瑞森貿(mào)易公司業(yè)務(wù)流程再造

1、瑞森貿(mào)易公司業(yè)務(wù)流程再造一、瑞森貿(mào)易公司簡介瑞森貿(mào)易公司于1997年成立，主要從事化妝品、箱包、工藝品、禮品、日用品的出口貿(mào)易，產(chǎn)品主要出口到北美、歐洲、澳大利亞等地，同多個(gè)世界著名的零售商有過業(yè)務(wù)往來，如walmart，jcpenny，sears and matalan、tesco等。瑞森貿(mào)易公司起初是由幾個(gè)外貿(mào)銷售人員合伙成立的小型外貿(mào)公司，其業(yè)務(wù)以出口玻璃產(chǎn)品和工藝品為主，由于從原公司積累了較為豐富的客戶資源，以及大家的團(tuán)結(jié)合作，瑞森貿(mào)易公司比較順利的度過了其創(chuàng)業(yè)階段。隨著國家政策對(duì)外貿(mào)的支持，中國對(duì)外貿(mào)易開始迅速發(fā)展，瑞森貿(mào)易公司也隨之迅速發(fā)展起來，出口產(chǎn)品種類逐步增加，業(yè)務(wù)量也逐年快

2、速增長，在2003年，公司年業(yè)務(wù)量達(dá)到歷史最高的4000萬美元。同時(shí)瑞森貿(mào)易公司規(guī)模也不斷擴(kuò)大，人員也大量增加，己由起初的小公司發(fā)展到現(xiàn)在的擁有100多名員工的貿(mào)易公司。瑞森貿(mào)易公司注冊資金1000萬人民幣，成立十年以來平均年?duì)I業(yè)額2000萬美元左右。目前公司的展廳和辦公室總占地面積6400 m2；公司擁有十多個(gè)部門，并計(jì)劃在英國、美國和澳大利亞地區(qū)開設(shè)海外業(yè)務(wù)辦事處；企業(yè)上市也曾經(jīng)提上公司的議程，作為公司發(fā)展的一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。然而，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大、人員的增加，公司的管理也越來越困難了。公司原有的管理方式已不適合目前的公司規(guī)模，造成各部門問的溝通不順暢，流程運(yùn)作困難，辦事效率低下。公司在管理

3、上對(duì)客戶資料監(jiān)管不利，加上業(yè)務(wù)人員流動(dòng)頻繁，導(dǎo)致客戶大量流失。另外，由于公司出口的產(chǎn)品種類越來越雜，而對(duì)供應(yīng)商的管理不完善，經(jīng)常出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量不合格，或者貨期趕不上的問題，也造成一些客戶特別是新客戶的流失。由于瑞森貿(mào)易公司自身的管理問題、同行業(yè)越來越激烈的競爭、人民幣升值以及全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境的惡化對(duì)中國外貿(mào)行業(yè)的巨大影響，直接導(dǎo)致瑞森貿(mào)易公司的業(yè)務(wù)量大幅度下滑，同時(shí)下降的還有銷售利潤率，對(duì)此公司也實(shí)施過一些改革措施，但是要么效果不佳，要么就是有始無終。到2007年，公司己進(jìn)入到下滑階段，業(yè)務(wù)量己不到2000萬美元，而且下滑的趨勢非常明顯。瑞森貿(mào)易公司目前的內(nèi)部管理環(huán)境已經(jīng)不適合目前的外部環(huán)境，嚴(yán)重阻

4、礙了自身發(fā)展，如果要想提高自身競爭力并扭轉(zhuǎn)目前不利局面，瑞森貿(mào)易公司的內(nèi)部環(huán)境的改革已是勢在必行了。三、瑞森貿(mào)易公司業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析(一)公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程瑞森貿(mào)易公司作為中國對(duì)外貿(mào)易開始迅速發(fā)展時(shí)期成立的貿(mào)易公司，其外貿(mào)業(yè)務(wù)還是以傳統(tǒng)業(yè)務(wù)方式為主。瑞森貿(mào)易公司主業(yè)務(wù)流程見圖l。1、客戶詢盤：一般在客戶下訂單之前，都會(huì)有相關(guān)的詢盤給業(yè)務(wù)部，做一些細(xì)節(jié)上的了解。2、報(bào)價(jià)：業(yè)務(wù)部在向相關(guān)的工廠了解是否可以生產(chǎn)后及時(shí)回復(fù)客人查詢，確定貨物品名、型號(hào)、數(shù)量、貨期、付款方式、包裝規(guī)格及柜型等，然后制作形式發(fā)票給客戶做正式報(bào)價(jià)。3、獲得到訂單：經(jīng)過洽談，收到客戶正式的訂單。4、下生產(chǎn)訂單：得到客人的訂單確認(rèn)

5、后，給工廠下訂單，安排生產(chǎn)計(jì)劃。5、業(yè)務(wù)合同審批：業(yè)務(wù)部收到訂單后，首先做出業(yè)務(wù)合同審核表。按”出口合同審核表”的項(xiàng)目如實(shí)填寫，盡可能將各種預(yù)計(jì)費(fèi)用都列明。合同審批需附上客人訂單傳真件，與工廠的采購合同。審核表要由業(yè)務(wù)員簽名，部門經(jīng)理審批，再交企劃管理部人員審核后才能執(zhí)行。如金額較大的，或有預(yù)付款和傭金等條款的，要經(jīng)公司總經(jīng)理審批才行。合同審批之后，制成銷售訂單，交給部門跟單人員跟進(jìn)。6、下達(dá)生產(chǎn)通知：業(yè)務(wù)部在確定交貨期后，滿足下列情況可下達(dá)生產(chǎn)通知，通知工廠按時(shí)生產(chǎn)：如果是信用證付款的客戶，通常是在交貨期前1個(gè)月確認(rèn)信用證已經(jīng)收到，收到信用證后應(yīng)業(yè)務(wù)員和單證員分別審查信用證，檢查是否存在錯(cuò)誤

6、，交貨期能否保障，及其他可能的問題，如有問題應(yīng)立即請客人改證。如果是電匯付款的客戶，要確認(rèn)定金已經(jīng)到賬。如果是放帳客戶，或通過銀行承兌交單等方式收匯等，需經(jīng)理確認(rèn)。7、驗(yàn)貨：在交貨期前一周，要通知公司品管部安排驗(yàn)貨。如果客人要自己或指定驗(yàn)貨人員來驗(yàn)貨的，要在交貨期一周前，約客戶查貨并將查貨日期告知跟單人員。如果客人指定由第三方驗(yàn)貨公司或公正行等驗(yàn)貨的，要在交貨期兩周前與驗(yàn)貨公司聯(lián)系，預(yù)約驗(yàn)貨時(shí)間，確保在交貨期前安排好時(shí)間。確定后將驗(yàn)貨時(shí)間通知工廠。8、制備基本文件：工廠提供的裝箱資料、制作出口合同、出口商業(yè)發(fā)票、裝箱單等文件。9、商檢：如果是國家法定商檢產(chǎn)品，在給工廠下訂單時(shí)要說明商檢要求，并

7、提供出口合同，發(fā)票等商檢所需資料。而且要告訴工廠將來產(chǎn)品的出口口岸，便于工廠辦理商檢。應(yīng)在發(fā)貨一周之前拿到商檢換證憑單條。10、租船訂倉：如果跟客人簽定的合同是fob中國條款，通?？腿藭?huì)指定運(yùn)輸代理公司或船公司。應(yīng)盡早與貨代聯(lián)系，告知發(fā)貨意向，了解將要安排的出口口岸，船期等情況，確認(rèn)工廠的交貨能否早于開船期至少一周以前，以及船期能否達(dá)到客人要求的交貨期。應(yīng)在交貨期兩周之前向貨運(yùn)公司發(fā)出書面定倉通知，通常在開船一周前可拿到定倉紙。如果是由賣方支付運(yùn)費(fèi)，業(yè)務(wù)員應(yīng)盡早通知儲(chǔ)運(yùn)部門向貨運(yùn)公司或船公司咨詢船期，運(yùn)價(jià)，開船口岸等。儲(chǔ)運(yùn)部應(yīng)選擇價(jià)格優(yōu)惠、信譽(yù)好、船期合適的船公司，并告訴業(yè)務(wù)員通告給客人。如客

8、人不同意時(shí)要另選客人認(rèn)可的船公司。開船前兩周書面定倉，程序同上。如果貨物不夠一個(gè)小柜，需走散貨時(shí)，向貨代公司定散貨倉位。拿到入倉紙時(shí)，還要了解截關(guān)時(shí)間，入倉報(bào)關(guān)要求，等內(nèi)容。向運(yùn)輸公司定倉時(shí)，一定要傳真書面定倉紙，注明所定船期，柜型及數(shù)量，目的港等內(nèi)容，以避免差錯(cuò)。11、安排拖柜：貨物做好并驗(yàn)貨通過后，委托拖車公司提柜，裝柜。拖車公司應(yīng)選擇安全可靠，價(jià)格合理的公司簽定協(xié)議長期合作，以確保安全及準(zhǔn)時(shí)。要給拖車公司傳真以下資料：定倉確認(rèn)書放柜紙，船公司，定倉號(hào)，拖柜委托書，注明裝柜時(shí)間，柜型及數(shù)量，裝柜地址，報(bào)關(guān)行，及裝船口岸等。如果有驗(yàn)貨公司看裝柜，要專門聲明，不能晚到。并要求回傳一份上柜資料，

