最新電大《管理學(xué)基礎(chǔ)》期末考試答案精品小抄（精華版）

1、38、預(yù)算的種類(lèi)有多少？答：依據(jù)不同的分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)算可以區(qū)分為不同的類(lèi)別，主要有如下幾種:(1) 剛性預(yù)算與彈性預(yù)算。按預(yù)算控制的力度，可以將預(yù)算區(qū)分為剛性預(yù)算和彈性預(yù)算。剛性預(yù) 算，指在執(zhí)行進(jìn)程中沒(méi)有變動(dòng)余地或者變動(dòng)余地很小的預(yù)算。彈性預(yù)算，指預(yù)算指標(biāo)留有一定的調(diào)整余地，有關(guān)的當(dāng)事人可以在一定的范圍內(nèi)靈活執(zhí)行預(yù)算確定的各項(xiàng)目標(biāo)和要求。(2) 收入預(yù)算與支出預(yù)算。收入預(yù)算，是對(duì)組織活動(dòng)未來(lái)的貨幣收入進(jìn)行的預(yù)算。支出預(yù)算，是對(duì)組織活動(dòng)未來(lái)支出進(jìn)行的預(yù)算。(3) 總預(yù)算與部門(mén)預(yù)算?？傤A(yù)算，是指以組織整體為范圍，涉及組織收人或者支出項(xiàng)目總額的預(yù)算。部門(mén)預(yù)算，是指各部門(mén)在保證總預(yù)算的前提下，根據(jù)本部門(mén)

2、的實(shí)際情況安排的預(yù)算。39、零基預(yù)算法的基本思想。答：零基預(yù)算法的基本思想是：在每個(gè)預(yù)算年度開(kāi)始時(shí)，把所有還在繼續(xù)開(kāi)展的活動(dòng)都視為是從零開(kāi)始的，重新編制預(yù)算。預(yù)算人員以一切從頭開(kāi)始的思想為指導(dǎo)，根據(jù)各項(xiàng)活動(dòng)的實(shí)際需要，安排各項(xiàng)活動(dòng)及各個(gè)部門(mén)的資源分配和收支。40、協(xié)調(diào)的含義及協(xié)調(diào)應(yīng)堅(jiān)持的基本原則答：協(xié)調(diào)就是正確處理組織內(nèi)外各種關(guān)系，為組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)創(chuàng)造良好的條件和環(huán)境，促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)一致原則。協(xié)調(diào)的目的是使組織成員充分理解組織的目標(biāo)和任務(wù)，并使個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致，從而促進(jìn)組織總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。效率原則。協(xié)調(diào)的目的是通過(guò)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題，使部門(mén)之間、個(gè)體與個(gè)體之間更好地分工、合作，每

3、個(gè)人都能滿腔熱忱、信心十足地去工作，從而提高組織效率。責(zé)任明確原則。明確責(zé)任就是規(guī)定各部門(mén)、各崗位在完成組織總目標(biāo)方面所應(yīng)承擔(dān)的工作任務(wù)和職責(zé)范圍。還要明確互相協(xié)作的責(zé)任，提倡互相支援、積極配合。加強(qiáng)溝通原則。溝通是協(xié)調(diào)的杠桿，組織內(nèi)部以及組織與外部環(huán)境之間的信息溝通越有效，彼此間的理解、支持就越容易建立；反之，溝通效果越差，組織協(xié)調(diào)性也將越低。41、沖突的含義及沖突的二重性理論答：在傳統(tǒng)意義上，沖突對(duì)組織是不利的，必須加以克服。從20世紀(jì)40年代開(kāi)始，人們對(duì)沖突的認(rèn)識(shí)有所變化，即組織中的沖突是不可避免的，所以應(yīng)該接納它。此外，還發(fā)現(xiàn)沖突有時(shí)能給組織帶來(lái)好處。直到今天，這種觀點(diǎn)發(fā)展成為沖突的二

4、重性理論。今天的沖突理論認(rèn)為，沖突具有正面和反面、建設(shè)性和破壞性兩種性質(zhì);沒(méi)有沖突的組織將表現(xiàn)為呆滯，對(duì)環(huán)境變化適應(yīng)慢和缺乏創(chuàng)新精神，因而績(jī)效也不會(huì)是最好的;而存在一定水平的沖突，可以促進(jìn)組織變革，使組織充滿活力，因而績(jī)效水平可以大大提高?；谶@種認(rèn)識(shí)，管理者的任務(wù)不再是防止和消除沖突，而是管理好沖突，減少其不利影響，充分發(fā)揮其積極的一面。42、協(xié)調(diào)組織沖突的對(duì)策（解決組織沖突的方法）答：通常，協(xié)調(diào)組織沖突的對(duì)策有以下幾種方法:(1 )回避這是解決沖突的最簡(jiǎn)單的一種方法，即讓沖突雙方暫時(shí)從沖突中退出或抑制沖突。當(dāng)沖突微不足道時(shí)，或當(dāng)沖突雙方情緒非常激動(dòng)時(shí)，可以采取讓雙方暫時(shí)回避的方法來(lái)解決沖突

5、。(2) 強(qiáng)制解決。即管理者利用職權(quán)強(qiáng)行解決沖突。當(dāng)你需要對(duì)一個(gè)事情做出迅速的處理時(shí)，或當(dāng)你的處理方式其他人贊成與否無(wú)關(guān)緊要時(shí)，可以采取強(qiáng)制的辦法。在強(qiáng)制解決中，往往以犧牲某一方的利益為代價(jià)。(3) 妥協(xié)。即通過(guò)要求沖突各方都做出一定的讓步，使問(wèn)題得到解決。當(dāng)沖突各方勢(shì)均力敵時(shí)，或當(dāng)希望就某一問(wèn)題盡快取得解決辦法時(shí)，可以采取這種處理方法。(4) 樹(shù)立更高目標(biāo)。當(dāng)其中一方靠自己的能力不能完成目標(biāo)時(shí)，沖突雙方可能會(huì)進(jìn)行合作并做出一定讓步，為完成更高的目標(biāo)而統(tǒng)一起來(lái)。(s) 合作。將沖突各方召集到一起，讓他們進(jìn)行開(kāi)誠(chéng)布公地討論，搞清楚分歧在哪里，并商量可能的解決辦法。這種方法可以使雙方的利益都得到滿

6、足，因此從結(jié)果來(lái)說(shuō)是最好的選擇。43、什么是信息溝通？如何理解它？答：信息溝通就是信息的傳遞和理解。要從以下幾點(diǎn)來(lái)理解：信息溝通首先是信息的傳遞，如果信息沒(méi)有被傳遞到接受者那里，信息溝通首先就沒(méi)有發(fā)生。成功的信息溝通，不僅需要信息被傳遞，還要被理解。信息溝通的主體是人，即信息溝通主要發(fā)生在人與人之間。由于管理過(guò)程中各種信息溝通相互關(guān)聯(lián)、交錯(cuò)，所以管理者把各種信息溝通過(guò)程看成是一個(gè)整體，即管理信息系統(tǒng)。44、信息溝通的障礙有哪些？答：溝通方式選擇不當(dāng)，造成的溝通溝通障礙。溝通模式多種多樣，各有其不同的優(yōu)缺點(diǎn)。如果不能選擇適合的溝通模式，將會(huì)導(dǎo)致組織溝通效果下降。溝通雙方在技能、知識(shí)等方面的差異，

7、會(huì)影響溝通效果。在技能、知識(shí)等方面的差異，可能會(huì)使接受者不能完全理解甚至曲解信息發(fā)送者的意圖，或發(fā)送者不能以最易被理解的方式表達(dá)他的意圖，從而降低了溝通的效果。態(tài)度和興趣障礙。發(fā)送者的態(tài)度和興趣會(huì)影響其發(fā)送信息的質(zhì)量。而接受者也經(jīng)常根據(jù)自己的態(tài)度、興趣，有選擇地去聽(tīng)、去看。在解釋接收到的信息時(shí)，接受者也會(huì)把自己的態(tài)度和興趣帶進(jìn)去。情緒障礙。溝通雙方的情緒也會(huì)影響溝通效果。信息過(guò)濾。指故意篡改或歪曲事實(shí)，使信息接受者接收不到真實(shí)、全面的信息。45、促進(jìn)有效溝通的措施有哪些？答：選擇合適的溝通方式。根據(jù)溝通內(nèi)容的特點(diǎn)、溝通雙方的特點(diǎn)、溝通方式本身特點(diǎn)的不同，選擇合適的溝通方法。善于運(yùn)用反饋。在溝通

