人力資源管理綜合分析題.doc

1、人力資源管理綜合分析題一、人力資源規(guī)劃綜合分析題【案例 1】五金制品公司的人力資源規(guī)劃馮如生幾天前才調(diào)到五金制品公司的人力資源部當(dāng)助理，就接受了一項(xiàng)緊迫的任務(wù)，要求他在10 天內(nèi)提交一份本公司5 年的人力資源規(guī)劃。雖然老馮從事人力資源管理工作已經(jīng)多年，但面對(duì)桌上那一大堆文件、報(bào)表，不免一籌莫展。 經(jīng)過(guò)幾天的整理和苦思，他覺(jué)得要編制好這個(gè)規(guī)劃，必須考慮下列各項(xiàng)關(guān)鍵因素：首先是本公司現(xiàn)狀。 它共有生產(chǎn)與維修工人825 人，行政和文秘性白領(lǐng)職員143 人，基層與中層管理干部 79 人，工作技術(shù)人員38 人，銷(xiāo)售員 23 人。其次，據(jù)統(tǒng)計(jì)，近五年來(lái)職工的平均離職率為4% ，沒(méi)理由預(yù)計(jì)會(huì)有什么改變。不過(guò)

2、，不同類(lèi)別的職工的離職率并不一樣，生產(chǎn)工人離職率高達(dá)8% ，而技術(shù)人員和管理干部則只有3%。再者，按照既定的擴(kuò)產(chǎn)計(jì)劃，白領(lǐng)職員和銷(xiāo)售員要新增10% -15%，工程技術(shù)人員要增5%-6%，中、基層干部不增也不減，而生產(chǎn)與維修的藍(lán)領(lǐng)工人要增加5%。有一點(diǎn)特殊情況要考慮：最近本地政府頒布了一項(xiàng)政策，要求當(dāng)?shù)仄髽I(yè)招收新職工時(shí)，要優(yōu)先照顧婦女和下崗職工。本公司一直未曾有意排斥婦女或下崗職工，只要他們來(lái)申請(qǐng)，就會(huì)按同一種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行選拔，并無(wú)歧視，但也未予特殊照顧。如今的事實(shí)卻是，銷(xiāo)售員除一人是女的外全是男的;中、基層管理干部除兩人是婦女外， 其余也都是男的； 工程師里只有三個(gè)是婦女；藍(lán)領(lǐng)工人中約有11%婦女

3、或下崗職工，而且都集中在最低層的勞動(dòng)崗位上。馮如生還有 5 天就得交出計(jì)劃， 其中包括各類(lèi)干部和職工的人數(shù)、從外界招收的各類(lèi)人員的人數(shù)以及如何貫徹市政府關(guān)于照顧婦女與下崗人員政策的計(jì)劃。此外，五金制品公司剛開(kāi)發(fā)出幾種有吸引力的新產(chǎn)品， 所以預(yù)計(jì)公司銷(xiāo)售額五年內(nèi)會(huì)翻一番，馮如生還得提出一項(xiàng)應(yīng)變計(jì)劃以備應(yīng)付這類(lèi)快速增長(zhǎng)。問(wèn)題：1、老馮在編制人力資源規(guī)劃時(shí)要考慮哪些情況和因素?2、他該制訂一項(xiàng)什么樣的招工方案?3、在預(yù)測(cè)公司人力資源需求時(shí)，他能采用哪些技術(shù)？問(wèn)題解析1、答：馮如生在編制人力資源計(jì)劃時(shí)在考慮以下的情況和因素：（ 1）從本公司現(xiàn)狀出發(fā)，統(tǒng)計(jì)本公司的各階層人數(shù)，了解本公司的基本情況。（ 2

4、）公司的人事變動(dòng)情況。了解近五年來(lái)職工的平均離職率。發(fā)現(xiàn)不同類(lèi)別的職工離職率并不一樣，生產(chǎn)工人離職率高達(dá)8%，而技術(shù)人員和管理干部只有3% 。廣泛的收集公司的內(nèi)部各種相關(guān)信息。（ 3）公司的生產(chǎn)計(jì)劃對(duì)人力資源的要求。（ 4）密切留意政府政策的公布，留意公司外部信息，令公司始終走在前面：本地政府頒布了一項(xiàng)政策， 要求當(dāng)?shù)仄髽I(yè)招收新職工時(shí)，要優(yōu)先照顧婦女和下崗職工。但本公司一直未曾有意排斥婦女和馮如生下崗職工，所以馮如生在編制人力資源計(jì)劃時(shí)，也把這些包括在內(nèi)了；密切注意社會(huì)環(huán)境的變化，分析市場(chǎng)的動(dòng)向，要為公司深謀遠(yuǎn)慮。 （ 5）技術(shù)的更新?lián)Q代,公司的經(jīng)營(yíng)狀況。公司剛開(kāi)發(fā)了幾種有吸引力的新產(chǎn)品, 預(yù)

5、計(jì)）站在高瞻遠(yuǎn)矚的位置上6 年內(nèi)會(huì)翻一番，這也是馮如生應(yīng)該考慮的因素。（ 5 公司銷(xiāo)售額為公司未來(lái)的發(fā)展，提供適當(dāng)?shù)娜肆Y源供給及培訓(xùn)。2、答：馮如生將制訂一項(xiàng)行之有效的招聘方案，其中包括：（ 1）增加白領(lǐng)、銷(xiāo)售員、技術(shù)員和基層職工的招聘，其中工作的重點(diǎn)放在白領(lǐng)職工與銷(xiāo)售員的選拔招聘上。（ 2）他要在政府政策的指導(dǎo)下 ,在公平的原則下 ,優(yōu)先照顧婦女和下崗職工。 貫徹執(zhí)行不歧視政策，對(duì)女性職工予以特殊照顧。（ 3）結(jié)合公司未來(lái)的發(fā)展對(duì)各種人才的需求，招聘具有高創(chuàng)新思維的人，帶領(lǐng)公司走在同行的前列。（4）為了應(yīng)付公司的快速發(fā)展，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行適當(dāng)?shù)娜瞬艃?chǔ)備。3、答：在預(yù)測(cè)公司人力資源需求時(shí)，他能可以采

6、用以下技術(shù)：（1）總體需求結(jié)構(gòu)分析預(yù)測(cè)法。利用公式NHR=P+C -T 。其中 NHR 是指未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)需要的人力資源； P 是指現(xiàn)有的人力資源； C 是指未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)需要增減的人力資源。 T 是指由于技術(shù)提高或設(shè)備改進(jìn)后節(jié)省的人力資源。（ 2）人力資源成本分析預(yù)測(cè)法。.利用公式 NHR=TB/ （ S+BN+W+O ） * （ 1+a%.T ）。其中 NHR是指未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)需要的人力資源；S 是指目前每人的平均工資；BN 是指目前每人的平均獎(jiǎng)金； W 是指目前每人的平均福利；O 是指目前每人的平均其他支出；a%是指企業(yè)計(jì)劃每年人力資源成本的增加的平均百分?jǐn)?shù)；T 是指未來(lái)一段時(shí)間的年限。