9、列明柜號(hào)、車牌號(hào)、司機(jī)及聯(lián)系電話等。傳真一份裝車資料給工廠，列明上柜時(shí)間、柜型、訂倉號(hào)、訂單號(hào)、車牌號(hào)以及司機(jī)聯(lián)系電話。要求工廠在貨柜離開工廠后盡快傳真一份裝貨通知給業(yè)務(wù)部，列明貨柜離廠時(shí)間、實(shí)際裝貨數(shù)量等，并記裝箱號(hào)碼和封條號(hào)碼作為提單的資料。要求工廠裝柜后一定要記住上封條。12、委托報(bào)關(guān)：在拖柜同時(shí)將報(bào)關(guān)所需資料交給合作報(bào)關(guān)行，委托出口報(bào)關(guān)及做商檢通關(guān)換單。通常要給報(bào)關(guān)留出兩天時(shí)間(船截關(guān)前)。委托報(bào)關(guān)時(shí)，應(yīng)提供一份裝柜資料，內(nèi)容包括所裝貨物及數(shù)量，口岸，船公司，定倉號(hào)，柜號(hào)，船開截關(guān)時(shí)間，拖車公司，柜型及數(shù)量，本公司的聯(lián)系人和電話等。13、獲得運(yùn)輸文件：最遲在開船后兩天內(nèi)，要將提單補(bǔ)料內(nèi)

10、容傳真給船運(yùn)公司或貨運(yùn)代理。補(bǔ)料要按照信用證或客人的要求來做，并給出正確的貨物數(shù)量，以及一些特殊要求等，包括要求船公司隨同提單出的船證明等。督促船公司盡快出提單樣板及運(yùn)費(fèi)帳單。仔細(xì)核對(duì)樣本無誤后，向船公司書面確認(rèn)提單內(nèi)容。如果提單需客人確認(rèn)的，要先傳真提單樣板給客人，得到確認(rèn)后再要求船公司出正本，并及時(shí)支付運(yùn)雜費(fèi)，付款后通知船公司及時(shí)取得提單等運(yùn)輸文件。支付運(yùn)費(fèi)應(yīng)做登記。14、準(zhǔn)備其他文件：(1)信用證要求提供的文件中，對(duì)商業(yè)發(fā)票要求最嚴(yán)格。發(fā)票的日期要確定在開證日之后，交貨期之前。發(fā)票中的貨物描述要與信用證上的完全相同，小寫和大寫金額都要正確無誤。信用證上對(duì)發(fā)票的條款應(yīng)顯示出來，要顯示嘜頭。

11、如果發(fā)票需辦理對(duì)方大使館認(rèn)證，一般要提前20天辦理。(2)原產(chǎn)地證書：原產(chǎn)地證要在發(fā)貨之前到檢驗(yàn)檢疫局申辦。需注意的是運(yùn)輸日期要在信用證的交貨期和開船日之前，在發(fā)票日期之后。未能在發(fā)貨之前辦理的，要辦理后發(fā)證書，需提供報(bào)關(guān)單，提單等文件。一般原產(chǎn)地證：一般原產(chǎn)地證可在中國貿(mào)易促進(jìn)會(huì)辦理，要求低一些?？稍诎l(fā)貨之后不太長的時(shí)間內(nèi)補(bǔ)辦。如果原產(chǎn)地證書要辦理大使館加簽，也和發(fā)票一樣要提前20天辦理。(3)裝運(yùn)通知：一般是要求在開船后幾天之內(nèi)，要通知客人發(fā)貨的細(xì)節(jié)，包括船名、航班次、開船日、預(yù)計(jì)抵港日、貨物及數(shù)量、金額、包裝件數(shù)、嘜頭、目的港代理人等。有時(shí)信用證要求提供發(fā)送證明，如傳真報(bào)告書，發(fā)函底單等

12、，注意按客人要求的時(shí)間內(nèi)辦理。(4)裝箱單：裝箱單應(yīng)清楚地表明貨物裝箱情況。要顯示每箱內(nèi)裝的數(shù)量，每箱的毛重、凈重、外箱尺寸。按外箱尺寸計(jì)算出來的總體積要與標(biāo)明的總體積相符。要顯示嘜頭和箱號(hào)，以便于客人查找。裝箱單的重量、體積要于提單相符。15、交單：采用信用證收匯的，應(yīng)在規(guī)定的交單時(shí)間內(nèi)，備齊全部單證，并嚴(yán)格審單，確保沒有錯(cuò)誤，才交銀行議付。采用電匯收匯的，在取得提單后馬上傳真提單給客人付款，確認(rèn)受到余款后再將提單正本及其他文件寄給客人。如果電匯收匯的，要求收全款才能做柜的，要等收款后再安排拖柜。拿到提單后可立即寄正本提單給客人。16、業(yè)務(wù)登記：每單出口業(yè)務(wù)在完成后要及時(shí)做登記，包括電腦登記

13、及書面登記，便于以后查詢，統(tǒng)計(jì)等。17、文件存檔：所有的文件、信用證和議付文件必須留存一整套以備查用。(二)目前業(yè)務(wù)流程中存在的問題及原因分析瑞森貿(mào)易公司作為一個(gè)外貿(mào)企業(yè)，其業(yè)務(wù)操作流程基本上還是比較傳統(tǒng)的經(jīng)營模式，雖然公司在業(yè)績下滑期間也試圖進(jìn)行一些調(diào)整，但最終都沒能取得成效。以其目前的業(yè)務(wù)流程模式來看，同樣存在大多數(shù)外貿(mào)公司會(huì)碰到的問題：1、業(yè)務(wù)安全及可持續(xù)發(fā)展的問題在整個(gè)營銷業(yè)務(wù)流程中，業(yè)務(wù)員從項(xiàng)目的選擇，市場信息收集，樣品樣本的準(zhǔn)備到對(duì)外聯(lián)絡(luò)及業(yè)務(wù)洽談和執(zhí)行全是一人包辦，所有信息全一人掌握，事實(shí)是業(yè)務(wù)員一人掌握了全部業(yè)務(wù)資源，公司對(duì)業(yè)務(wù)員缺乏控制力，進(jìn)而在業(yè)務(wù)方面喪失了主導(dǎo)權(quán)。也正因?yàn)?/p>

14、管理控制的不足，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門有機(jī)會(huì)根據(jù)個(gè)人意愿積累資源(客戶關(guān)系和供應(yīng)商關(guān)系)。不僅自己發(fā)展好了，也同時(shí)控制了資源，成為事實(shí)上的獨(dú)立王國，一有機(jī)會(huì)就可能會(huì)拉出去單干。由于業(yè)務(wù)員權(quán)力過大，使其有機(jī)會(huì)掌握個(gè)人資源，從而使資源游離于公司的控制范圍之外。而業(yè)務(wù)員為謀個(gè)人利益，“飛單”的事也時(shí)有發(fā)生，造成公司利益受損。另外，公司對(duì)銷售人員缺少綜合性評(píng)估，導(dǎo)致業(yè)務(wù)員只追求短期效益或個(gè)人利益。同時(shí)公司對(duì)人員控制和激勵(lì)不夠，使得骨干業(yè)務(wù)人員流失嚴(yán)重。由于外貿(mào)公司本身并無產(chǎn)品，在品牌方面也很薄弱，一旦業(yè)務(wù)員流失，往往直接帶來業(yè)務(wù)資源的徹底流失。在這種流程下，公司的業(yè)務(wù)安全將失去保障，也失去了可持續(xù)發(fā)展的可能。(

15、見下圖2)2、效率問題在目前這種業(yè)務(wù)流程下，業(yè)務(wù)部門把更多的時(shí)間和精力放在如何完成客戶合同上，而不是放在如何開發(fā)市場與客戶、長期滿足客戶需求方面。專業(yè)分工即要讓擁有某一技能的人專門做某一項(xiàng)工作，從而形成現(xiàn)代科學(xué)管理所要求的協(xié)同效果。在流程中，業(yè)務(wù)人員的業(yè)務(wù)技能在工作中僅有限的發(fā)揮，大部分時(shí)間用于其它工作，造成對(duì)業(yè)務(wù)技能的浪費(fèi)，同時(shí)要求業(yè)務(wù)人員掌握更多的其它技能，不利于業(yè)務(wù)人員業(yè)務(wù)能力的積累和提高。業(yè)務(wù)員一人執(zhí)行一項(xiàng)業(yè)務(wù)從頭到尾的幾乎所有環(huán)節(jié)，缺乏起碼的分工，本身是一種低效率的表現(xiàn)。而業(yè)務(wù)員往前推進(jìn)業(yè)務(wù)時(shí)又必須要經(jīng)過部門經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理、有時(shí)甚至是更高領(lǐng)導(dǎo)層的審批，而部門經(jīng)理等往往并不掌握業(yè)務(wù)資源

