跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟的風(fēng)險及其防范

1、跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟的風(fēng)險及其防范第6卷第4期2007年4月南陽師范學(xué)院(社會科學(xué)版)journalofnanyangnormaluniversity(socialsciences)vo1.6no.4apr.2007跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟的風(fēng)險及其防范徐f河南財政稅務(wù)高等?？茖W(xué)校冉外經(jīng)系,河南鄭州450002)摘要:隨著經(jīng)濟(jì)全球化和區(qū)域經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展,國際競爭日益激烈和復(fù)雜,跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟隨之出現(xiàn).跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟各方在發(fā)展過程中,由于多種風(fēng)險的存在,必然影響到聯(lián)盟的穩(wěn)定性.文章基于博弈論的分析方法,著重分析了跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟在發(fā)展過程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險,并對建立穩(wěn)定的跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟針對性地提出了具體防范風(fēng)險的措施.關(guān)鍵詞

2、:跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟;跨國公司;戰(zhàn)略伙伴;風(fēng)險與防范中圖分類號:17276.7文獻(xiàn)標(biāo)識碼:a文章編號:16716132(2007)04002103以”競爭”為主線的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略模式正在發(fā)生變化,”非零和博弈”和”合作博弈”的理論給企業(yè)經(jīng)營者以重大的啟示,跨國公司間的一種新型”博弈”關(guān)系發(fā)展迅速,越來越多的跨國公司建立起多種形式的戰(zhàn)略聯(lián)盟.作為一種全新的現(xiàn)代組織形式,跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟已被當(dāng)代眾多企業(yè)家視為提高國際市場競爭力,發(fā)展全球戰(zhàn)略最迅速,最經(jīng)濟(jì)的方法.一,跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟的風(fēng)險表現(xiàn)大家知道博弈雙方通過相互合作可以獲得比單方背叛或相互競爭更高的經(jīng)濟(jì)利益.而同盟競爭也可以增強(qiáng)風(fēng)險防范能力,創(chuàng)造市場,實現(xiàn)

3、規(guī)模經(jīng)濟(jì),范圍經(jīng)濟(jì),速度經(jīng)濟(jì).但由于聯(lián)盟內(nèi)外部環(huán)境的不確定性,復(fù)雜性會導(dǎo)致成員企業(yè)發(fā)生損失,聯(lián)盟成員的差異性帶來的成員之間的相互抵觸,無法相容的情況嚴(yán)重威脅了聯(lián)盟的穩(wěn)定性,甚至導(dǎo)致聯(lián)盟失敗.其風(fēng)險主要來源于以下幾個方面:(一)聯(lián)盟伙伴選擇不當(dāng)選擇恰當(dāng)?shù)穆?lián)盟伙伴是聯(lián)盟構(gòu)建過程中的最大難題,如果選擇不當(dāng),雙方不相容,容易導(dǎo)致聯(lián)盟失敗.導(dǎo)致聯(lián)盟失敗的原因是多方面的,表1總結(jié)了16位研究人員f研究gt)提到的戰(zhàn)略聯(lián)盟失敗的原因:表1戰(zhàn)略聯(lián)盟失敗的原因資料來源:袁磊.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的組織與運(yùn)作研究從表中可以看出伙伴選擇不當(dāng)是帶來風(fēng)險的一個重要原因.實際上許多具體的失敗原因都能通過恰當(dāng)?shù)幕锇檫x擇過程而避免.

4、伙伴選擇是建立企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的基礎(chǔ)和關(guān)鍵環(huán)節(jié),慎重的選擇合作對象是聯(lián)盟順利發(fā)展和成功的前提條件.伙伴的特征,能力,資源以及它參與聯(lián)盟的動因部分地決定了聯(lián)盟的績效.與適當(dāng)?shù)幕锇楹献鲿椭髽I(yè)實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo),并且給雙方都帶來利益.相反,與不適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)結(jié)盟會令合作變得非常困難,甚至一開始就注定了聯(lián)盟的失敗.因此,對于目前正在積極參與跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟合作的中國來說,能否建立成功的跨國聯(lián)盟,伙伴選擇至關(guān)重要31.(二)聯(lián)盟合作過程中核心技術(shù)單向位移當(dāng)企業(yè)加人聯(lián)盟后.在合作過程中可能無意中將自己的核心技術(shù)或市場知識轉(zhuǎn)移給其他成員.這種合作可能導(dǎo)致一方學(xué)習(xí)另一方優(yōu)勢的同時.也能隱藏自身的技術(shù)優(yōu)勢,最終共享聯(lián)盟

