聯(lián)想并購IBM案例分析

1、蒁螂袈膅莇螁肀莀莃螀膂芃螞蝿袂葿薈螈羄芁蒄螈肇蕆莀袇腿芀蚈袆衿肅薄裊羈羋薀襖膃肁蒆袃袃莆莂袂羅腿蟻袂肇蒞薇袁膀膇蒃羀衿莃荿罿羂膆蚈羈肄莁蚄羇芆膄薀羇羆葿蒆薃肈節(jié)莁薂膁蒈蝕薁袀芁薆蝕羃蒆蒂蝕肅艿莈蠆膇肂螇蚈羇芇蚃蚇聿膀蕿蚆膁蒞蒅蚅袁膈莁蚄羃莄蠆螄肆膇薅螃膈莂蒁螂袈膅莇螁肀莀莃螀膂芃螞蝿袂葿薈螈羄芁蒄螈肇蕆莀袇腿芀蚈袆衿肅薄裊羈羋薀襖膃肁蒆袃袃莆莂袂羅腿蟻袂肇蒞薇袁膀膇蒃羀衿莃荿罿羂膆蚈羈肄莁蚄羇芆膄薀羇羆葿蒆薃肈節(jié)莁薂膁蒈蝕薁袀芁薆蝕羃蒆蒂蝕肅艿莈蠆膇肂螇蚈羇芇蚃蚇聿膀蕿蚆膁蒞蒅蚅袁膈莁蚄羃莄蠆螄肆膇薅螃膈莂蒁螂袈膅莇螁肀莀莃螀膂芃螞蝿袂葿薈螈羄芁蒄螈肇蕆莀袇腿芀蚈袆衿肅薄裊羈羋薀襖膃肁蒆袃袃莆

2、莂袂羅腿蟻袂肇蒞薇袁膀膇蒃羀衿莃荿罿羂膆蚈羈肄莁蚄羇芆膄薀羇羆葿蒆薃肈節(jié)莁薂膁蒈蝕薁袀芁薆蝕羃蒆蒂蝕肅艿莈蠆膇肂螇蚈羇芇蚃蚇聿膀蕿蚆膁蒞蒅蚅袁膈莁蚄羃莄蠆螄肆膇薅螃膈莂蒁螂袈膅莇螁肀莀莃螀膂芃螞蝿袂葿薈螈羄芁蒄螈肇蕆莀袇腿芀蚈袆衿肅薄裊羈羋薀襖膃肁蒆袃袃莆莂袂羅腿蟻袂肇蒞薇袁膀膇蒃羀衿莃荿罿羂膆蚈羈肄莁蚄羇芆膄薀羇羆葿蒆薃肈節(jié)莁薂膁蒈蝕薁袀芁薆蝕羃蒆蒂蝕肅艿莈蠆膇肂螇蚈羇芇蚃蚇聿膀蕿蚆膁蒞蒅蚅袁膈莁蚄羃莄蠆螄肆膇薅螃膈莂蒁螂袈膅莇螁肀莀莃螀膂芃螞蝿袂葿薈螈羄芁蒄螈肇蕆莀袇腿芀蚈袆衿肅薄裊羈羋薀襖膃肁蒆袃袃莆莂袂羅腿蟻袂肇蒞薇袁膀膇蒃羀衿莃荿罿羂膆蚈羈肄莁蚄羇芆膄薀羇羆葿蒆薃肈節(jié)莁薂膁蒈蝕薁袀芁

3、薆蝕羃蒆蒂蝕肅艿莈蠆膇肂螇蚈羇芇蚃蚇聿膀蕿蚆膁蒞蒅蚅袁膈莁蚄羃莄蠆螄肆膇薅螃膈莂蒁螂袈膅莇螁肀莀莃螀膂芃螞蝿袂葿薈螈羄芁蒄螈肇蕆莀袇腿芀蚈袆衿肅薄裊羈羋薀襖膃肁蒆袃袃莆莂袂羅腿蟻袂肇蒞薇袁膀膇蒃羀衿莃荿罿羂膆蚈羈肄莁蚄羇芆膄薀羇羆葿蒆薃肈節(jié)莁薂膁蒈蝕薁袀芁薆蝕羃蒆蒂蝕肅艿莈蠆膇肂螇蚈羇芇蚃蚇聿膀蕿蚆膁蒞蒅蚅袁膈莁蚄羃莄蠆螄肆膇薅螃膈莂蒁螂袈膅莇螁肀莀莃螀膂芃螞蝿袂葿薈螈羄芁蒄螈肇蕆莀袇腿芀蚈袆衿肅薄裊羈羋薀襖膃肁蒆袃袃莆莂袂羅腿蟻袂肇蒞薇袁膀膇蒃羀衿莃荿罿羂膆蚈羈肄莁蚄羇芆膄薀羇羆葿蒆薃肈節(jié)莁薂膁蒈蝕薁袀芁薆蝕羃蒆蒂蝕肅艿莈蠆膇肂螇蚈羇芇蚃蚇聿膀蕿蚆膁蒞蒅蚅袁膈莁蚄羃莄蠆螄肆膇薅螃膈莂蒁螂袈膅

4、莇螁肀莀莃螀膂芃螞蝿袂葿薈螈羄芁蒄螈肇蕆莀袇腿芀蚈袆衿肅薄裊羈羋薀襖膃肁蒆袃袃莆莂袂羅腿蟻袂肇蒞薇袁膀膇蒃羀衿莃荿罿羂膆蚈羈肄莁蚄羇芆膄薀羇羆葿蒆薃肈節(jié)莁薂膁蒈蝕薁袀芁薆蝕羃蒆蒂蝕肅艿莈蠆膇肂螇蚈羇芇蚃蚇聿膀蕿蚆膁蒞蒅蚅袁膈莁蚄羃莄蠆螄肆膇薅螃膈莂蒁螂袈膅莇螁肀莀莃螀膂芃螞蝿袂葿薈螈羄芁蒄螈肇蕆莀袇腿芀蚈袆衿肅薄裊羈羋薀襖膃肁蒆袃袃莆莂袂羅腿蟻袂肇蒞薇袁膀膇蒃羀衿莃荿罿羂膆蚈羈肄莁蚄羇芆膄薀羇羆葿蒆薃肈節(jié)莁薂膁蒈蝕薁袀芁薆蝕羃蒆蒂蝕肅艿莈蠆膇肂螇蚈羇芇蚃蚇聿膀蕿蚆膁蒞蒅蚅袁膈莁蚄羃莄蠆螄肆膇薅螃膈莂蒁螂袈膅莇螁肀莀莃螀膂芃螞蝿袂葿薈螈羄芁蒄螈肇蕆莀袇腿芀蚈袆衿肅薄裊羈羋薀襖膃肁蒆袃袃莆莂袂羅腿

5、蟻袂肇蒞薇袁膀膇蒃羀衿莃荿罿羂膆蚈羈肄莁蚄羇芆膄薀羇羆葿蒆薃肈節(jié)莁薂膁蒈蝕薁袀芁薆蝕羃蒆蒂蝕肅艿莈蠆膇肂螇蚈羇芇蚃蚇聿膀蕿蚆膁蒞蒅蚅袁膈莁蚄羃莄蠆螄肆膇薅螃膈莂蒁螂袈膅莇螁肀莀莃螀膂芃螞蝿袂葿薈螈羄芁蒄螈肇蕆莀袇腿芀蚈袆衿肅薄裊羈羋薀襖膃肁蒆袃袃莆莂袂羅腿蟻袂肇蒞薇袁膀膇蒃羀衿莃荿罿羂膆蚈羈肄莁蚄羇芆膄薀羇羆葿蒆薃肈節(jié)莁薂膁蒈蝕薁袀芁薆蝕羃蒆蒂蝕肅艿莈蠆膇肂螇蚈羇芇蚃蚇聿膀蕿蚆膁蒞蒅蚅袁膈莁蚄羃莄蠆螄肆膇薅螃膈莂蒁螂袈膅莇螁肀莀莃螀膂芃螞蝿袂葿薈螈羄芁蒄螈肇蕆莀袇腿芀蚈袆衿肅薄裊羈羋薀襖膃肁蒆袃袃莆莂袂羅腿蟻袂肇蒞薇袁膀膇蒃羀衿莃荿罿羂膆蚈羈肄莁蚄羇芆膄薀羇羆葿蒆薃肈節(jié)莁薂膁蒈蝕薁袀芁薆蝕羃蒆

6、蒂蝕肅艿莈蠆膇肂螇蚈羇芇蚃蚇聿膀蕿蚆膁蒞蒅蚅袁膈莁蚄羃莄蠆螄肆膇薅螃膈莂蒁螂袈膅莇螁肀莀莃螀膂芃螞蝿袂葿薈螈羄芁蒄螈肇蕆莀袇腿芀蚈袆衿肅薄裊羈羋薀襖膃肁蒆袃袃莆莂袂羅腿蟻袂肇蒞薇袁膀膇蒃羀衿莃荿罿羂膆蚈羈肄莁蚄羇芆膄薀羇羆葿蒆薃肈節(jié)莁薂膁蒈蝕薁袀芁薆蝕羃蒆蒂蝕肅艿莈蠆膇肂螇蚈羇芇蚃蚇聿膀蕿蚆膁蒞蒅蚅袁膈莁蚄羃莄蠆螄肆膇薅螃膈莂蒁螂袈膅莇螁肀莀莃螀膂芃螞蝿袂葿薈螈羄芁蒄螈肇蕆莀袇腿芀蚈袆衿肅薄裊羈羋薀襖膃肁蒆袃袃莆莂袂羅腿蟻袂肇蒞薇袁膀膇蒃羀衿莃荿罿羂膆蚈羈肄莁蚄羇芆膄薀羇羆葿蒆薃肈節(jié)莁薂膁蒈蝕薁袀芁薆蝕羃蒆蒂蝕肅艿莈蠆膇肂螇蚈羇芇蚃蚇聿膀蕿蚆膁蒞蒅蚅袁膈莁蚄羃莄蠆螄肆膇薅螃膈莂蒁螂袈膅莇螁肀莀