16、及信息，較易采取“管”“卡”為主的消極做法，導(dǎo)致了整個(gè)業(yè)務(wù)流程效率的極端低下。另外，業(yè)務(wù)部門承擔(dān)了大部分直接與間接職能，同時(shí)也分割了大部分資源，從而擁有了更多的決策權(quán)力。在缺乏目標(biāo)導(dǎo)向的情況下，各部門也是各自發(fā)展，自行控制發(fā)展方向，使公司發(fā)展方向與資源配置方向不統(tǒng)一，各個(gè)業(yè)務(wù)單元成為互不相關(guān)的獨(dú)立主體，組織的最基本的協(xié)同職能未得到發(fā)揮。銷售隊(duì)伍協(xié)作配合不夠，導(dǎo)致各部門資源共享與業(yè)務(wù)配合不足，內(nèi)部容易滋生矛盾，造成銷售人員士氣低下。而且由于各個(gè)業(yè)務(wù)員為了自身的利益和業(yè)務(wù)安全，都各自封鎖自己的業(yè)務(wù)資源及信息，形成獨(dú)立的信息閉環(huán)，各個(gè)業(yè)務(wù)單元間界限明顯，信息無法溝通，資源無法共享，導(dǎo)致了公司整體的資

17、源浪費(fèi)及效率低下。3、成本問題在目前業(yè)務(wù)流程下，公司在成本方面，對(duì)業(yè)務(wù)員一人的成本進(jìn)行考核，會(huì)促使業(yè)務(wù)員對(duì)自己的經(jīng)營成本進(jìn)行嚴(yán)格控制，因而會(huì)有助于整個(gè)公司經(jīng)營成本的控制。但在另一方面，事實(shí)上存在著一種隱性的成本浪費(fèi)，這種隱性成本浪費(fèi)會(huì)在業(yè)務(wù)擴(kuò)張的過程中顯現(xiàn)出來。在公司各業(yè)務(wù)部門規(guī)模不足夠大，共享資源帶來的價(jià)值高于部門間協(xié)作的成本時(shí)，業(yè)務(wù)部門需要進(jìn)行資源共享，協(xié)作的方式和內(nèi)容取決于其協(xié)作成本與產(chǎn)生價(jià)值的差值。如由于業(yè)務(wù)各自獨(dú)立，會(huì)導(dǎo)致各個(gè)業(yè)務(wù)員在渠道建設(shè)、對(duì)外宣傳推廣、參展方面撒胡椒面式的重復(fù)投資，而導(dǎo)致整個(gè)公司在拓展市場費(fèi)用方面形成大量的隱性浪費(fèi)。更為重要的是，單個(gè)業(yè)務(wù)員由于業(yè)務(wù)量的單薄而無法

18、和外部的合作伙伴如船運(yùn)公司，工廠在談判過程中形成強(qiáng)大的議價(jià)能力，造成較大的采購和運(yùn)營成本增加。4、外部協(xié)作能力問題從目前業(yè)務(wù)流程中可以看出，這種情況下的外部關(guān)系是松散無效率的。業(yè)務(wù)員個(gè)人由于力量的薄弱，無法跟工廠建立正面，正式的合作關(guān)系，而且在工廠力量較為強(qiáng)大時(shí)，往往會(huì)處于一種弱勢地位，根本無從談起對(duì)工廠的調(diào)動(dòng)支配能力，和船運(yùn)公司合作時(shí)由于海運(yùn)市場競爭的空前激烈往往能略有主動(dòng)。但在和銀行協(xié)作時(shí)，在原有以業(yè)務(wù)員為中心的業(yè)務(wù)模式中，業(yè)務(wù)員徹底處于無力和銀行談判的狀態(tài)。最關(guān)鍵的是，在這種流程模式下，業(yè)務(wù)員對(duì)外部合作伙伴的選擇往往無戰(zhàn)略考慮而顯出隨意性強(qiáng)的特點(diǎn)。這種隨意性注定了業(yè)務(wù)員個(gè)人很難擁有長久穩(wěn)

19、定的渠道，獲取持續(xù)的外部支持。5、營銷策略問題在目前這種以業(yè)務(wù)員為中心的業(yè)務(wù)流程模式下，公司無法進(jìn)行目標(biāo)客戶定位，產(chǎn)品開發(fā)、價(jià)格定位、渠道建立、推廣手段均無法進(jìn)行相應(yīng)的規(guī)劃，只能由各業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)員自己決定，導(dǎo)致公司高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)市場缺乏判斷的依據(jù)，無法做出完善的營銷策略。6、供應(yīng)商管理問題在目前的業(yè)務(wù)流程情況下，公司無法建立長期的供應(yīng)商關(guān)系，只能需要什么采購什么，對(duì)供應(yīng)商的條件因事、因人而異，造成供應(yīng)商與業(yè)務(wù)員的特殊關(guān)系，而與公司產(chǎn)生距離。公司缺乏對(duì)供應(yīng)商的選擇規(guī)范，導(dǎo)致選擇權(quán)完全在業(yè)務(wù)員手中，缺乏有效地制約，公司的整體利益要求未能體現(xiàn)出來。供應(yīng)商較為分散，而且公司在供應(yīng)商管理方面無規(guī)劃、無分析，

20、缺乏分級(jí)管理，對(duì)供應(yīng)商的管理完全基于業(yè)務(wù)，導(dǎo)致公司采購風(fēng)險(xiǎn)和成本增加。由于與供應(yīng)商合作關(guān)系不穩(wěn)定，經(jīng)常面對(duì)陌生的供應(yīng)商，無法判斷其經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，供應(yīng)質(zhì)量、價(jià)格、交貨期在競爭激烈情況下難以得到保證。由于公司和供應(yīng)商缺乏長期的合作目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，導(dǎo)致雙方無法建立彼此的信任。同時(shí)又對(duì)部分供應(yīng)商依賴性大，一旦出現(xiàn)關(guān)系危機(jī)，對(duì)經(jīng)營后果影響巨大。公司對(duì)供應(yīng)商信息管理不系統(tǒng)，導(dǎo)致公司對(duì)供應(yīng)商了解不多，無法進(jìn)行相應(yīng)管理。造成對(duì)供應(yīng)市場的整體狀況缺乏依據(jù)，無法針對(duì)性地制定和采取相應(yīng)的供應(yīng)商業(yè)務(wù)政策、財(cái)務(wù)政策，只能根據(jù)業(yè)務(wù)員判斷進(jìn)行，影響了決策質(zhì)量。公司和供應(yīng)商之間缺乏信息溝通制度，單靠業(yè)務(wù)員溝通

21、，而且溝通也很少，使得供應(yīng)商對(duì)公司缺乏認(rèn)識(shí)，合作積極性不高，缺乏對(duì)長期合作的信心。甚至于有些供應(yīng)商對(duì)利益分配產(chǎn)生猜測，自己走出去尋求新的合作伙伴，實(shí)際上成為了公司的遠(yuǎn)期競爭對(duì)手。7、客戶經(jīng)銷商管理問題公司缺乏統(tǒng)一的客戶經(jīng)銷商管理規(guī)范，客戶從業(yè)務(wù)員表現(xiàn)看公司，不利于公司形象。由于對(duì)客戶經(jīng)銷商的信息缺乏，無法針對(duì)性制定政策，只能由業(yè)務(wù)員根據(jù)情況自由度量，導(dǎo)致客戶經(jīng)銷商信任業(yè)務(wù)員行為，而非公司行為，這也是為什么外貿(mào)公司業(yè)務(wù)人員的流失直接造成客戶流失的原因。8、財(cái)務(wù)管理問題在目前的業(yè)務(wù)流程中，財(cái)務(wù)管理各職能不健全、發(fā)揮不充分，財(cái)務(wù)管理在業(yè)務(wù)中以事務(wù)性工作為主，未起到參與決策和監(jiān)督作用。另外，由于財(cái)務(wù)部

22、與業(yè)務(wù)部及其他部門的信息溝通不順暢，導(dǎo)致財(cái)務(wù)部門對(duì)供應(yīng)商與客戶的信用政策無法界定，為防范風(fēng)險(xiǎn)只能統(tǒng)一采取保守的信用政策，不利于公司的業(yè)務(wù)開展。9、運(yùn)作管理問題在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程中缺乏系統(tǒng)運(yùn)作管理，實(shí)際運(yùn)作管理被分割成幾塊，整個(gè)過程僅僅由業(yè)務(wù)員在協(xié)調(diào)，并無具體部門承擔(dān)運(yùn)作協(xié)調(diào)的整體責(zé)任，缺乏計(jì)劃調(diào)度，對(duì)合同的履行無法規(guī)定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，完全因客戶的不同而采取隨意的做法。由于缺少系統(tǒng)的運(yùn)作管理導(dǎo)致運(yùn)作過程中的責(zé)權(quán)不清。(見圖3)四、瑞森貿(mào)易公司業(yè)務(wù)流程再造方案(一)業(yè)務(wù)流程再造的目標(biāo)、思路及原則瑞森貿(mào)易公司進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造的目標(biāo)是：推動(dòng)組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)；提高組織績效：提高企業(yè)的核心競爭力。在前面分