7、（ 3）人力資源發(fā)展趨勢(shì)分析預(yù)測(cè)法。利用公式NHR=a*1+ （ b% -c% ） *T 。其中 NHR 是指未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)需要的人力資源；a 是指目前以有的人力資源。B% 是指企業(yè)計(jì)劃平均每年發(fā)展的百分比； c% 是指企業(yè)計(jì)劃人力資源發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的百分比差率；T 是指未來(lái)一段時(shí)間的年限。（4）人力資源學(xué)習(xí)曲線分析預(yù)測(cè)法。利用生產(chǎn)率預(yù)測(cè)法的公式：NHR=TP/XP 。其中 TP 是指生產(chǎn)總量； XP 是指?jìng)€(gè)體平均生產(chǎn)量。也可利用進(jìn)步支書(shū)預(yù)測(cè)法?！景咐?2】某汽車(chē)集團(tuán)的人力資源規(guī)劃1、公司的人力資源規(guī)劃背景某汽車(chē)集團(tuán)是一個(gè)由20 年歷史的國(guó)有大型企業(yè)，主要生產(chǎn)轎車(chē)和輕型汽車(chē)。該集團(tuán)由總經(jīng)理直接

8、領(lǐng)導(dǎo)， 下設(shè)多個(gè)職能部門(mén)，如總經(jīng)理辦公室、人力資源部、 財(cái)務(wù)部、 生產(chǎn)管理部、 企劃信息部。另外還有自己的投資室、審計(jì)室和戰(zhàn)略研究所。集團(tuán)下屬工廠除了總裝廠外，還有配套生產(chǎn)廠，如發(fā)動(dòng)機(jī)廠、車(chē)身廠和變速器廠。各生產(chǎn)廠實(shí)行廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，彼此互相獨(dú)立，它們除了有自己的研發(fā)中心、 生產(chǎn)中心和銷(xiāo)售中心外， 還有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)，如計(jì)劃科、廠長(zhǎng)辦公室、質(zhì)量管理科等。集團(tuán)賦予各生產(chǎn)廠盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，但是，配套生產(chǎn)廠生產(chǎn)的產(chǎn)品主要供給總裝廠使用。背景問(wèn)題解析（ 1）該集團(tuán)適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式？請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)其組織結(jié)構(gòu)圖，并說(shuō)明理由。集團(tuán)下屬有很多分廠，各個(gè)分廠實(shí)行廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制獨(dú)立核算分別構(gòu)成各個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心

9、因此可以分成四個(gè)事業(yè)部：總裝廠、發(fā)動(dòng)機(jī)廠、車(chē)身廠和變速器廠。）發(fā)動(dòng)機(jī)廠可以采用模擬分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)模式。2（發(fā)動(dòng)機(jī)廠的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)連續(xù)性很強(qiáng)，根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)及其對(duì)管理的不同要求，可以將發(fā)動(dòng)機(jī)廠分為三個(gè)組織單位： 研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷(xiāo)售中心， 將它們看成是相對(duì)獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門(mén)，賦予其盡可能大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)擁有自己的職能機(jī)構(gòu)使每一單位負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，實(shí)現(xiàn)“模擬”的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，以此調(diào)動(dòng)各個(gè)組織單位的生產(chǎn)積極性。2、公司人力資源規(guī)劃的制定何人現(xiàn)任和平公司人力資源部經(jīng)理助理。11 月中旬，公司要求人力資源部在兩星期內(nèi)提交一份公司明年的人力資源規(guī)劃初稿，以便在12 月初的公司計(jì)劃會(huì)議上

10、討論。人力資源部經(jīng)理王盛將此任務(wù)交給了何人，并指出必須考慮和處理好下列的關(guān)鍵因素：- 公司的現(xiàn)狀。公司現(xiàn)有生產(chǎn)及維修工人850 人，文秘和行政職員56 人，工程技術(shù)人員 40人，中層與基層管理人員38 人，銷(xiāo)售人員24人，高層管理人員10人。- 統(tǒng)計(jì)數(shù)字表明，近五年來(lái)，生產(chǎn)及維修工人的離職率高達(dá)8%,銷(xiāo)售人員離職率為6%，文職人員離職率為4% ，工程技術(shù)人員離職率為3%，中層與基層管理人員離職率為3%，高層管理人員的離職率只有1% ，預(yù)計(jì)明年不會(huì)有大的改變。- 按企業(yè)已定的生產(chǎn)發(fā)展規(guī)劃，文職人員要增加10% ，銷(xiāo)售人員要增加 15% ，工程技術(shù)人員要增加 6%，而生產(chǎn)及維修工人要增加5%，高層

11、、中層和基層管理人員可以不增加。公司人力資源規(guī)劃問(wèn)題解析要求在上述因素的基礎(chǔ)上為明年提出合理可行的人員補(bǔ)充規(guī)劃，其中要列出現(xiàn)有的、 可能離職的，以及必須增補(bǔ)的各類(lèi)人員的數(shù)目。（ 1）假設(shè)你是何人，將如何編制這份人力資源規(guī)劃?，F(xiàn)有人員數(shù)量；可能離職人員數(shù)量；預(yù)測(cè)期人員總需求；必須增補(bǔ)人員數(shù)量。（ 2 ）人力資源規(guī)劃的制定流程了解本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，收集本企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的相關(guān)信息。1）盤(pán)點(diǎn)現(xiàn)有人力資源：核查人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、 結(jié)構(gòu)及分布狀況。這一部分工作需要結(jié)合人力資源管理信息系統(tǒng)和職務(wù)分析的有關(guān)信息來(lái)進(jìn)行。2）人力資源需求預(yù)測(cè)：這一步工作與人力資源核查可同時(shí)進(jìn)行，主要是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和本

12、企業(yè)的內(nèi)外部條件選擇預(yù)測(cè)技術(shù)，然后對(duì)人力資源需求的結(jié)構(gòu)和數(shù)量、質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測(cè)。人力資源需求預(yù)測(cè)的方法分兩類(lèi)：即直覺(jué)預(yù)測(cè)方法（定性預(yù)測(cè)）和數(shù)學(xué)方法預(yù)測(cè)（定量預(yù)測(cè)）。3）人力資源供給預(yù)測(cè)：人力資源供給預(yù)測(cè)也稱(chēng)為人員擁有量預(yù)測(cè)，是人力資源預(yù)測(cè)的又一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，只有進(jìn)行人員擁有量預(yù)測(cè)并把它與人員需求量相對(duì)比之后，才能制定各種具體的規(guī)劃。人力資源供給預(yù)測(cè)包括兩部分：一是內(nèi)部擁有量預(yù)測(cè)，即根據(jù)現(xiàn)有人力資源及其未來(lái)變動(dòng)情況，預(yù)測(cè)規(guī)劃各時(shí)間點(diǎn)上的人員擁有量； 另一部分是對(duì)外部人力資源供給量進(jìn)行預(yù)測(cè)，確定在規(guī)劃時(shí)間點(diǎn)上的各類(lèi)人員的可供量。4）起草計(jì)劃匹配供需。起草計(jì)劃匹配供需包括：確定人員需求量。這步主要是把預(yù)測(cè)

13、到的各規(guī)劃時(shí)間點(diǎn)上的供給與需求進(jìn)行比較，確定人員在質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)及分布上的不一致之處，從而得到純?nèi)藛T需求量。制定匹配政策以確保需求與供給的一致。這步實(shí)際是制定各種具體的規(guī)劃和行動(dòng)方案，保證需求與供給在規(guī)劃各時(shí)間點(diǎn)上的匹配。主要包括：人員配置計(jì)劃、人員需求計(jì)劃、人員供給計(jì)劃、人員培訓(xùn)計(jì)劃、人力資源費(fèi)用計(jì)劃等具體行動(dòng)方案。5）執(zhí)行規(guī)劃和實(shí)施監(jiān)控。6）評(píng)估人力資源規(guī)劃。二、工作分析與工作設(shè)計(jì)綜合分析題1、某公司為人力資源部經(jīng)理草擬了一份工作說(shuō)明書(shū)，其主要內(nèi)容如下：（1）負(fù)責(zé)公司的勞資管理，并按績(jī)效考評(píng)情況實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)；（ 2）負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)、評(píng)估公司人力資源需求情況，制定人員招聘計(jì)劃并按計(jì)劃招聘公司員工。（