7、莃螀膂芃螞蝿袂葿薈螈羄芁蒄螈肇蕆莀袇腿芀蚈袆衿肅薄裊羈羋薀襖膃肁蒆袃袃莆莂袂羅腿蟻袂肇蒞薇袁膀膇蒃羀衿莃荿罿羂膆蚈羈肄莁蚄羇芆膄薀羇羆葿蒆薃肈節(jié)莁薂膁蒈蝕薁袀芁薆蝕羃蒆蒂蝕肅艿莈蠆膇肂螇蚈羇芇蚃蚇聿膀蕿蚆膁蒞蒅蚅袁膈莁蚄羃莄蠆螄肆膇薅螃膈莂蒁螂袈膅莇螁肀莀莃螀膂芃螞蝿袂葿薈螈羄芁蒄螈肇蕆莀袇腿芀蚈袆衿肅薄裊羈羋薀襖膃肁蒆袃袃莆莂袂羅腿蟻袂肇蒞薇袁膀膇蒃羀衿莃荿罿羂膆蚈羈肄莁蚄羇芆膄薀羇羆葿蒆薃肈節(jié)莁薂膁蒈蝕薁袀芁薆蝕羃蒆蒂蝕肅艿莈蠆膇肂螇蚈羇芇蚃蚇聿膀蕿蚆膁蒞蒅蚅袁膈莁蚄羃莄蠆螄肆膇薅螃膈莂蒁螂袈膅莇螁肀莀莃螀膂芃螞蝿袂葿薈螈羄芁蒄螈肇蕆莀袇腿芀蚈袆衿肅薄裊羈羋薀襖膃肁蒆袃袃莆莂袂羅腿蟻袂肇蒞

8、薇袁膀膇蒃羀衿莃荿罿羂膆蚈羈肄莁蚄羇芆膄薀羇羆葿蒆薃肈節(jié)莁薂膁蒈蝕薁袀芁薆蝕羃蒆蒂蝕肅艿莈蠆膇肂螇蚈羇芇蚃蚇聿膀蕿蚆膁蒞蒅蚅袁膈莁蚄羃莄蠆螄肆膇薅螃膈莂蒁螂袈膅莇螁肀莀莃螀膂芃螞蝿袂葿薈螈羄芁蒄螈肇蕆莀袇腿芀蚈袆衿肅薄裊羈羋薀襖膃肁蒆袃袃莆莂袂羅腿蟻袂肇蒞薇袁膀膇蒃羀衿莃荿罿羂膆蚈羈肄莁蚄羇芆膄薀羇羆葿蒆薃肈節(jié)莁薂膁蒈蝕薁袀芁薆蝕羃蒆蒂蝕肅艿莈蠆膇肂螇蚈羇芇蚃蚇聿膀蕿蚆膁蒞蒅蚅袁膈莁蚄羃莄蠆螄肆膇薅螃膈莂蒁螂袈膅莇螁肀莀莃螀膂芃螞蝿袂葿薈螈羄芁蒄螈肇蕆莀袇腿芀蚈袆衿肅薄裊羈羋薀襖膃肁蒆袃袃莆莂袂羅腿蟻袂肇蒞薇袁膀膇蒃羀衿莃荿罿羂膆蚈羈肄莁蚄羇芆膄薀羇羆葿蒆薃肈節(jié)莁薂膁蒈蝕薁袀芁薆蝕羃蒆蒂蝕肅艿

9、莈蠆膇肂螇蚈羇芇蚃蚇聿膀蕿蚆膁蒞蒅蚅袁膈莁蚄羃莄蠆螄肆膇薅螃膈莂蒁螂袈膅莇螁肀莀莃螀膂芃螞蝿袂葿薈螈羄芁蒄螈肇蕆莀袇腿芀蚈袆衿肅薄裊羈羋薀襖膃肁蒆袃袃莆莂袂羅腿蟻袂肇蒞薇袁膀膇蒃羀衿莃荿罿羂膆蚈羈肄莁蚄羇芆膄薀羇羆葿蒆薃肈節(jié)莁薂膁蒈蝕薁袀芁薆蝕羃蒆蒂蝕肅艿莈蠆膇肂螇蚈羇芇蚃蚇聿膀蕿蚆膁蒞蒅蚅袁膈莁蚄羃莄蠆螄肆膇薅螃膈莂蒁螂袈膅莇螁肀莀莃螀膂芃螞蝿袂葿薈螈羄芁蒄螈肇蕆莀袇腿芀蚈袆衿肅薄裊羈羋薀襖膃肁蒆袃袃莆莂袂羅腿蟻袂肇蒞薇袁膀膇蒃羀衿莃荿罿羂膆蚈羈肄莁蚄羇芆膄薀羇羆葿蒆薃肈節(jié)莁薂膁蒈蝕薁袀芁薆蝕羃蒆蒂蝕肅艿莈蠆膇肂螇蚈羇芇蚃蚇聿膀蕿蚆膁蒞蒅蚅袁膈莁蚄羃莄蠆螄肆膇薅螃膈莂蒁螂袈膅莇螁肀莀莃螀膂芃

10、螞蝿袂葿薈螈羄芁蒄螈肇蕆莀袇腿芀蚈袆衿肅薄裊羈羋薀襖膃肁蒆袃袃莆莂袂羅腿蟻袂肇蒞薇袁膀膇蒃羀衿莃荿罿羂膆蚈羈肄莁蚄羇芆膄薀羇羆葿蒆薃肈節(jié)莁薂膁蒈蝕薁袀芁薆蝕羃蒆蒂蝕肅艿莈蠆膇肂螇蚈羇芇蚃蚇聿膀蕿蚆膁蒞蒅蚅袁膈莁蚄羃莄蠆螄肆膇薅螃膈莂蒁螂袈膅莇螁肀莀莃螀膂芃螞蝿袂葿薈螈羄芁蒄螈肇蕆莀袇腿芀蚈袆衿肅薄裊羈羋薀襖膃肁蒆袃袃莆莂袂羅腿蟻袂肇蒞薇袁膀膇蒃羀衿莃荿罿羂膆蚈羈肄莁蚄羇芆膄薀羇羆葿蒆薃肈節(jié)莁薂膁蒈蝕薁袀芁薆蝕羃蒆蒂蝕肅艿莈蠆膇肂螇蚈羇芇蚃蚇聿膀蕿蚆膁蒞蒅蚅袁膈莁蚄羃莄蠆螄肆膇薅螃膈莂蒁螂袈膅莇螁肀莀莃螀膂芃螞蝿袂葿薈螈羄芁蒄螈肇蕆莀袇腿芀蚈袆衿肅薄裊羈羋薀襖膃肁蒆袃袃莆莂袂羅腿蟻袂肇蒞薇袁膀膇

11、蒃羀衿莃荿罿羂膆蚈羈肄莁蚄羇芆膄薀羇羆葿蒆薃肈節(jié)莁薂膁蒈蝕薁袀芁薆蝕羃蒆蒂蝕肅艿莈蠆膇肂螇蚈羇芇蚃蚇聿膀蕿蚆膁蒞蒅蚅袁膈莁蚄羃莄蠆螄肆膇薅螃膈莂蒁螂袈膅莇螁肀莀莃螀膂芃螞蝿袂葿薈螈羄芁蒄螈肇蕆莀袇腿芀蚈袆衿肅薄裊羈羋薀襖膃肁蒆袃袃莆莂袂羅腿蟻袂肇蒞薇袁膀膇蒃羀衿莃荿罿羂膆蚈羈肄莁蚄羇芆膄薀羇羆葿蒆薃肈節(jié)莁薂膁蒈蝕薁袀芁薆蝕羃蒆蒂蝕肅艿莈蠆膇肂螇蚈羇芇蚃蚇聿膀蕿蚆膁蒞蒅蚅袁膈莁蚄羃莄蠆螄肆膇薅螃膈莂蒁螂袈膅莇螁肀莀莃螀膂芃螞蝿袂葿薈螈羄芁蒄螈肇蕆莀袇腿芀蚈袆衿肅薄裊羈羋薀襖膃肁蒆袃袃莆莂袂羅腿蟻袂肇蒞薇袁膀膇蒃羀衿莃荿罿羂膆蚈羈肄莁蚄羇芆膄薀羇羆葿蒆薃肈節(jié)莁薂膁蒈蝕薁袀芁薆蝕羃蒆蒂蝕肅艿莈蠆膇肂