23、析了瑞森貿(mào)易公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程問題后，下一步就要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的再設(shè)計(jì)。一般來說，業(yè)務(wù)流程再設(shè)計(jì)有以下三種思路：一是對(duì)流程各個(gè)作業(yè)任務(wù)本身進(jìn)行設(shè)計(jì)，使其在形式、內(nèi)容、執(zhí)行效率等方面有新的突破；二是對(duì)流程各個(gè)作業(yè)任務(wù)之間關(guān)系進(jìn)行重新組織，使其在次序、側(cè)重點(diǎn)、銜接關(guān)系等方面有新的突破；三是流程各個(gè)作業(yè)任務(wù)執(zhí)行者的調(diào)整，例如合并整合部門，設(shè)立專責(zé)部門等。在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的再設(shè)計(jì)時(shí)還需要考慮以下一些原則：1、要從工作的目標(biāo)而非工作的過程出發(fā)，定義崗位職責(zé)、相互關(guān)系和工作的協(xié)作關(guān)系。在診斷業(yè)務(wù)流程問題過程中，很重要的環(huán)節(jié)是要理清部門和崗位的職責(zé)，做到部門和崗位的工作目標(biāo)是可衡量的。要關(guān)注流程實(shí)現(xiàn)某項(xiàng)工作的目標(biāo)

24、，因?yàn)橹挥羞_(dá)到預(yù)期的工作目標(biāo)，工作過程才是有意義的，如果只考慮過程中的活動(dòng)，最多只能簡化現(xiàn)有過程，而不能實(shí)現(xiàn)流程目標(biāo)。2、識(shí)別不增值的工作過程，大幅度剔除對(duì)內(nèi)部客戶和外部客戶不增值的活動(dòng)，使企業(yè)對(duì)內(nèi)部和外部客戶反應(yīng)速度加快。不增值的工作并非不重要的工作，有時(shí)候還是必須的。但最好的辦法是對(duì)不增值的工作過程進(jìn)行判斷，設(shè)計(jì)有效的手段，盡可能將企業(yè)的資源從不增值的工作中解放出來，投入到增值活動(dòng)中去。3、在工作的過程中設(shè)置質(zhì)量檢查機(jī)制。高質(zhì)量的產(chǎn)品是做出來的，而不是檢驗(yàn)出來的，質(zhì)量控制是工作過程的一部分，只有工作的成果符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，工作才告完成。對(duì)于任何工作，在工作過程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題比在工作完成后的返工

25、成本要低得多。4、使決策點(diǎn)盡可能靠近需進(jìn)行決策的地點(diǎn)。在決策點(diǎn)和實(shí)際工作點(diǎn)之間的時(shí)間延遲會(huì)導(dǎo)致工作的停止，造成成本增加。部門之間的溝通，決策和問題的解決應(yīng)在直接參與作業(yè)的層面進(jìn)行。傳統(tǒng)的職能等級(jí)企業(yè)的工作協(xié)調(diào)模式是凡事匯報(bào)部門領(lǐng)導(dǎo)，然而部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)具體問題的了解比基層人員少，反復(fù)的上下溝通可能會(huì)帶來信息的失真，由部門的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通和解決問題的方式導(dǎo)致時(shí)問浪費(fèi)和企業(yè)成本增加。最好的方式是部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該利用其經(jīng)驗(yàn)給出適當(dāng)?shù)慕ㄗh，而不是替基層人員作決定。5、職責(zé)完整性原則：盡可能使同一個(gè)人完成同一項(xiàng)完整的工作。由一個(gè)人完成一項(xiàng)完整的工作減少了交接和重復(fù)工作，完整的工作增加員工的工作積極性和成就感，使得員

26、工的績效評(píng)估有可衡量的依據(jù)。6、在工作過程中盡量減少交接次數(shù)。工作過程中的交接對(duì)工作的結(jié)果不增加價(jià)值，與此同時(shí)，大多數(shù)的工作過程中的問題是由交接引起的，并且很容易引起扯皮的現(xiàn)象，導(dǎo)致時(shí)間延遲。7、在工作過程中建立績效考核機(jī)制。對(duì)工作績效的評(píng)價(jià)和反饋以及必要的糾正是工作的一部分，不是另外的工作。8、建立工作過程的內(nèi)在激勵(lì)機(jī)制。不能單純依賴外在的激勵(lì)機(jī)制，內(nèi)在的激勵(lì)機(jī)制更有效果，內(nèi)在的激勵(lì)機(jī)制可以減少外在的對(duì)工作過程的監(jiān)控。9、盡可能將組織的目標(biāo)分解到基層。將工作結(jié)果盡可能量化，以增強(qiáng)員工的時(shí)間和成本概念。通過對(duì)基層員工授權(quán)，以增強(qiáng)員工的責(zé)任感。10、減少工作過過程中的非工作時(shí)間。工作過程的等待時(shí)

27、間是一種浪費(fèi)。(二)新業(yè)務(wù)流程需要解決的主要問題1、業(yè)務(wù)安全及可持續(xù)發(fā)展近幾年來，外貿(mào)公司逐漸認(rèn)識(shí)到業(yè)務(wù)員的重要性而不斷加強(qiáng)激勵(lì)力度，提成比例不斷升高。誠然，業(yè)務(wù)員是出口成交的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，在很多時(shí)候，業(yè)務(wù)員的作用至關(guān)重要。但事實(shí)上，單純增加物質(zhì)刺激對(duì)業(yè)務(wù)員邊際激勵(lì)效果會(huì)不斷下降，同時(shí)只強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)員一個(gè)人的作用，無形中是對(duì)其他員工作用的貶低。因此，對(duì)全體員工的總體激勵(lì)效果下降。完全以業(yè)務(wù)員為中心的激勵(lì)政策其效果是不甚理想的。在設(shè)計(jì)新的流程時(shí)，我們先認(rèn)定業(yè)務(wù)員是重要的，但其重要性不能達(dá)到可以全面左右整筆業(yè)務(wù)的程度，其個(gè)人的重要性不能超過整個(gè)團(tuán)隊(duì)。因?yàn)槿魏我环N過度依賴個(gè)人，而不是團(tuán)隊(duì)的流程設(shè)計(jì)，注定

28、會(huì)失敗。因此，在瑞森貿(mào)易公司新的業(yè)務(wù)流程中，應(yīng)以部門經(jīng)理主導(dǎo)整個(gè)業(yè)務(wù)流程，流程里面各崗位、各人員有分工又有合作，業(yè)務(wù)員由原來的全程奔波改為在洽談成交這一環(huán)節(jié)集中發(fā)揮作用，既增強(qiáng)了洽談簽約這一業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的力量，又防止業(yè)務(wù)員一人掌握全部業(yè)務(wù)資源，從而改善了公司的業(yè)務(wù)安全狀況。業(yè)務(wù)信息為一人獨(dú)有一變而為全流程，全團(tuán)隊(duì)共享，這樣大大增加了業(yè)務(wù)流失的難度和加大了員工轉(zhuǎn)移業(yè)務(wù)的成本。2、效率在瑞森貿(mào)易公司現(xiàn)有的流程中，業(yè)務(wù)員的業(yè)務(wù)活動(dòng)經(jīng)部門經(jīng)理及財(cái)務(wù)部等職能部門層層控制而效率低下。在設(shè)計(jì)新的業(yè)務(wù)流程時(shí)，應(yīng)考慮由于部門經(jīng)理對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)流程負(fù)責(zé)，原來的業(yè)務(wù)員、部門經(jīng)理兩環(huán)節(jié)合一，由部門經(jīng)理作業(yè)務(wù)決策。另外，可授權(quán)

29、部門經(jīng)理在正常業(yè)務(wù)操作范圍內(nèi)或者是一定額度之內(nèi)的資金管理支配權(quán)，以及某些人事行政方面的權(quán)力。這樣，業(yè)務(wù)流程避免了層層審批，眾多領(lǐng)導(dǎo)“簽字”的低效率狀況。還可以把公司部分管理職能合并到業(yè)務(wù)部門中來，給部門經(jīng)理提供高效發(fā)揮的足夠空間。另外，要徹底改變原流程中的各業(yè)務(wù)單元界限森嚴(yán)、信息不能流通、資源不能共享的狀況，信息的障礙一旦被打破，部門整體運(yùn)行效率將會(huì)大增。還可以考慮和經(jīng)銷商合作在海外設(shè)置分銷中心，這樣可以幫助公司在有庫存的情況下，以最快的交貨能力服務(wù)最終用戶，并對(duì)其進(jìn)行便捷的溝通服務(wù)。因此，在新的業(yè)務(wù)流程中增加海外分銷中心以及將流程末端盡量擴(kuò)展至最終用戶可以增強(qiáng)我們快速交貨能力，優(yōu)質(zhì)服務(wù)的核心