8、中，由于知識(shí)、技能等方面的原因，經(jīng)常出現(xiàn)誤解或解釋不準(zhǔn)確的情況。如果雙方在溝通中，能利用反饋，就可以減少誤解或解釋不準(zhǔn)確的情況的發(fā)生。學(xué)會(huì)積極傾聽(tīng)。在口頭溝通，尤其是面對(duì)面的溝通中，積極傾聽(tīng)對(duì)溝通效果非常重要。建立和完善管理信息系統(tǒng)?，F(xiàn)代化的管理信息系統(tǒng)可以提高溝通的效果。46、協(xié)調(diào)的作用。答：使個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致，促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。解決沖突，促進(jìn)協(xié)作。提高組織效率47、試述組織與外部環(huán)境的關(guān)系。答：外部環(huán)境是指對(duì)組織各種活動(dòng)具有直接或間接作用的各種條件和因素的總和。概括起來(lái)說(shuō)，組織與外部環(huán)境的關(guān)系表現(xiàn)為兩個(gè)方面：一是社會(huì)環(huán)境對(duì)組織的作用；二是組織對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)性。1、社會(huì)環(huán)境對(duì)組織的

9、作用：（1）社會(huì)環(huán)境對(duì)組織具有決定性作用。社會(huì)外部環(huán)境是組織存在的前提，具有的要素環(huán)境直接地決定組織的自下而上和發(fā)展。（2）社會(huì)環(huán)境對(duì)組織具有制約作用。也就是說(shuō)，社會(huì)外部環(huán)境作為外在條件對(duì)組織的生產(chǎn)和發(fā)展起著限制和約束作用。（3）社會(huì)環(huán)境對(duì)組織具有影響作用。也就是說(shuō)，某一事物行為對(duì)他事物或周?chē)娜嘶蛏鐣?huì)行為的波及作用。2、組織對(duì)環(huán)境的適應(yīng)：組織對(duì)環(huán)境的適應(yīng)有兩種基本的形態(tài)：一是消極、被動(dòng)的適應(yīng)；二是積極主動(dòng)的適應(yīng)。任何組織要想達(dá)到自己既定的目標(biāo)，都必須采取積極的態(tài)度，積極主動(dòng)地適應(yīng)環(huán)境的變化。49、試述目標(biāo)管理實(shí)施過(guò)程答：一般可分為四個(gè)階段：（1）目標(biāo)建立。這目標(biāo)管理實(shí)施的第一階段，主要指企業(yè)

10、的目標(biāo)制定、分解過(guò)程。這一階段是保證目標(biāo)管理有效實(shí)施的前提和保證。在目標(biāo)設(shè)立過(guò)程中，應(yīng)注意以下幾個(gè)問(wèn)題：第一，目標(biāo)要略高于企業(yè)當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力，保證企業(yè)經(jīng)過(guò)一定努力能夠?qū)崿F(xiàn)。 第二，目標(biāo)要保證質(zhì)與量的有機(jī)結(jié)合，盡可能量化企業(yè)目標(biāo)，確保目標(biāo)考核的準(zhǔn)確性.第三，目標(biāo)期限要適中。第四，目標(biāo)數(shù)量要適中。（2）目標(biāo)分解。是把企業(yè)的總目標(biāo)分解成各部門(mén)的分目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)，使企業(yè)所有員工都樂(lè)于接受企業(yè)的目標(biāo)，并且在完成這一目標(biāo)中承擔(dān)自己應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。（3）目標(biāo)控制。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)自我控制、民主管理，同時(shí)積極的自我控制與有力的領(lǐng)導(dǎo)控制相結(jié)合是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)動(dòng)態(tài)控制的關(guān)鍵。 （4）目標(biāo)評(píng)定與考核。通過(guò)評(píng)議，肯定成績(jī)，發(fā)

11、現(xiàn)問(wèn)題，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，及時(shí)總結(jié)目標(biāo)執(zhí)行過(guò)程中的成績(jī)與不足，以此完善下一個(gè)目標(biāo)管理過(guò)程。50、對(duì)目標(biāo)管理該如何評(píng)價(jià)？答：目標(biāo)管理是一個(gè)全面的管理系統(tǒng)。它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動(dòng)結(jié)合起來(lái)，高效率地實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)。具體而言，它是一種通過(guò)科學(xué)地制定目標(biāo)、實(shí)施目標(biāo)，依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)來(lái)實(shí)施組織管理任務(wù)的過(guò)程。目標(biāo)管理在企業(yè)管理實(shí)踐中的應(yīng)用，為企業(yè)帶來(lái)良好的經(jīng)濟(jì)效益，同時(shí)也向企業(yè)提出了相應(yīng)的要求。 目標(biāo)管理制度的優(yōu)點(diǎn)：（1）目標(biāo)管理能有效地提高管理的效率。（2）能有助于企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的改革。 （3）能有效地激勵(lì)職工完成企業(yè)目標(biāo)。 （4）能實(shí)行有效的監(jiān)督與控制。 目標(biāo)管理的局限性:（1）目標(biāo)制定

12、較為困難。 （2）目標(biāo)制定與分解中的職工參與費(fèi)時(shí)、費(fèi)力。（3）目標(biāo)成果的考核與獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)很難統(tǒng)一。（4）企業(yè)職工素質(zhì)差異影響目標(biāo)管理方法的實(shí)施。51、直線職能制和事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式的特點(diǎn)及其優(yōu)缺點(diǎn)。答：直線職能制又稱為u型結(jié)構(gòu)。 它是以權(quán)力集中于高層為特征的組織結(jié)構(gòu)。它的基本特征在于，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，按照功能劃分為若干個(gè)職能部門(mén)，每一個(gè)部門(mén)又是一個(gè)垂直管理系統(tǒng)，每個(gè)部門(mén)或系統(tǒng)均由企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)直接進(jìn)行管理，所以這一結(jié)構(gòu)又叫“功能形垂直結(jié)構(gòu)”。 u型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是，由于是垂直領(lǐng)導(dǎo)，有利于企業(yè)集中有限的資源，按總體設(shè)想，投資到最有效的項(xiàng)目上去。同時(shí)這種結(jié)構(gòu)還有利于產(chǎn)供銷(xiāo)各個(gè)環(huán)節(jié)之間的緊密協(xié)調(diào)，這

13、一點(diǎn)對(duì)于縱向一體化的產(chǎn)品相關(guān)度很高的企業(yè)來(lái)說(shuō)，尤其重要。 但是，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，u型結(jié)構(gòu)越來(lái)越不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，其缺陷也逐漸暴露出來(lái)，即高層領(lǐng)導(dǎo)者陷于日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，過(guò)多地涉入原本應(yīng)是中層管理者的范圍，疏于考慮企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略；同時(shí)，由于行政機(jī)構(gòu)越來(lái)越龐大，各部門(mén)之間的協(xié)調(diào)也越來(lái)越困難，形成體制僵化，管理成本上升。 事業(yè)部制，又稱m型組織結(jié)構(gòu)。 它是一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)，即：事業(yè)制是在總公司領(lǐng)導(dǎo)下接產(chǎn)品、按地區(qū)或按市場(chǎng)劃分的統(tǒng)一進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售的相對(duì)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、單獨(dú)核算的部門(mén)化分權(quán)結(jié)構(gòu)。事業(yè)部是總公司控制下的利潤(rùn)中心，下設(shè)自己的職能部門(mén)，如生產(chǎn)、銷(xiāo)售、開(kāi)發(fā)、財(cái)務(wù)等等，

14、獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。 m型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)在于： (1)權(quán)力下人，有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力研究企業(yè)的大政方針和戰(zhàn)略問(wèn)題。(2)各事業(yè)部獨(dú)立核算，能充分發(fā)揮部門(mén)管理的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。(3)各事業(yè)部之間的競(jìng)爭(zhēng)有利于提高公司的整體效率。(4)便于培訓(xùn)管理人才。 m型組織結(jié)構(gòu)還存在許多問(wèn)題。比如，在上層與事業(yè)部?jī)?nèi)部都要設(shè)置職能機(jī)構(gòu)，容易造成機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹，管理費(fèi)用增加；各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問(wèn)題容易忽視整體利益，各事業(yè)部之間協(xié)調(diào)難度增大，等等。52、假如某企業(yè)要選聘一名高級(jí)主管，它應(yīng)采用內(nèi)源渠道還是外源渠道?為什么?（管理人員選聘渠道）答：管理人員的選聘來(lái)源有兩方面：一是從

15、組織內(nèi)部培養(yǎng)、選拔、任用，即內(nèi)部來(lái)源；二是從組織外部招聘，即外部來(lái)源。選聘管理人員是采用內(nèi)源渠道還是外源渠道，要視具體情況而定。通常，一個(gè)組織高級(jí)主管的選聘采用外源渠道。 因?yàn)閮?nèi)源選任有一定的缺陷，具體表現(xiàn)為： (1)“近親繁殖”，形成思維定勢(shì)，不利于創(chuàng)新。(2)易形成錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)，任人唯親，拉幫結(jié)派。(3)備選對(duì)象范圍狹隘，易受管理人員供給不足的制約。 如果采用外源招聘，可以避免這些不足。因?yàn)椋?1)外源招聘，應(yīng)聘人來(lái)源廣泛，選擇空間大。從外部招聘是面向社會(huì)的，任何符合條件的人員，包括現(xiàn)在供職于其他組織的管理人員都可應(yīng)聘，因而可選范圍十分廣泛。(2)外源招聘的管理者不受現(xiàn)有模式的約束，能