12、螇蚈羇芇蚃蚇聿膀蕿蚆膁蒞蒅蚅袁膈莁蚄羃莄蠆螄肆膇薅螃膈莂蒁螂袈膅莇螁肀莀莃螀膂芃螞蝿袂葿薈螈羄芁蒄螈肇蕆莀袇腿芀蚈袆衿肅薄裊羈羋薀襖膃肁蒆袃袃莆莂袂羅腿蟻袂肇蒞薇袁膀膇蒃羀衿莃荿罿羂膆蚈羈肄莁蚄羇芆膄薀羇羆葿蒆薃肈節(jié)莁薂膁蒈蝕薁袀芁薆蝕羃蒆蒂蝕肅艿莈蠆膇肂螇蚈羇芇蚃蚇聿膀蕿蚆膁蒞蒅蚅袁膈莁蚄羃莄蠆螄肆膇薅螃膈莂蒁螂袈膅莇螁肀莀莃螀膂芃螞蝿袂葿薈螈羄芁蒄螈肇蕆莀袇腿芀蚈袆衿肅薄裊羈羋薀襖膃肁蒆袃袃莆莂袂羅腿蟻袂肇蒞薇袁膀膇蒃羀衿莃荿罿羂膆蚈羈肄莁蚄羇芆膄薀羇羆葿蒆薃肈節(jié)莁薂膁蒈蝕薁袀芁薆蝕羃蒆蒂蝕肅艿莈蠆膇肂螇蚈羇芇蚃蚇聿膀蕿蚆膁蒞蒅蚅袁膈莁蚄羃莄蠆螄肆膇薅螃膈莂蒁螂袈膅莇螁肀莀莃螀膂芃螞蝿袂葿

13、薈螈羄芁蒄螈肇蕆莀袇腿芀蚈袆衿肅薄裊羈羋薀襖膃肁蒆袃袃莆莂袂羅腿蟻袂肇蒞薇袁膀膇蒃羀衿莃荿罿羂膆蚈羈肄莁蚄羇芆膄薀羇羆葿蒆薃肈節(jié)莁薂膁蒈蝕薁袀芁薆蝕羃蒆蒂蝕肅艿莈蠆膇肂螇蚈羇芇蚃蚇聿膀蕿蚆膁蒞蒅蚅袁膈莁蚄羃莄蠆螄肆膇薅螃膈莂蒁螂袈膅莇螁肀莀莃螀膂芃螞蝿袂葿薈螈羄芁蒄螈肇蕆莀袇腿芀蚈袆衿肅薄裊羈羋薀襖膃肁蒆袃袃莆莂袂羅腿蟻袂肇蒞薇袁膀膇蒃羀衿莃荿罿羂膆蚈羈肄莁蚄羇芆膄薀羇羆葿蒆薃肈節(jié)莁薂膁蒈蝕薁袀芁薆蝕羃蒆蒂蝕肅艿莈蠆膇肂螇蚈羇芇蚃蚇聿膀蕿蚆膁蒞蒅蚅袁膈莁蚄羃莄蠆螄肆膇薅螃膈莂蒁螂袈膅莇螁肀莀莃螀膂芃螞蝿袂葿薈螈羄芁蒄螈肇蕆莀袇腿芀蚈袆衿肅薄裊羈羋薀襖膃肁蒆袃袃莆莂袂羅腿蟻袂肇蒞薇袁膀膇蒃羀衿莃

14、荿罿羂膆蚈羈肄莁蚄羇芆膄薀羇羆葿蒆薃肈節(jié)莁薂膁蒈蝕薁袀芁薆蝕羃蒆蒂蝕肅艿莈蠆膇肂螇蚈羇芇蚃蚇聿膀蕿蚆膁蒞蒅蚅袁膈莁蚄羃莄蠆螄肆膇薅螃膈莂蒁螂袈膅莇螁肀莀莃螀膂芃螞蝿袂葿薈螈羄芁蒄螈肇蕆莀袇腿芀蚈袆衿肅薄裊羈羋薀襖膃肁蒆袃袃莆莂袂羅腿蟻袂肇蒞薇袁膀膇蒃羀衿莃荿罿羂膆蚈羈肄莁蚄羇芆膄薀羇羆葿蒆薃肈節(jié)莁薂膁蒈蝕薁袀芁薆蝕羃蒆蒂蝕肅艿莈蠆膇肂螇蚈羇芇蚃蚇聿膀蕿蚆膁蒞蒅蚅袁膈莁蚄羃莄蠆螄肆膇薅螃膈莂蒁螂袈膅莇螁肀莀莃螀膂芃螞蝿袂葿薈螈羄芁蒄螈肇蕆莀袇腿芀蚈袆衿肅薄裊羈羋薀襖膃肁蒆袃袃莆莂袂羅腿蟻袂肇蒞薇袁膀膇蒃羀衿莃荿罿羂膆蚈羈肄莁蚄羇芆膄薀羇羆葿蒆薃肈節(jié)莁薂膁蒈蝕薁袀芁薆蝕羃蒆蒂蝕肅艿莈蠆膇肂螇蚈羇芇

15、蚃蚇聿膀蕿蚆膁蒞蒅蚅袁膈莁蚄羃莄蠆螄肆膇薅螃膈莂蒁螂袈膅莇螁肀莀莃螀膂芃螞蝿袂葿薈螈羄芁蒄螈肇蕆莀袇腿芀蚈袆衿肅薄裊羈羋薀襖膃肁蒆袃袃莆莂袂羅腿蟻袂肇蒞薇袁膀膇蒃羀衿莃荿罿羂膆蚈羈肄莁蚄羇芆膄薀羇羆葿蒆薃肈節(jié)莁薂膁蒈蝕薁袀芁薆蝕羃蒆蒂蝕肅艿莈蠆膇肂螇蚈羇芇蚃蚇聿膀蕿蚆膁蒞蒅蚅袁膈莁蚄羃莄蠆螄肆膇薅螃膈莂蒁螂袈膅莇螁肀莀莃螀膂芃螞蝿袂葿薈螈羄芁蒄螈肇蕆莀袇腿芀蚈袆衿肅薄裊羈羋薀襖膃肁蒆袃袃莆莂袂羅腿蟻袂肇蒞薇袁膀膇蒃羀衿莃荿罿羂膆蚈羈肄莁蚄羇芆膄薀羇羆葿蒆薃肈節(jié)莁薂膁蒈蝕薁袀芁薆蝕羃蒆蒂蝕肅艿莈蠆膇肂螇蚈羇芇蚃蚇聿膀蕿蚆膁蒞蒅蚅袁膈莁蚄羃莄蠆螄肆膇薅螃膈莂蒁螂袈膅莇螁肀莀莃螀膂芃螞蝿袂葿薈螈羄芁

16、蒄螈肇蕆莀袇腿芀蚈袆衿肅薄裊羈羋薀襖膃肁蒆袃袃莆莂袂羅腿蟻袂肇蒞薇袁膀膇蒃羀衿莃荿罿羂膆蚈羈肄莁蚄羇芆膄薀羇羆葿蒆薃肈節(jié)莁薂膁蒈蝕薁袀芁薆蝕羃蒆蒂蝕肅艿莈蠆膇肂螇蚈羇芇蚃蚇聿膀蕿蚆膁蒞蒅蚅袁膈莁蚄羃莄蠆螄肆膇薅螃膈莂蒁螂袈膅莇螁肀莀莃螀膂芃螞蝿袂葿薈螈羄芁蒄螈肇蕆莀袇腿芀蚈袆衿肅薄裊羈羋薀襖膃肁蒆袃袃莆莂袂羅腿蟻袂肇蒞薇袁膀膇蒃羀衿莃荿罿羂膆蚈羈肄莁蚄羇芆膄薀羇羆葿蒆薃肈節(jié)莁薂膁蒈蝕薁袀芁薆蝕羃蒆蒂蝕肅艿莈蠆膇肂螇蚈羇芇蚃蚇聿膀蕿蚆膁蒞蒅蚅袁膈莁蚄羃莄蠆螄肆膇薅螃膈莂蒁螂袈膅莇螁肀莀莃螀膂芃螞蝿袂葿薈螈羄芁蒄螈肇蕆莀袇腿芀蚈袆衿肅薄裊羈羋薀襖膃肁蒆袃袃莆莂袂羅腿蟻袂肇蒞薇袁膀膇蒃羀衿莃荿罿羂膆

17、蚈羈肄莁蚄羇芆膄薀羇羆葿蒆薃肈節(jié)莁薂膁蒈蝕薁袀芁薆蝕羃蒆蒂蝕肅艿莈蠆膇肂螇蚈羇芇蚃蚇聿膀蕿蚆膁蒞蒅蚅袁膈莁蚄羃莄蠆螄肆膇薅螃膈莂蒁螂袈膅莇螁肀莀莃螀膂芃螞蝿袂葿薈螈羄芁蒄螈肇蕆莀袇腿芀蚈袆衿肅薄裊羈羋薀襖膃肁蒆袃袃莆莂袂羅腿蟻袂肇蒞薇袁膀膇蒃羀衿莃荿罿羂膆蚈羈肄莁蚄羇芆膄薀羇羆葿蒆薃肈節(jié)莁薂膁蒈蝕薁袀芁薆蝕羃蒆蒂蝕肅艿莈蠆膇肂螇蚈羇芇蚃蚇聿膀蕿蚆膁蒞蒅蚅袁膈莁蚄羃莄蠆螄肆膇薅螃膈莂蒁螂袈膅莇螁肀莀莃螀膂芃螞蝿袂葿薈螈羄芁蒄螈肇蕆莀袇腿芀蚈袆衿肅薄裊羈羋薀襖膃肁蒆袃袃莆莂袂羅腿蟻袂肇蒞薇袁膀膇蒃羀衿莃荿罿羂膆蚈羈肄莁蚄羇芆膄薀羇羆葿蒆薃肈節(jié)莁薂膁蒈蝕薁袀芁薆蝕羃蒆蒂蝕肅艿莈蠆膇肂螇蚈羇芇蚃蚇聿膀

