《項目管理案例分析》實踐報告

1、項目管理案例分析實踐報告吉林省自學(xué)考試項目管理案例分析實踐考核報告題 目：案例一：微軟公司辦公商務(wù)單位一商inwor之成敗案例二：小浪底工程考生姓名：楊一 一姝考核號：a1025準(zhǔn)考證號：293812101027考核教師：目錄案例一：微軟公司辦公商務(wù)單位一winwor之成敗1問題1：你認(rèn)為winword的開發(fā)項目是成功的，還是失敗的？為什么？并闡述影響項目成功的決定因素有哪些？ 1問題2： winword的項目管理過程中存在哪些問題？應(yīng)如何改進(jìn)？ 3問題3： .winword開發(fā)項目中，采取了怎樣的組織形式？項目經(jīng)理的作用如何？ 3案例二小浪底工程4問題1：通過此案，請你分析影響項目采購管理的

2、因素主要有哪些？ 4問題2：小浪底工程成功應(yīng)對國際索賠的案例中，你認(rèn)為應(yīng)該如何理解索賠的含義？ 4問題3：閱讀上述案例后你有什么感想？ 5參考文獻(xiàn)案例一：微軟公司辦公商務(wù)單位一tinwor之成敗問題1：你認(rèn)為winword的開發(fā)項目是成功的，還是失敗的？為 什么？并闡述影響項目成功的決定因素有哪些？答：我認(rèn)為winword的開發(fā)總的來說項目是成功的雖然是延期完成，但是總體上技術(shù)性能得以實現(xiàn)，同時從顧客的角度看, 項目結(jié)果是被顧客所接受和承認(rèn)的。一個完整的項目，之所以認(rèn)為是成功的， 必須滿足項目的三個要素,，即時間進(jìn)度、成本控制、質(zhì)量要求。只要達(dá)到這三 個要素的目標(biāo)就可以認(rèn)為是成功的。同時所得到

3、的項目能夠得到顧客的認(rèn)可和 賞識也是一種成功。項目的成敗還受項目組織環(huán)境、項目所處的組織環(huán)境、客 戶環(huán)境，自然社會環(huán)境影響?？煽亟嵌瓤?，把前三項放在整個項目周期中進(jìn)行 考察。一個企業(yè)的發(fā)展面臨著不斷變化的客戶需求，所以新產(chǎn)品的開發(fā)成為企 業(yè)存在和發(fā)展的核心部分，持續(xù)的推出新的成功產(chǎn)品成為企業(yè)之樹常青的關(guān)鍵。 而微軟公司在winword的開發(fā)項目中能夠與時俱進(jìn)，在一定的時間范圍和相對 的成本控制下達(dá)到產(chǎn)品技術(shù)和質(zhì)量的統(tǒng)一，即使在其中還有不足，但滿足了市 場和顧客的需求，使技術(shù)更上一層。例如在it行業(yè)里，產(chǎn)品研發(fā)突破了原定的 時間、成本要求的情況很普遍，但最終得到技術(shù)上的升華和顧客的喜愛。也可 以

4、說是一種成功。我覺得影響項目成功的因素：可以從三個方面著手，即決定于項目組本身 的因素，決定于母公司的因素，決定于客戶的因素。其中包括項目的目標(biāo)和范 圍是否合理明確、項目的組織是否健全穩(wěn)定、是否能得到上級領(lǐng)導(dǎo)的支持和認(rèn) 可，項目過程中是否有一個有序、良好的溝通環(huán)境，能否在其中建立一個積極、 穩(wěn)定和諧的團(tuán)隊力量，項目是否合理有研究性，在其中并有一個合理的項目控 制范圍。這些都是項目成功的決定因素。2： winword的項目管理過程中存在哪些問j?應(yīng)如何改進(jìn)？答：winword的項目管理過程中存在計劃不明確合理的問題，需求分析不 到位，組織關(guān)系不穩(wěn)定，計劃控制薄弱，得不到高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和認(rèn)可。研發(fā)

5、 項目成果，無論是實體，軟件、還是服務(wù)都是為了實現(xiàn)企業(yè)的利潤。哪么，就 要適合市場的需求和顧客的喜愛和認(rèn)可。而設(shè)計人員只是更加注重產(chǎn)品的技術(shù) 研發(fā)問題，而忽視了最重要的產(chǎn)品的使用性，即顧客的真正需求。要實行一個 項目時必須做好充分的調(diào)查，即市場調(diào)查、經(jīng)濟(jì)調(diào)查、資源、成本、質(zhì)量等。 有什么的開發(fā)團(tuán)隊就有什么樣的新產(chǎn)品，沒有上級領(lǐng)導(dǎo)的支持，有時很難得到 資源的優(yōu)化分配，從而使項目陷入困境。我覺得從項目管理中出現(xiàn)的問題，可以從以下幾方面進(jìn)行改進(jìn)： (1)建立統(tǒng)一規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)、責(zé)、利相結(jié)合的成本管理體制。建立以項目經(jīng)理為核心的成本管理體系，對成本管理體系中的每個部門、 每個人的工作職責(zé)和范圍要進(jìn)行明