16、給組織帶來(lái)新鮮空氣和活力，有利于組織創(chuàng)新和管理革新。此外，由于他們新近加入組織，沒(méi)有與上級(jí)或下屬歷史上的個(gè)人恩怨關(guān)系，從而在工作中可以很少顧忌復(fù)雜的人情網(wǎng)絡(luò)。(3)有利于平息和緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系。組織中空缺的管理職位可能有好幾個(gè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者希望得到。每個(gè)人都希望有晉升的機(jī)會(huì)。如果員工發(fā)現(xiàn)自己的同事，特別是原來(lái)與自己處于同一層次具有同等能力的同事提升而自己未果時(shí)，就可能產(chǎn)生不滿情緒，懈怠工作，不服管理，甚至拆臺(tái)。從外部選聘可能使這些競(jìng)爭(zhēng)者得到某種心理上的平衡，從而有利于緩和他們之間的緊張關(guān)系。53、試述領(lǐng)導(dǎo)者合理用人的藝術(shù)答：激發(fā)職工的潛在能力，是現(xiàn)代企業(yè)管理藝術(shù)的重要內(nèi)容之一。作為一個(gè)

17、企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，要最大限度地調(diào)動(dòng)人的積極性，必須在用人、激勵(lì)人和治理人等方面下功夫。（1）科學(xué)用人的藝術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)者要科學(xué)地用人，需要先識(shí)人，即發(fā)現(xiàn)人所具有的潛在能力?？茖W(xué)用人的藝術(shù)，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：知人善任的藝術(shù)；量才適用的藝術(shù)；用人不疑的藝術(shù)。 目前企業(yè)中常用的激勵(lì)方法主要有物質(zhì)激勵(lì)法和精神激勵(lì)法兩類(lèi)。無(wú)論哪種激勵(lì)，都應(yīng)當(dāng)把握好激勵(lì)的時(shí)間和力度。應(yīng)當(dāng)因人、因事、因環(huán)境制宜，恰當(dāng)好處，方能有效。（2）有效激勵(lì)人的藝術(shù)。激勵(lì)是現(xiàn)代企業(yè)管理的一項(xiàng)重要職能。行為科學(xué)家根據(jù)人的需要、動(dòng)機(jī)和行為之間的關(guān)系，對(duì)激勵(lì)藝術(shù)和方法，提出了許多主張。（3）適度治人的藝術(shù)。治人的藝術(shù)，從某種意義上說(shuō)，也應(yīng)當(dāng)包括

18、科學(xué)用人和有效激勵(lì)人的藝術(shù)。除此之外，還包括批評(píng)人、指責(zé)人，幫助人克服錯(cuò)誤行為以及做好人的發(fā)動(dòng)工作。表?yè)P(yáng)獎(jiǎng)勵(lì)職工是治人、管理人的藝術(shù)，而批評(píng)或指責(zé)人，也需要有良好的技巧。54、如何制定切實(shí)可行的控制標(biāo)準(zhǔn)?答：控制是一種管理實(shí)踐活動(dòng)過(guò)程。要控制就要有標(biāo)準(zhǔn)，離開(kāi)可比較的標(biāo)準(zhǔn)，就無(wú)法實(shí)施控制。因此，控制過(guò)程的首要步驟就是擬定控制標(biāo)準(zhǔn)。通常，選擇對(duì)整個(gè)計(jì)劃意義重大的關(guān)鍵指標(biāo)，對(duì)其制定適宜的評(píng)價(jià)數(shù)值作為控制標(biāo)準(zhǔn)。制定理可行的控制標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)符合下列要求:（1)目的性?？刂乒ぷ鞅仨氁詫?shí)現(xiàn)組織計(jì)劃為目的。制定控制標(biāo)準(zhǔn)必須體現(xiàn)組織的目標(biāo)，反映計(jì)劃所規(guī)定的目的要求。(2)多元性。任何一個(gè)組織的目標(biāo)都不是單一的，而是

19、多元的，因此控制標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)是多元的。(3 )可檢驗(yàn)性。標(biāo)準(zhǔn)不是虛無(wú)飄渺的幻象，而是在具體實(shí)踐過(guò)程中能夠確實(shí)作為行動(dòng)比照物的對(duì)象。使標(biāo)準(zhǔn)具有可檢驗(yàn)性，最簡(jiǎn)便的方法就是把目標(biāo)定量化。例如，制定企業(yè)中研究開(kāi)發(fā)部門(mén)的工作控制標(biāo)準(zhǔn)，要具體量化為每年提供多少個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)創(chuàng)意、進(jìn)行多少個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目等指標(biāo)，這樣控制標(biāo)準(zhǔn)就具備了可檢驗(yàn)性的特征。(4)可行性。標(biāo)準(zhǔn)的制定要切實(shí)可行，即標(biāo)準(zhǔn)水平的高低要適當(dāng)?？刂茦?biāo)準(zhǔn)必須明確清晰，便于理解，具有實(shí)現(xiàn)的可能性和實(shí)踐性。(5)利益目標(biāo)一致性。組織目標(biāo)是多元的，組織的多元目標(biāo)是通過(guò)內(nèi)部各子系統(tǒng)子目標(biāo)體現(xiàn)出來(lái)的。為了確保企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，控制標(biāo)準(zhǔn)就必須體現(xiàn)部門(mén)目標(biāo)與企業(yè)整體目標(biāo)一

20、致的要求。這種一致要依靠利益的引導(dǎo)和驅(qū)動(dòng)。因此，目標(biāo)一致性的核心，必然是利益目標(biāo)的一致性。常用的制定控制標(biāo)準(zhǔn)的方法主要有以下三種:(1)統(tǒng)計(jì)方法，相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)稱為統(tǒng)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)。它是根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)記錄或是對(duì)比同類(lèi)企業(yè)的水平，應(yīng)用統(tǒng)計(jì)學(xué)方法確定的標(biāo)準(zhǔn)。最常用的有:統(tǒng)計(jì)平均值、極大或極小值等。這種方法常用于擬定與企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和經(jīng)濟(jì)效益有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)。(2)工業(yè)工程法，相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)稱為工程標(biāo)準(zhǔn)。它是以準(zhǔn)確的技術(shù)參數(shù)和實(shí)測(cè)的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)制定標(biāo)準(zhǔn)的方法。例如:根據(jù)一個(gè)熟練工人正常條件下一天完成的工作量確定工人的生產(chǎn)定額標(biāo)準(zhǔn)。（3)經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法，相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)稱為經(jīng)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。它是有經(jīng)驗(yàn)的管理人員憑個(gè)人主觀經(jīng)驗(yàn)確定的標(biāo)準(zhǔn)，一般

21、是作為統(tǒng)計(jì)法和工業(yè)工程法的補(bǔ)充。55、試述企業(yè)與外部關(guān)系的協(xié)調(diào)。答：(1)企業(yè)與消費(fèi)者關(guān)系的協(xié)調(diào)。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，建立和維護(hù)良好的企業(yè)與消費(fèi)者關(guān)系是企業(yè)發(fā)展中的頭等大事。協(xié)調(diào)企業(yè)與消費(fèi)者關(guān)系的目的，是促進(jìn)企業(yè)與消費(fèi)者的有效溝通，在企業(yè)與消費(fèi)者之間建立起相互了解、相互信任、相互依存的關(guān)系，并使企業(yè)及時(shí)、準(zhǔn)確掌握消費(fèi)者需求變化趨勢(shì)，為消費(fèi)者提供有價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)，在消費(fèi)者心目中建立起良好的企業(yè)形象。協(xié)調(diào)企業(yè)與消費(fèi)者的關(guān)系首先需要企業(yè)牢固樹(shù)立消費(fèi)者導(dǎo)向觀念。為協(xié)調(diào)好與消費(fèi)者的關(guān)系，企業(yè)還需做好市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)預(yù)測(cè)，改進(jìn)、完善企業(yè)服務(wù)體系(包括售前、售中、售后)，認(rèn)真對(duì)待消費(fèi)投訴、質(zhì)詢、批評(píng)和糾紛，積極與社

22、會(huì)上的消費(fèi)者組織進(jìn)行合作，維系好與老顧客的關(guān)系。（2 ）企業(yè)與政府關(guān)系的協(xié)調(diào)。企業(yè)作為社會(huì)的一員，必須接受政府的統(tǒng)一監(jiān)督和管理。協(xié)調(diào)好企業(yè)與政府的關(guān)系，是企業(yè)對(duì)外關(guān)系的重要內(nèi)容，它有助于企業(yè)順利的發(fā)展和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。首先要加強(qiáng)企業(yè)與政府的信息溝通;熟悉政府機(jī)構(gòu)的內(nèi)部層次、部門(mén)職能和辦事程序;擴(kuò)大企業(yè)在政府部門(mén)的影響和信譽(yù);正確處理企業(yè)利益與國(guó)家利益的關(guān)系。(3) 企業(yè)與新聞界關(guān)系的協(xié)調(diào)。企業(yè)可以借助新聞界，迅速擴(kuò)大影響，塑造自己的良好形象，加強(qiáng)與政府、消費(fèi)者等外界間的溝通。(4 )企業(yè)與社區(qū)的關(guān)系。任何組織都是在一定的社區(qū)中運(yùn)作的，必然與社區(qū)及社區(qū)中的社會(huì)公眾發(fā)生種種聯(lián)系。這要求企業(yè)必須從多方努