5、成果.或當(dāng)一方比合作者更具備對重大投資的控制權(quán)時,可以在自身獨(dú)立的前提下,有效的約束另一方,甚至隨意的削弱,控制合作方.因此,由于上述原因造成企業(yè)的競爭優(yōu)勢完全喪失后,合作雙方不再平等,或企業(yè)繼續(xù)待在聯(lián)盟中,但受另一方操縱;或聯(lián)盟解體.而聯(lián)盟解體后.企業(yè)將同以前聯(lián)盟成員展開新一輪的劇烈競爭,但此時,由于核心競爭優(yōu)勢喪失,企業(yè)極有可能處于十分不利的位置.(三)文化融合不到位現(xiàn)代商品中文化含量,文化附加值越來越高.企業(yè)文化包括語言,價值觀,哲學(xué),思維方式,風(fēng)俗和傳統(tǒng)等,企業(yè)在長期經(jīng)營中,很容易形成自已的規(guī)章制收稿日期:20061212作者簡介:徐冉(197o一),女,河南信陽人,河南財政稅務(wù)高等專

6、科學(xué)校外經(jīng)系講師.?22?南陽師范學(xué)院(社會科學(xué)版)2007年第4期度和管理模式,結(jié)成聯(lián)盟后.聯(lián)盟企業(yè)一方面要注重自身文化的開發(fā),同時要吸收合作方的文化精華,將其注入到企業(yè)的管理實踐中.文化融合在短時間里是難以做到的.跨文化沖突不能協(xié)調(diào)時,一些企業(yè)很可能退出聯(lián)盟.如日本索尼公司為了發(fā)揮其核心技術(shù)專長,進(jìn)軍好萊塢的娛樂行業(yè),收買了哥倫比亞三星公司.不幸的是,日本公司文化的特點是營造一致意見,這與好萊塢那里的強(qiáng)烈的自我意識,積極競爭意識的商業(yè)化環(huán)境格格不入.由于文化融合不到位.導(dǎo)致索尼公司寧可使其6o億美元的投資損失一半之多.也不肯繼續(xù)投入更多的錢.聯(lián)盟以失敗而告終.(四)戰(zhàn)略發(fā)生轉(zhuǎn)換隨著環(huán)境的變

7、化,各成員企業(yè)的內(nèi)部條件,戰(zhàn)略目標(biāo)和外部環(huán)境都在不斷變化.這時.聯(lián)盟義務(wù)也隨之發(fā)生變化,這就要求聯(lián)盟協(xié)議隨著時間的推移,環(huán)境的變化而相應(yīng)調(diào)整.這在產(chǎn)業(yè)分散度高的高科技聯(lián)盟中比較常見.如美國通用汽車公司與韓國大宇公司的聯(lián)盟屬于這種情況.通用公司希望利用韓國的廉價勞動力生產(chǎn)低成本汽車以對抗日本公司.大宇則想通過加強(qiáng)出口成為一個主要的汽車生產(chǎn)商.當(dāng)原來所具有的低成本優(yōu)勢消失時大宇的目標(biāo)也發(fā)生了變化,同本國競爭對手一樣,大宇集團(tuán)也轉(zhuǎn)向了受保護(hù)的有利可圖的國內(nèi)市場,聯(lián)盟走向了死胡同.二,我國企業(yè)防范跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟風(fēng)險的具體措施我國的跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟主要集中在計算機(jī),通訊技術(shù)等信息產(chǎn)業(yè)方面,與國際大型跨國公司相

