汽車4S服務(wù)企業(yè)內(nèi)部控制審計(jì)調(diào)查分析

1、汽車4s服務(wù)企業(yè)內(nèi)部控制審計(jì)調(diào)查分析 摘要：從某集團(tuán)下屬子公司中選擇了三個(gè)具備品牌競爭性的子公司作為審計(jì)調(diào)查對象，對其采購、銷售、服務(wù)流程及其內(nèi)部控制狀況進(jìn)行了審計(jì)調(diào)查，對內(nèi)控制度現(xiàn)狀、內(nèi)部控制需求及其與資產(chǎn)效益的相關(guān)關(guān)系做了對比、分析，在此基礎(chǔ)上思考推進(jìn)審計(jì)整改提升內(nèi)控整體有效性的建議。 關(guān)鍵詞：汽車4s 內(nèi)部控制 審計(jì)調(diào)查 一、內(nèi)部控制制度問卷調(diào)查的情況 （一）確定關(guān)鍵業(yè)務(wù)及控制流程，制作調(diào)查問卷 經(jīng)過近半年的摸底和模擬答題等準(zhǔn)備，把集團(tuán)常用的、涉及關(guān)鍵業(yè)務(wù)的管理制度梳理出來，制作成問題和問題答案，盡量標(biāo)準(zhǔn)化，否則很難取得問卷結(jié)果并量化分析。 （二）確定調(diào)查單位及受訪員工 選取審計(jì)調(diào)查的目

2、標(biāo)單位時(shí)，經(jīng)過對比分析發(fā)現(xiàn)a、b、c三公司代理的汽車品牌在市場上屬競爭性品牌，在品系結(jié)構(gòu)、單車價(jià)位、消費(fèi)群體等方面，既有相似性又各具特點(diǎn)，在流程管理、員工激勵(lì)和績效考核等方面具備可比性，其比較結(jié)果在集團(tuán)范圍內(nèi)也具備一定的代表性和普遍性，可以為企業(yè)決策層提供持續(xù)改進(jìn)的有效依據(jù)。 受訪員工共42名，占所調(diào)查公司員工總數(shù)的17%，其中三級(jí)經(jīng)理以上的管理人員共19人，占受訪員工的45%，員工共23人，占受訪員工的55%。受訪員工均為班組長以上員工，有一定的工作經(jīng)驗(yàn)和對企業(yè)經(jīng)營政策的理解力，具備一定的代表性。 （三）問卷調(diào)查的執(zhí)行及結(jié)果 問卷的內(nèi)容主要涉及員工對不同層級(jí)管理制度及業(yè)務(wù)操作流程的了解及執(zhí)行

3、情況。我們向受訪員工發(fā)放審計(jì)調(diào)查問卷時(shí)，現(xiàn)場解釋問卷內(nèi)容及答題要求，受訪人員現(xiàn)場答卷，答完收卷，這樣取得的答卷內(nèi)容相對客觀、獨(dú)立。 我們按受訪員工的不同崗位進(jìn)行了相關(guān)歸納、分析，管理崗主要是指二級(jí)經(jīng)理以上人員，銷售崗主要是指銷售顧問及市場策劃人員，服務(wù)崗主要是指服務(wù)顧問及維修人員，調(diào)查結(jié)果有二： 一是各崗位間的溝通和信息共享程度較低。在對整體制度的掌握、流程的了解上，二級(jí)經(jīng)理以上人員的認(rèn)知度較好，員工的認(rèn)知度較低，特別是對自身崗位以外的相關(guān)業(yè)務(wù)流程認(rèn)知度較低，其中對進(jìn)、銷、服務(wù)流程的問卷中，選“不知道”的項(xiàng)目在50%以上。 二是部分公司存在不相容崗位職務(wù)不分離的情況，如b公司的驗(yàn)收、庫管、整車

4、合格證及車匙保管均為同一人承擔(dān)，a公司備件經(jīng)理兼任驗(yàn)貨、庫管。 二、實(shí)地調(diào)查內(nèi)部控制流程現(xiàn)狀分析 內(nèi)部控制制度的有效執(zhí)行，可以預(yù)防、發(fā)現(xiàn)、糾正可能存在的錯(cuò)報(bào)、漏報(bào)，控制程序?yàn)楹侠肀ＷC公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而建立的一系列政策和制度。審計(jì)人員通過對相關(guān)業(yè)務(wù)資料與內(nèi)部控制制度的對比分析，同時(shí)對相關(guān)業(yè)務(wù)人員的訪談，對三公司的內(nèi)部控制流程的現(xiàn)狀有了一定的了解和認(rèn)識(shí)，三公司的關(guān)鍵控制流程主要以下列形式體現(xiàn)： （一）控制核心手段 經(jīng)營管控方面：以月例會(huì)、周例會(huì)的形式，確定采購量、銷售量、銷售限價(jià)、明確銷售折扣授權(quán)，參加人員為二級(jí)以上業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)經(jīng)理，主要是針對的是經(jīng)營規(guī)模目標(biāo)和價(jià)格控制。 財(cái)務(wù)控制方面：財(cái)務(wù)部門主要負(fù)

