圍內(nèi)推廣。 （2）定期開展學(xué)術(shù)交流與咨詢活動。依托企業(yè)網(wǎng)絡(luò)平臺公布專家組的組成，介紹其基本情況、技術(shù)優(yōu)勢、專業(yè)特點以及所承擔(dān)或參與的科研課題、技術(shù)攻關(guān)項目，開展學(xué)術(shù)交流與咨詢活動。適時選派專家組成員參加國內(nèi)外學(xué)術(shù)交流或考察，幫助其了解本專業(yè)領(lǐng)域技術(shù)發(fā)展動態(tài)，豐富和更新專業(yè)理論知識。每年召開一次以科研成果發(fā)布、新技術(shù)推廣經(jīng)驗介紹、生產(chǎn)適應(yīng)性分析等內(nèi)容為主題的學(xué)術(shù)、技術(shù)交流會，匯報成果，探討專業(yè)技術(shù)現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢，溝通信息，交流經(jīng)驗，研究解決工作中存在的問題。 （3）專家組成員工作狀態(tài)數(shù)據(jù)庫建設(shè)。建立專家組管理信息庫，對每位專家組成員建立電子檔案，將其每周、每月、