6、確的界定，賦予相應(yīng)的權(quán)利，以充分有效地 履行職責(zé)；在責(zé)任支配下完成工作任務(wù)后，需要用一定物質(zhì)獎勵去刺激，徹底 打破過去那種干好干壞一個樣，干多干少一個樣的格局。這樣層層落實，逐級 負(fù)責(zé)，使項目成本管理工作做到責(zé)權(quán)利無空白，無重疊，事事有人管，責(zé)任有 人擔(dān)，杜絕了推倭扯皮，一切有章可循，有據(jù)可查，使項目成本管理工作形成 一個完整的成本管理體系，便于形成責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制，便于調(diào)動 職工的積極性和主動性，便于大家共同為項目的成本管理獻(xiàn)計獻(xiàn)策。(2)從質(zhì)量成本管理上要效益正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系即質(zhì)量損失(內(nèi)、外部故障損失)、 預(yù)防費用和檢驗費用間的相互關(guān)系，采用科學(xué)合理、先進(jìn)實

7、用的技術(shù)措施，在 確保施工質(zhì)量達(dá)到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。項目經(jīng)理部 也不能為了提高企業(yè)信譽(yù)和市場競爭力而使工程全面出現(xiàn)質(zhì)量過?，F(xiàn)象，導(dǎo)致 完成工程量不少，經(jīng)濟(jì)效益低下的被動局面。(3)從工期成本控制上要效益即工期成本的管理與控制對施工企業(yè)和項目經(jīng)理部來說，并不是越短越好， 而是需要通過對工期的合理調(diào)整來尋求最佳工期點成本，把工期成本控制在最 低點。(4)強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)觀念，樹立全員經(jīng)濟(jì)意識施工企業(yè)必須加大宣傳力度，樹立全員經(jīng)濟(jì)意識。首先要統(tǒng)一思想認(rèn)識，從 項目管理人員到普通施工人員要進(jìn)行經(jīng)濟(jì)教育，灌輸經(jīng)濟(jì)意識，把一切為了效 益的意識深深地刻在每個職工的腦海，對于施工作業(yè)隊除組織大

8、規(guī)模的教育 外，還要通過大幅標(biāo)語、宣傳欄進(jìn)行宣傳。諸如“節(jié)約光榮，浪費可恥”，“建 名牌工程，創(chuàng)最佳效益”等等，使每一位員工都能把工程成本管理工作放在主 要位置。其次是組織培訓(xùn)，提高專業(yè)人員的素質(zhì)，這是實現(xiàn)成本目標(biāo)的保證。 (5 )完善成本管理辦法每一個工程項目都有其自身的特點，要根據(jù)工程項目本身的特點，制定有 針對性的項目成本管理辦法，如項目質(zhì)量成本管理辦法、工期成本管理辦法、 招投標(biāo)管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等管理辦法。這些管 理辦法應(yīng)是責(zé)任到人、切實可行的具有較強(qiáng)操作性的辦法，使項目的成本控制 有法可依，有章可循，有據(jù)可查(6)完善合同文本，避免法律損失施工專案的各種經(jīng)

9、濟(jì)活動，都是以合同或協(xié)議 的形式出現(xiàn)，如果合同條款不嚴(yán)謹(jǐn)，容易讓對方鉆空子，造成自己蒙受損失時 應(yīng)有的索賠條款不能成立，產(chǎn)生不必要的損失。所以必須細(xì)致周密的訂立嚴(yán)謹(jǐn) 的合同條款。問題3： .winword開發(fā)項目中，采取了怎樣的組織形式？項目經(jīng) 理的作用如何？答：我認(rèn)為winword開發(fā)項目是采用了矩陣式的組織形式，為了改進(jìn)項目 的實施狀況，gates決定運用當(dāng)時還在規(guī)劃形成中的程序管理模式。在程序管理 模式中，一些人分享了新產(chǎn)品開發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)：其中有來自開發(fā)部門的項目主管 和技術(shù)主管、來自程序管理部門的程序主管、來自市場部門的產(chǎn)品主管、來自 用戶教育部門的在線主管和出版主管、來自國際化分部的地