8、比,其無論在規(guī)模上,形式上都存在較大差距_5.為了克服跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟中所可能出現(xiàn)的風(fēng)險,我國企業(yè)在選擇跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟時應(yīng)采取以下措施:(一)正確認(rèn)識和把握跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟的合作和競爭的關(guān)系跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟實質(zhì)上是以合作代替對抗,是一種更高形式,更激烈的競爭.聯(lián)盟建立時應(yīng)當(dāng)堅持在競爭中合作,在合作中競爭的原則,防止出現(xiàn)只重視合作而忽視競爭的片面傾向.締結(jié)聯(lián)盟的企業(yè)必須確定自己的戰(zhàn)略目標(biāo).根據(jù)能否真正提高技術(shù)水平.以及對增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力有無實質(zhì)性幫助來選擇合作者.同時在聯(lián)盟的運(yùn)營過程中要經(jīng)常檢查戰(zhàn)略目標(biāo)的實施情況.加強(qiáng)戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)部的協(xié)調(diào)與整合,保護(hù)好自己的品牌,技術(shù)和分銷權(quán)等無形資產(chǎn),防止聯(lián)盟權(quán)力的單向位

9、移,保證運(yùn)營的有效運(yùn)行.(二)慎重選擇聯(lián)盟伙伴其實質(zhì)則是跨國公司為競爭而合作的同盟競爭.企業(yè)在確定了選擇跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟后,還要考慮選擇合適的聯(lián)盟伙伴.跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟能夠分散企業(yè)跨國研發(fā)的風(fēng)險,但是如果因為選錯了聯(lián)盟伙伴而導(dǎo)致聯(lián)盟失敗,反倒會增加研發(fā)風(fēng)險,使企業(yè)蒙受損失,因此選擇聯(lián)盟伙伴對企業(yè)來講意義重大.聯(lián)盟伙伴選擇在很大程度上取決于合作伙伴關(guān)系的類型以及是否存在合適的聯(lián)盟伙伴.選擇聯(lián)盟伙伴要有長遠(yuǎn)目標(biāo),必須做詳細(xì)的調(diào)查研究,仔細(xì)考慮有無可利用的優(yōu)勢,特別是對技術(shù),產(chǎn)品,產(chǎn)業(yè)的升級換代與結(jié)構(gòu)的調(diào)整,以及提高企業(yè)的核心競爭力有無幫助.根據(jù)國際經(jīng)驗,選擇聯(lián)盟伙伴標(biāo)準(zhǔn)的核心是彼此能相容,有能力,又肯為聯(lián)

10、盟投入時間,精力和資源,要盡量避免聯(lián)盟中的沖突.一般而言,選擇知識聯(lián)盟的合作伙伴要考慮以下幾個方面:(1)雙方的兼容性.主要指聯(lián)盟伙伴間在戰(zhàn)略目標(biāo),企業(yè)文化,經(jīng)營方式,合作指導(dǎo)思想等方面的和諧一致,形成合作伙伴間的協(xié)同和默契.(2)合作伙伴的能力.知識聯(lián)盟的伙伴之間要具有互補(bǔ)性的資源和能力.(3)合作伙伴的承諾.聯(lián)盟成員伙伴之間通過履行各自的承諾,建立起一種長期穩(wěn)固的合作關(guān)系是非常重要的.(4)吸收能力.所謂吸收能力,是指一個企業(yè)認(rèn)識評價,消化吸收以及商業(yè)化外部知識的能力.在聯(lián)盟伙伴的選擇中,為取得預(yù)期的學(xué)習(xí)效果,依據(jù)吸收能力的要求,應(yīng)選擇知識基礎(chǔ)相類似的企業(yè)作為戰(zhàn)略伙伴.(三)保證實現(xiàn)雙贏當(dāng)

11、一方合作時,另一方不合作獲得的收益并不比兩方都合作的收益大多少,也就是對方的背叛行為不會獲得更多的暴利收益.合作共贏,關(guān)注企業(yè)核心專長,使企業(yè)之間的依賴關(guān)系進(jìn)一步加強(qiáng),而對復(fù)雜多變的市場需求,沒有一個企業(yè)能夠在短時間內(nèi)具備適應(yīng)某一市場機(jī)遇的所有資源,在這種情況下,企業(yè)要想在競爭中獲勝,必須學(xué)會與外部企業(yè)合作,整合利用外部企業(yè)的現(xiàn)有資源不管它在哪里或由誰擁有,以便盡快地,以盡可能低的”費(fèi)用效用比”將產(chǎn)品投向市場,提高市場競爭力.在新經(jīng)濟(jì)時代,合作比競爭更具有意義,通過合作實現(xiàn)資源整合利用是企業(yè)發(fā)展的必由之路和首選戰(zhàn)略,為此,企業(yè)必須克服”擊敗對手才是勝利”的傳統(tǒng)競爭觀念.轉(zhuǎn)而樹立一種務(wù)實的”共贏

