成功工程項目管理必備七大要素項目經(jīng)理必看

1、 成功工程項目管理必備七大要素，項目經(jīng)理必看 項目管理是一個復雜的系統(tǒng)工程，縱觀大量成功項目管理，并結合自我管理實踐，至少具備以下七大要素。1 堅強的領導核心作為一個項目部，項目經(jīng)理理所當然地居于管理的核心位置，他的組織、管理、溝通及協(xié)調(diào)能力，甚至人格魅力都是極為重要的。一個項目的成敗，可以說項目經(jīng)理起到了決定性作用，因為他是統(tǒng)領項目的最高決策者。一個具有全局眼光、高屋建瓴的領導者，能在千頭萬緒中抓住要害，關注重點，又能對下充分授權，抓大放小。一個項目僅有強悍的項目經(jīng)理是不夠的，做為項目班子核心的項目總工、生產(chǎn)經(jīng)理、合約經(jīng)理和安全總監(jiān)如同左膀右臂，缺一不可。他們分管著技術、質(zhì)量、進度、成本、合

2、約及安全等方面，組成了項目管理的全部要素，這幾方面互為制約又相輔相成。因此，將項目班子成員緊密團結在項目經(jīng)理周圍，方可確保令出一致、禁行令止、互為支持。項目班子既要講民主，大事一起商量，開誠布公，不獨斷，不專行;同時，也要講集中，在充分調(diào)查事實、協(xié)調(diào)各方意見的情況下，進行意見的統(tǒng)一。在形成一致的意見后，無論對內(nèi)、對外都應政令一致，步調(diào)統(tǒng)一。如此，組成一個堅強的項目管理班子，其效率、執(zhí)行力都將事半功倍，是成功的項目管理的關鍵要素。2 成功的團隊建設一個項目部管理人員多則上百人，少則數(shù)十人，共同組成一個項目管理團隊。作為施工單位的建設者，經(jīng)常轉戰(zhàn)大江南北、居無定所，正如“鐵打的營盤流水的兵”，這樣

3、的項目管理團隊是有其特殊性的。項目管理部，實際上是一個臨時機構，它隨著項目的開工而成立，隨著項目的完工而解散，中間不斷有人抽調(diào)而走，也有補充進來，人際關系的變幻、工作內(nèi)容的更迭時刻都在發(fā)生。那么，這樣的一個團隊，我們?nèi)绾稳ゴ蛟欤绾蜗窭钤讫堃粯尤ニ茉臁傲羷Α本瘢还軙r空如何變幻，精神常在、斗志永存?工程自身的特性注定了項目管理的艱苦、枯燥，再加之繁重的工作任務、巨大的精神壓力，情緒壓抑很普遍，由此項目的人性化管理就顯得非常重要。它需要營造一個快樂的工作氛圍，通過組織各類活動，比如旅游、球類比賽、演講比賽、文藝演出等，甚至不時的項目聚餐，以充分發(fā)揮特別是年青管理人員的才華，緩解緊張情緒，加強項

4、目凝聚力，提升項目戰(zhàn)斗力。這些活動，做為項目領導班子，不但要大力提倡和支持，還應該盡可能地參加，其效果是很明顯的。3 前瞻的管理策劃古人云：凡事預則立，不預則廢。項目策劃是整個項目管理的思想和靈魂，對整個項目管理具有戰(zhàn)略性的指導意義。項目管理的內(nèi)容非常廣泛，如果沒有系統(tǒng)的具有前瞻性的項目管理策劃，遇事論事，必然會處處受制、造成盲目行事?！绊椖坎皇窃诮Y束時失敗，而是在開始時失敗”，由此說明項目管理策劃的重要性。項目管理策劃應該在項目成立之初展開，一般包括管理目標、管理模式、組織架構、項目經(jīng)理授權、總進度計劃、現(xiàn)場管理人員流量、分包方案、物資采購方案、施工機械及監(jiān)測設備配置方案、辦公設備配置計劃、