10、區(qū)化主管。這些人 作為一個小組一起工作，沒人有至高無上的權(quán)威。項目主管負(fù)責(zé)監(jiān)督、管理產(chǎn) 品開發(fā)事務(wù)，包括分配編程任務(wù)、作計劃表和協(xié)調(diào)開發(fā)事務(wù)；技術(shù)主管作出最 終的技術(shù)決策、代碼檢查和編程標(biāo)準(zhǔn)；產(chǎn)品主管分析各個市場要點，如競爭分 析、定位、包裝和廣告；程序主管的工作是集成和協(xié)調(diào)項目中每個人的工作， 他同時也直接對產(chǎn)品的規(guī)格和概念負(fù)責(zé)；在線主管和出版主管負(fù)責(zé)用戶教育功 能，地區(qū)化主管監(jiān)督、管理各種各樣國際市場的面向用戶的問題。項目經(jīng)理的作用：項目經(jīng)理是項目的管理者，是項目的核心人物，也是項目 成功的關(guān)鍵。(1)項目經(jīng)理是項目的主要計劃者和確定者。項目的各項活動都要認(rèn)真進(jìn)行計劃 并按計劃實施，項目經(jīng)

11、理是項目計劃工作的主要負(fù)責(zé)人。(2)項目經(jīng)理是項目的組織者、合作者。項目的全面實施需要獲得足夠的人力、 物力和財力資源，并合理地分配項目任務(wù)，積極地向下授權(quán)，及時解決各種矛 盾。因此項目經(jīng)理在項目的實施中始終扮演組織者、合作者的角色。(3)項目經(jīng)理是項目的協(xié)調(diào)者、溝通者。項目經(jīng)理處于整個項目的中心位置在確 保公司利益的原則下，不僅要溝通和協(xié)調(diào)項目業(yè)主和客戶之間的各種關(guān)系，還 要溝通和協(xié)調(diào)項目組與業(yè)主、客戶與其他相關(guān)者的利益關(guān)系。(4)項目經(jīng)理是項目合同的管理者、市場經(jīng)營者。項目經(jīng)理必須清楚各類合同的 全部內(nèi)容和要求，嚴(yán)格按合同要求實施并管理好合同，力求以此產(chǎn)生潛在的影 響而獲得項目市場。（5）

12、項目經(jīng)理是項目的領(lǐng)導(dǎo)者、決策人。項目經(jīng)理是一個項目團(tuán)隊的最高領(lǐng)導(dǎo)者, 是項目管理工作的決策制定者，負(fù)責(zé)定義項目并規(guī)定項目的要求。在某些情況 下，項目經(jīng)理要帶領(lǐng)和指導(dǎo)項目團(tuán)隊克服各種困難，保證成功地完成項目?？?以說， 項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)作用就是充分運用自己的職權(quán)和個人魅力去影響項目組成員一一一保持溝通，為實現(xiàn)項目的目標(biāo)而服務(wù)案例二小浪底工程問題l通過此案，請你分析影響項目采購管理的因素主要有哪些？答：采購是項目執(zhí)行中的一個關(guān)鍵步驟，一些項目的采購支出一般要占項目 投資的50%60%項目的外部環(huán)境因素對采購策略的制定、采購計劃的實施 都會產(chǎn)生重要影響。實踐中，一個好的項目采購策略會充分利用外部市場環(huán)

13、境 為項目整體帶來利益。比如，批量采購會具有數(shù)量上的優(yōu)勢，并以此獲得商業(yè) 折扣來增加項目團(tuán)體（整體）的利益，減少現(xiàn)金流出，這時能提供商業(yè)折扣的 供貨商就會成為可能的選擇。因為采購會直接產(chǎn)生項目的利益，所以采購經(jīng)常 是相對集中的，這樣會使支付的貨款和采購附加費用減少，使采購工作更趨于 合理化項目采購中必然會遇到的環(huán)境因素包括兩個方面：宏觀環(huán)境和微觀環(huán) 境。宏觀環(huán)境：一般是指能對項目組織怎樣及何時進(jìn)行采購產(chǎn)主影響的外界變 化，包括市場季節(jié)性的變化、社會（國家）經(jīng)濟(jì)的周期性波動、國家財政金融 政策調(diào)整、通貨膨脹的存在、利率及匯率的波動、市場競爭等各種因素。比如, 一個外國公司已著手在某一國家進(jìn)行一個

14、項目，這個項目可能會存在幾個合適 的承包商。但因為該國的失業(yè)率較高，所以決定只使用該國的承包商，并給那 些失業(yè)人數(shù)最多的城市以優(yōu)先權(quán)。盡管其他的承包商可能更合適，但外部環(huán)境 決定了采購選擇的范圍的有限性。微觀環(huán)境：是指項目組織內(nèi)部的環(huán)境，包括項目組織在采購中可能采取的 工作政策、方式和程序，這些方式和程序有可能是業(yè)主，或項目本身強(qiáng)加給項 目組織的。狹義地講，采購的微觀環(huán)境就是項目組織實施采購的過程和程序。問題2：小浪底工程成功應(yīng)對國際索賠的案例中，你認(rèn)為應(yīng)該如 何理解索賠的含義？答：索賠含義：（d索賠是維護(hù)雙方合法利益的權(quán)利,這同合同條件中雙方的合同 責(zé)任一樣,構(gòu)成了嚴(yán)密的合同制約關(guān)系；索賠的