14、 3）按實(shí)際情況完善公司員工工作績(jī)效考核制度；（ 4）負(fù)責(zé)向總經(jīng)理提交人員鑒定、評(píng)價(jià)的結(jié)果；（ 5）負(fù)責(zé)管理人事檔案；（ 6）負(fù)責(zé)本部門(mén)員工工作績(jī)效考核；（ 7）負(fù)責(zé)完成總經(jīng)理交辦的其他任務(wù)。該公司總經(jīng)理認(rèn)為這份工作說(shuō)明書(shū)寫(xiě)格式過(guò)于簡(jiǎn)單，內(nèi)容不完整，描述不準(zhǔn)確。請(qǐng)為該公司人力資源部經(jīng)理重新編寫(xiě)一份工作說(shuō)明書(shū)。參考答案人力資源部經(jīng)理工作說(shuō)明書(shū)應(yīng)當(dāng)包括以下內(nèi)容：(1) 基本資料。主要包括崗位名稱(chēng)、崗位等級(jí) ( 即崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果 ) 、崗位編碼、定員標(biāo)準(zhǔn)、直接上下級(jí)和分析日期等方面識(shí)別信息。(2) 崗位職責(zé)。主要包括職責(zé)概述和職責(zé)范圍。(3) 監(jiān)督與崗位關(guān)系。說(shuō)明本崗位與其他崗位之間在橫向與縱向上的

15、聯(lián)系。(4) 工作內(nèi)容和要求。對(duì)本崗為所要從事的主要工作事項(xiàng)作出的說(shuō)明。(5) 工作權(quán)限。(6) 勞動(dòng)條件和環(huán)境。(7) 工作時(shí)間。包含工作時(shí)間長(zhǎng)度的規(guī)定和工作輪班制的設(shè)計(jì)等兩方面內(nèi)容。(8) 任職資格。由工作經(jīng)驗(yàn)和學(xué)歷條件兩個(gè)方面構(gòu)成。(9) 身體條什。結(jié)合崗位的性質(zhì)、任務(wù)對(duì)員工的身體條件做出規(guī)定，包括體格和體力兩項(xiàng)具體的要求。(10) 心理品質(zhì)要求。 崗位心理品質(zhì)及能力等方面要求， 應(yīng)緊密結(jié)合本崗位的性質(zhì)和特點(diǎn)深入進(jìn)行分析，井作出具體的規(guī)定。(11) 專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能要求。(12) 績(jī)效考評(píng)。從品質(zhì)、行為和績(jī)效等多個(gè)方面對(duì)員工進(jìn)行全面的考核和評(píng)價(jià)。2王教授到東昌鋼管公司參觀訪問(wèn)時(shí)，接待并陪同

16、他訪問(wèn)的年輕人劉剛給他留下了深刻的印象。劉剛是該公司人力資源經(jīng)理助理，主要負(fù)責(zé)工作分析。 公司專(zhuān)門(mén)指派了一位工業(yè)工程師到人力資源部門(mén)，協(xié)助劉剛進(jìn)行工作設(shè)計(jì)。王教授也曾被人力資源經(jīng)理聘來(lái)研究該公司的工作分析體系，并提出改進(jìn)的建議。他曾在人力資源辦公室與劉剛一起瀏覽了工作說(shuō)明的所有文件，并發(fā)現(xiàn)這些說(shuō)明總體上是完整的，而且與所完成的工作是直接相關(guān)的。參觀訪問(wèn)的第一站就是焊接分廠張副廠長(zhǎng)的辦公室。這是一間十幾平方米的房間，位于廠房一樓，四周都裝了玻璃窗。 當(dāng)劉剛走近時(shí)， 張副廠長(zhǎng)正站在辦公室外。“您好， 劉助理”，他說(shuō)?！澳茫瑥垙S長(zhǎng)，”劉剛說(shuō)， “這是王教授，我們能看一看您的工作說(shuō)明并跟您聊一會(huì)兒?jiǎn)?/p>

17、?”“當(dāng)然，”張副廠長(zhǎng)說(shuō)著打開(kāi)了門(mén)， “進(jìn)來(lái)吧，請(qǐng)坐。我去把那些資料拿來(lái)?！睆乃麄冏牡胤角『媚芸吹焦ぷ鳜F(xiàn)場(chǎng)的工人。在他們查閱每項(xiàng)工作說(shuō)明時(shí)，都有可能觀察到工人實(shí)際中的工作。 張副廠長(zhǎng)很熟悉每項(xiàng)工作。 “這兒的工作說(shuō)明是怎樣與績(jī)效評(píng)估相聯(lián)系的呢?”王教授問(wèn)道。 “是這樣， ”張副廠長(zhǎng)答道， “我只是根據(jù)工作說(shuō)明中規(guī)定的項(xiàng)目來(lái)評(píng)估工人的業(yè)績(jī)，而這些項(xiàng)目是由具體的工作分析來(lái)決定的。用這些項(xiàng)目來(lái)評(píng)估業(yè)績(jī)能使我在工作發(fā)生變化、以前的說(shuō)明不再能夠準(zhǔn)確反映現(xiàn)有工作情況時(shí)，需要及時(shí)修改工作說(shuō)明。 劉助理已經(jīng)為所有中層以上干部制定了培訓(xùn)計(jì)劃， 所以我們都了解工作分析、工作說(shuō)明和績(jī)效評(píng)估之間的關(guān)系。我認(rèn)為這是一

18、個(gè)很好的系統(tǒng)。 ”劉剛和王教授繼續(xù)參觀了工廠的其他幾個(gè)生產(chǎn)區(qū)，發(fā)現(xiàn)了類(lèi)似的情況。劉剛似乎與每個(gè)分廠廠長(zhǎng)、車(chē)間主任以及他們拜訪的三位總廠的領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系都很好。當(dāng)他們回到辦公室時(shí)，王教授正考慮著他將向廠長(zhǎng)提出些什么建議。分析要求（ 1）請(qǐng)運(yùn)用人力資源管理方面的理論分析并闡述東昌鋼管公司工作分析的顯著特色。（ 2）你認(rèn)為王教授應(yīng)向廠長(zhǎng)提交一份什么樣的報(bào)告?（ 3）簡(jiǎn)要分析并敘述工業(yè)工程師與人力資源經(jīng)理助理劉剛在工作分析中可能存在何種合作關(guān)系。參考答案答：（ 1）該公司工作分析的特色主要有：工作分析的信息來(lái)源真實(shí)。如張副廠長(zhǎng)的辦公室四周都裝了玻璃窗，可以很好的觀察到工人工作的實(shí)際狀況。這樣方便崗位分析人