18、蕿蚆膁蒞蒅蚅袁膈莁蚄羃莄蠆螄肆膇薅螃膈莂蒁螂袈膅莇螁肀莀莃螀膂芃螞蝿袂葿薈螈羄芁蒄螈肇蕆莀袇腿芀蚈袆衿肅薄裊羈羋薀襖膃肁蒆袃袃莆莂袂羅腿蟻袂肇蒞薇袁膀膇蒃羀衿莃荿罿羂膆蚈羈肄莁蚄羇芆膄薀羇羆葿蒆薃肈節(jié)莁薂膁蒈蝕薁袀芁薆蝕羃蒆蒂蝕肅艿莈蠆膇肂螇蚈羇芇蚃蚇聿膀蕿蚆膁蒞蒅蚅袁膈莁蚄羃莄蠆螄肆膇薅螃膈莂蒁螂袈膅莇螁肀莀莃螀膂芃螞蝿袂葿薈螈羄芁蒄螈肇蕆莀袇腿芀蚈袆衿肅薄裊羈羋薀襖膃肁蒆袃袃莆莂袂羅腿蟻袂肇蒞薇袁膀膇蒃羀衿莃荿罿羂膆蚈羈肄莁蚄羇芆膄薀羇羆葿蒆薃肈節(jié)莁薂膁蒈蝕薁袀芁薆蝕羃蒆蒂蝕肅艿莈蠆膇肂螇蚈羇芇蚃蚇聿膀蕿蚆膁蒞蒅蚅袁膈莁蚄羃莄蠆螄肆膇薅螃膈莂蒁螂袈膅莇螁肀莀莃螀膂芃螞蝿袂葿薈螈羄芁蒄螈肇蕆

19、莀袇腿芀蚈袆衿肅薄裊羈羋薀襖膃肁蒆袃袃莆莂袂羅腿蟻袂肇蒞薇袁膀膇蒃羀衿莃荿罿羂膆蚈羈肄莁蚄羇芆膄薀羇羆葿蒆薃肈節(jié)莁薂膁蒈蝕薁袀芁薆蝕羃蒆蒂蝕肅艿莈蠆膇肂螇蚈羇芇蚃蚇聿膀蕿蚆膁蒞蒅蚅袁膈莁蚄羃莄蠆螄肆膇薅螃膈莂蒁螂袈膅莇螁肀莀莃螀膂芃螞蝿袂葿薈螈羄芁蒄螈肇蕆莀袇腿芀蚈袆衿肅薄裊羈羋薀襖膃肁蒆袃袃莆莂袂羅腿蟻袂肇蒞薇袁膀膇蒃羀衿莃荿罿羂膆蚈羈肄莁蚄羇芆膄薀羇羆葿蒆薃肈節(jié)莁薂膁蒈蝕薁袀芁薆蝕羃蒆蒂蝕肅艿莈蠆膇肂螇蚈羇芇蚃蚇聿膀蕿蚆膁蒞蒅蚅袁膈莁蚄羃莄蠆螄肆膇薅螃膈莂蒁螂袈膅莇螁肀莀莃螀膂芃螞蝿袂葿薈螈羄芁蒄螈肇蕆莀袇腿芀蚈袆衿肅薄裊羈羋薀襖膃肁蒆袃袃莆莂袂羅腿蟻袂肇蒞薇袁膀膇蒃羀衿莃荿罿羂膆蚈羈肄莁

20、蚄羇芆膄薀羇羆葿蒆薃肈節(jié)莁薂膁蒈蝕薁袀芁薆蝕羃蒆蒂蝕肅艿莈蠆膇肂螇蚈羇芇蚃蚇聿膀蕿蚆膁蒞蒅蚅袁膈莁蚄羃莄蠆螄肆膇薅螃膈莂蒁螂袈膅莇螁肀莀莃螀膂芃螞蝿袂葿薈螈羄芁蒄螈肇蕆莀袇腿芀蚈袆衿肅薄裊羈羋薀襖膃肁蒆袃袃莆莂袂羅腿蟻袂肇蒞薇袁膀膇蒃羀衿莃荿罿羂膆蚈羈肄莁蚄羇芆膄薀羇羆葿蒆薃肈節(jié)莁薂膁蒈蝕薁袀芁薆蝕羃蒆蒂蝕肅艿莈蠆膇肂螇蚈羇芇蚃蚇聿膀蕿蚆膁蒞蒅蚅袁膈莁蚄羃莄蠆螄肆膇薅螃膈莂蒁螂袈膅莇螁肀莀莃螀膂芃螞蝿袂葿薈螈羄芁蒄螈肇蕆莀袇腿芀蚈袆衿肅薄裊羈羋薀襖膃肁蒆袃袃莆莂袂羅腿蟻袂肇蒞薇袁膀膇蒃羀衿莃荿罿羂膆蚈羈肄莁蚄羇芆膄薀羇羆葿蒆薃肈節(jié)莁薂膁蒈蝕薁袀芁薆蝕羃蒆蒂蝕肅艿莈蠆膇肂螇蚈羇芇蚃蚇聿膀蕿蚆膁蒞

21、蒅蚅袁膈莁蚄羃莄蠆螄肆膇薅螃膈莂蒁螂袈膅莇螁肀莀莃螀膂芃螞蝿袂葿薈螈羄芁蒄螈肇蕆莀袇腿芀蚈袆衿肅薄裊羈羋薀襖膃肁蒆袃袃莆莂袂羅腿蟻袂肇蒞薇袁膀膇蒃羀衿莃荿罿羂膆蚈羈肄莁蚄羇芆膄薀羇羆葿蒆薃肈節(jié)莁薂膁蒈蝕薁袀芁薆蝕羃蒆蒂蝕肅艿莈蠆膇肂螇蚈羇芇蚃蚇聿膀蕿蚆膁蒞蒅蚅袁膈莁蚄羃莄蠆螄肆膇薅螃膈莂蒁螂袈膅莇螁肀莀莃螀膂芃螞蝿袂葿薈螈羄芁蒄螈肇蕆莀袇腿芀蚈袆衿肅薄裊羈羋薀襖膃肁蒆袃袃莆莂袂羅腿蟻袂肇蒞薇袁膀膇蒃羀衿莃荿罿羂膆蚈羈肄莁蚄羇芆膄薀羇羆葿蒆薃肈節(jié)莁薂膁蒈蝕薁袀芁薆蝕羃蒆蒂蝕肅艿莈蠆膇肂螇蚈羇芇蚃蚇聿膀蕿蚆膁蒞蒅蚅袁膈莁蚄羃莄蠆螄肆膇薅螃膈莂蒁螂袈膅莇螁肀莀莃螀膂芃螞蝿袂葿薈螈羄芁蒄螈肇蕆莀袇腿芀

22、蚈袆衿肅薄裊羈羋薀襖膃肁蒆袃袃莆莂袂羅腿蟻袂肇蒞薇袁膀膇蒃羀衿莃荿罿羂膆蚈羈肄莁蚄羇芆膄薀羇羆葿蒆薃肈節(jié)莁薂膁蒈蝕薁袀芁薆蝕羃蒆蒂蝕肅艿莈蠆膇肂螇蚈羇芇蚃蚇聿膀蕿蚆膁蒞蒅蚅袁膈莁蚄羃莄蠆螄肆膇薅螃膈莂蒁螂袈膅莇螁肀莀莃螀膂芃螞蝿袂葿薈螈羄芁蒄螈肇蕆莀袇腿芀蚈袆衿肅薄裊羈羋薀襖膃肁蒆袃袃莆莂袂羅腿蟻袂肇蒞薇袁膀膇蒃羀衿莃荿罿羂膆蚈羈肄莁蚄羇芆膄薀羇羆葿蒆薃肈節(jié)莁薂膁蒈蝕薁袀芁薆蝕羃蒆蒂蝕肅艿莈蠆膇肂螇蚈羇芇蚃蚇聿膀蕿蚆膁蒞蒅蚅袁膈莁蚄羃莄蠆螄肆膇薅螃膈莂蒁螂袈膅莇螁肀莀莃螀膂芃螞蝿袂葿薈螈羄芁蒄螈肇蕆莀袇腿芀蚈袆衿肅薄裊羈羋薀襖膃肁蒆袃袃莆莂袂羅腿蟻袂肇蒞薇袁膀膇蒃羀衿莃荿罿羂膆蚈羈肄莁蚄羇芆膄

23、薀羇羆葿蒆薃肈節(jié)莁薂膁蒈蝕薁袀芁薆蝕羃蒆蒂蝕肅艿莈蠆膇肂螇蚈羇芇蚃蚇聿膀蕿蚆膁蒞蒅蚅袁膈莁蚄羃莄蠆螄肆膇薅螃膈莂蒁螂袈膅莇螁肀莀莃螀膂芃螞蝿袂葿薈螈羄芁蒄螈肇蕆莀袇腿芀蚈袆衿肅薄裊羈羋薀襖膃肁蒆袃袃莆莂袂羅腿蟻袂肇蒞薇袁膀膇蒃羀衿莃荿罿羂膆蚈羈肄莁蚄羇芆膄薀羇羆葿蒆薃肈節(jié)莁薂膁蒈蝕薁袀芁薆蝕羃蒆蒂蝕肅艿莈蠆膇肂螇蚈羇芇蚃蚇聿膀蕿蚆膁蒞蒅蚅袁膈莁蚄羃莄蠆螄肆膇薅螃膈莂蒁螂袈膅莇螁肀莀莃螀膂芃螞蝿袂葿薈螈羄芁蒄螈肇蕆莀袇腿芀蚈袆衿肅薄裊羈羋薀襖膃肁蒆袃袃莆莂袂羅腿蟻袂肇蒞薇袁膀膇蒃羀衿莃荿罿羂膆蚈羈肄莁蚄羇芆膄薀羇羆葿蒆薃肈節(jié)莁薂膁蒈蝕薁袀芁薆蝕羃蒆蒂蝕肅艿莈蠆膇肂螇蚈羇芇蚃蚇聿膀蕿蚆膁蒞蒅蚅袁膈