30、能力是公司在新的流程設(shè)計(jì)中所應(yīng)該要考慮的。3、成本在瑞森貿(mào)易公司現(xiàn)有流程中，由于業(yè)務(wù)各自獨(dú)立，導(dǎo)致各個(gè)業(yè)務(wù)員在渠道建設(shè)、對(duì)外宣傳推廣、參展方面撒胡椒面式的重復(fù)投資，而導(dǎo)致整個(gè)公司在拓展市場費(fèi)用方面形成大量的隱性浪費(fèi)。在新的流程設(shè)計(jì)中應(yīng)把各自獨(dú)立的業(yè)務(wù)合并，系統(tǒng)管理，避免因重復(fù)投資造成隱性浪費(fèi)。更為重要的是，把孤立的業(yè)務(wù)合并后，規(guī)模效益將會(huì)出現(xiàn)，可以從船務(wù)公司和供應(yīng)商那里獲得較低報(bào)價(jià)從而降低成本。4、外部協(xié)作能力在新的業(yè)務(wù)流程中要特別強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)與外部合作伙伴的協(xié)調(diào)能力。內(nèi)外是相對(duì)的，對(duì)于國外客戶來說，外貿(mào)公司、工廠、船運(yùn)公司以及國內(nèi)銀行是一個(gè)整體。在新的流程里，企業(yè)在對(duì)國內(nèi)各供貨工廠考察比較后

31、，選擇最有競爭力的工廠建立密切的戰(zhàn)略合作關(guān)系。這種戰(zhàn)略合作關(guān)系通過簽定長期供貨協(xié)議，獨(dú)家代理協(xié)議，共同投資培育品牌，聯(lián)合參展，融資協(xié)議等方式實(shí)現(xiàn)。同樣，與銀行的緊密合作也在這種流程下成為可能，新的業(yè)務(wù)流程整合了業(yè)務(wù)員的分散業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)規(guī)模增大，這樣可以會(huì)同財(cái)務(wù)部門一起謀取銀行在融資等方面的支持。5、營銷策略在設(shè)計(jì)新的業(yè)務(wù)流程時(shí)，要對(duì)產(chǎn)品開發(fā)、價(jià)格定位、渠道建立、推廣手段等環(huán)節(jié)進(jìn)行相應(yīng)的規(guī)劃，并設(shè)計(jì)詳細(xì)的流程，同時(shí)要加強(qiáng)信息的收集管理，為公司高層領(lǐng)導(dǎo)提供對(duì)市場判斷的依據(jù)，以便做出完善的營銷策略。6、供應(yīng)商管理在新的流程中設(shè)置專門的供應(yīng)管理部門，主要職責(zé)就是找尋合作供應(yīng)商，并對(duì)其做出詳細(xì)的分析評(píng)估；

32、對(duì)所有的供應(yīng)商進(jìn)行統(tǒng)一的分級(jí)管理并建立檔案。與供應(yīng)商建立良好長期的合作關(guān)系，減少斷貨的可能性。7、客戶經(jīng)銷商管理業(yè)務(wù)部要由針對(duì)性的選擇經(jīng)銷商，并對(duì)其實(shí)力、商譽(yù)、信用狀況等綜合情況進(jìn)行分析評(píng)估，建立信息檔案，制定針對(duì)性的政策；公司要對(duì)所有的經(jīng)銷商進(jìn)行統(tǒng)一管理，制定統(tǒng)一的管理規(guī)范。8、財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)部門一定要和其他部門保持順暢的信息溝通，起到參與決策和監(jiān)督作用，要求參與到對(duì)客戶和供應(yīng)商的信用評(píng)估、銷售合同和采購合同審核、貨款回收、銷售價(jià)格制定等業(yè)務(wù)流程活動(dòng)中。9、運(yùn)作管理設(shè)置專門的運(yùn)作管理部門對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行系統(tǒng)的運(yùn)作管理，協(xié)調(diào)整個(gè)業(yè)務(wù)過程，進(jìn)行計(jì)劃調(diào)度，確定履行合同的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等。另外，要完

33、善運(yùn)作管理制度，增加意外事件處理系統(tǒng)及細(xì)化處理流程。(三)新業(yè)務(wù)流程方案經(jīng)過業(yè)務(wù)流程再造后的瑞森貿(mào)易公司將會(huì)擺脫單純的“中間商”角色，加強(qiáng)了自身的技術(shù)開發(fā)能力，能夠開發(fā)自己品牌產(chǎn)品，從而成為整個(gè)業(yè)務(wù)過程中生產(chǎn)和銷售的主要控制管理環(huán)節(jié)。新的主業(yè)務(wù)流程見圖5。經(jīng)銷商選擇流程說明：(1)業(yè)務(wù)員通過市場收集國外經(jīng)銷商的詳細(xì)資料；(2)通過對(duì)經(jīng)銷商的實(shí)力、商譽(yù)、信用狀況等綜合情況進(jìn)行分析，提出區(qū)域經(jīng)銷商的選擇建議；(3)依據(jù)銷售部門的經(jīng)銷商報(bào)告，運(yùn)作部門負(fù)責(zé)對(duì)相關(guān)產(chǎn)品的經(jīng)銷商進(jìn)行市場能力的評(píng)價(jià)，包括分銷商數(shù)量、市場覆蓋率等，可對(duì)某些重要信息進(jìn)行復(fù)查；財(cái)務(wù)部對(duì)經(jīng)銷商的財(cái)務(wù)狀況、各類財(cái)務(wù)指標(biāo)、付款習(xí)慣、年度

34、營業(yè)額、資產(chǎn)凈值等情況進(jìn)行經(jīng)銷商信用狀況的評(píng)價(jià)，對(duì)某些重要信息必須進(jìn)行復(fù)查；(4)財(cái)務(wù)部對(duì)經(jīng)銷合同中的財(cái)務(wù)條款進(jìn)行審核；法律顧問對(duì)經(jīng)銷合同中的法律條款進(jìn)行審核；(5)詳細(xì)如實(shí)地記錄經(jīng)銷商的一切，包括基本情況、交易狀況、信用記錄等經(jīng)銷商檔案。(見圖7)核，對(duì)照供應(yīng)廠生產(chǎn)能力、庫存情況；配載員對(duì)合同的運(yùn)輸條款進(jìn)行審核，提前進(jìn)行出運(yùn)的準(zhǔn)備；財(cái)務(wù)對(duì)合同的付款條件和價(jià)格進(jìn)行審核，控制利潤率，并進(jìn)行交易風(fēng)險(xiǎn)的防范；法律顧問對(duì)經(jīng)銷合同中的法律條款進(jìn)行審核；(2)經(jīng)總經(jīng)理審批后，與客戶簽訂銷售合同；(3)計(jì)劃調(diào)度：市場運(yùn)作服務(wù)專員協(xié)調(diào)合同執(zhí)行的全過程，包括備貨、出運(yùn)、回款。貨款回收流程說明：(1)業(yè)務(wù)員按合同

35、規(guī)定進(jìn)行貨款的回收工作；(2)管理會(huì)計(jì)檢查合同中貨款執(zhí)行情況，對(duì)逾期貨款進(jìn)行匯總報(bào)告；(3)營銷總監(jiān)了解欠款原因，決定是否需要停止該供應(yīng)商的供貨工作；(4)業(yè)務(wù)員進(jìn)行貨款的催收工作2、市場運(yùn)作管理流程市場運(yùn)作管理流程包括：銷售價(jià)格制定流程(圖9)、銷售價(jià)格調(diào)整流程(圖銷售價(jià)格制定流程說明：(1)市場運(yùn)作部根據(jù)市場情況提出對(duì)新產(chǎn)品(老產(chǎn)品價(jià)格波動(dòng)走同樣的流程)的基本描述。由運(yùn)作人員提出對(duì)產(chǎn)品功能、外觀等條件的描述，并提出建議銷售價(jià)格，根據(jù)市場情況進(jìn)行銷量預(yù)測。將此建議書遞交技術(shù)開發(fā)部；(2)技術(shù)開發(fā)部開發(fā)設(shè)計(jì)新產(chǎn)品。根據(jù)市場運(yùn)作部的產(chǎn)品描述及價(jià)格建議、銷量預(yù)測，在技術(shù)開發(fā)主管組織下對(duì)產(chǎn)品的技術(shù)、

36、工藝進(jìn)行開發(fā)設(shè)計(jì)，制定達(dá)到功能要求的最經(jīng)濟(jì)技術(shù)、工藝設(shè)計(jì)方案，同時(shí)提出相應(yīng)的生產(chǎn)要求。開發(fā)后將設(shè)計(jì)方案及銷量預(yù)測提交給供應(yīng)管理部；(3)供應(yīng)部經(jīng)理組織供應(yīng)人員提供采購價(jià)格。根據(jù)市場運(yùn)作部建議書及技術(shù)開發(fā)部設(shè)計(jì)方案和預(yù)測銷售，由采購員尋找、聯(lián)系生產(chǎn)廠家，并提供其基本生產(chǎn)情況、原材料情況以及可行的最低采購價(jià)格。將采購價(jià)格及供應(yīng)信息提交財(cái)務(wù)部：(4)財(cái)務(wù)部根據(jù)銷售價(jià)格建議、銷量預(yù)測及采購價(jià)格，由成本會(huì)計(jì)核算該產(chǎn)品的毛利率：要使該毛利率綜合平衡各種產(chǎn)品，保證公司總毛利率的實(shí)現(xiàn)。若達(dá)不到要求毛利率，則予以否決；(5)供應(yīng)部根據(jù)財(cái)務(wù)部建議再次詢價(jià)，最大可能的降低產(chǎn)品采購價(jià)格。是否可行及時(shí)匯報(bào)給財(cái)務(wù)部；(6