19、員及時(shí)、有效的收集最為可靠的信息資料。工作分析專(zhuān)業(yè)化。 如人力資源經(jīng)理曾邀請(qǐng)王教授來(lái)研究該公司的工作分析體系，提出改進(jìn)的建議。通過(guò)專(zhuān)家進(jìn)行修改，可以使工作分析嚴(yán)謹(jǐn)化，正規(guī)化，科學(xué)化。工作分析的實(shí)用性。 公司專(zhuān)門(mén)指派了一位工業(yè)工程師到人力資源部門(mén)，協(xié)助劉剛進(jìn)行工作設(shè)計(jì)。因?yàn)閺氖鹿芾砉ぷ鞯娜藢?duì)技術(shù)工作一般不了解，由他們閉門(mén)造車(chē)做出來(lái)的工作分析往往只是照搬工作分析流程的框架， 毫無(wú)實(shí)用價(jià)值。 而通過(guò)向技術(shù)人員了解各項(xiàng)工作的性質(zhì)，崗位間的關(guān)系及分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)，員工職責(zé)等而制定的工作分析就非常符合公司的實(shí)際情況，更具說(shuō)服力， 更有針對(duì)性。（2）總的來(lái)說(shuō)，該公司的工作分析系統(tǒng)做的不錯(cuò)，但有個(gè)別地方需要完善。比如

20、該公司只是根據(jù)工作說(shuō)明中規(guī)定的項(xiàng)目來(lái)評(píng)估工人的業(yè)績(jī)，而這些項(xiàng)目是由具體的工作分析來(lái)決定的。當(dāng)工作發(fā)生變化、 以前的說(shuō)明不再能夠準(zhǔn)確反映變化了的工作情況時(shí)，需要及時(shí)修改工作說(shuō)明。這樣在實(shí)際工作發(fā)生變化后進(jìn)行總結(jié)的工作分析，會(huì)影響員工創(chuàng)新性的發(fā)揮。一份好的工作說(shuō)明書(shū)應(yīng)該引導(dǎo)、鼓勵(lì)員工在工作中發(fā)揮積極性、主動(dòng)性，而不是對(duì)員工工作的總結(jié)描述。所以在設(shè)計(jì)工作說(shuō)明書(shū)時(shí)，設(shè)計(jì)人員應(yīng)以觀察到的工作信息為依據(jù)，深人分析該工作以后可能的變化，改善的途徑，做出具有預(yù)見(jiàn)性、引導(dǎo)性的說(shuō)明書(shū)。（3）工業(yè)工程師與人力資源經(jīng)理助理在工作分析中是一種互補(bǔ)的關(guān)系。工業(yè)工程師利用自己對(duì)技術(shù)工作的認(rèn)識(shí)， 向人力資源經(jīng)理解釋各項(xiàng)工作的

21、細(xì)則，補(bǔ)充了人力資源經(jīng)理在技術(shù)知識(shí)方面的不足。人力資源經(jīng)理助理則從管理的角度向工業(yè)工程師提供工作優(yōu)化的方法，比如有些職責(zé)， 性質(zhì)相近的工作可以重組等。所以技術(shù)人員與管理人員的這種組合對(duì)工作分析系統(tǒng)的建設(shè)具有很重要的意義。3未能通過(guò)消防員崗位書(shū)面考試的黑人求職者們提出了一項(xiàng)針對(duì)“杰克遜維爾市消防局”的種族歧視訴訟。 這是那些因考試失敗而無(wú)法再成為消防員的人采取的進(jìn)一步措施。求職者們爭(zhēng)辯說(shuō)，他們未能通過(guò)測(cè)驗(yàn)，僅僅是因?yàn)檫@是種族歧視性的測(cè)驗(yàn)，與完成該工作所需要的技能和職責(zé)無(wú)關(guān)。開(kāi)庭前的關(guān)鍵問(wèn)題之一是：該考試是不是以一項(xiàng)恰當(dāng)?shù)剡M(jìn)行的工作分析為基礎(chǔ)。也就是說(shuō)， 該工作分析找到了作為測(cè)驗(yàn)基礎(chǔ)的恰當(dāng)?shù)墓と吮?/p>

22、要條件嗎?下面介紹該工作分析是怎樣進(jìn)行的：（ 1）首長(zhǎng)任命了一個(gè)由任職于“消防局”的人員組成的委員會(huì)，作為與主題內(nèi)容有關(guān)的專(zhuān)家。該委員會(huì)包括兩名消防員、 兩名消防中士、 一名消防隊(duì)長(zhǎng)， 其中，一名消防員和一名中士是黑人，其他三人是白人。（ 2）該委員會(huì)首先使用一種群體大腦激蕩技術(shù)定義了消防員們所完成的所有主要工作行為。（ 3）以完成每種工作行為所花費(fèi)時(shí)間、發(fā)生的頻度以及該工作行為在總工作績(jī)效中的重要性為基礎(chǔ)，委員會(huì)評(píng)定了每種工作行為的關(guān)鍵性。（4）如果某項(xiàng)工作行為是在工作中被習(xí)得的或者不是在工作入門(mén)時(shí)完成的，那么它就被排除掉。（ 5）委員會(huì)確定了各種具有權(quán)重的工作行為：學(xué)習(xí)手冊(cè)和程序，以熟悉基

23、本的滅火程序。權(quán)重：40 。學(xué)習(xí)程序和手冊(cè)，以熟悉工具和設(shè)備。權(quán)重：30 。學(xué)習(xí)手冊(cè)和程序，以熟悉急救。權(quán)重：20 ，。學(xué)習(xí)手冊(cè)，以熟悉操作程序的標(biāo)準(zhǔn)。權(quán)重：10 。（ 6）委員會(huì)然后分析這些工作行為，以確定它們的任務(wù)成分。每項(xiàng)主要的工作行為以一項(xiàng)主要任務(wù)構(gòu)成。例如，第一號(hào)任務(wù)是“學(xué)習(xí)消防手冊(cè)和程序，的用法”。以熟悉這些程序在某個(gè)緊急事件場(chǎng)面上（ 7）委員會(huì)然后分析每一項(xiàng)任務(wù)，以確定成功地完成任務(wù)要求具有哪些知識(shí)、技能和能力。分析要求：如果你是法官，你會(huì)作出結(jié)論說(shuō)該工作分析做的很恰當(dāng)嗎?請(qǐng)解釋。參考答案答：（ 1）在本案例中，工作分析的做法是恰當(dāng)?shù)?。?）工作崗位分析是對(duì)各類(lèi)工作崗位的性質(zhì)任務(wù)

24、、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動(dòng)條件和環(huán)境，以及員工承擔(dān)本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件所進(jìn)行的系統(tǒng)研究，并制定出工作說(shuō)明書(shū)等崗位人事規(guī)范的過(guò)程。它主要包括：對(duì)崗位存在的時(shí)間、空間范圍作出科學(xué)的界定，然后再對(duì)崗位內(nèi)在活動(dòng)的內(nèi)容進(jìn)行系分析和描述，以及本崗位與相關(guān)崗位之間的聯(lián)系和制約方式等因素逐一進(jìn)行比較、統(tǒng)的分析，并作出必要的總結(jié)和概括。案例中該委員會(huì)使用一種群體大腦激蕩技術(shù)定義了消防員要完成的主要工作行為， 完成每種工作行為所花費(fèi)時(shí)間、發(fā)生的頻度以及該工作行為在總工作績(jī)效中的重要性，并確定了各種工作行為的權(quán)重。根據(jù)崗位自身的特點(diǎn)，明確崗位對(duì)員工的素質(zhì)要求，提出本崗位員工所應(yīng)具備的，諸如知識(shí)水平、工作經(jīng)驗(yàn)、