23、力，搞好與社區(qū)的關(guān)系，以取得社區(qū)的支持，使企業(yè)能夠順利地發(fā)展下去。56、什么是非正式溝通？它有哪些特點(diǎn)？答：非正式溝通是指正式途徑以外、不受組織層級(jí)結(jié)構(gòu)限制的溝通方式。由于非正式溝通不必受原則、規(guī)定的限制，因此它在組織內(nèi)通常比正式溝通還要重要和普遍。非正式溝通的優(yōu)點(diǎn)：（1）溝通形式多樣，彈性大，速度快；（2一些來(lái)自非正式溝通的信息，經(jīng)常能使決策者更全面、準(zhǔn)確地認(rèn)識(shí)問(wèn)題，提高決策地合理性；（3）通過(guò)非正式溝通，滿足人們的某些需要，改善成員的心態(tài)，提高工作積極性，從而改進(jìn)組織績(jī)效。非正式溝通的缺點(diǎn)：（1）非正式溝通經(jīng)常是在非常廣的范圍和非常多的個(gè)體之間發(fā)生，由于人們的技能、知識(shí)、態(tài)度的差異，所傳信

24、息常常失真和歪曲；（2）難以控制，一些不實(shí)的小道消息經(jīng)過(guò)散布，會(huì)造成很壞的影響，破壞組織的凝聚力和穩(wěn)定性。非正式溝通在組織中的存在是必然的，也是無(wú)法消除的。非正式溝通既有其積極的一面，也有其消極的一面。管理者應(yīng)了解它并學(xué)會(huì)利用它，發(fā)揮它在組織溝通中的積極的作用。57、什么是決策的滿意原則？答：決策的滿意原則是針對(duì)“最優(yōu)化”原則提出來(lái)的。滿意決策就是能夠滿足合理目標(biāo)要求的決策。具體內(nèi)容有：（1）決策目標(biāo)追求的不是使企業(yè)及其期望值達(dá)到理想的要求，而是使它們能夠得到切實(shí)的改善，實(shí)力得到增強(qiáng)；（2）決策備選方案不是越多越好、越復(fù)雜越好，而是要達(dá)到能夠滿足分析對(duì)比和實(shí)現(xiàn)決策目標(biāo)的要求，能夠較充分利用外部

25、環(huán)境提供的機(jī)會(huì)，并能較好地利用內(nèi)部資源；（3）決策方案選擇不是要避免一切風(fēng)險(xiǎn)，而是對(duì)可實(shí)現(xiàn)決策目標(biāo)的方案進(jìn)行權(quán)衡，做到“兩利相權(quán)取其大”、“兩弊相權(quán)取其小”。58、在領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人素質(zhì)中，其知識(shí)構(gòu)成應(yīng)達(dá)到什么要求？答：（1）具有廣博的科學(xué)文化知識(shí)；（2）具有專業(yè)知識(shí)和管理方面的知識(shí)59、什么是“彼得現(xiàn)象”？如何防止這種現(xiàn)象的發(fā)生？答：所謂“彼得現(xiàn)象”，是指某個(gè)人被提升后，任職初期由于缺乏經(jīng)驗(yàn)，表現(xiàn)平平。但隨著工作時(shí)間的延長(zhǎng)，管理經(jīng)驗(yàn)不斷豐富，能力不斷提高，從而業(yè)績(jī)不斷改善，甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了現(xiàn)任職務(wù)要求的水平。這時(shí)，該管理者可能再被提升。提升后又可能經(jīng)歷與前階段類(lèi)似的過(guò)程，即逐漸從“表現(xiàn)平平”到“超

26、越職務(wù)需要”，這樣便可再度獲得晉升的機(jī)會(huì)。這個(gè)過(guò)程一直延續(xù)下去，直至該管理者被晉升到某個(gè)力所未逮的高層次職位，引起組織效率的下降。60、什么是管理幅度？其影響因素有哪些？答：管理幅度是指一個(gè)主管能夠直接有效地指揮下屬成員的數(shù)目。其影響因素主要有六種：（1）主管人員及其下屬的素質(zhì)和能力。（2）工作的性質(zhì)。（3）工作的類(lèi)別。（4）管理者及其下屬的傾向性。（5）組織溝通的狀況。（6）組織環(huán)境和組織自身的變化速度。61、霍桑試驗(yàn)及其結(jié)論 答：20世紀(jì)20年代至30年代間，美國(guó)國(guó)家研究委員會(huì)和美國(guó)西方電氣公司合作進(jìn)行了有關(guān)工作條件、社會(huì)因素與生產(chǎn)效率之間關(guān)系的試驗(yàn)。由于該項(xiàng)研究是在西方電氣公司的霍桑工廠

27、進(jìn)行的，因此，后人稱之為“霍桑試驗(yàn)”。霍桑試驗(yàn)分為四個(gè)階段：工廠照明試驗(yàn)、繼電器裝配試驗(yàn)、談話研究、觀察試驗(yàn)。 試驗(yàn)得出的結(jié)論是：人們的生產(chǎn)效率不僅受到物理的、生理的因素的影響，而且還受到社會(huì)環(huán)境、社會(huì)心理因素的影響。相對(duì)于“科學(xué)管理”只重視物質(zhì)條件，忽視社會(huì)環(huán)境、心理因素對(duì)工人生產(chǎn)效率影響的觀點(diǎn)，這是一個(gè)很大的進(jìn)步。該實(shí)驗(yàn)導(dǎo)致人際關(guān)系學(xué)說(shuō)的出現(xiàn)。62、領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人素質(zhì) 答：領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)是指在先天稟賦的生理素質(zhì)基礎(chǔ)上，通過(guò)后天的實(shí)踐鍛煉和學(xué)習(xí)形成的，在領(lǐng)導(dǎo)工作中經(jīng)常起作用的諸內(nèi)在要素的總和。它是領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的自身基礎(chǔ)條件，是潛在的領(lǐng)導(dǎo)能力。領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人素質(zhì)包括： 1）政治素質(zhì)：政治素質(zhì)是對(duì)企

28、業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者政治品德和思想作風(fēng)方面的要求。政治素質(zhì)是其他素質(zhì)得以正確發(fā)揮的前提。 2）知識(shí)素質(zhì)：領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)代化事業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者必須有較高的科學(xué)文化知識(shí)、專業(yè)知識(shí)和合理的知識(shí)結(jié)構(gòu)。 3）能力素質(zhì)：領(lǐng)導(dǎo)者要適應(yīng)現(xiàn)代化建設(shè)的需要，必須具備以下能力：籌兼顧的籌劃能力；多謀善斷的決斷能力；調(diào)兵遣將的組織能力；循循善誘的協(xié)調(diào)能力；正確交流的表述能力。 4）身體素質(zhì)：身體素質(zhì)即人們的身體健康狀況。63. 構(gòu)成管理外部環(huán)境的內(nèi)容有哪些?(1)社會(huì)環(huán)境.主要是指一個(gè)國(guó)家的人口數(shù)量、年齡結(jié)構(gòu)、職業(yè)結(jié)構(gòu)、民族構(gòu)成和特性、生活習(xí)慣、道德風(fēng)尚以及這個(gè)國(guó)家的歷史和歷史上形成的文化傳統(tǒng)。(2)政治環(huán)境.主要包括國(guó)家的政權(quán)性質(zhì)和社會(huì)制度

29、，以及國(guó)家的路線、方針、政策、法律和規(guī)定等。(3)經(jīng)濟(jì)環(huán)境.主要包括國(guó)家和地方的經(jīng)濟(jì)發(fā)展的水平、速度，國(guó)民經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，市場(chǎng)的供求狀況以及社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施等。(4)科學(xué)技術(shù)環(huán)境.它主要包括國(guó)家的科學(xué)技術(shù)發(fā)展水平，新技術(shù)、新設(shè)備、新材料、新工藝的開(kāi)發(fā)和利用，國(guó)家的科技政策、科技管理體制和科技人才等。(5)文化教育環(huán)境.主要包括人們的教育水平和文化水平，各種大專院校、職業(yè)學(xué)校的發(fā)展規(guī)模和水平等。(6 自然地理環(huán)境.主要包括自然資源、地理?xiàng)l件和氣候條件等。5. 組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者哪些法定的權(quán)力?法定權(quán)是組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者的崗位權(quán)力，它以服從為前提，具有明顯的強(qiáng)制性。它們包括:(1)決策權(quán):從某種意義上說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程就