5、現(xiàn)場臨建方案、臨水臨電方案、總平面布置計劃、主要技術方案、現(xiàn)場作業(yè)人員流量、資金流量計劃及預算成本等十幾個方面。項目管理策劃由項目部配合總部機構聯(lián)合編制，應切合實際，科學合理，具有可操作性。策劃經(jīng)內(nèi)部審批后，進行項目全體管理人員交底，做到人人熟知，自覺執(zhí)行，貫徹落實。實施過程中，不斷對照檢查，及時糾偏，確保大方向不錯，大目標不偏。4 嚴格的制度考核項目最有效的管理仍然是制度，建立系統(tǒng)的管理制度并嚴格執(zhí)行，是整個項目管理體系運行的保障。這里的制度，含義廣泛，不僅包括對項目內(nèi)部管理制度，比如各項例會制度、崗位責任制、人員考核制度及內(nèi)部工作流程等，還包括工期、質(zhì)量、安全、文明施工等方面的具體考核辦法

6、，比如對工期，在確定各節(jié)點目標時，應與分包商簽訂目標責任狀，約定獎罰額度，嚴格進行過程和節(jié)點考核，并及時兌現(xiàn)。同時，還應建立專項總包和分包管理制度，明確總、分包管理職責，管理流程和管理要求等。大多數(shù)企業(yè)都制定有各項項目管理制度，但不能原封照搬。每個項目都有其自身的特點，在制訂各項制度時應結合自身情況予以調(diào)整，甚至很多制度需重新或自創(chuàng)制定。制度的制定必須要可執(zhí)行，我們時常發(fā)現(xiàn)很多目標的約定過高，一開始就料定難以完成，可是迫于某種壓力仍然簽訂，最后無法完成，難以執(zhí)行處罰，破壞了制度的嚴肅性。5 謹慎的分包選擇我們常說“成也勞務，敗也勞務”，可見，分包選擇非常重要。國內(nèi)建筑市場經(jīng)過近三十年的高速發(fā)展

7、，特別是這些年擴大內(nèi)需政策促成了建筑市場的極大繁榮，造就了一大批有實力的專業(yè)分包和勞務分包隊伍。特別是勞務分包隊伍，吸收了大量的農(nóng)村剩余勞動力，主管部門也逐步進行了規(guī)范管理，大量勞務公司得以成立。但是，不可否認，這些分包多為個體行為，“掛羊頭賣狗肉”的空殼現(xiàn)象居多。勞務公司沒有相應的管理機構，更談不上管理，也沒有相對固定的熟練工人，法律債務的執(zhí)行能力很差，遇到勞資糾紛或工傷糾紛就采取回避、躲藏或推諉的方式，將總承包商推到前面。因此，大多數(shù)公司選擇長期合作的分包隊伍，但是這樣的隊伍是很有限的。隨著公司合同額的急劇增大，承接的項目越來越多，原有的分包遠遠滿足不了工程的需要，出現(xiàn)了分包亂拉工人、找臨

8、時工的情況，對工程進度、質(zhì)量等方面的管理造成不良影響。為此，總承包商嘗試引進新的隊伍，尋求擴大分包選擇空間。但是，由于對新隊伍了解不深，加之這些隊伍良莠不齊，對比原有的隊伍反而感覺有較大差距，甚至有些隊伍中途撒手不干，直接導致總承包商不敢大膽使用，成為目前不少建筑企業(yè)遇到的兩難問題。即使如此，培育、壯大長期合作的分包隊伍仍是建筑企業(yè)發(fā)展的必由之路，培育一支關鍵時候拉得出、沖得上、打得勝的分包隊伍是做好項目的保證。這需要從公開招投標、履約保證金的交納、勞務來源的控制、實名制的推行、工人工資的發(fā)放等方面加強管理，以降低管理風險。6 有力的技術保障這些年來，國外建筑師造型各異的設計紛紛在國內(nèi)“落地生

9、根”，比如著名的國家大劇院、央視新址、國家體育場、國家游泳館、昆明新機場等。這些設計極為大膽，均為異形空間結構，結構復雜，很多技術都是世界上首次采用。面對這些超大、復雜的結構，強有力的技術保障尤為重要。比如國家大劇院整個網(wǎng)殼結構的預起拱控制，以確保網(wǎng)殼曲線、弧度等最終符合設計要求;央視新址兩個巨大的懸臂鋼結構，如何進行預起拱及確保準確合龍的問題;國家體育場大量不規(guī)則的異型鋼結構的加工制作和安裝問題;昆明新機場七條巨型鋼彩帶彎扭構件的加工制作及安裝問題等。這些技術問題大多數(shù)都是世界級的，是挑戰(zhàn)也是機遇。項目部必須配備足夠的技術管理人員，由一名經(jīng)驗豐富、堅毅干練的帶頭人負責，進行大量繁雜、細致的技