15、性質(zhì)屬于一種經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)男袨? 是承發(fā)包雙方經(jīng)常發(fā)生的管理業(yè)務(wù),是雙方合作的方式,而不是對立。這項工作 的健康開展,對加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理,提高企業(yè)素質(zhì)；對學(xué)習(xí)掌握國際慣例,發(fā)展對 外工程承包,促使我國企業(yè)的索賠和處理索賠工作能力達(dá)到國際先進(jìn)水平;對保 護(hù)企業(yè)合法權(quán)益,建立市場經(jīng)濟(jì)新秩序;對提高工程建設(shè)的效益,加快經(jīng)濟(jì)建設(shè) 的發(fā)展,都具有非常重要的意義和作用。(2)低報價、高索賠，這是國際工程承包的慣用做法。要與國際接軌， 就必須加強(qiáng)索賠管理，這也是實行工程建設(shè)監(jiān)理制的必然趨勢。我國工程承包 要走向世界，必須提高索賠意識，了解索賠內(nèi)容，掌握索賠技能。(3)索賠工作在工程施工中至關(guān)重要，只要合同執(zhí)行者

16、有強(qiáng)烈的索賠意 識，對合同中索賠事項了如指掌，加上高度的責(zé)任心和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度，索賠 成功很容易做到。加強(qiáng)工程施工中的索賠管理對與國際接軌也大有好處。問題3:閱讀上述案例后你有什么感想？答：讀完上述案例后我覺得：索賠時雙向的，不僅承包人可以像發(fā)包人索賠, 發(fā)包人同樣也可以向承包人索賠。由于實踐中發(fā)包人向承包人索賠發(fā)生的頻率 相對較低，而且索賠處理中，發(fā)把人始終處于主動和有利地位，對承包人的違 約行為他可以直接從應(yīng)付工程款中抵扣、扣留保留金或通過履約保函向銀行索 賠來實現(xiàn)自己的索賠要求。因此在工程實踐中大量發(fā)生的、處理比較困難的是 承包人向發(fā)包人的索賠，也是工程師進(jìn)行合同管理的重點內(nèi)容之一。承包

17、人的 索賠范圍非常廣泛，一般只要因非承包人自身責(zé)任造成其工期延長或成本增加 都有可能向發(fā)包人提出索賠有時發(fā)包人違反合同，如未及時交付施工圖紙、 合格施工現(xiàn)場、決策錯誤等造成工程修改、停工、返工、窩工、未按合同規(guī)定 支付工程款等，承包人可向發(fā)包人提出賠償要求；也可能由于發(fā)包人應(yīng)承擔(dān)風(fēng) 險的原因，如惡劣氣候條件影響、國家法規(guī)修改的等造成承包人損失或損害時, 也會向發(fā)包人提出補(bǔ)償要求只有實際發(fā)生了經(jīng)濟(jì)損失或權(quán)利損害，一方才能 向?qū)Ψ剿髻r。經(jīng)濟(jì)損失是指因?qū)Ψ揭蛩卦斐珊贤獾念~外支出，如人工費、材 料費、機(jī)械費、管理費等額外開支；權(quán)利損害時指雖然沒有經(jīng)濟(jì)上的損失，但 造成了一方權(quán)利上的損害，如由于惡劣氣

18、候條件對工程進(jìn)度的不利影響，承包 人有權(quán)要求工期延長等。因此發(fā)生了實際的經(jīng)濟(jì)損失或權(quán)利損害，應(yīng)是一方提 出索賠的一個基本前提條件。有時上述兩者同時存在，如發(fā)包人未及時交付合 格的施工現(xiàn)場，既造成承包人的經(jīng)濟(jì)損失，又侵犯了承包人的工期權(quán)利，因此 承包人既要求經(jīng)濟(jì)賠償，又要求工期延長；有時兩者則可單獨存在，如惡劣氣 候條件影響、不可抗力事件等，承包人根據(jù)合同規(guī)定或慣例則只能要求工期延 長，不應(yīng)要求經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。許多人一聽到“索賠”兩個字，很容易聯(lián)想到爭議的仲裁、訴訟或雙方激 烈的對抗，因此往往認(rèn)為應(yīng)當(dāng)可能避免索賠，擔(dān)心因索賠而影響雙方的合作或 感情。實質(zhì)上索賠時一種正當(dāng)?shù)臋?quán)利或要求，是合情、合理、合法的行為，它 是在正確履行合同的基礎(chǔ)上爭取合