30、是制定決策和實(shí)施決策的過(guò)程，決策正確與否是領(lǐng)導(dǎo)者成功的關(guān)鍵因素之一。(2)組織權(quán):包括:設(shè)計(jì)合理的組織機(jī)構(gòu),規(guī)定必要的組織紀(jì)律，確定適宜的人員編制和配備恰當(dāng)?shù)娜藛T等。這是領(lǐng)導(dǎo)意圖得以實(shí)現(xiàn)的組織保證。(3)指揮權(quán):指揮權(quán)是領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)決策或規(guī)劃、計(jì)劃等的必要保障，如果沒(méi)有這種保障，領(lǐng)導(dǎo)者便無(wú)法完成其使命。(4)人事權(quán):人事權(quán)是指領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)工作人員的挑選錄用、培養(yǎng)、調(diào)配、任免等權(quán)力。大量事實(shí)說(shuō)明，如果人事問(wèn)題不與主管領(lǐng)導(dǎo)發(fā)生直接聯(lián)系，必然要削弱領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力基礎(chǔ)。(5)獎(jiǎng)懲權(quán):領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)下屬的功過(guò)表現(xiàn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰的權(quán)力。18、管理人員的選聘渠道。管理人員的來(lái)源有兩方面：一是從組織內(nèi)部培養(yǎng)、選拔、任

31、用，即內(nèi)部來(lái)源；二是從組織外部招聘，即外部來(lái)源。一個(gè)組織要得到優(yōu)秀的管理者，必須同時(shí)考慮內(nèi)源與外源兩個(gè)渠道。（1）內(nèi)部來(lái)源.優(yōu)點(diǎn)：1)他們對(duì)組織情況較為熟悉，了解與適應(yīng)管理工作的過(guò)程會(huì)大大縮短，他們上任后能很快進(jìn)入角色。2)選任時(shí)間較為充裕，對(duì)備選對(duì)象可以進(jìn)行長(zhǎng)期考察，全面了解，對(duì)他們的長(zhǎng)處和短處看得比較清楚，能做到用其所長(zhǎng)，避其所短。3)有利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調(diào)動(dòng)員工的積極性，激發(fā)他們的上進(jìn)心。4)手續(xù)簡(jiǎn)單，費(fèi)用低。缺陷：1)容易造成“近親繁殖”。2)容易在組織內(nèi)部形成錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)，任人唯親，拉幫結(jié)派，給公平、合理、科學(xué)的管理帶來(lái)困難。3)內(nèi)部備選對(duì)象范圍狹窄。（2）外部來(lái)源.優(yōu)

32、點(diǎn)：1)來(lái)源廣泛，選擇空間大。2)可避免“近親繁殖”，能給組織帶來(lái)新鮮空氣和活力，有利于組織創(chuàng)新和管理革新。3)有利于平息和緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系。4）可以要求應(yīng)聘者有一定的學(xué)歷和工作經(jīng)驗(yàn)，因而可節(jié)省在培訓(xùn)方面所耗費(fèi)的時(shí)間和費(fèi)用。缺點(diǎn)：1)難以準(zhǔn)確地判斷他們的實(shí)際管理才能。2)費(fèi)用高。3)容易造成對(duì)內(nèi)部員工的打擊?？傊?，一個(gè)組織選聘管理人員是采用內(nèi)源渠道還是外源渠道，要視具體情況而定。一般情況是這樣的：高層主管一般采用外源渠道，基層和中層管理者可采用內(nèi)源渠道；在組織成長(zhǎng)期多用外源渠道，穩(wěn)定期多用內(nèi)源渠道。1企業(yè)文化理論的含義和功能是什么？企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)中創(chuàng)造的具

33、有本企業(yè)特色的精神文化和物質(zhì)文化。它的功能主要體現(xiàn)在：企業(yè)文化對(duì)企業(yè)員工的思想和行為起著導(dǎo)向作用；對(duì)企業(yè)員工具有凝聚和激勵(lì)作用；對(duì)員工行為具有約束和輻射作用。案例分析題(題目有些省略)：案例一：聯(lián)合郵包服務(wù)公司（ups）雇傭了15萬(wàn)員工答：1.科學(xué)管理理論，泰羅 2.這一管理理論的指導(dǎo)思想主要有:(1)科學(xué)管理的中心問(wèn)題是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率;(2)實(shí)現(xiàn)最高工作效率的手段，是用科學(xué)的管理替代傳統(tǒng)的管理。 3.(1)制定科學(xué)的作業(yè)方法;(2)科學(xué)的選擇和培訓(xùn)工人;(3)實(shí)行有差別的計(jì)件工資制;(4)將計(jì)劃職能和執(zhí)行職能分開(kāi);(5)實(shí)行職能工長(zhǎng)制;(6)在管理上實(shí)行例外原則。 4.參考:(1)科學(xué)管理理

34、論是在經(jīng)濟(jì)人假設(shè)的基礎(chǔ)上提出的,將管理由對(duì)單一個(gè)體的管理發(fā)展為對(duì)群體的管理.通過(guò)培訓(xùn)員工,統(tǒng)一生產(chǎn)工具,科學(xué)地分析員工的動(dòng)作來(lái)規(guī)范作業(yè)方法,制定有激勵(lì)性質(zhì)的工資制度及實(shí)行完善的監(jiān)督制度等方法達(dá)到提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的目的.(2)泰羅認(rèn)為管理的核心是管理人員和員工雙方實(shí)行重大精神變革,將注意力從盈利的分配轉(zhuǎn)到增加盈利上,用友好合作代替對(duì)抗.使員工能安心于自己的工作,以期望與工廠主共同富裕.在剝削是本質(zhì)的資本主義制度下,這一思想的傳播緩解了老板與工人間的矛盾,所創(chuàng)造的大量利潤(rùn)除給工人增加少量外全部被老本占有.另外,該理論認(rèn)為人的主要?jiǎng)訖C(jī)是經(jīng)濟(jì)的,只關(guān)心自己的收入.在管理上對(duì)工人的個(gè)人問(wèn)題不夠關(guān)心.案例二

35、：虹光公司面向市場(chǎng)優(yōu)化企業(yè)組織機(jī)構(gòu)問(wèn)題：(單選)1.虹光公司推行事業(yè)部制的主要目的是：(d提高管理效率)2.把科技人員推向市場(chǎng)，最可能出現(xiàn)的災(zāi)難性問(wèn)題是：(d企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)科研項(xiàng)目停頓)3.對(duì)虹光公司的組織創(chuàng)新效果的評(píng)判，以下哪一點(diǎn)不甚正確：(b無(wú)顯著經(jīng)濟(jì)效益)4.虹光公司的事業(yè)部建成后，可能遇到的主要問(wèn)題是：(d協(xié)調(diào)各部門(mén)的難度加大)5.“一廠多制”最合理的理論概括是：(a多種經(jīng)營(yíng)體制的互補(bǔ))案例三：被歐洲人稱為“天才”的經(jīng)營(yíng)者卡爾森不問(wèn)題：1.結(jié)合案例分析領(lǐng)導(dǎo)合理用人的藝術(shù)主要包括哪些方面? 2.結(jié)合案例分析管理人員應(yīng)具備哪些條件?答：1.北歐聯(lián)航的董事們具有很高的領(lǐng)導(dǎo)水平，尤其在用人方面。(1

36、)科學(xué)用人：知人善任、量才使用；(2)適當(dāng)控制：用人不疑與監(jiān)督控制相結(jié)合；(3)用人所長(zhǎng)，全面考察。2.要注意全面了解，使管理人員能真正發(fā)揮長(zhǎng)處，限制其短處，沒(méi)有十全十美的人，一般說(shuō)來(lái)，應(yīng)具備下列條件: (1)道德素質(zhì)，包括政治素質(zhì)、品德修養(yǎng)等方面；(2)知識(shí)素質(zhì)，包括廣博的知識(shí)面、較精深的專業(yè)知識(shí)和管理知識(shí)；(3)能力素質(zhì)，包括籌劃、分析、決斷、組織、協(xié)調(diào)、表達(dá)等多方面能力；(4)身體素質(zhì)。案例四：優(yōu)秀企業(yè)家馬恩華是河北省保定棉紡廠廠長(zhǎng)被譽(yù)為“社會(huì)主義企業(yè)家”。問(wèn)題： 1.馬恩華是一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者，他充分運(yùn)用了自己的影響力帶動(dòng)職工，那么領(lǐng)導(dǎo)的影響力都包括哪些方面呢?2.案例中提到了馬恩華以情

37、動(dòng)人，激勵(lì)職工的事例，主要是運(yùn)用了精神激勵(lì)方法，請(qǐng)問(wèn)，目前企業(yè)經(jīng)常采用的精神激勵(lì)方法主要有哪幾種?答：1.有法定權(quán)力,即權(quán)利性影響力(決策權(quán)、組織權(quán)、指揮權(quán)、人事權(quán)、獎(jiǎng)懲權(quán)等)和自身影響力(品德、學(xué)識(shí)、能力、情感)兩方面組成。2.目前企業(yè)經(jīng)常采用的精神激勵(lì)方法主要有：(1)目標(biāo)激勵(lì)法。目標(biāo)是企業(yè)及其成員一切活動(dòng)的總方向。企業(yè)目標(biāo)有物質(zhì)性目標(biāo)，如產(chǎn)量、品種、質(zhì)量、利潤(rùn)等，也有精神性的目標(biāo)，如企業(yè)信譽(yù)、形象、文化，職工個(gè)人心理方面的滿足。(2)環(huán)境激勵(lì)法。據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，一個(gè)人人相互尊重、人際關(guān)系融洽的工作環(huán)境，能夠激勵(lì)職工安心工作，積極進(jìn)取。(3)領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)法。根據(jù)有關(guān)研究表明，一個(gè)人在報(bào)酬引誘及