25、道德標(biāo)準(zhǔn)、心理品質(zhì)、身體狀況等方面的資格和條件。案例中委員會(huì)都全面的確定了這些要求。綜上所述，該工作分析符合一般工作分析的內(nèi)容和程序，是很恰當(dāng)?shù)摹?辛西亞是得克計(jì)算機(jī)公司新雇用的人力資源助理，辛西亞剛得到北京大學(xué)人力資源管理的學(xué)士學(xué)位，對(duì)于她第一個(gè)工作顯得十分興奮，很想在工作中發(fā)揮所學(xué)。安吉拉是辛西亞的直屬主管，也是得克計(jì)算機(jī)的人力資源主管，辛西亞的主要工作任務(wù)是對(duì)每一職位從事工作分析以制定得克計(jì)算機(jī)正式的工作說(shuō)明書(shū)和工作規(guī)范。得克計(jì)算機(jī)座落于蘇州工業(yè)園區(qū)，是一個(gè)中大型公司，是電子設(shè)備制造的領(lǐng)導(dǎo)者，是微電腦及電子計(jì)算器的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象，同時(shí)也是大型公司微電腦處理機(jī)的領(lǐng)導(dǎo)廠商。這幾年來(lái)， 公司成長(zhǎng)

26、快速，主要是因?yàn)榈每擞?jì)算機(jī)有先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)增加產(chǎn)能、有積極的行銷(xiāo)策略及良好的產(chǎn)品服務(wù)聲譽(yù)。但是成長(zhǎng)的快速， 造成人力資源在制定正式的工作活動(dòng)及薪資報(bào)酬策略上產(chǎn)生相當(dāng)大的壓力。辛兩亞才加入公司二個(gè)月，就要幫得克計(jì)算機(jī)制定工作說(shuō)明書(shū)和工作規(guī)范，安吉拉估計(jì)可在八周內(nèi)完成。 安吉拉告訴她要負(fù)起整個(gè)項(xiàng)目的責(zé)任，同時(shí)她可以自主地與員工及主管人員面談。安吉拉將項(xiàng)目的壓力交下來(lái)時(shí)，辛西亞意識(shí)到安吉拉還有其他項(xiàng)目負(fù)責(zé)，她可能沒(méi)有太多的時(shí)間放在工作分析這件項(xiàng)目上， 于是辛西亞就把這件事當(dāng)成對(duì)個(gè)人的一種挑戰(zhàn)證明自己。安吉拉給每一位主管人員一張備忘錄，告訴他們辛西亞負(fù)責(zé)完成他們所主管的每一個(gè)職位的工作分析，并要求他們

27、盡全力配合。 之后， 辛西亞開(kāi)始進(jìn)行她對(duì)主管人員的約談。他認(rèn)為主管人員是得到工作說(shuō)明書(shū)和工作規(guī)范的最佳來(lái)源，于是她參考她的人事教科書(shū)中的工作說(shuō)明書(shū)的范例制定了一個(gè)相似的表格；接著收集資料，辛西亞決定每一個(gè)職位至少面談一位員工。三星期過(guò)后，辛西亞變得很失望，在二十位主管人員中，她只面談了七位，這些主管人員似乎不太愿意與她合作， 有時(shí)不參加會(huì)議， 辛西亞最初的計(jì)劃是與主管人員面談，因此也延誤了員工的面談。在與少數(shù)員工面談之后，辛西亞開(kāi)始擔(dān)心她所得到信息的品質(zhì)，因?yàn)橛行﹩T工給予的信息產(chǎn)生了沖突， 員工認(rèn)為他們?cè)诠ぷ魃嫌懈嗟呢?zé)任、要利用更多的技能，這些都比主管人員所說(shuō)的多。雖有此沖突，辛西亞仍然決定

28、在安吉拉指定的期限內(nèi)提交成果報(bào)告。在第八周的一個(gè)夜晚， 辛西亞驕傲地將工作說(shuō)明書(shū)和工作規(guī)范提交給安吉拉，雖有一些障礙， 但是辛西亞相信她已達(dá)到項(xiàng)目的主要目的。安吉拉又給了辛西亞其他項(xiàng)目，數(shù)星期之后辛西亞幾乎已忘了工作說(shuō)明書(shū)和工作規(guī)范，安吉拉找到辛西亞和她討論主管人員與員工在工作責(zé)任上的不同意見(jiàn)。分析要求：（1）辛西亞對(duì)每一個(gè)職位約談一位員工的策略。對(duì)嗎?（2）為什么主管人員不愿意和辛西亞合作?）基于關(guān)心工作分析報(bào)告的品質(zhì)，辛西亞改變了她的方法嗎3（參考答案）辛西亞對(duì)每一個(gè)職位約談一位員工的策略是不對(duì)的。訪談一般與員工及其主答：（ 1即訪談?wù)咭髥T工描管們一道進(jìn)行。與員工的面談應(yīng)集中于工作內(nèi)容和

29、工作背景的信息上，主管的作用是評(píng)審和證實(shí)任職者回答的準(zhǔn)述他們做什么、怎樣做以及他們工作所處的環(huán)境。確性，并提供崗位關(guān)系、 職責(zé)權(quán)限及崗位對(duì)員工的素質(zhì)要求等信息。故應(yīng)選擇有代表性的幾位員工由于分析員需與很多人面談， 耗時(shí)量大。 采取訪談法時(shí)， 同時(shí)訪問(wèn)工作性質(zhì)相如可以采取小組面談的形式，進(jìn)行訪談。同時(shí)改善面談形式很有必要，同的幾位員工，這樣經(jīng)過(guò)員工之間的商討，反復(fù)矯正就可以得到關(guān)于工作更加具體、全面、真實(shí)的描述。 ）主管人員不愿意和辛兩亞合作的主要原因（ 2工作分析的準(zhǔn)備不充分，主管人員對(duì)制定工作說(shuō)明書(shū)及工作規(guī)范的目的與用途不了解，所以在訪談中有排斥心理。他應(yīng)向各部門(mén)主管高層主管沒(méi)有做好各部門(mén)主

30、管的思想工作，缺乏高層主管的支持，為工作分析贏得群眾基鼓勵(lì)全體員工積極參與工作分析，講述工作分析的重要性，必要性，礎(chǔ)。有的甚至故對(duì)其不重視。部門(mén)主管因不了解工作分析，認(rèn)為工作分析只是走個(gè)過(guò)程，誤解了工作分析的目的，認(rèn)為工作分析會(huì)影響部門(mén)利益，最終導(dǎo)致員工的提供信息有沖突。 會(huì)導(dǎo)致信息收集的不全面，辛西亞沒(méi)有改變獲取信息的方法。信息來(lái)源的不可靠， ）（3 這會(huì)嚴(yán)重影響最后的工作分析結(jié)果。而進(jìn)行工作崗位分析的主要信息來(lái)源有：一般都保存各類(lèi)崗位現(xiàn)職人員的資料記錄以及崗位責(zé)任的說(shuō)明，書(shū)面資料。在企業(yè)中，這些資料對(duì)工作崗位分析非常有用。例如組織中現(xiàn)有的崗位職責(zé)、供招聘用的廣告等。任職者的報(bào)告?？梢酝ㄟ^(guò)訪