12、”的合作觀念.在市場角逐中不僅要學(xué)會競爭,更要學(xué)會合作.新經(jīng)濟(jì)時代的新競爭法則是以合作方式共享資源.而不是以競爭2007年第4期徐冉:跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟的風(fēng)險及其防范?23?方式掠奪資源.企業(yè)為了生存,必須首先學(xué)會合作和彼此依賴,為競爭而合作,靠合作來競爭,樹立合作競爭的長遠(yuǎn)思想和新觀念7.跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟在充分發(fā)揮各自優(yōu)勢的基礎(chǔ)上,要保證聯(lián)盟雙方收益的對稱性,保證實現(xiàn)”雙贏”,使每個成員在互利的基礎(chǔ)上達(dá)到各自的經(jīng)營目標(biāo),以維持聯(lián)盟長期的穩(wěn)定.獲取某種經(jīng)濟(jì)或市場利益是伙伴參與聯(lián)盟的主要目的,因而收益分配比例的確定應(yīng)該保證參與聯(lián)盟的各個伙伴都”有利可圖”,同時要保證”多勞多得”的原則,這樣才有助于形成穩(wěn)定

13、的聯(lián)盟伙伴關(guān)系.只有實力相當(dāng)?shù)暮献骰锇?才不會導(dǎo)致一方對另一方的過分依賴,雙方最終的收益才會具有均衡性.(四)制定文化融合到位策略制定文化融合到位策略,首先要進(jìn)行跨文化理解.跨文化理解包含兩層基本含義:理解自己的文化并在”文化移情”的基礎(chǔ)上理解其他文化隨.通過這種文化的自我識別,能夠更好地區(qū)分出本土文化與其他文化之間存在的文化差異,在此基礎(chǔ)上,國際企業(yè)就有較大的把握制定切實的,有針對性的文化風(fēng)險規(guī)避措施.跨國公司可根據(jù)目前所處的國際化階段,與東道國當(dāng)?shù)匚幕牟町惓潭纫约捌髽I(yè)實力等具體情況選擇適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略.但是無論采取什么戰(zhàn)略,都不可能一蹴而就,還須輔之以具體的,有效的措施,如跨文化培訓(xùn),強(qiáng)化共同

14、目標(biāo),進(jìn)行共同決策等.其次要進(jìn)行跨文化溝通.國際經(jīng)驗表明,一個跨國公司的成功取決于該企業(yè)的”集體技能”,不同文化背景的人彼此相處,必須建立跨文化溝通機(jī)制.聯(lián)盟領(lǐng)導(dǎo)集體需要有意識的建立各種正式的非正式的,有形的和無形的跨文化溝通組織與渠道.參考文獻(xiàn):1肖武嶺.跨國公司技術(shù)壟斷戰(zhàn)略對我國的啟示j.科技與經(jīng)濟(jì),2o05,(6):3940.2dennisrondinelli,bensonrasen,israeldrori.thestrugforstrategicalignmentinmultinationalcorporations:marlagingreadjustmentduringglobale

15、xpansionj.europeanman-agementjournal,2001,vo1.19,no.43崔征.淺析中國汽車企業(yè)跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴選擇的原則j.技術(shù)經(jīng)濟(jì),2005,(6):1-2.4尚玉紅.國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立和我國企業(yè)的國際化j.韶關(guān)學(xué)院,2006,(4):67-68.5徐林,熊小奇.跨國公司r&d投資戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的特點j.安徽科技,2005,(11):4546.6曹洪亮.我國企業(yè)跨國知識聯(lián)盟研究j.北方經(jīng)貿(mào),2006,(1):71-72.7李成文.跨國企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟中的文化整合j.西南民族大學(xué),2005,(11):184187.8唐光輝.跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟的跨文化風(fēng)險及對策j

16、.商業(yè)時代,2006,(11):9395.analysisontheriskofthetransnationalstrategicallianceandtheprecautionsagainstitxuran(departmentofinternationaltrade&economics,henancollegeoffinanceandtaxation,zhengzhou,henan450002,china)abstract:withthedevelopmentofeconomicglobalizationandregionaleconomicintegration,internationalcompetitionisincreasinglyintenseandcomplicated,transnationalstrategicallianceappearsaccordingly