38、社會(huì)壓力下的工作表現(xiàn)，僅能發(fā)揮個(gè)人工作能力的60，其余的40有賴于領(lǐng)導(dǎo)者去激發(fā)。(4)榜樣典型激勵(lì)法。榜樣的力量是無(wú)窮的。如果有了榜樣，職工就會(huì)學(xué)有方向，趕有目標(biāo)，從榜樣成功的事業(yè)中得到激勵(lì)。(5)獎(jiǎng)勵(lì)懲罰激勵(lì)法。獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰得當(dāng)，有利于激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性。批評(píng)或懲罰是一種負(fù)強(qiáng)化的激勵(lì)。案例五：張宏偉是宏利服裝公司的人事經(jīng)理批評(píng)她考慮不周全。問(wèn)題：(單選)1.你認(rèn)為新計(jì)劃失敗的主要原因是什么？(d她忽視了各層次員工的需求不同的事實(shí))2.根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，你認(rèn)為設(shè)計(jì)人員的主導(dǎo)需求和一線工人的主導(dǎo)需求有何不同？(b大多數(shù)一線工人更關(guān)注報(bào)酬，因此他們的主導(dǎo)需求是生理需求)3.根據(jù)案例提供

39、的信息，你認(rèn)為張宏偉對(duì)于需求層次理論的理解錯(cuò)誤最可能是：(b她認(rèn)為激勵(lì)因素和保健因素是獨(dú)立發(fā)揮作用的)4.張宏偉對(duì)于這種結(jié)果很苦惱，為此她請(qǐng)教了一位資深顧問(wèn)，如果你是這位顧問(wèn)，你認(rèn)為下列做法哪個(gè)更可?。?b停止該計(jì)劃，采用調(diào)查表調(diào)查各層次人員的需求情況，以及他們對(duì)于新計(jì)劃的評(píng)價(jià)) 案例六：假設(shè)你是某公司的經(jīng)理a給這個(gè)年輕人安排一項(xiàng)重要工作，讓他向其他職員證明他的能力。b疏遠(yuǎn)這個(gè)年輕人，接近其他職員，以證明你是公平對(duì)待每個(gè)人的。c重新評(píng)價(jià)這個(gè)年輕人的能力和潛力，據(jù)此決定下一步應(yīng)該怎樣做。d不理會(huì)小道消息，繼續(xù)現(xiàn)在的做法。問(wèn)題：請(qǐng)你從這四種方案中選擇效果最好的一種方案并說(shuō)明理由。答：提示:任一選項(xiàng)

40、都可以,只要能?chē)@所選項(xiàng)并能聯(lián)系所學(xué)理論就可以.如d, 不理會(huì)小道消息,繼續(xù)現(xiàn)在的做法.1,領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者將組織導(dǎo)向組織目標(biāo)的過(guò)程,其中需要對(duì)組織資源進(jìn)行合理分配和運(yùn)用,對(duì)全局進(jìn)行規(guī)劃與控制.這時(shí)他需要一個(gè)或多個(gè)得力助手,當(dāng)他發(fā)現(xiàn)友人符合他心目中要求時(shí),就要重點(diǎn)培養(yǎng),多一些指導(dǎo)和關(guān)心就是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?不能因?yàn)橛行〉老⒕洼p易地放棄自己的想法.2,領(lǐng)導(dǎo)的影響力表現(xiàn)在兩個(gè)方面,當(dāng)他運(yùn)用法定權(quán)利實(shí)行自己的策略時(shí),還應(yīng)當(dāng)充分運(yùn)用自身影響力時(shí)其行為得到廣大職員的認(rèn)同,這樣有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn).比如通過(guò)與其下屬的交流,讓他們認(rèn)識(shí)到這個(gè)年輕人的優(yōu)點(diǎn),期望大家能支持他的工作,以消除員工間產(chǎn)生的不滿情緒.3,組織內(nèi)

41、部存在沖突是正常的,領(lǐng)導(dǎo)對(duì)某一人過(guò)于關(guān)心也會(huì)引起別人的不滿,作為管理者要正確對(duì)待這一事情,使沖突能夠合理消除.如:讓這個(gè)年輕人明白現(xiàn)在的情況不利于組織和他個(gè)人發(fā)展,教育他在工作中與同時(shí)和諧相處,尊重老同志,使大家能接受他并認(rèn)同他的工作.案例七：某市“宇宙”冰箱廠近幾年來(lái)有了很大的發(fā)展問(wèn)題:1.企業(yè)中應(yīng)如何設(shè)置組織結(jié)構(gòu)?到底應(yīng)該“因事設(shè)人”還是“因人設(shè)事”?2.你認(rèn)為王教授的建議是否合適?3.你怎樣看待小劉的疑問(wèn)?答:1.企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)的原則。依據(jù)教材上的觀點(diǎn)，企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)應(yīng)堅(jiān)持以下原則:目標(biāo)任務(wù)原則;權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則;分工協(xié)作及精干高效原則;適宜的管理幅度的原則;統(tǒng)一指揮和權(quán)力制衡原則

42、;集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則。依據(jù) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的目標(biāo)任務(wù)原則，應(yīng)堅(jiān)持因事設(shè)人，以事為中心，因事設(shè)機(jī)構(gòu)、設(shè)崗位、設(shè)職務(wù)，配備適宜的管理人員。但是，這并不是一成不變的。為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，適應(yīng)企業(yè)目標(biāo)任務(wù)的要求，對(duì)職務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，對(duì)人員進(jìn)行調(diào)配，也是對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置原則的靈活運(yùn)用。2.王教授的建議比較合適，這是經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)的。正如王教授所說(shuō)，理論應(yīng)該隨著管理環(huán)境以及管理實(shí)際的需要而改變。3. 關(guān)于小劉的疑問(wèn)。劉剛剛大學(xué)畢業(yè)，沒(méi)有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，難免事事唯書(shū)為上，理論與實(shí)踐相脫節(jié)。案例八：(情形1)我國(guó)的永久、飛鴿自行車(chē)都是1.案例反映了組織與外部環(huán)境的關(guān)系問(wèn)題，組織外部環(huán)境主要有哪幾類(lèi)? 2.案例

43、中涉及的是哪種環(huán)境?3.社會(huì)環(huán)境對(duì)組織的作用有哪些?答：1.組織外部環(huán)境主要包括:(1 )社會(huì)環(huán)境。主要是指一個(gè)國(guó)家的人口數(shù)量、職業(yè)結(jié)構(gòu)、生活習(xí)慣、道德風(fēng)尚以及國(guó)家歷史和文化傳統(tǒng).(2)政 治環(huán)境。主要包括國(guó)家的政權(quán)性質(zhì)和社會(huì)制度，以及國(guó)家的路線、方針、政策、法律和規(guī)定等。(3)經(jīng)濟(jì)環(huán)境。主要包括國(guó)家和地方的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、速度，國(guó)民經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，生活消費(fèi)結(jié)構(gòu)和消費(fèi)水平，市場(chǎng)供求狀況以及社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施等。(4)科學(xué)技術(shù)環(huán)境。它主要包括國(guó)家的科學(xué)技術(shù)發(fā)展水平，新技術(shù)、新工藝的開(kāi)發(fā)和利用，國(guó)家的科技政策、科技管理體制和科技人才等。(5)文化 教育環(huán)境。主要包括人們的教育水平和文化水平，各種大專院校、職業(yè)學(xué)

44、校的發(fā)展規(guī)模和水平等。(6)自然地理環(huán)境。主要包括自然資源、地理?xiàng)l件和氣候條件等。2.自然地理環(huán)境、社會(huì)環(huán)境。3.社會(huì)環(huán)境對(duì)組織的作用主要表現(xiàn)在:(1)社 會(huì)環(huán)境對(duì)組織具有決定作用。社會(huì)外部環(huán)境是組織存在的前提，具體的要素環(huán)境直接地決定組織的生存和發(fā)展。(2)社會(huì)環(huán)境對(duì)組織具有制約作用。社會(huì)外部環(huán)境作為外在條件對(duì)組織的生存和發(fā)展起著限制和約束作用。(3)社會(huì)環(huán)境對(duì)組織具有影響作用，如習(xí)俗觀念或民族文化對(duì)組織活動(dòng)的影響。案例九：海南省?？诠揞^廠的工人們公認(rèn)廠里有三個(gè)大能人成為推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的杰出“三套車(chē)”。問(wèn)題：1.什么是領(lǐng)導(dǎo)班子？領(lǐng)導(dǎo)群體的素質(zhì)取決于哪些方面？2.合理的領(lǐng)導(dǎo)班子構(gòu)成應(yīng)該包括哪幾方