31、談、 工作日志等方法得到任職者的報(bào)告。下除了直接從任職者那里獲得有關(guān)的資料外，也可以從任職者的上級(jí)、同事的報(bào)告。屬等處獲得資料。這些資料可以彌補(bǔ)其他報(bào)告的不足。直接的觀察。 到任職者的工作現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行直接觀察也是一種獲取有關(guān)工作信息的方法。但這種方法仍能盡管崗位分析人員出現(xiàn)在任職者的工作現(xiàn)場(chǎng)對(duì)于任職者會(huì)造成一定的影響，提供一些其他方法所不能提供的信息。 盡管信息的來(lái)源多種顧客和用戶(hù)等處。除此之外， 崗位分析的資料還可以來(lái)自于下屬、多樣，但作為崗位分析人員，辛西亞要尋求最為可靠的信息來(lái)源渠道。三、員工招聘綜合分析題1、寶潔公司在用人方面是外企中最為獨(dú)特的，與其他外企不同， 它只接收剛從大學(xué)畢業(yè)的學(xué)生

32、。由于我國(guó)只有每年的7 月份才有畢業(yè)生， 寶潔才不得不接收少量的非應(yīng)屆畢業(yè)生。中國(guó)寶潔公司北京地區(qū)人力資源部傅經(jīng)理介紹說(shuō)，在中國(guó)寶潔公司， 90%的管理人員是從各大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生中招聘來(lái)的。20 年來(lái)，寶潔公司已經(jīng)聘用了幾千名應(yīng)屆大學(xué)生。請(qǐng)結(jié)合本案例回答以下問(wèn)題：（ 1）寶潔公司為什么只招收應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生？（ 2）在招聘應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生時(shí)，寶潔公司應(yīng)該注意哪些問(wèn)題？寶潔公司只招應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生的原因主要包括：(1)答：應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生具有較強(qiáng)的可塑性，容易接受組織文化，能夠較快融人企業(yè)價(jià)值觀，組織化過(guò)程中阻力相對(duì)較小；應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生是最具發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T群體，用于評(píng)價(jià)其潛質(zhì)的信息相對(duì)完整、可信度較高，從

33、而能提高人員招聘的質(zhì)量；寶潔很重視年輕人的發(fā)展，實(shí)行內(nèi)部提升制原則，大學(xué)生剛離開(kāi)學(xué)校走入社會(huì)，處在同一個(gè)起跑線，競(jìng)爭(zhēng)與升遷的條件是均等的，有利于激發(fā)他們的斗志；招聘有經(jīng)驗(yàn)的管理人員進(jìn)入企業(yè)，雖然有一定業(yè)務(wù)和經(jīng)驗(yàn)上的優(yōu)勢(shì)，但在工作安排、 職務(wù)晉升、薪酬等方面必然會(huì)比大學(xué)生復(fù)雜的多，存在成本高、管理難、融人慢等問(wèn)題，除非是特殊人才，企業(yè)不會(huì)冒此風(fēng)險(xiǎn)。綜上所述， 寶潔公司招聘大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生在保證組織價(jià)值觀的認(rèn)同， 提高管理的有效性， 構(gòu)建高素質(zhì)的管理團(tuán)隊(duì)等方面成效顯著。(2) 在進(jìn)行校園招聘時(shí)，寶潔公司應(yīng)注意以下問(wèn)題：及時(shí)了解和掌握政府在大學(xué)生就業(yè)方面的相關(guān)政策和規(guī)定。 國(guó)家對(duì)大學(xué)生的就業(yè)有一些相應(yīng)

34、的政策，各個(gè)學(xué)校的畢業(yè)分配也有相應(yīng)的規(guī)定， 用人單位一定要首先了解這些規(guī)定， 以免選中的人才由于各種手續(xù)上的限制無(wú)法到單位工作；一部分大學(xué)生在就業(yè)中有“腳踩兩只船” 的現(xiàn)象。在與學(xué)生簽署協(xié)議時(shí)，應(yīng)該明確雙方的責(zé)任，尤其是違約的責(zé)任；單位應(yīng)該有一定的思想準(zhǔn)備，并且留有備選名單，以便替換；大學(xué)生由于缺乏社會(huì)經(jīng)驗(yàn)， 往往對(duì)自己有不切實(shí)際的過(guò)高評(píng)價(jià)， 或存在好高騖遠(yuǎn)的傾向。 因此，單位在與學(xué)生交流的過(guò)程中應(yīng)該注意對(duì)學(xué)生的職業(yè)指導(dǎo)，注意糾正他們的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)；針對(duì)學(xué)生感興趣的問(wèn)題做好應(yīng)答準(zhǔn)備。招聘時(shí)對(duì)學(xué)生關(guān)心的問(wèn)題一定要提前做好準(zhǔn)備，并保證所有工作人員在回答問(wèn)題時(shí)口徑一致。2、TS 集團(tuán)公司在剛剛起步時(shí)，曾

35、在報(bào)紙上公開(kāi)刊登向社會(huì)招聘高級(jí)技術(shù)管理人才的廣告。在一周內(nèi)就有200 余名專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員前來(lái)報(bào)名，自薦擔(dān)任TS 集團(tuán)的經(jīng)理、部門(mén)主管、總工程師等。公司專(zhuān)門(mén)從某大學(xué)聘請(qǐng)了人力資源管理方面的專(zhuān)家組成招聘團(tuán)，并由總裁親自參加。隨后，招聘團(tuán)對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行了筆試、 面試等選拔測(cè)試， 挑選出一批優(yōu)秀的人才。 這次向社會(huì)公開(kāi)招聘人才的嘗試，給， TS 集團(tuán)帶來(lái)了新的生機(jī)和活力，使其迅速發(fā)展成為當(dāng)?shù)刂墓?。隨著知名度的迅速提高，該公司開(kāi)始從組織內(nèi)部尋找人才。公司決策層認(rèn)為：尋找人才是非常困難的，但是組織內(nèi)部機(jī)構(gòu)健全，管理上了軌道，大家懂得做事，單位主管有了知人之明，有了伯樂(lè)，人才自然會(huì)被挖掘出來(lái)?；谶@個(gè)思想

36、， 每當(dāng)人員缺少的時(shí)候，該公司并不是立即對(duì)外招聘，而是先看本公司內(nèi)部的其它部門(mén)有沒(méi)有合適的人員可以調(diào)任。如果有， 先在內(nèi)部解決，各個(gè)部門(mén)之間可以互通有無(wú)進(jìn)行人才交流，只要是本部門(mén)需要的人才，雙方部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)同意就可以向人力資源部提出調(diào)動(dòng)申請(qǐng)。請(qǐng)回答：（ 1）在起步階段。 TS 集團(tuán)公司為什么采用外部招募的方式？（ 2）隨著企業(yè)的知名度越來(lái)越高。TS 集團(tuán)公司為什么優(yōu)先從組織內(nèi)部尋找人才？答： (1) 在起步階段，TS 集團(tuán)公司采用外部招募方式的原因主要有：內(nèi)部人才匱乏。在起步階段，公司內(nèi)部人才匱乏，只能采用外部招募；有利于招聘一流人才。外部招募的人員來(lái)源廣，選擇余地大，能招聘到許多優(yōu)秀人才，尤其是