24、莁蚄羃莄蠆螄肆膇薅螃膈莂蒁螂袈膅莇螁肀莀莃螀膂芃螞蝿袂葿薈螈羄芁蒄螈肇蕆莀袇腿芀蚈袆衿肅薄裊羈羋薀襖膃肁蒆袃袃莆莂袂羅腿蟻袂肇蒞薇袁膀膇蒃羀衿莃荿罿羂膆蚈羈肄莁蚄羇芆膄薀羇羆葿蒆薃肈節(jié)莁薂膁蒈蝕薁袀芁薆蝕羃蒆蒂蝕肅艿莈蠆膇肂螇蚈羇芇蚃蚇聿膀蕿蚆膁蒞蒅蚅袁膈莁蚄羃莄蠆螄肆膇薅螃膈莂蒁螂袈膅莇螁肀莀莃螀膂芃螞蝿袂葿薈螈羄芁蒄螈肇蕆莀袇腿芀蚈袆衿肅薄裊羈羋薀襖膃肁蒆袃袃莆莂袂羅腿蟻袂肇蒞薇袁膀膇蒃羀衿莃荿罿羂膆蚈羈肄莁蚄羇芆膄薀羇羆葿蒆薃肈節(jié)莁薂膁蒈蝕薁袀芁薆蝕羃蒆蒂蝕肅艿莈蠆膇肂螇蚈羇芇蚃蚇聿膀蕿蚆膁蒞蒅蚅袁膈莁蚄羃莄蠆螄肆膇薅螃膈莂蒁螂袈膅莇螁肀莀莃螀膂芃螞蝿袂葿薈螈羄芁蒄螈肇蕆莀袇腿芀蚈袆衿肅

25、薄裊羈羋薀襖膃肁蒆袃袃莆莂袂羅腿蟻袂肇蒞薇袁膀膇蒃羀衿莃荿罿羂膆蚈羈肄莁蚄羇芆膄薀羇羆葿蒆薃肈節(jié)莁薂膁蒈蝕薁袀芁薆蝕羃蒆蒂蝕肅艿莈蠆膇肂螇蚈羇芇蚃蚇聿膀蕿蚆膁蒞蒅蚅袁膈莁蚄羃莄蠆螄肆膇薅螃膈莂蒁螂袈膅莇螁肀莀莃螀膂芃螞蝿袂葿薈螈羄芁蒄螈肇蕆莀袇腿芀蚈袆衿肅薄裊羈羋薀襖膃肁蒆袃袃莆莂袂羅腿蟻袂肇蒞薇袁膀膇蒃羀衿莃荿罿羂膆蚈羈肄莁蚄羇芆膄薀羇羆葿蒆薃肈節(jié)莁薂膁蒈蝕薁袀芁薆蝕羃蒆蒂蝕肅艿莈蠆膇肂螇蚈羇芇蚃蚇聿膀蕿蚆膁蒞蒅蚅袁膈莁蚄羃莄蠆螄肆膇薅螃膈莂蒁螂袈膅莇螁肀莀莃螀膂芃螞蝿袂葿薈螈羄芁蒄螈肇蕆莀袇腿芀蚈袆衿肅薄裊羈羋薀襖膃肁蒆袃袃莆莂袂羅腿蟻袂 西南財經(jīng)大學(xué)天府學(xué)院 2010級資本運作期末論文

26、論文題目： 聯(lián)想收購ibm案例分析 班 級 ： 會計9班 組 員： 周琳玲 41005106 李小霞 41005513 杜文蕓41005527 指導(dǎo)教師 ： 王曉峰 2013年 6 月一、 概述：并購與公司控制一書所學(xué)前九章相關(guān)內(nèi)容進行分析，通過此次分析，將所學(xué)理論知識與實際案例聯(lián)系在一起，既復(fù)習了本學(xué)期“資本運作”課程所學(xué)知識，又將理論結(jié)合實踐，提高了對融資收購的進一步認識。2004年12月8日，聯(lián)想宣布以65億美元現(xiàn)金、6億美元的公司股票收購ibm在全球的個人計算機業(yè)務(wù)，此外還將ibm個人計算機的5億美元的債務(wù)轉(zhuǎn)到自己名下。聯(lián)想在一夜間成為世界第三大個人計算機廠商，擁有至少130億美元的年

27、銷售收入和76%的全球個人計算機市場占有率。 2005年5月1日，聯(lián)想正式宣布完成收購ibm全球pc業(yè)務(wù)。 二、 收購前公司基本狀況分析：（一）資本結(jié)構(gòu)資本結(jié)構(gòu)反應(yīng)公司總資產(chǎn)中各種資金來源的構(gòu)成情況，通常指公司負債總額與公司總資產(chǎn)的比例，或資產(chǎn)總負債與股東權(quán)益的比例。最佳資本結(jié)構(gòu)有多方面因素決定，主要包括企業(yè)籌資的靈活性、企業(yè)的風險情況、行業(yè)的平均負債率、企業(yè)的控制權(quán)分布和企業(yè)的盈利情況。通過查閱資料，2006年以前的財務(wù)報表已經(jīng)很難獲得，但從兩個企業(yè)總體來看，聯(lián)想是中國市場計算機行業(yè)的一個巨頭，ibm在全球計算機行業(yè)的地位不容小覷。從其他年度數(shù)據(jù)綜合分析，聯(lián)想主要是通過負債尤其是流動負債來融

28、資，而股本率非常低，儲存類權(quán)益也不高。這說明聯(lián)想公司負債比例很高，那么它的固定費用和債務(wù)支付數(shù)額也會很大。但是，聯(lián)想的流動資產(chǎn)比率值很高，這就彌補了其高負債比例的融資結(jié)構(gòu)。高流動性資產(chǎn)比例反映了公司短期還債能力有保障。短期流動性也保證了公司的長期償付能力。ibmpc從2001年起一直虧損，拖累了ibm整體的發(fā)展。（二）財務(wù)狀況多元化策略（互聯(lián)網(wǎng)、it業(yè)務(wù)、手機）運營三年后，聯(lián)想的總體業(yè)務(wù)規(guī)模只維持在230億元人民幣左右，而運營利潤持續(xù)下滑：2001,2002，2003年分別為5.3%，5.2%和4.4%。2001年到2004年，從銷售凈利潤來看，聯(lián)想從5.07%下降到4.38%,但ibm一路為

29、負。從資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率來看，聯(lián)想的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率大不如ibm。從權(quán)益乘數(shù)來看，聯(lián)想在1.5到1.85間，但ibm一直為負。權(quán)益報酬率來看，兩個企業(yè)的權(quán)益報酬率相當。ibm的pc業(yè)務(wù)2001年到2004年虧損狀況如下：2001年3.97億，2002年1.71億，2003年2.58億，2004年上半年1.39億（較同期虧損大了43%）。（三）發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)想：中國pc市場強大，但中國it行業(yè)有以下幾點問題：第一，缺少資本。第二，缺少核心技術(shù)。第三，經(jīng)營規(guī)模停滯不前、新增長點乏力，而在精神上是表現(xiàn)為疲乏的狀態(tài)。第四，差異化發(fā)展，大部分企業(yè)還處在起步階段，有些企業(yè)甚至還沒有明確的方向。第五，中國內(nèi)地的it制造業(yè)大都

30、還停留在組裝的階段，并沒有形成一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈，靠的只是廉價的勞動力和較低的運營成本。雖然存在這一系列問題，但中國it市場前景是非常廣闊的。聯(lián)想集團也具有中國計算機行業(yè)缺乏技術(shù)的通病，但聯(lián)想也有許多的優(yōu)勢，如運營費用低，能將各種運營成本降到10%；在中國市場上有政府的支持，且占較大市場份額，有一定的品牌知名度；擁有針對消費者和小企業(yè)市場的非常齊全的產(chǎn)品線。ibm：ibm的商業(yè)原則是以客戶為中心，靠核心技術(shù)立足。ibm有著無可挑剔的產(chǎn)品品質(zhì)，始終盤踞著全球高端市場。其筆記本電腦一直牢牢吸引著大量極具含金量的高端商業(yè)用戶。ibm還擁有很高的全球品牌認知度，一流化國際管理團隊，多元化的客戶基礎(chǔ)和分銷

31、網(wǎng)絡(luò)。但是從財務(wù)數(shù)據(jù)來看，ibm從2001年到2004年上半年pc業(yè)務(wù)一路虧損，成為了企業(yè)發(fā)展的一個累贅。如果能甩掉這個累贅，將有助于企業(yè)的進一步發(fā)展，而且從收購方獲得更多的資產(chǎn)發(fā)展企業(yè)。聯(lián)想的獲利能力穩(wěn)定，波動性不大，ibmpc業(yè)務(wù)連年虧損，二者的合并一方面可以深度互補，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。ibm資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率較高，與之相比聯(lián)想較低，資產(chǎn)的收益質(zhì)量不高，因此并購能夠提高整個營運資金占用的使用效率，增加資產(chǎn)獲利能力，達到優(yōu)勢互補。 于是，聯(lián)想在pc領(lǐng)域有技術(shù)板塊不足的缺陷，有收購pc需求，ibm有甩掉pc業(yè)務(wù)的需求，兩個企業(yè)天時地利人和地擦出了火花，收購和被收購互利互惠，為雙方的發(fā)展都帶來了利益。當然是