5、責(zé)所有涉及收款、付款的經(jīng)營活動(dòng)的復(fù)核、確認(rèn)，如銷售價(jià)格政策的控制和執(zhí)行，超越權(quán)限的折扣是不予辦理收款的，無法完成銷售行為；保險(xiǎn)、消費(fèi)信貸等代辦業(yè)務(wù)與第三方的對帳及隨后的付款及代理費(fèi)的收取等。 （二）采購環(huán)節(jié) 整車的采購操作流程的控制手段主要有：一是銷售總監(jiān)根據(jù)市場及廠家促銷計(jì)劃，確定本單位銷量目標(biāo)的等級(jí)；二是由財(cái)務(wù)部門根據(jù)不同的籌資資金渠道，提交當(dāng)月采購資金額度；三是品牌經(jīng)理根據(jù)資金、銷量目標(biāo)和廠家政策，確定本單位的月度采購計(jì)劃、資金額度內(nèi)申請采購付款的頻率、時(shí)間，即決采購品種、采購批次；四是財(cái)務(wù)部門根據(jù)確定的月度采購計(jì)劃，復(fù)核付款申請與庫存的符合性，在月度資金額度內(nèi)根據(jù)現(xiàn)有資金狀況，報(bào)品牌經(jīng)

6、理審批后支付進(jìn)貨款。 （三）銷售環(huán)節(jié) 整車銷售的關(guān)鍵環(huán)節(jié)為價(jià)格控制，主要的控制流程是：業(yè)務(wù)月度例會(huì)由銷售總監(jiān)提出銷售價(jià)格計(jì)劃，由品牌經(jīng)理批準(zhǔn)后，交財(cái)務(wù)部門收銀員（開票員）收款、開票時(shí)進(jìn)行復(fù)核控制，對低于限價(jià)的開票申請，需提請銷售顧問按授權(quán)履行相關(guān)手續(xù)向銷售總監(jiān)、品牌經(jīng)理逐級(jí)審批；財(cái)務(wù)總監(jiān)于復(fù)核銷售報(bào)表時(shí)，檢查上述控制程序是否得到執(zhí)行，對未履行相關(guān)手續(xù)而低于限價(jià)銷售的，報(bào)品牌經(jīng)理核準(zhǔn)后方能銷售，在月度考核時(shí)，扣減相關(guān)當(dāng)事人的薪酬。 三、關(guān)于推進(jìn)審計(jì)整改提升內(nèi)控整體有效性的建議 基于如上審計(jì)調(diào)查情況，結(jié)合業(yè)內(nèi)的普遍問題及內(nèi)部控制的相關(guān)理念，筆者認(rèn)為推進(jìn)4s服務(wù)企業(yè)審計(jì)整改提升內(nèi)控整體有效性主要從流

7、程、成本及客戶等三方面著手： 在流程方面，要致力于建立符合組織管理目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)核心流程，避免管控盲區(qū)。針對現(xiàn)有各品牌店核心業(yè)務(wù)流程基本相似又各行其是的現(xiàn)狀，建議集團(tuán)公司等組織制定與現(xiàn)有經(jīng)營目標(biāo)相匹配的4s店采購、銷售、服務(wù)核心規(guī)范流程，集中提升組織系統(tǒng)運(yùn)營的能力和服務(wù)形象，避免出現(xiàn)管控盲區(qū)。為此，審計(jì)人員根據(jù)上述調(diào)查情況提交了完善集團(tuán)主要業(yè)務(wù)控制流程模型，特別對維修服務(wù)的管控盲區(qū)進(jìn)行了完善，如維修配件的白條借、換貨，應(yīng)明確換貨單位、可進(jìn)行換貨的人員、換貨截止期限、結(jié)算制度等控制環(huán)節(jié)。 在成本方面，要致力于建立售后服務(wù)成本控制標(biāo)準(zhǔn)，推動(dòng)組織降本增效。標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)流程與工藝和技術(shù)操作規(guī)范是緊密相關(guān)的，各品牌的工藝和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)主體基本相似。結(jié)合特定組織的具體情況確定科學(xué)適用的售后服務(wù)成本控制標(biāo)準(zhǔn)，可為建立服務(wù)流程成本控制標(biāo)準(zhǔn)特別是材料消耗標(biāo)準(zhǔn)奠定基礎(chǔ)，是企業(yè)組織為降本增效而采取的主要手段之一。 在客戶方面，要致力于完善銷售顧問和服務(wù)顧問對同一客戶的協(xié)作、跟蹤制度，提升經(jīng)濟(jì)效益能力。對此，一要通過考核每個(gè)組合的客戶量和客戶流失率，對現(xiàn)有客戶的分析、