45、面的內(nèi)容？3.本案例中突出體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)班子構(gòu)成中哪種結(jié)構(gòu)？試簡(jiǎn)要分析。答：1.領(lǐng)導(dǎo)班子就是在一個(gè)最高領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)帥下具有一定結(jié)構(gòu)，一定層次的領(lǐng)導(dǎo)集體。領(lǐng)導(dǎo)集體素質(zhì)，首先取決于集體中各個(gè)體的素質(zhì)。其次，還取決于群體結(jié)構(gòu)，即內(nèi)部成員的構(gòu)成。2.合理的領(lǐng)導(dǎo)班子構(gòu)成包括以下幾方面內(nèi)容：（1）年齡結(jié)構(gòu)。領(lǐng)導(dǎo)群體的年齡結(jié)構(gòu)，應(yīng)以中老青的梯形結(jié)構(gòu)為好。（2）知識(shí)結(jié)構(gòu)。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)群體中要有合理的具有不同知識(shí)水平的成員的配比組合。一般而言，職能部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)者和中層、基層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有較多的專業(yè)知識(shí)；綜合部門(mén)、高層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有較多的管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn).（3）能力結(jié)構(gòu)。能力結(jié)構(gòu)，就是整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子擁有的各種能力的比例情況。在組建領(lǐng)導(dǎo)班子

46、時(shí)，要按照能力互補(bǔ)的原則，把具有各種能力特長(zhǎng)的干部配合在一起，組織成領(lǐng)導(dǎo)能力齊備而又高強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)班子。（4）專業(yè)構(gòu)成。專業(yè)構(gòu)成是指領(lǐng)導(dǎo)集體中各類(lèi)專業(yè)成員的配合比例。領(lǐng)導(dǎo)群體的專業(yè)結(jié)構(gòu)，不只是自然科學(xué)方面各類(lèi)學(xué)科的知識(shí)、技能，還包括社會(huì)科學(xué)方面各種專業(yè)知識(shí)。管理科學(xué)知識(shí)也是其中重要的組成部分。3.能力結(jié)構(gòu)。王光興是“思想型”、“組織型”干部，屬于“帥才”，鄭子龍和柯蘭亭是“實(shí)干型”干部，屬于“將才”，將帥搭配合理，分工恰當(dāng)，充分發(fā)揮了班子整體的作用，達(dá)到了1+2大于3的效果。案例十：法國(guó)統(tǒng)盛普連德公司是一個(gè)生產(chǎn)電子產(chǎn)品、家用電器、放射線和醫(yī)用電子儀器的大型電器工業(yè)企業(yè)。問(wèn)題：1、衡量集權(quán)與分權(quán)的標(biāo)

47、志有哪些？2、結(jié)合案例談一談你對(duì)集權(quán)體制、分權(quán)體制的看法（優(yōu)缺點(diǎn)比較）。3、既然是分權(quán)體制，集中大權(quán)利和派出管理控制員的做法是否有違分權(quán)精神？答：1.標(biāo)志有：（1）決策的數(shù)量。組織中較低管理層次作出的決策數(shù)目越多，則分權(quán)的程度越高，反之亦然。（2）決策的范圍。組織中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分權(quán)程度越高；反之亦然。（3）決策的重要性。若較低層次作出的決策越重要，影響面越大，則分權(quán)程度越高；反之亦然。（4）決策的審核。組織中較低層次作出的決策，上級(jí)要求審核的程度越低，分權(quán)程度越高；反之亦然。2、企業(yè)采用集權(quán)體制還是分權(quán)體制，主要應(yīng)根據(jù)企業(yè)的具體情況來(lái)選擇，集權(quán)和分權(quán)體制本身沒(méi)有好

48、壞之分。（1）集權(quán)的優(yōu)點(diǎn)：規(guī)模效益、總部戰(zhàn)略保障、高級(jí)人才的放大使用、降低組織成本等；缺點(diǎn)：官僚主義、降低效率、影響創(chuàng)造力、高層次人員能力影響大、下級(jí)抵觸等；（2）分權(quán)的優(yōu)點(diǎn)：充分調(diào)動(dòng)下級(jí)的積極性和創(chuàng)造性，產(chǎn)生1+1大于2的效果等；缺點(diǎn)：產(chǎn)生諸侯割據(jù)的現(xiàn)象，效益差的愿意緊跟總部，效益好的希望獨(dú)立，總部對(duì)下級(jí)不易控制等等。3、抓大權(quán)，分小權(quán)和派出管理控制員的做法并不違背分權(quán)的精神，是為了更好的體現(xiàn)分權(quán)制度的最佳效果。（1）限制分權(quán)的缺點(diǎn)（2）發(fā)揮集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的優(yōu)點(diǎn)（3）通過(guò)有力的控制保證分權(quán)優(yōu)越性的體現(xiàn).案例十一：保羅在1971年從美國(guó)中西部的一所名牌大學(xué)拿到會(huì)計(jì)專業(yè)的學(xué)士學(xué)位后在那里他的領(lǐng)

49、導(dǎo)方式顯示出很好的效果。問(wèn)題：（1）保羅作為一位領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來(lái)源是什么？（2）這個(gè)案例更好地說(shuō)明了領(lǐng)導(dǎo)的行為理論，還是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論？為什么? （3）保羅在紐約取得成功的策略，為什么在達(dá)拉斯沒(méi)能成功？其影響因素有哪些？答:（1）保羅的權(quán)力主要來(lái)自法定權(quán)力，部分來(lái)自自身影響力，譬如在能力、情感等方面。（2）此案例說(shuō)明了領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論。因?yàn)楸Ａ_同樣的領(lǐng)導(dǎo)方式，隨著領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境的不同而產(chǎn)生了不同的效果。在紐約和新澤西取得了成功，在達(dá)拉斯卻失敗了。（3）保羅在達(dá)拉斯沒(méi)能成功，其影響因素大致有：實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的方法，未能讓員工了解。用人方面欠妥，人員更換頻繁。社會(huì)環(huán)境原因。譬如達(dá)拉斯在社會(huì)、政治、經(jīng)濟(jì)

50、、技術(shù)、文化等方面的特殊情況。案例十二：上海大眾在從事轎車(chē)生產(chǎn)時(shí)這種生產(chǎn)管理方式就是被稱為“逆向型”的生產(chǎn)管理方法。問(wèn)題：（1）什么是全面質(zhì)量管理？（2）全面質(zhì)量管理的主要內(nèi)容是什么？（3）從上海大眾公司的質(zhì)量保證體系看，全面質(zhì)量管理應(yīng)該如何實(shí)施和運(yùn)用？答：（1）全面質(zhì)量管理：就是指企業(yè)內(nèi)部的全體員工都參與到企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量工作過(guò)程中，把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理理念、專業(yè)操作和開(kāi)發(fā)技術(shù)、各種統(tǒng)計(jì)與會(huì)計(jì)手段方法等結(jié)合起來(lái)，在企業(yè)中普遍建立從研究開(kāi)發(fā)、新產(chǎn)品設(shè)計(jì)、外購(gòu)原材料、生產(chǎn)加工，到產(chǎn)品銷(xiāo)售、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)的貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全過(guò)程的質(zhì)量管理體系。（2）全面質(zhì)量管理的內(nèi)容主要包括兩個(gè)方面，一是全

51、員參與質(zhì)量管理；二是全過(guò)程質(zhì)量管理。全員參與質(zhì)量管理：就是把企業(yè)內(nèi)部所有人員的積極性和創(chuàng)造性都調(diào)動(dòng)起來(lái)，不斷提高每個(gè)人的質(zhì)量管理素質(zhì)，企業(yè)內(nèi)部的每一位員工，都必須參與到企業(yè)的質(zhì)量管理過(guò)程中，做到“質(zhì)量工作人人有責(zé)“。全過(guò)程質(zhì)量管理：全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)，企業(yè)必須對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)銷(xiāo)售的全過(guò)程進(jìn)行管理。（3）首先，應(yīng)分析上海大眾的質(zhì)量保證體系的內(nèi)容以及特點(diǎn)，如質(zhì)量管理部門(mén)的設(shè)置，“逆向型 ”產(chǎn)品生產(chǎn)管理流程等等。其次，結(jié)合全面質(zhì)量管理的特點(diǎn)，來(lái)分析上海大眾成功的主要原因。案例十三：上海印染工業(yè)公司是我國(guó)紡織品生產(chǎn)和出口的重要基地企業(yè)效益大幅度提高。問(wèn)題：（1）上海印染工業(yè)公司所運(yùn)用的預(yù)測(cè)、決策方法是什么方法

52、？（2）這種方法的特點(diǎn)有哪些？（3）上海印染工業(yè)公司對(duì)這種方法的應(yīng)用有哪些成功和不足之處？答：（1）特爾菲法。（2）特爾菲法的特點(diǎn)：匿名性。特爾菲法采用匿名函詢征求意見(jiàn)，克服了專家之間因名望、權(quán)利等帶來(lái)的心理影響，可以保證各成員能獨(dú)立地作出自己的判斷。多輪反饋。通過(guò)多輪反饋可以使成員充分借鑒其他成員的意見(jiàn)并對(duì)自己的意見(jiàn)進(jìn)行修正。統(tǒng)計(jì)性。對(duì)專家意見(jiàn)的分析多采用統(tǒng)計(jì)方案，體現(xiàn)了定性與定量結(jié)合的特點(diǎn)。（3）成功之處：預(yù)測(cè)題目的選擇具體、明確，適合實(shí)際的需要，能解決實(shí)際問(wèn)題；專家的選擇范圍廣、涉及面寬，具有代表性；調(diào)查表問(wèn)題設(shè)計(jì)的明確、有針對(duì)性。不足之處：第二輪反饋采用座談會(huì)的方式有違匿名、函詢的原則