37、一些稀缺的復(fù)合型人才。這樣可以節(jié)省內(nèi)部培訓(xùn)費(fèi)用；樹(shù)立形象的作用。外部招募也是一種很有效的交流方式，TS 集團(tuán)公司可以借此機(jī)會(huì)宣傳本企業(yè)，在員工、客戶(hù)和其他外界人士中樹(shù)立良好的企業(yè)形象；帶來(lái)新思想和新方法。從外部招募來(lái)的員工對(duì)現(xiàn)有的組織文化有一種嶄新的、大膽的視角， 而較少有感情的依戀。通過(guò)從外部招募優(yōu)秀的技術(shù)人才和管理專(zhuān)家，就可以在無(wú)形中給組織原有員工施加壓力、激發(fā)斗志，從而產(chǎn)生“鯰魚(yú)效應(yīng)”。(2) 隨著 TS 集團(tuán)公司的知名度越來(lái)越高，其公司內(nèi)部人才充實(shí)，有條件從內(nèi)部招募人才，因而優(yōu)先從組織內(nèi)部尋找人才。而且，相對(duì)于內(nèi)部選拔而言，外部招募成本比較大，也存在著較大的風(fēng)險(xiǎn)，具體分析如下：篩選難度

38、大， 時(shí)間長(zhǎng)。 組織希望能夠比較準(zhǔn)確地了解應(yīng)聘者的能力、性格、態(tài)度、興趣等素質(zhì)，從而預(yù)測(cè)他們?cè)谖磥?lái)的工作崗位上能否達(dá)到組織所期望的要求。而僅僅依靠招聘時(shí)的了解，來(lái)進(jìn)行科學(xué)的錄用決策是比較困難的。為此，一些組織還采用諸如推薦信、個(gè)人資料、自我評(píng)定、同事評(píng)定、工作模擬、評(píng)價(jià)中心等方法。這些方法各有各的優(yōu)勢(shì)，但也都存在著不同程度的缺陷。這就使得錄用決策耗費(fèi)的時(shí)間較長(zhǎng)。TS 集團(tuán)在起步階段進(jìn)行外部招聘時(shí)，公司專(zhuān)門(mén)從某大學(xué)聘請(qǐng)了人力資源管理方面的專(zhuān)家組成招聘團(tuán)，并由總裁親自參加。 外部招聘增加了人員篩選的難度。進(jìn)入角色慢。 從外部招募來(lái)的員工需要花費(fèi)較長(zhǎng)的時(shí)問(wèn)來(lái)進(jìn)行培訓(xùn)和定位，才能了解組織的工作流程和運(yùn)

39、作方式，增加了培訓(xùn)成本。招募成本大。 外部招募需要在媒體上發(fā)布信息或者通過(guò)中介機(jī)構(gòu)招募，一般需要支付一筆費(fèi)用，而且由于外界應(yīng)聘人員相對(duì)較多，后續(xù)的挑選過(guò)程也非常的繁瑣與復(fù)雜，不僅耗費(fèi)巨大的人力、財(cái)力，還耗費(fèi)了很多的時(shí)問(wèn)，所以外部招募的成本較大。決策風(fēng)險(xiǎn)大。 外部招聘只能通過(guò)幾次短時(shí)間的接觸，就必須判斷候選人是否符合本組織空缺崗位的要求，很可能因?yàn)橐恍┩獠康囊蛩囟龀霾粶?zhǔn)確的判斷，進(jìn)而加大了決策的風(fēng)險(xiǎn)。影響內(nèi)部員工的積極性。如果組織中有勝任的人未被選用或提拔，即內(nèi)部員工得不到相應(yīng)的晉升和發(fā)展機(jī)會(huì)， 內(nèi)部員工的積極性可能會(huì)受到影響，容易導(dǎo)致 “招來(lái)女婿氣走兒子” 的現(xiàn)象發(fā)生。選擇內(nèi)部招募，可以有效

40、避免外部招聘的上述弊端，并且內(nèi)部招募還具有以下優(yōu)點(diǎn)：準(zhǔn)確性高。 從招聘的有效性和可信性來(lái)看，由于對(duì)內(nèi)部員工有較充分的了解，如對(duì)該員工過(guò)去的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)資料是較容易獲得的，管理者對(duì)內(nèi)部員工的性格、工作動(dòng)機(jī)， 以及發(fā)展?jié)撃艿确矫嬉灿斜容^客觀、準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)，使得對(duì)內(nèi)部員工的全面了解更加可靠，提高了招聘的成功率。適應(yīng)較快。從運(yùn)作模式看，內(nèi)部員工更了解本組織的運(yùn)營(yíng)模式，與從外部招募的新員工相比，他們能更快地適應(yīng)新的工作。激勵(lì)性強(qiáng)。 從激勵(lì)方面來(lái)分析，內(nèi)部招募能夠給員工提供發(fā)展的機(jī)會(huì)，強(qiáng)化員工為組織工作的動(dòng)機(jī)，也增強(qiáng)了員工對(duì)組織的責(zé)任感。尤其是各級(jí)管理層人員的招募，這種晉升式的招募往往會(huì)帶動(dòng)一批人作一系列晉升，

41、從而能鼓舞員工士氣。 同時(shí)，也有利于在TS 集團(tuán)公司內(nèi)部樹(shù)立榜樣。通過(guò)這種相互之問(wèn)的良性互動(dòng)影響，可以在組織中形成積極進(jìn)取、追求成功的氛圍。費(fèi)用較低。內(nèi)部招募可以節(jié)約大量的費(fèi)用，如廣告費(fèi)用、招聘人員與應(yīng)聘人員的差旅費(fèi)等，同時(shí)還可以省去一些不必要的培訓(xùn)項(xiàng)目，減少了TS 集團(tuán)公司因崗位空缺而造成的間接損失。四、員工培訓(xùn)綜合分析題1某機(jī)械公司新任人力資源部部長(zhǎng)W 先生，在一次研討會(huì)上學(xué)到了一些他自認(rèn)為不錯(cuò)的培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，回來(lái)后就興致勃勃地向公司提交了一份全員培訓(xùn)計(jì)劃書(shū)， 要求對(duì)公司全體人員進(jìn)行為期一周的脫產(chǎn)計(jì)算機(jī)培訓(xùn)以提升全員的計(jì)算機(jī)操作水平。不久，該計(jì)劃獲批準(zhǔn)，公司還專(zhuān)門(mén)下拔十幾萬(wàn)元的培訓(xùn)費(fèi)?？梢恢艿?/p>

42、培訓(xùn)過(guò)后，大家對(duì)這次培訓(xùn)說(shuō)三道四，議論紛紛，除辦公室的幾名文員和45 歲以上的幾名中層管理人員覺(jué)得有所收獲外，其他員工要么覺(jué)得收效甚微，要么覺(jué)得學(xué)而無(wú)用，白費(fèi)功夫。大多數(shù)人認(rèn)為，十幾萬(wàn)元的培訓(xùn)費(fèi)只買(mǎi)來(lái)了一時(shí)的“轟動(dòng)效應(yīng)”。有的員工甚至認(rèn)為，這次培訓(xùn)是新官上任點(diǎn)的一把火，是某些領(lǐng)導(dǎo)拿單位的錢(qián)往自己臉上貼金!聽(tīng)到種種議論的W 先生則感到委屈：在一個(gè)有著傳統(tǒng)意識(shí)的老國(guó)企，給員工灌輸一些新知識(shí)，為什么效果這么不理想？當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，每人學(xué)點(diǎn)計(jì)算機(jī)知識(shí)應(yīng)該是很有用的，怎么不受歡迎呢？他百思不得其解。請(qǐng)分析：（ 1）導(dǎo)致這次培訓(xùn)失敗的主要原因是什么？（ 2）企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何把員工培訓(xùn)落到實(shí)處？答：（ 1）這次