37、)技術(shù)開發(fā)部在保證產(chǎn)品基本功能實(shí)現(xiàn)以及產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，運(yùn)用新技術(shù)、新工藝、新材料等方法降低產(chǎn)品的成本；(7)財(cái)務(wù)部根據(jù)變動(dòng)后的產(chǎn)品銷售基準(zhǔn)價(jià)格制定方案對(duì)產(chǎn)品成本、毛利率進(jìn)行重新核算，并制定出相對(duì)科學(xué)、合理的產(chǎn)品銷售基準(zhǔn)價(jià)格；(8)管理委員會(huì)由公司經(jīng)理層組成。市場運(yùn)作部負(fù)責(zé)提議召開管理委員會(huì)會(huì)議。管理委員會(huì)根據(jù)產(chǎn)品價(jià)格及毛利率分析報(bào)告，從公司長期利潤、市場戰(zhàn)略標(biāo)實(shí)現(xiàn)的角度對(duì)銷售基準(zhǔn)價(jià)格進(jìn)行審批，若不同意則重新進(jìn)行調(diào)整；(9)在確認(rèn)過程規(guī)范、結(jié)果合理并且符合公司利益的情況下，總經(jīng)理簽字，正式下達(dá)執(zhí)行基準(zhǔn)價(jià)格；(10)財(cái)務(wù)部根據(jù)確定后銷售基準(zhǔn)價(jià)格執(zhí)行，以此為依據(jù)審核合同、確認(rèn)銷售收入；同時(shí)在執(zhí)行中

38、依照預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格控制供應(yīng)成本、費(fèi)用；(11)按照已制定的銷售基準(zhǔn)價(jià)格執(zhí)行，業(yè)務(wù)員、銷售部經(jīng)理、營銷總監(jiān)分別掌握價(jià)格范圍，要求銷售部門合同定價(jià)以此作為基準(zhǔn)。銷售價(jià)格調(diào)整流程說明：(1)市場運(yùn)作人員定期或根據(jù)需要向營銷總監(jiān)提交市場調(diào)研方案，經(jīng)批準(zhǔn)后由銷售人員展開市場調(diào)研，并于規(guī)定期限內(nèi)要求銷售人員進(jìn)行調(diào)研信息反饋，以便及時(shí)根據(jù)市場變化進(jìn)行營銷設(shè)計(jì)，促進(jìn)銷售；(此環(huán)節(jié)的目的在于及時(shí)掌握市場上產(chǎn)品價(jià)格情況)(2)根據(jù)市場調(diào)研，市場運(yùn)作人員要分析市場變化情況，提出降低或提高產(chǎn)品價(jià)格的方案，并進(jìn)行銷量分析。方案提出過程中要與銷售部門保持不斷的溝通，及時(shí)從銷售部了解價(jià)格信息；(3)銷售部及時(shí)向市場運(yùn)作部提供

39、市場需求量、競爭者信息。銷售部門在市場部門制定新價(jià)格方案時(shí)，要不斷向市場部提供當(dāng)前產(chǎn)品價(jià)格信息，并對(duì)市場部的價(jià)格方案提出建議；(4)供應(yīng)管理部在年度預(yù)算或采購價(jià)格調(diào)整等情況發(fā)生時(shí)，向財(cái)務(wù)部提交該產(chǎn)品的采購價(jià)格及其變化情況，以及采購費(fèi)用及其變化等情況；(此環(huán)節(jié)目的在于向財(cái)務(wù)部反應(yīng)成本信息)(5)在接到市場部門提交的價(jià)格調(diào)整方案后，財(cái)務(wù)部成本會(huì)計(jì)要根據(jù)該產(chǎn)品的銷售價(jià)格與采購成本進(jìn)行利潤核算，保證銷售價(jià)格的變化能符合公司要求的毛利率。當(dāng)不能達(dá)到時(shí)，財(cái)務(wù)部先向供應(yīng)管理部提出核算后采購價(jià)格建議；在供應(yīng)管理部確定不能做到的情況下，再向市場部門提出財(cái)務(wù)核算后銷售價(jià)格建議。若能通過，則及時(shí)反饋給市場部門；(此

40、環(huán)節(jié)目的在于保證公司總體利潤率)(6)管理委員會(huì)由公司經(jīng)理層組織。市場運(yùn)作部負(fù)責(zé)提議召開管理委員會(huì)會(huì)議。管理委員會(huì)根據(jù)財(cái)務(wù)部產(chǎn)品價(jià)格及毛利率分析報(bào)告，從公司長期利潤、市場戰(zhàn)略標(biāo)實(shí)現(xiàn)的角度對(duì)銷售基準(zhǔn)價(jià)格進(jìn)行審批，若不同意則重新進(jìn)行調(diào)整；(此環(huán)節(jié)目的在于保證實(shí)現(xiàn)公司利潤及戰(zhàn)略目標(biāo))(7)在確認(rèn)符合公司利益的情況下，總經(jīng)理簽字，正式下達(dá)執(zhí)行該產(chǎn)品新的銷售價(jià)格；(8)經(jīng)批準(zhǔn)后的價(jià)格方案，市場運(yùn)作部準(zhǔn)備下發(fā)執(zhí)行。并遞交一份價(jià)格方案給財(cái)務(wù)部備案；(9)市場運(yùn)作部調(diào)整產(chǎn)品價(jià)格后，銷售部門照此執(zhí)行，按照公司總體營銷規(guī)劃的進(jìn)行；(10)財(cái)務(wù)部門要對(duì)產(chǎn)品銷售價(jià)格進(jìn)行備案，以作為銷售合同價(jià)格審核的依據(jù)，保證公司的利

41、潤實(shí)現(xiàn)。(此環(huán)節(jié)目的在于保證按預(yù)算管理)新產(chǎn)品開發(fā)立項(xiàng)流程說明：(1)市場運(yùn)作部收集各方面的信息(市場需求、產(chǎn)品供應(yīng)、技術(shù)發(fā)展以及華能現(xiàn)有產(chǎn)品改進(jìn)建議等)提出公司新產(chǎn)品立項(xiàng)建議；(2)新產(chǎn)品立項(xiàng)建議方案經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后，市場運(yùn)作部負(fù)責(zé)組織相關(guān)部門對(duì)方案的可行性進(jìn)行評(píng)估；(3)市場運(yùn)作部負(fù)責(zé)對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目作可行性研究，從不同的方面對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行論證分析；(4)市場運(yùn)作部完成新產(chǎn)品開發(fā)可行性研究之后，經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)，新產(chǎn)品開發(fā)過程的實(shí)施由技術(shù)品管部負(fù)責(zé)；(5)有關(guān)新產(chǎn)品開發(fā)可行性研究、項(xiàng)目立項(xiàng)報(bào)告等的所有資料到辦公室存檔。投訴處理流程說明：(1)市場運(yùn)作部客服專員根據(jù)需要組織銷售、供應(yīng)、技術(shù)等

42、部門的人員進(jìn)行客戶投訴的分析；(2)對(duì)儲(chǔ)運(yùn)過程導(dǎo)致的貨物短少、包裝受損、產(chǎn)品質(zhì)量等情況進(jìn)行具體分析；對(duì)交貨時(shí)間、促銷贈(zèng)品發(fā)放等商務(wù)情況進(jìn)行分析研究；對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量問題引起的投訴進(jìn)行具體原因的分析研究；對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、使用環(huán)境、性能特點(diǎn)所造成的客戶投訴問題進(jìn)行分析研究；(3)銷售員解決客戶投訴問題以后，跟蹤客戶對(duì)解決措施的反饋；(4)客服專員對(duì)客訴的解決方案進(jìn)行電話回訪，了解客戶對(duì)公司解決措施的滿意度；(5)市場運(yùn)作部對(duì)投訴進(jìn)行總結(jié)并存檔。退貨處理流程說明：(1)銷售部接到代理商提出產(chǎn)品退貨通知，初步擬訂產(chǎn)品退貨意見；(2)市場運(yùn)作部根據(jù)銷售部的產(chǎn)品退貨意見，組織相關(guān)部門進(jìn)行產(chǎn)品退貨原因分析，根據(jù)產(chǎn)品退