10、術工作。同時，也需要借助國內(nèi)資深專家的力量，進行廣泛的咨詢、論證和鑒定。除這些引人關注的關鍵技術問題之外，更多的技術問題是零碎、繁瑣的，比如圖紙、測量、試驗、資料及深化設計等，做為技術負責人必須時刻關注這些問題，安排合適、勝任的人員，并要有較強的預見性和計劃性，通過技術例會制度進行布置、落實及檢查，避免意外問題發(fā)生，以造成不良影響和不必要的損失。7 有效的風險控制不容置疑，當前建筑市場特別是公共建筑等高端領域的競爭已經(jīng)到了白熱化程度，不少企業(yè)為了中標獲取合同額、提升企業(yè)知名度，被迫接受巨額墊資、工期嚴重壓縮及大量業(yè)主切割分包等條件，采取低價中標等方式求得生存和發(fā)展，這些無疑加大了項目管理風險。

11、作為目前國內(nèi)普遍存在的客觀形勢，短時間內(nèi)很難改變，為此，就必須認真分析項目管理風險，采取有效的風險控制措施。風險管理至少應包括合同風險、工期風險、質(zhì)量風險、安全風險、成本風險及勞務風險等方面。對于合同風險，主要通過耐心、細致的合同談判工作盡量加以避免，對明顯不合理、不公平的條款需做大量的說服工作，對于每項條款都應仔細分析、推敲，避免合同重大誤解和陷阱。對于工期風險，往往是因為投標時由業(yè)主規(guī)定且必須響應招標文件形成的。這些嚴重壓縮的工期，還經(jīng)常伴隨著巨額的延期處罰。面對這種情況，一方面需要強有力的施工組織，先強內(nèi)功，確保工程順利推進;另一方面，利用不可抗力因素、工程款支付及非承包商自身原因，加強

12、工期索賠。最為關鍵的是，利用工程進展順利的有利形勢，營造雙方融洽的氛圍，不失時機地簽訂工期補充協(xié)議，或重新確定業(yè)主認可的工期節(jié)點目標，以化解工期風險。對于質(zhì)量風險，有些業(yè)主不切實際地確定過高的質(zhì)量目標，由于工程自身條件限制而難以達到，合同中卻約定了較大額度的獎罰。面對這樣的問題，應切實抓好工程質(zhì)量，爭取本應可取得的質(zhì)量獎項，避免因質(zhì)量問題在結算時受到制約。同時，也要耐心向業(yè)主解釋，取得諒解，同意降低質(zhì)量獲獎目標。安全風險是一個較為嚴峻的問題，很多地區(qū)制定了專門針對建筑企業(yè)因死亡事故要求退出當?shù)亟ㄖ袌龌蛲Ｖ挂欢〞r間投標的規(guī)定，且當前對工人的傷亡賠償額與日俱增，一旦發(fā)生安全事故對于一個項目、一個企業(yè)可能都是致命的打擊。因此，加強安全防范、加大安全投入、杜絕死亡事故的發(fā)生是規(guī)避安全風險的當務之急。成本風險是每個項目必須面對的切實問題，激烈的市場競爭，普遍的低價中標，不規(guī)范的業(yè)主行為，加劇了成本風險。針對成本風險，應逐項認真分析，采取切實可行的開源節(jié)流方法。對虧損項目，可從分包競標、材料公開招標方面低價選擇，嚴格控制成本支出。同時，運用設計變更或改變做法等方式，是避免虧損的有效途徑。勞務風險也是一個不可忽視的問題。選擇一個實力雄厚、管理有序、講求信譽的勞務分包，可有效降低工期、質(zhì)量及安全管理等帶來的風險。工人工資發(fā)放、工傷賠償糾紛等問題，已經(jīng)成為近年來社會、政府關注的焦點，