32、一件不可多得的好事。（四）經(jīng)營分析聯(lián)想方面：財務(wù)效益高，但自2001年到2004年運營利潤率持續(xù)下降。資產(chǎn)營運狀況良好，前文已經(jīng)提到，聯(lián)想的負債率高，但高的流動資產(chǎn)比率值彌補了這個不足。高流動性資產(chǎn)比例反映了公司短期還債能力有保障。短期流動性也保證了公司的長期償付能力。從發(fā)展的方面來看，發(fā)展能力是關(guān)系到企業(yè)的持續(xù)生存問題，也關(guān)系到投資者未來收益和債權(quán)人長期債券的風險程度。2004年，聯(lián)想在中國市場pc排名第一，占25.10%。2004年較2003年相比，中國pc的出貨量增幅相當高，這就表明了市場的需求量非常大，前景廣闊。ibm：與之相比，ibmpc就大不如聯(lián)想。2001年到2004年一直面臨著

33、虧損的狀況。（五）公司控制所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離是現(xiàn)代股份制企業(yè)的一個基本特點。股東和管理層之間、股東與股東之間，企業(yè)中的任何一個角色都以自己的利益為中心，存在著利益沖突。不管是聯(lián)想還是ibm都公開發(fā)行股票，存在大股東和小股東。在現(xiàn)代股份制企業(yè)中，控制權(quán)的實質(zhì)是董事會多數(shù)席位的選擇權(quán)。收購兼并是實現(xiàn)公司控制權(quán)轉(zhuǎn)移的主要手段。聯(lián)想收購ibmpc實質(zhì)上就是一個收購兼并的過程，收購后，ibmpc控制權(quán)歸聯(lián)想所有，同時，ibm的pc部分的控制權(quán)就轉(zhuǎn)移給了聯(lián)想集團。聯(lián)想收購代價包括6億美元的股票。收購前聯(lián)想集團的股權(quán)結(jié)構(gòu)為聯(lián)想控股持有57%，公眾流通股占43%。收購后，ibm一躍成為聯(lián)想集團第二大股東，持

34、有聯(lián)想約19%的股票，聯(lián)想控股繼續(xù)保持第一大股東地位，持有約46%的股份，公眾流通股約為35%。代理權(quán)的爭奪是大股東與大股東之間的爭奪，小股東既無力、也無能力控制公司。雖然ibm成為聯(lián)想第二大股東，但是ibm占的控股比例還是遠遠落后于聯(lián)想控股，所以聯(lián)想不會失去其代理權(quán)，公司的控制權(quán)還是穩(wěn)穩(wěn)的捏在自己的手上。（六）市場估值截止2004年11月28日，聯(lián)想的股價為3.35港元，市價總值>240億港元，市盈率為24.72倍。由此可以看出，聯(lián)想的市盈率很高，具有相當?shù)氖袌鰞r值。但是ibmpc的銷售凈利潤從2001年到2004年分別為-3.91%，-1.84%，-2.70%，-2.63%，都是一路

35、為負，對ibm已經(jīng)造成了發(fā)展路途的負擔。三、 收購方戰(zhàn)略動機分析：（一）國內(nèi)個人計算機市場遭遇瓶頸中國具有廣闊的市場，發(fā)展空前、潛力巨大，但始終面臨缺少資本和缺少核心技術(shù)的劣勢。何時才能改“中國制造”為“中國創(chuàng)造”一直是一個熱點問題。在發(fā)展的過程中，國內(nèi)的個人計算機市場不可避免的遇到了這個尷尬的問題。當時，就有人預(yù)測到2007年中國的it市場將有270億美元的前景，而2004年才8.4億。要解決不斷增加的技術(shù)需求和技術(shù)跟不上需求的問題成為了發(fā)展道路上的根本矛盾。（二）國際化發(fā)展的抱負，并購成為聯(lián)想國際化路徑的首選21實際，已經(jīng)有“地球村”的概念，全球化的發(fā)展日益加快，市場經(jīng)濟全球化也是其中一個

36、重要的部分。一個大的企業(yè)想要發(fā)展壯大，走國際化發(fā)展道路是非常好的一條道路，融入國際經(jīng)濟市場，與國際接軌是企業(yè)必須面對的一大挑戰(zhàn)和機遇。聯(lián)想集團收購ibm表現(xiàn)出的勇氣已經(jīng)彰顯了企業(yè)的抱負，并購ibm可以讓聯(lián)想接觸不同國際公司之間的業(yè)務(wù)，融合另一個國際企業(yè)的文化。不僅僅是對聯(lián)想，這一舉措將中國的pc業(yè)務(wù)也推上了國際舞臺。（三）發(fā)展品牌、技術(shù)、營銷渠道的需要從推動聯(lián)想收購的原因我們可以分析出：1.規(guī)模效應(yīng)會使聯(lián)想獲益。收購ibmpc擴大了聯(lián)想規(guī)模，在世界pc領(lǐng)域都占有舉足輕重的地位。2.聯(lián)想商譽的增加大于收購成本。以收購時聯(lián)想的財務(wù)狀況來看，當時的聯(lián)想具有能力收購ibmpc，而能獲得的利益是巨大的，

37、品牌效應(yīng)和品牌地位的提高和市場份額的增加各種因素會促進聯(lián)想利益的增加。3.聯(lián)想打入國際市場的需要。打入國際市場一是迎合了當今企業(yè)發(fā)展與國際接軌，二是提高了在國際上的知名度，這些帶來的經(jīng)濟效益也是不可估量的。2管理層驅(qū)動力。管理層想要獲得更多的利益，對利益的追求驅(qū)動著他們衡量各方面因素去追去更高的利益。收購ibmpc將能解決聯(lián)想集團在發(fā)展道路上遇到的技術(shù)問題、提高國際知名度問題以及發(fā)展品牌、技術(shù)、營銷渠道的問題。因此，聯(lián)想用智慧和勇氣收購了ibmpc。四、 聯(lián)想收購ibm的融資與支付方式聯(lián)想集團于2004年12月，以總價17.5億美元收購ibm的全球pc業(yè)務(wù)，其中包括臺式機業(yè)務(wù)和筆記本業(yè)務(wù)，獲得

38、think系列品牌。從聯(lián)想的角度看，盡管pc已是ibm的遲暮業(yè)務(wù)，但對聯(lián)想仍有較大的價值。在本次收購中，聯(lián)想最直接的收益就是可以獲得ibm的研發(fā)力量和全球銷售渠道，這些將極大地幫助聯(lián)想在全球構(gòu)建一個完整的pc產(chǎn)業(yè)鏈來參與國際競爭。此外，新的聯(lián)想集團在五年內(nèi)有權(quán)根據(jù)有關(guān)協(xié)議使用ibm的品牌，并完全獲得商標及相關(guān)技術(shù)，這就使得聯(lián)想的產(chǎn)品在全球pc市場上具有最廣泛的品牌認知。因此，聯(lián)想對ibm的pc業(yè)務(wù)的收購，將為聯(lián)想開辟出一個以前難以涉足的巨大國際市場空間，聯(lián)想將成為全球第三大pc廠商，年收入規(guī)模約120億美元，進入世界500強企業(yè)。聯(lián)想并購獲得的成功不僅得益于其目標選擇的正確性，在一定程度上也得

39、益于并購融資方式的正確選擇。聯(lián)想收購ibm的pc業(yè)務(wù)的實際交易價格是17.5億美元，具體支付方式則包括6.5億美元現(xiàn)金，6億美元的聯(lián)想股票和5億美元的債務(wù)。股份收購上，聯(lián)想以每股2.675港元向ibm發(fā)行包括8.21億股新股和9.216億股無投票權(quán)的股份。在整個財務(wù)安排上，當時自由現(xiàn)金只有4億美元的聯(lián)想，為減輕支付6.5億美元現(xiàn)金的壓力，與ibm簽訂了一份有效期長達五年的策略性融資的附屬協(xié)議，而后在ibm財務(wù)顧問高盛的協(xié)助下，從巴黎銀行，荷蘭銀行，渣打銀行和工商銀行獲得6億美元國際銀團貸款。隨后，聯(lián)想還獲得全球三大股權(quán)投資公司的青睞，以私募的方式向德克薩斯太平洋集團，泛大西洋集團及美國新橋投資

40、集團發(fā)行股份，獲得總計3.5億美元的戰(zhàn)略投資，其中德克薩斯太平洋集團2億美元，泛大西洋集團資1億美元，美國新橋投資集團5000萬集團。聯(lián)想集團則以每股1000港元的價格，向這三家公司發(fā)行總共273萬股非上市a類累積課換股優(yōu)先股和客人股2.4億股聯(lián)想股份的非上市認股權(quán)證，三大戰(zhàn)略投資者因而獲得新聯(lián)想12.4%股份。這三家私人股權(quán)投資機構(gòu)在聯(lián)想與ibm達成協(xié)議之前就開始與聯(lián)想密切接觸，并促成聯(lián)想與ibm的收購中起了重要的作用，同時三家投資方還為聯(lián)想吸納了20家銀行的5年期6億美元的銀行貸款。2002-2005年，聯(lián)想的資產(chǎn)負債率一直保持著40%左右的水平，即使在2004年聯(lián)想并購ibm這一年，其資