43、貨責(zé)任部fon定出產(chǎn)品退貨處理意見和實(shí)施方案；(3)產(chǎn)品退貨處理意見和實(shí)施方案得到總經(jīng)理批準(zhǔn)后，市場運(yùn)作部負(fù)責(zé)方案的具體實(shí)施；(4)市場運(yùn)作部負(fù)責(zé)接受退貨產(chǎn)品，將產(chǎn)品從碼頭運(yùn)輸?shù)焦荆?5)銷售部根據(jù)公司對(duì)產(chǎn)品退貨方案與代理商進(jìn)行溝通；(6)供應(yīng)管理部接到市場運(yùn)作部對(duì)退貨產(chǎn)品處理通知，負(fù)責(zé)接管產(chǎn)品并及時(shí)通知技術(shù)品管部，進(jìn)行產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)；(7)技術(shù)品管部按產(chǎn)品檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)退貨產(chǎn)品進(jìn)行抽樣檢查，并提交產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)報(bào)告；(8)市場運(yùn)作部根據(jù)技術(shù)品管部產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)報(bào)告的情況，進(jìn)一步提出退貨產(chǎn)品處理意見(9)供應(yīng)管理部針對(duì)產(chǎn)品退貨實(shí)施意見及技術(shù)品管部產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)報(bào)告相關(guān)資料與供應(yīng)商進(jìn)行溝通和協(xié)商；(10)

44、財(cái)務(wù)部依據(jù)退貨產(chǎn)品處理建議和銷售合同辦理代理商退款相關(guān)事宜；(11)市場運(yùn)作部提出退貨產(chǎn)品處理意見上報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)后，負(fù)責(zé)具體方案實(shí)施；(12)銷售業(yè)務(wù)員將公司的退貨產(chǎn)品最終處理意見與代理商進(jìn)行溝通。產(chǎn)品返修工作流程說明：(1)市場運(yùn)作部對(duì)代理商反饋的返修產(chǎn)品情況組織相關(guān)部門進(jìn)行分析，提出返修產(chǎn)品處理建議和實(shí)施方案；(2)總經(jīng)理對(duì)市場運(yùn)作部提出的返修產(chǎn)品處理建議和實(shí)施方案審批后，根據(jù)返修產(chǎn)品情況制定工作計(jì)劃，并負(fù)責(zé)組織實(shí)施；(3)應(yīng)管理部接到市場運(yùn)作部返修產(chǎn)品計(jì)劃，組織相關(guān)部門和人員對(duì)返修產(chǎn)品進(jìn)行處理分析；(4)供應(yīng)管理部根據(jù)對(duì)返修產(chǎn)品分析處理意見向技術(shù)品管部申請產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)；(5)技術(shù)品管部接

45、到產(chǎn)品檢驗(yàn)通知后，對(duì)產(chǎn)品組織檢驗(yàn)，出據(jù)質(zhì)量檢驗(yàn)報(bào)告，并分析產(chǎn)品返修原因；(6)供應(yīng)管理部根據(jù)對(duì)返修產(chǎn)品分析處理意見與供應(yīng)商協(xié)商解決措施；(7)供應(yīng)管理部根據(jù)返修產(chǎn)品分析處理意見及供應(yīng)商的協(xié)商條件，提出返修產(chǎn)品具體處理方案；(8)返修產(chǎn)品處理方案經(jīng)總經(jīng)理審批后，組織相關(guān)部門和人員進(jìn)行產(chǎn)品維修；(9)技術(shù)品管部組織產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)，產(chǎn)品檢驗(yàn)合格后，將相關(guān)信息通知供應(yīng)管理部，以便準(zhǔn)備產(chǎn)品運(yùn)輸；(10)市場運(yùn)作部接到供應(yīng)管理部返修產(chǎn)品裝貨通知，組織相關(guān)人員進(jìn)行裝箱運(yùn)輸；(11)銷售業(yè)務(wù)員將返修產(chǎn)品發(fā)貨信息通知客戶；(12)售業(yè)務(wù)員與客戶溝通，將客戶對(duì)返修產(chǎn)品處理的相關(guān)事宜和滿意度信息進(jìn)行資料整理并備案。配

46、載出貨流程說明：(1)市場運(yùn)作部根據(jù)供應(yīng)部供應(yīng)日期、銷售合同的發(fā)貨日期以及財(cái)務(wù)部反饋的信用證開票情況，準(zhǔn)備產(chǎn)品出口相關(guān)事宜；(2)市場運(yùn)作部聯(lián)系貨代及相關(guān)部門，準(zhǔn)備報(bào)關(guān)、單證等方面的文件資料；(3)供應(yīng)管理部對(duì)產(chǎn)品的供貨日期進(jìn)行確認(rèn)，配合市場運(yùn)作部辦理好報(bào)關(guān)手續(xù)(4)場運(yùn)作部單證員在辦理單證過程中對(duì)信用證進(jìn)行對(duì)單、相關(guān)事項(xiàng)審核，規(guī)避信用證議付風(fēng)險(xiǎn)；(5)財(cái)務(wù)部對(duì)信用證議付的相關(guān)事項(xiàng)進(jìn)行審核，規(guī)避議付風(fēng)險(xiǎn)；(6)市場運(yùn)作部聯(lián)系貨代，作好產(chǎn)品出口前運(yùn)輸準(zhǔn)備；(7)市場運(yùn)作部在辦理產(chǎn)品出口相關(guān)業(yè)務(wù)時(shí)，與銷售部進(jìn)行溝通，證實(shí)產(chǎn)品是否按時(shí)發(fā)貨，是否有其他變故；(8)供應(yīng)商提供產(chǎn)品出口報(bào)關(guān)和裝箱的有關(guān)資料

47、(裝箱單、合格證、產(chǎn)品檢驗(yàn)單等)；(9)配載員配合貨代辦理商檢、報(bào)關(guān)等工作；單證員準(zhǔn)備相應(yīng)的文件，辦理單證相關(guān)事宜；(10)市場運(yùn)作部向財(cái)務(wù)部提供相關(guān)資料，以便辦理信用證議兌和產(chǎn)品出口退稅；(11)對(duì)每批出口產(chǎn)品的所有文件、資料進(jìn)行歸類整理、統(tǒng)計(jì)存檔，而且上網(wǎng)共享(根據(jù)信息共享級(jí)別加以區(qū)分)。3、技術(shù)品管流程技術(shù)品管流程包括：新產(chǎn)品開發(fā)流程(圖17)、技術(shù)改進(jìn)流程(圖18)、質(zhì)量檢查流程(圖19)新產(chǎn)品開發(fā)流程說明：(1)技術(shù)品管部對(duì)可行性研究報(bào)告進(jìn)行分析，作出新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃，經(jīng)技術(shù)管理會(huì)批準(zhǔn)后開始實(shí)施；(2)供應(yīng)管理部根據(jù)新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃要求，制定出新產(chǎn)品試生產(chǎn)計(jì)劃；(3)公司針對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)

48、劃的有效實(shí)施，成立項(xiàng)目開發(fā)小組(成員由各職能部門相關(guān)人員組成)，負(fù)責(zé)新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃的實(shí)施和過程審議；(4)工業(yè)設(shè)計(jì)工藝設(shè)計(jì)人員配合新產(chǎn)品開發(fā)人員作好產(chǎn)品外觀設(shè)計(jì)和產(chǎn)品生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化工作；(5)新產(chǎn)品開發(fā)出來之后，供應(yīng)管理部與供應(yīng)商協(xié)商，配合技術(shù)開發(fā)人員作好產(chǎn)品試生產(chǎn)工作；(6)技術(shù)品管部對(duì)新產(chǎn)品試制過程中產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行性能測試和質(zhì)量檢測；(7)技術(shù)品管部對(duì)新產(chǎn)品試制生產(chǎn)過程中的性能可靠性、質(zhì)量穩(wěn)定性進(jìn)行檢測并形成的報(bào)告；(8)技術(shù)品管部組織相關(guān)部門和人員對(duì)新產(chǎn)品性能測試報(bào)告、試生產(chǎn)研究報(bào)告、批量生產(chǎn)可行性報(bào)告等進(jìn)行評(píng)審；(9)技術(shù)品管部針對(duì)新產(chǎn)品評(píng)審意見對(duì)新產(chǎn)品生產(chǎn)方案進(jìn)行修改；(10)技術(shù)品管部

49、對(duì)新產(chǎn)品批量生產(chǎn)的產(chǎn)品制定相應(yīng)的質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，最終產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)按其標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行； (11)技術(shù)品管部經(jīng)過新產(chǎn)品批量生產(chǎn)對(duì)其性能可靠性、質(zhì)量穩(wěn)定性、生產(chǎn)的安全性等方面進(jìn)行檢測，形成全面的分析報(bào)告：(12)技術(shù)品管部組織相關(guān)部門和人員對(duì)新產(chǎn)品批量生產(chǎn)情況評(píng)審；(13)技術(shù)品管部在新產(chǎn)品批量生產(chǎn)之后，進(jìn)行產(chǎn)品移交并整理相應(yīng)的技術(shù)、質(zhì)量文件并存檔；(14)市場運(yùn)作部對(duì)新產(chǎn)品進(jìn)行重新市場定位，并制定相應(yīng)的市場推廣方案。技術(shù)改進(jìn)流程說明：(1)技術(shù)品管部收集相關(guān)信息并組織相關(guān)人員對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行論證，提出產(chǎn)品改良建議；(2)技術(shù)品管部根據(jù)新產(chǎn)品改良建議提出新產(chǎn)品改良實(shí)施方案；(3)財(cái)務(wù)部對(duì)新產(chǎn)品改良實(shí)施方案的資