53、，容易對(duì)第三輪及以后的反饋產(chǎn)生不好的影響。專家的人數(shù)較多，使分析工作繁重，容易出現(xiàn)失誤。案例十四：倉(cāng)促上陣的新車(chē)間主任:張東升是平山礦業(yè)公司露天礦機(jī)修車(chē)間的一位維修工問(wèn)題：作為一名基層管理者，張東升具有哪些優(yōu)勢(shì)？有哪些不足？答：張東升在政治素質(zhì)、道德品質(zhì)和業(yè)務(wù)知識(shí)等方面具有優(yōu)勢(shì)。在決策、組織協(xié)調(diào)等方面存在不足。單選:1造成張東升被提升為主任后頭幾天混亂的最主要原因是：（b他還沒(méi)有認(rèn)清干部與工人所應(yīng)擔(dān)當(dāng)角色的不同）2優(yōu)秀基層干部的主要特征是：(c發(fā)揮好計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)控等管理功能)3基層的和高層的管理工作在性質(zhì)上的主要差別在于：(以上兩點(diǎn)都屬于基層和高層管理的主要差別)4事已至此，張東升師傅

54、的當(dāng)務(wù)之急是：c先認(rèn)真思考一下車(chē)間主任的工作要求，明確新崗位的責(zé)任與權(quán)力5張東升的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)前應(yīng)采取的首要措施是：a.對(duì)張東升進(jìn)行上崗培訓(xùn)，并對(duì)他的工作給予適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和幫助案例十五：正如90年代的許多企業(yè)那樣，澳洲國(guó)家銀行問(wèn)題：（1）管理人員培訓(xùn)主要包含哪些內(nèi)容? （2）澳洲國(guó)家銀行重點(diǎn)是在哪些方面進(jìn)行管理人員培訓(xùn)的？（3）管理人員在職培訓(xùn)的具體形式有哪些？答: （1）一般而言，管理人員培訓(xùn)應(yīng)包括下述幾方面的內(nèi)容：業(yè)務(wù)培訓(xùn)。管理不可能脫離實(shí)際業(yè)務(wù)內(nèi)容，熟悉業(yè)務(wù)知識(shí)是進(jìn)行有效管理的前提之一。對(duì)管理人員進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)是十分必要的。同時(shí)，由于現(xiàn)代科技及其應(yīng)用的快速發(fā)展，管理者也必須不斷更新技術(shù)，把握本

55、專業(yè)發(fā)展動(dòng)態(tài)，增強(qiáng)管理的前瞻性。管理理論培訓(xùn)。管理者只有掌握一定的管理理論，才能進(jìn)行科學(xué)的管理活動(dòng)。對(duì)任何層次的管理者來(lái)說(shuō)，掌握一定的管理理論都是必要的。管理能力培訓(xùn)。管理者管理能力的高低是決定管理效率的基本要素。通過(guò)科學(xué)的培訓(xùn)可以提高管理者的管理能力。交際能力及心理素質(zhì)培訓(xùn)。管理能力的發(fā)揮必須借助于管理者身心素質(zhì)來(lái)實(shí)現(xiàn)，良好的心理素質(zhì)也可借助于現(xiàn)代心理學(xué)研究成果，通過(guò)科學(xué)的培訓(xùn)而形成。（2）領(lǐng)導(dǎo)能力、業(yè)務(wù)方面（銀行戰(zhàn)略）、人際關(guān)系、團(tuán)隊(duì)合作等方面。（3）在職培訓(xùn)的形式主要有：職務(wù)輪換，即讓管理人員依次分別擔(dān)任同一層次不同職務(wù)或不同層次相應(yīng)職務(wù)。臨時(shí)職務(wù)，當(dāng)組織中某個(gè)主管由于種種原因而使某個(gè)職

56、務(wù)在一定時(shí)期內(nèi)空缺時(shí)（組織也可有意識(shí)地安排這種空缺），則可考慮讓受培訓(xùn)者臨時(shí)擔(dān)任這項(xiàng)工作。委以助手職務(wù)，即安排有培養(yǎng)前途的管理人員擔(dān)任主管領(lǐng)導(dǎo)的助手，使其在較高層次上了解并通過(guò)授權(quán)參與各項(xiàng)高層管理工作。案例十六：某內(nèi)燃機(jī)零部件總廠從1987年開(kāi)始推行目標(biāo)管理（mbo）問(wèn)題：（1）在目標(biāo)管理過(guò)程中，應(yīng)注意一些什么問(wèn)題？（2）目標(biāo)管理有什么優(yōu)缺點(diǎn)？（3）增加和減少員工獎(jiǎng)金的發(fā)放額是實(shí)行獎(jiǎng)懲的最佳方法嗎？如此之外，你認(rèn)為還有什么激勵(lì)和約束措施？（4）你認(rèn)為實(shí)行目標(biāo)管理時(shí)，培養(yǎng)完整嚴(yán)肅的管理環(huán)境和形成自我管理的機(jī)制哪個(gè)更重要？答：（1）mbo中的目標(biāo)應(yīng)簡(jiǎn)明扼要，并盡可能量化，這樣便于評(píng)價(jià)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況。

57、目標(biāo)的內(nèi)容不宜太多，應(yīng)突出重點(diǎn)。案例中的企業(yè)通過(guò)把部門(mén)目標(biāo)分為必考目標(biāo)（控制在24個(gè)）和參考目標(biāo)，這樣便于集中精力抓好主要問(wèn)題和關(guān)鍵目標(biāo)。目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，案例中的企業(yè)要求在制定部門(mén)目標(biāo)時(shí)必須高于企業(yè)總目標(biāo)正是貫徹這一原則。在目標(biāo)分解過(guò)程中，強(qiáng)調(diào)員工的參與，強(qiáng)調(diào)上下級(jí)之間的共同協(xié)商。這樣既保證了目標(biāo)的可行性，也有助于激發(fā)下級(jí)和員工的積極性。在計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中強(qiáng)化員工的自我控制和自我管理，這樣有助于充分調(diào)動(dòng)各部門(mén)及每一位員工的主觀能動(dòng)性和工作熱情，充分挖掘潛力。但在實(shí)施過(guò)程中加強(qiáng)監(jiān)督與信息反饋也是十分重要的，尤其是當(dāng)部門(mén)之間發(fā)生沖突時(shí)，必須及時(shí)了解情況并加以解決。該企業(yè)建立“工作質(zhì)量聯(lián)系單”和“修正

58、目標(biāo)方案”制度，就是為了達(dá)到這樣的目的。在績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程中，要堅(jiān)持客觀、公正、公平，同時(shí)還要注意及時(shí)反饋評(píng)價(jià)結(jié)果。（2）案例中的企業(yè)通過(guò)多年實(shí)踐表明，目標(biāo)管理改善了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，充分發(fā)揮了員工的積極性和創(chuàng)造性，挖掘了企業(yè)潛力，提高了企業(yè)素質(zhì)，取得了較好的經(jīng)濟(jì)績(jī)效。但是目標(biāo)管理也有不足：目標(biāo)制定過(guò)程費(fèi)時(shí)、費(fèi)力，如果協(xié)調(diào)不好，反而會(huì)影響參與者的積極性以及目標(biāo)管理的效果。企業(yè)員工素質(zhì)高低會(huì)影響目標(biāo)管理的實(shí)施，如果企業(yè)員工素質(zhì)水平較低，就會(huì)影響目標(biāo)管理的效果。在上下級(jí)或部門(mén)之間發(fā)生沖突時(shí)，必須要有相應(yīng)的解決方法，最好要有明確的制度加以規(guī)范和提供保證，但這往往是很難的。（3）計(jì)劃期末必須進(jìn)行目標(biāo)成果評(píng)價(jià)，并根據(jù)實(shí)際績(jī)效對(duì)不同執(zhí)行者給予獎(jiǎng)懲，以達(dá)到激勵(lì)目的。該企業(yè)的做法是根據(jù)成果評(píng)定情況，增加或養(yǎng)活相關(guān)部門(mén)個(gè)人的的獎(jiǎng)金發(fā)放額。應(yīng)該說(shuō)，這種做法是相對(duì)有效的激勵(lì)措施，因?yàn)樗鼘T工收入與績(jī)效很好地掛起鉤來(lái)。但這種方法不一定是最佳方法，因?yàn)橐环矫?，?jiǎng)金基數(shù)的確定很可能出現(xiàn)不合理現(xiàn)象；另一方面，有些部門(mén)或個(gè)人收入大幅度減少也會(huì)嚴(yán)重挫傷其積極性，尤其是在因?yàn)橐恍┛陀^原因?qū)е履?/p>