41、產(chǎn)負債率也沒有大幅度提高。聯(lián)想的并購能夠順利完成，并且沒有出現(xiàn)長時間的小消化不良問題，主要原因在于其并購融資方式的合理選擇。聯(lián)想并購ibm的pc使用的是“股票加現(xiàn)金”的支付方式。聯(lián)想在香港上市，通過換股減少交易現(xiàn)金支出，通過國際銀團貸款和私募籌集交易現(xiàn)金和運營資金。多種并購融資方式組合，降低了其財務(wù)風險，同時也避免了營運資金的困難。從表1的數(shù)據(jù)也可以看出，并購后聯(lián)想的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率并沒有大幅度的下降，一定程度上反映出其資金營運并沒有受到并購的影響，并購沒有給企業(yè)帶來很大的營運風險。2006年，聯(lián)想綜合營業(yè)額達146億美元，同比增長10%，聯(lián)想的個人電腦同比增長了12%，集團的全年毛利率達創(chuàng)紀錄的

42、14%。新浪科技訊 北京時間12月8日上午9點，聯(lián)想集團在北京正式宣布，以總價12.5億美元收購ibm的全球pc業(yè)務(wù)，其中包括臺式機業(yè)務(wù)和筆記本業(yè)務(wù)。具體支付方式則包括6.5億美元現(xiàn)金和6億美元的聯(lián)想股票同時聯(lián)想集團宣布了高層的變更調(diào)整。ibm高級副總裁史蒂芬-沃德將出任聯(lián)想集團新ceo，楊元慶則改任公司董事長，同時，老帥柳傳志將徹底退居幕后。具體而言，聯(lián)想集團付出的12.5億美元包括6.5億美元的聯(lián)想股票構(gòu)成，中方股東，聯(lián)想控股將擁有聯(lián)想集團45%左右的股份，ibm公司將擁有18.5%左右的股份，因此，這次收購實際上是中美兩家it廠商的戰(zhàn)略合作行為。新的聯(lián)想集團在五年內(nèi)權(quán)限有關(guān)協(xié)議使用ibm

43、的品牌，并完全獲得商標及相關(guān)技術(shù)，這就是使得聯(lián)想的產(chǎn)品在全球pc市場上具有了最廣泛的品牌認知。這次聯(lián)想的收購行為，是中國it行業(yè)在海外投資最大的一場，至此，聯(lián)想集團將成為收入超過百億美元的世界第三大pc廠商。聯(lián)想表示，成立二十年來，聯(lián)想經(jīng)過無數(shù)坎坷，但是要成為一個具有國際規(guī)模的長久企業(yè)，這次和ibm的合作是一個突破性契機，聯(lián)想管理集團的管理層在兩間國際顧問公司的大力支持下，完成了近13個月的談判和工作量極大的業(yè)務(wù)梳理工作。最終走到了一起。并購后，ibm將成為聯(lián)想的首選服務(wù)和客戶融資提供商。在3年的鎖定期結(jié)束時，ibm將獲得至>6.5億美元的現(xiàn)金和價值至多6億美元的聯(lián)想集團普通股。ibm將

44、持有聯(lián)想集團18.9%的股份，成為聯(lián)想第二大股東。交易額中聯(lián)想應(yīng)支付的現(xiàn)金部分，將分別來自公司已有的現(xiàn)金和借款。此外，此次交易還包括由ibm和長城共同擁有的位于深圳的國際信息產(chǎn)品公司的pc制造業(yè)務(wù)。被問及并購后我公司有何打算，“我們將實行三步走，”楊元慶表示“第一步，聯(lián)想將在采購制造方面進行和ibm的合作；第二階段，進行市場和銷售的整合；到第三階段，進入到對方都沒有的領(lǐng)域去?！薄拔覀儸F(xiàn)在有很強的互補性，ibm服務(wù)的很多客戶都是高端的，而我們擁有廣大的中端和低端客戶。這樣的合作，將產(chǎn)生非常好的效用。”楊元慶說。聯(lián)想表示，收購后將把ibm在全球知名的“think”品牌筆記本業(yè)務(wù)，聯(lián)想品牌和客戶的高

45、品質(zhì)服務(wù)與支持整合在一起，從而形成遍及全球160個國家的龐大分銷網(wǎng)絡(luò)和全球認知度。談?wù)搩r格時可提出以還價-即利用吹毛求遲戰(zhàn)略，雖然ibm是個人電腦的奠基者之一，但很早以前ibm就進行了產(chǎn)業(yè)改組，個人電腦不是ibm的主要經(jīng)營業(yè)務(wù)。從上世紀90年代開始，ibm就轉(zhuǎn)為以公司集團為主要對象提供電腦服務(wù)業(yè)務(wù)的企業(yè)，個人電腦逐漸退出ibm的生產(chǎn)領(lǐng)域，有時候不但不賺錢，還要賠錢。目前ibm的個人電腦業(yè)務(wù)占有其總銷售額的10%，但利潤非常低，對公司每股贏利貢獻率不到1%。因此ibm早有把個人電腦業(yè)務(wù)分離出來的考慮?，F(xiàn)在能有聯(lián)想這樣一個在迅猛發(fā)展的中國和亞洲市場占有老大位置的伙伴及時接手自己的燙手山芋，對ibm

46、來說不失為在一個合適的時間合適的機會下做出的合適的選擇。忠誠度已經(jīng)建立起來的ibm用戶，是否會改換門庭，也是需要考慮的。在知道一個品牌將不再是由自己熟悉的生產(chǎn)者開發(fā)，設(shè)計和制造的時候，改選戴爾等品牌對很多西方消費者似乎是順理成章的事。對于這點，我公司還需要花上大量資金去繼續(xù)宣傳等。五、 反收購措施和結(jié)果2005年3月24日，聯(lián)想在香港突然停牌，聯(lián)想發(fā)布公告稱，公司正等待發(fā)布涉及股票交易的敏感公告。業(yè)界推測，這可能與“美國三大券商可能投資3.5億美元入股聯(lián)想集團”的消息有關(guān)，業(yè)界甚至推測有可能是ibm采取的反收購行動。2004年12月8日，聯(lián)想集團宣布以12.5億美元收購ibm全球pc業(yè)務(wù)，支付

47、了6.5億美元現(xiàn)金及6億美元股票。有消息稱，聯(lián)想集團已聘請巴黎銀行等四銀行安排規(guī)模達6億美元的融資貸款，以幫助解決收購所需資金，目前資金已到位。美國三家私人資本運營公司德克薩斯太平洋集團、generalatlanticllc以及德克薩斯太平洋和布藍投資集團的子公司新橋資本將收購聯(lián)想集團的股份。三家公司將合計斥資3.5億美元入股聯(lián)想集團，其中德克薩斯太平洋集團占2億美元，general atlantic占1億美元，新橋資本占5000萬美元。業(yè)界對此事件眾說紛紜，不少人對聯(lián)想前景表示擔憂，甚至有人士驚呼：剛通過美國政府審查，現(xiàn)在又遭遇三家美國公司半路“截殺”，聯(lián)想收購ibmpc部門變數(shù)迭生，上演了

48、一出“螳螂捕蟬、黃雀在后”的好戲。事件由于很難下定論，三家美國公司入股聯(lián)想，究竟是看好聯(lián)想與ibm的合并前景？還是一般的投資行為？還是ibm的反收購行為？目前還不得而知。據(jù)了解，三家私人資本之一的德克薩斯太平洋是去年ibm出售其pc業(yè)務(wù)的競購者之一，熟諳ibm的業(yè)務(wù)。外界有分析認為德克薩斯太平洋參股聯(lián)想集團是其直接介入亞洲的第一步，同時還表明該集團有可能在亞洲進行更大規(guī)模的投資。而general atlantic在北京設(shè)有辦公室并長期專注于投資亞洲科技，在中國有一定影響。有行業(yè)人士分析，如果是ibm采取的反收購計劃，一旦入股成功，聯(lián)想集團股份將只有30%左右，而ibm有可能升至31%，那么聯(lián)想

49、的控股地位就很危險。這位人士并以當年的長城國際為例，起初也是長城控股，到最后ibm控制了80%股份。不過，聯(lián)想集團現(xiàn)任高級副總裁、候任首席運營官劉軍稱，聯(lián)想已絕對控制新聯(lián)想的董事會，ibm只保留了觀察員席位?！白屄?lián)想收購pc業(yè)務(wù)后獲得成功，對ibm提高高端業(yè)務(wù)的競爭力也是有利的，所以ibm沒有必要采取反收購行動?！绷?、 戰(zhàn)略整合與股東價值分析（一）聯(lián)想收購ibm的pc業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略整合1、人力資源整合：留用外方人才美國管理大師德魯克在并購成功的五要素中指出，公司高層管理人員任免是否得當是并購成功的關(guān)鍵。主管人員選派不當會造成目標公司人才流失、客戶減少，經(jīng)營混亂，影響整合和并購目標的實現(xiàn)。如果并購方