50、金支出總額和產(chǎn)品成本作審核；(4)新產(chǎn)品改良方案經(jīng)總經(jīng)理審批后，技術(shù)品管部負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目實(shí)施；(5)技術(shù)品管部針對(duì)新產(chǎn)品評(píng)審意見對(duì)新產(chǎn)品生產(chǎn)方案進(jìn)行修改；(6)新產(chǎn)品改良進(jìn)行試生產(chǎn)之后，組織審核提出進(jìn)一步改進(jìn)建議；質(zhì)量檢查流程說明：(1)技術(shù)品管部制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)客戶要求及產(chǎn)品的特殊要求制定產(chǎn)品質(zhì)檢方案；(2)在產(chǎn)品生產(chǎn)出貨前實(shí)施質(zhì)量檢查；(3)檢查不通過則返修或退貨；通過則發(fā)質(zhì)量合格證；(4)質(zhì)量檢查記錄存檔。4、供應(yīng)管理流程供應(yīng)管理流程包括：采購價(jià)格制定流程(圖20)、非定制產(chǎn)品采購的標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格制定流程(圖21)、采購價(jià)格修訂流程(圖22)、供應(yīng)商管理流程(圖23)、供貨流程(圖24)、采購

51、付款流程(圖25)、采購?fù)藫Q貨流程(圖26)為財(cái)務(wù)部成本核算提供依據(jù))；財(cái)務(wù)部收集和整理歷年供應(yīng)管理部的采購信息，為價(jià)格的制定提供歷史經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)；(6)供應(yīng)管理委員會(huì)應(yīng)當(dāng)對(duì)技術(shù)品管部、供應(yīng)管理部及財(cái)務(wù)部所提供的關(guān)于產(chǎn)品市場、成本等信息進(jìn)行審核，并及時(shí)將信息反饋給財(cái)務(wù)部。(此環(huán)節(jié)目的在于保證信息的準(zhǔn)確性)；(7)財(cái)務(wù)部根據(jù)各部門收集的關(guān)于產(chǎn)品成本的數(shù)據(jù)，制定產(chǎn)品的采購基準(zhǔn)價(jià)格。匯總各部門提供的數(shù)據(jù)(成本會(huì)計(jì)需要對(duì)各類信息進(jìn)行復(fù)核)，成本會(huì)計(jì)要分析產(chǎn)品成本的各個(gè)因素，核算產(chǎn)品的各工藝環(huán)節(jié)的人工和消耗、原材料采購價(jià)格和消耗、管理費(fèi)用和利潤等組成，建立產(chǎn)品成本核算的構(gòu)成框架并制定產(chǎn)品的采購基準(zhǔn)價(jià)格。如資

52、料不充分，可要求相關(guān)部門進(jìn)一步收集信息。(8)成本會(huì)計(jì)經(jīng)核算成本及毛利率后，制定采購的基準(zhǔn)價(jià)格，并在規(guī)定期限內(nèi)反饋給供應(yīng)管理部；(9)供應(yīng)管理委員會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)部提交的采購基準(zhǔn)價(jià)格進(jìn)行審核，考察是否符合公司的利益，若有不同意則在規(guī)定的期限內(nèi)將反饋意見給財(cái)務(wù)部，若同意則直接返回到供應(yīng)管理部；(此環(huán)節(jié)目的在于確定采購價(jià)格的合理性及可行性)(10)在確認(rèn)價(jià)格制定過程符合程序，結(jié)果合理，并且符合公司利益的情況下，總經(jīng)理審批后簽字，正式下達(dá)執(zhí)行采購基準(zhǔn)價(jià)格；(1 1)供應(yīng)部按照基準(zhǔn)價(jià)格簽訂采購合同；(12)財(cái)務(wù)部門要對(duì)產(chǎn)品采購價(jià)格進(jìn)行備案，以作為對(duì)采購合同價(jià)格審核的依據(jù)，保證公司的利潤實(shí)現(xiàn)(目的在于保證按預(yù)算

53、管理)。非定制產(chǎn)品采購的標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格制定流程說明：(1)運(yùn)作人員要向供應(yīng)管理部提交公司產(chǎn)品線內(nèi)的產(chǎn)品目錄，并注明產(chǎn)品銷量預(yù)測等；(2)確定產(chǎn)品價(jià)格可直接由市場競爭形成的產(chǎn)品種類。供應(yīng)人員將產(chǎn)品分為可核算生產(chǎn)成本產(chǎn)品(其特點(diǎn)是：非同質(zhì)化產(chǎn)品，且公司了解產(chǎn)品的組成、工藝和原材料，可以對(duì)其生產(chǎn)成本進(jìn)行核算的產(chǎn)品)，以及不可核算生產(chǎn)成本產(chǎn)品(其特點(diǎn)是：同質(zhì)化程度高，容易在市場上獲得其產(chǎn)品價(jià)格信息，或公司對(duì)此類產(chǎn)品不了解其成本構(gòu)成，而且其采購成本對(duì)公司總的采購成本影響不大)；(3)供應(yīng)管理委員會(huì)由供應(yīng)管理部經(jīng)理、市場運(yùn)作部經(jīng)理、財(cái)務(wù)人員、技術(shù)品管部人員、營銷總監(jiān)、總經(jīng)理等人員組成。由供應(yīng)管理部建議召開供應(yīng)管

54、理委員會(huì)會(huì)議。審核目的在于考察供應(yīng)管理部產(chǎn)品分類的合理性與可行性。供應(yīng)管理委員會(huì)根據(jù)分類標(biāo)準(zhǔn)對(duì)產(chǎn)品分類進(jìn)行討論，若有不同意，在規(guī)定期限內(nèi)反饋給供應(yīng)管理部進(jìn)行修改(4)明確不用核算產(chǎn)品生產(chǎn)成本的產(chǎn)品，也就是直接采用市場價(jià)格比較產(chǎn)生標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格的產(chǎn)品目錄；(5)供應(yīng)人員提供供應(yīng)該類產(chǎn)品的2-3個(gè)以上供應(yīng)渠道的價(jià)格、質(zhì)量情況、供貨能力等信息，并將市場上同等條件下該產(chǎn)品價(jià)格變動(dòng)情況上報(bào)財(cái)務(wù)部成本會(huì)計(jì)(目的在于為財(cái)務(wù)部成本核算提供依據(jù))；財(cái)務(wù)部收集和整理歷年供應(yīng)管理部的采購信息，為價(jià)格的制定提供歷史經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)；技術(shù)品管部門定期或因財(cái)務(wù)部要求向財(cái)務(wù)部成本會(huì)計(jì)提供該產(chǎn)品的質(zhì)量要求變化情況；(6)供應(yīng)管理委員會(huì)應(yīng)當(dāng)

55、對(duì)技術(shù)品管部、供應(yīng)管理部及財(cái)務(wù)部所提供的關(guān)于產(chǎn)品市場、成本等信息進(jìn)行審核，并及時(shí)將信息反饋給財(cái)務(wù)部(目的在于保證信息的準(zhǔn)確性)；(7)成本會(huì)計(jì)經(jīng)復(fù)核各類信息后，在滿足公司對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量等要求的前提下，本著成本最低的原則，制定采購的基準(zhǔn)價(jià)格，并在規(guī)定期限內(nèi)反饋給供應(yīng)管理部；(8)供應(yīng)管理委員會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)部提交的產(chǎn)品市場標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格進(jìn)行審核，考察是否符合公司的利益，若有不同意則在規(guī)定的期限內(nèi)將反饋意見給財(cái)務(wù)部，若同意則直接返回到供應(yīng)管理部(目的在于確定采購價(jià)格的合理性及可行性)；(9)在確認(rèn)價(jià)格制定過程符合程序，結(jié)果合理，并且符合公司利益的情況下，總經(jīng)理審批后簽字，正式下達(dá)執(zhí)行采購基準(zhǔn)價(jià)格；(10)財(cái)務(wù)部門要對(duì)產(chǎn)品采購價(jià)格進(jìn)行備案，以作為對(duì)采購合同價(jià)格審核的依據(jù)，保證公司的利潤實(shí)現(xiàn)(目的在于保證按預(yù)算管理)；(11)加強(qiáng)與供應(yīng)商的談判能力，要求供應(yīng)管理部合同定價(jià)以此作為基準(zhǔn)，使采購價(jià)格盡可能低于已制定的采購基準(zhǔn)價(jià)格。采購價(jià)格修訂流程說明：(1)市場銷售價(jià)格波動(dòng)情況是導(dǎo)致采購基準(zhǔn)價(jià)格修訂的原因之一。當(dāng)銷售市場價(jià)格變動(dòng)時(shí)，運(yùn)作人員會(huì)提出新的銷售價(jià)格方案。當(dāng)他申請降低銷售價(jià)格時(shí)，財(cái)務(wù)部成本會(huì)計(jì)經(jīng)過核算發(fā)現(xiàn)不能滿足公司毛利率要求時(shí)，供應(yīng)管理