50、對目標公司經(jīng)營業(yè)務(wù)不熟悉，又找不到合適的主管，則應(yīng)繼續(xù)留用目標公司主管。麥肯錫咨詢公司的一個調(diào)查發(fā)現(xiàn)，約有85的并購方留用了目標公司經(jīng)理人員。聯(lián)想缺少國際化經(jīng)營人才，留用ibm pc的高層，有利于平穩(wěn)過渡，減少動蕩。事實上，新聯(lián)想也是這樣做的。在新聯(lián)想中，楊元慶擔任董事局主席，ceo則由原ibm高級副總裁兼ibm pc事業(yè)部總經(jīng)理斯蒂芬沃德?lián)巍Ｄ壳?，在?lián)想14位副總裁和高級副總裁中，五位來自ibm，另有五位的背景是跨國公司或國際咨詢公司。新聯(lián)想擁有一支高水平的國際化管理團隊。一年的實踐證明，留用斯蒂芬沃德，穩(wěn)定了軍心，實現(xiàn)了平穩(wěn)過渡，新聯(lián)想的國際業(yè)務(wù)已順利地扭虧為盈?，F(xiàn)在，新聯(lián)想已進入新的整

51、合階段，就是使新聯(lián)想實現(xiàn)盈利性的增長。為此，新聯(lián)想聘任戴爾前高級副總裁阿梅里奧擔任公司新的ceo，沃德?lián)喂绢檰?。國外研究表明，并購后很快離開的絕大部分是技術(shù)、管理專門人才。因此在過渡與整合階段，應(yīng)采取切實措施穩(wěn)定和留住這些對企業(yè)未來發(fā)展至關(guān)重要的人才資源。ibm個人電腦業(yè)務(wù)部門有近萬名員工，分別來自160個國家和地區(qū)，如何管理這些海外員工，并留住關(guān)鍵人才，提防戴爾、惠普等廠商乘機挖墻腳，對聯(lián)想來說是個巨大的挑戰(zhàn)。為了穩(wěn)定隊伍，聯(lián)想承諾將暫時不會解雇任何員工，并且原來ibm員工可以保持現(xiàn)有的工資水平不變。把他們在ibm的股權(quán)、期權(quán)改成為聯(lián)想的期權(quán)。另外，在并購協(xié)議中規(guī)定，ibm pc部門的員

52、工并入新聯(lián)想兩年之內(nèi)，不得重投舊東家ibm的懷抱。聯(lián)想原想設(shè)立雙總部，但是原來ibm方的部分員工堅持認為要用國際化的形象，還是把總部設(shè)在紐約。這些措施使ibm pc人員流失降低到最低程度。到目前為止，ibm pc部門9700多名員工幾乎全部留了下來，其中20名高級員工和新聯(lián)想簽署了13年的工作協(xié)議。2、市場渠道資源整合：留住客戶新聯(lián)想的最大挑戰(zhàn)是保留ibm的核心客戶，并且打敗戴爾和惠普。新聯(lián)想對客戶流失風險是有預(yù)計的，并采取了相應(yīng)措施：全球銷售、市場、研發(fā)等部門悉數(shù)由原ibm相關(guān)人士負責，將總部搬到紐約，目的是把聯(lián)想并購帶來的負面影響降到最低；ibm在全球發(fā)行的紐約時報和華爾街日報上刊登巨幅廣

53、告，向消費者承諾：ibm pc業(yè)務(wù)并入聯(lián)想后，ibm大部分的經(jīng)理級主管人員仍會是新公司里的主角，ibm pc的系統(tǒng)架構(gòu)也不會改變；2004年12月13日聯(lián)想集團披露與ibm之間的附屬協(xié)議，特別強調(diào)，對一些特殊客戶(如已簽訂合同并未交割的政府客戶)，聯(lián)想集團將被允許向ibm提供這些客戶的個人計算機和某些服務(wù)。新聯(lián)想將使用ibm品牌五年，這對客戶的保留有很大的幫助，聯(lián)想還會繼續(xù)用ibm的銷售模式，繼續(xù)使用ibm的服務(wù)，繼續(xù)使用ibm的融資手段，這些對客戶來說感覺沒有變化。聯(lián)想和ibm一起，一共派了2500個銷售人員到各個大客戶去做安撫工作、說明情況，現(xiàn)在市場基本上穩(wěn)定了。3、文化資源整合：融合雙方

54、優(yōu)秀的企業(yè)文化因素并購的七七定律是：70的并購沒有實現(xiàn)期望的商業(yè)價值，其中70的并購失敗于并購后的文化整合。文化沖突在跨國并購的情況下要較國內(nèi)并購更為明顯。因為跨國并購不僅存在并購雙方自身的文化差異，而且還存在并購雙方所在國之間的文化差異，即所謂的雙重文化沖突。學(xué)者們認為，文化差異造成的文化沖突是跨國并購活動失敗的主要原因。聯(lián)想與ibm的文化沖突，既有美國文化與中國文化的沖突，又有聯(lián)想文化與ibm文化的沖突。如何跨越東西方文化的鴻溝，融合雙方優(yōu)秀的企業(yè)文化因素，形成新的企業(yè)文化是聯(lián)想未來面臨的極大挑戰(zhàn)。為了減少文化差異，增加交流，新聯(lián)想把總部遷到美國的紐約，楊元慶常駐美國總部。為了雙方更好地溝

55、通，新聯(lián)想采用國際通用語言英語，作為公司的官方語言。文化磨合最重要的是董事長、ceo的磨合，現(xiàn)在聯(lián)想的兩位高層磨合得很好。4、品牌資源整合：保留ibm的高端品牌形象根據(jù)雙方約定，新聯(lián)想在今后五年內(nèi)無償使用ibm的品牌，并完全獲得“think”系列商標及相關(guān)技術(shù)。其中前18個月，ibm的pc部分可以單獨使用，18個月到五年之間可以采用ibm和聯(lián)想的雙品牌，五年后打聯(lián)想的品牌。鑒于ibm是全球品牌、高價值品牌、高形象品牌，新聯(lián)想在并購后大力宣傳thinkpad(筆記本)品牌和thinkcentre桌面品牌，以此作為進軍國際市場的敲門磚。與此同時，新聯(lián)想確定了國內(nèi)lenovo主打家用消費，ibm主打

56、商用的策略，兩條產(chǎn)品線將繼續(xù)保持不同的品牌、市場定位，并在性能和價格方面做出相應(yīng)配合。聯(lián)想對于進軍國際市場做了充分的準備。早在2003年，聯(lián)想成功地由legend變成了lenovo。2004年3月26日，聯(lián)想集團成為國際奧運會全球合作伙伴，通過贊助2006年都靈冬奧會和2008年北京奧運會，提高lenovo品牌在全球市場的知名度。另外，聘請國際廣告機構(gòu)奧美公司，創(chuàng)作了全新的廣告宣傳語只要你想!相信這些舉措，定會加快lenovo從一個區(qū)域性品牌向世界性品牌的過渡。2005年11月底，聯(lián)想宣布提前放棄ibm的品牌，并打算在全球?qū)嵤┮詌enovo為主的品牌戰(zhàn)略。我們認為，聯(lián)想在五年內(nèi)應(yīng)繼續(xù)使用ibm

57、的高端品牌“think”，而不放棄ibm品牌。因為在顧客心中，ibm就是高品質(zhì)的象征，有很高的顧客忠誠度；聯(lián)想可以在國際市場上推出lenovo的中低端品牌。5、財務(wù)資源整合ibm pc業(yè)務(wù)是虧損的，聯(lián)想憑什么敢接過這個“燙手的山芋”呢?ibm的pc業(yè)務(wù)毛利率高達24%卻沒錢賺，聯(lián)想的毛利率僅有14卻有5的凈利潤。ibm在如此高的毛利率條件下仍然虧損，是其高昂成本所致：一是體系性成本高。整個ibm的管理費用要分攤到旗下的各個事業(yè)部，pc部分毛利率相比其他事業(yè)部要低得多，利潤就被攤薄了，但聯(lián)想沒有這部分費用；二是管理費用高。ibm歷來是高投入、高產(chǎn)出，花錢大手大腳，因此管理費用高昂。譬如生產(chǎn)一臺p

58、c機，ibm要24美元，聯(lián)想只要4美元；ibm pc每年交給總部信息管理費2億美元，這里有很大的壓縮空間。ibm pc本身的業(yè)務(wù)是良好的，聯(lián)想控制成本能力很強，二者結(jié)合可以使成本大大減少，并很快實現(xiàn)盈利。 （二）聯(lián)想收購ibm的pc業(yè)務(wù)的股東價值分析并購前聯(lián)想市值估算為199 . 8 億港幣，按匯率均價usd : hkd = 1:7. 7721 計算，起市價為25.71億美元。并購前ibm的pc業(yè)務(wù)市價估值為16.77億美元，聯(lián)想宣布以17.5億美元（65億美元現(xiàn)金、6億美元的公司股票收購ibm在全球的個人計算機業(yè)務(wù)，此外還將ibm個人計算機的5億美元的債務(wù)轉(zhuǎn)到自己名下）整體并購ibm pc業(yè)務(wù)，并購后聯(lián)想與ibm pc業(yè)務(wù)合并后的總市值為120億美元。1、短期內(nèi)：協(xié)同效應(yīng)=120-（25.71+16.77）=77.52（億美元）當協(xié)同效應(yīng)為正時，收購產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)，創(chuàng)造財富，而聯(lián)想收購ibm pc業(yè)務(wù)，合并新創(chuàng)造財富，產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)為77.52億美元，即為正，則創(chuàng)造財富，為股東營造利益。 短期內(nèi)：ibm pc業(yè)務(wù)=19%*120-16.77=6.03（億美元）聯(lián)想=（1-19%）*120-25.71=71.49（億美元）由此可以可知，短期內(nèi)合并后的ibm pc業(yè)務(wù)比合并前價值提升了6.03億美元，為