43、培訓(xùn)失敗的主要原因有：培訓(xùn)與需求嚴(yán)重脫節(jié)。培訓(xùn)前W 先生沒(méi)有很好的解答培訓(xùn)需求分析中的“為什么要培訓(xùn)” ，他沒(méi)有分析企業(yè)培訓(xùn)的目的和需求，不清楚企業(yè)為什么要進(jìn)行計(jì)算機(jī)培訓(xùn)或通過(guò)計(jì)算機(jī)培訓(xùn)能給企業(yè)帶來(lái)什么效益，以致此次培訓(xùn)的盲目進(jìn)行。培訓(xùn)層次不清。 W 先生沒(méi)有分析各個(gè)工作崗位的特點(diǎn)，從而無(wú)法解答培訓(xùn)需求分析中的“誰(shuí)最需要培訓(xùn)” ，索性全員培訓(xùn)。導(dǎo)致企業(yè)培訓(xùn)成本太高，生產(chǎn)工作受阻。培訓(xùn)內(nèi)容不明確。因 W 先生沒(méi)有分析各個(gè)崗位的工作性質(zhì)、流程，所以他不清楚每個(gè)員工需要計(jì)算機(jī)哪方面的知識(shí)，導(dǎo)致計(jì)算機(jī)培訓(xùn)過(guò)于籠統(tǒng)，沒(méi)有針對(duì)性。沒(méi)有進(jìn)行培訓(xùn)效果評(píng)估。通過(guò)培訓(xùn)評(píng)估，調(diào)查員工對(duì)培訓(xùn)后的收獲，可以積累培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)

44、，提高下一次培訓(xùn)的質(zhì)量。案例中 W 先生因沒(méi)有進(jìn)行培訓(xùn)效果評(píng)估，以致大家認(rèn)為此次培訓(xùn)只是走個(gè)過(guò)程，并無(wú)實(shí)際用途。（2）為了把培訓(xùn)落到實(shí)處，企業(yè)應(yīng)采取以下措施：培訓(xùn)前做好培訓(xùn)需求分析。培訓(xùn)需求分析就是采用科學(xué)的方法弄清誰(shuí)最需要培訓(xùn)、為什么要培訓(xùn)、培訓(xùn)什么等問(wèn)題。培訓(xùn)需求分析包括培訓(xùn)層次分析、培訓(xùn)對(duì)象分析、培訓(xùn)階段分析。培訓(xùn)需求分析的實(shí)施要按以下程序進(jìn)行：a做好培訓(xùn)前期的準(zhǔn)備工作。包括：建立員工背景檔案；同各部門(mén)人員保持密切聯(lián)系；向主管領(lǐng)導(dǎo)反映情況；準(zhǔn)備培訓(xùn)需求調(diào)查。計(jì)算機(jī)知識(shí)培訓(xùn)對(duì)于管理人員和服務(wù)人員比較適用，應(yīng)重點(diǎn)培訓(xùn)管理人員和服務(wù)人員。b制定培訓(xùn)需求調(diào)查計(jì)劃。包括：培訓(xùn)需求調(diào)查工作的行動(dòng)計(jì)劃

45、；確定培訓(xùn)需求調(diào)查工作的目標(biāo)；選擇合適的培訓(xùn)需求調(diào)查方法；確定培訓(xùn)需求調(diào)查的內(nèi)容。c實(shí)施培訓(xùn)需求調(diào)查工作。包括：提出培訓(xùn)需求動(dòng)議或愿望；調(diào)查、申報(bào)、匯總需求動(dòng)議；分析培訓(xùn)需求。制定培訓(xùn)規(guī)劃。培訓(xùn)規(guī)劃的主要內(nèi)容有：a培訓(xùn)項(xiàng)目的確定。在培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)上，列出各種培訓(xùn)需求的優(yōu)先順序；明確培訓(xùn)的目標(biāo)群體及其規(guī)模；確定培訓(xùn)目標(biāo)群體的培訓(xùn)目標(biāo)。b培訓(xùn)內(nèi)容的開(kāi)發(fā)。培訓(xùn)內(nèi)容的開(kāi)發(fā)要堅(jiān)持“滿足需求，突出重點(diǎn)，立足當(dāng)前，講求實(shí)的基本原則?！庇?，考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)，提升素質(zhì)c實(shí)施過(guò)程的設(shè)計(jì)。充分考慮實(shí)施過(guò)程的各個(gè)環(huán)節(jié)和階段，合理安排培訓(xùn)進(jìn)度；合理選擇教學(xué)方式；全面分析培訓(xùn)環(huán)境。d評(píng)估手段的選擇。選擇評(píng)估手段時(shí)要注意以下問(wèn)

46、題：如何考核培訓(xùn)的成?。蝗绾芜M(jìn)行中間效果的評(píng)估；如何評(píng)估培訓(xùn)結(jié)束時(shí)受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)效果；如何考察在工作中的運(yùn)用情況。e培訓(xùn)資源的籌備。培訓(xùn)需要的資源包括人、財(cái)、物、時(shí)間、空間和信息等的籌備與使用。f培訓(xùn)成本的預(yù)算。培訓(xùn)組織與實(shí)施。主要有以下幾方面：a培訓(xùn)師的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)。授課技巧培訓(xùn)；教學(xué)工具的使用培訓(xùn)；教學(xué)內(nèi)容的培訓(xùn)；對(duì)教師的教學(xué)效果進(jìn)行評(píng)估；教師培訓(xùn)與教學(xué)效果評(píng)估的意義。b課程的實(shí)施與管理。培訓(xùn)課程的實(shí)施是指把課程計(jì)劃付諸實(shí)踐的過(guò)程，它是達(dá)到預(yù)期課程目標(biāo)的基本途徑。課程設(shè)計(jì)得再好，如果在實(shí)踐中得不到實(shí)施，也沒(méi)有什么意義。課程實(shí)施是整個(gè)課程設(shè)計(jì)過(guò)程中的一個(gè)實(shí)質(zhì)性階段。c企業(yè)外部培訓(xùn)的實(shí)施。員工除了

47、在企業(yè)內(nèi)培訓(xùn)外，也會(huì)存在很多外出培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，因此可按企業(yè)培訓(xùn)需求和培訓(xùn)計(jì)劃，允許、鼓勵(lì)員工外出參加培訓(xùn)。做好培訓(xùn)效果的評(píng)估。評(píng)估培訓(xùn)效果時(shí)要注意：收集準(zhǔn)確的信息；科學(xué)的整理和分培訓(xùn)效果信息；及時(shí)的進(jìn)行培訓(xùn)效果的跟蹤與監(jiān)控。 培訓(xùn)效果評(píng)估既可以檢驗(yàn)培訓(xùn)的效果又可以發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)中存在的問(wèn)題，為今后的培訓(xùn)做好準(zhǔn)備先生應(yīng)該通過(guò)培訓(xùn)評(píng)估與員進(jìn)行溝通某公司年底考評(píng)工作剛剛結(jié)束人力資源部對(duì)銷(xiāo)售部門(mén)員工的績(jī)效差距進(jìn)行了分析該部門(mén)共有員12 名，其中銷(xiāo)售2 名，銷(xiāo)售主名，其人員使用效果如所示部分員工的工作情況和績(jī)效表現(xiàn)如所示DA工作能力不工作能力績(jī)效水平較績(jī)效水平較CB工作能力工作能力不績(jī)效水平較績(jī)效水平較工作能1

48、 某部門(mén)人員使用效果分表 1 部分員工的工作情況和績(jī)效表現(xiàn)員工姓名 職位 工作情況 績(jī)效表現(xiàn)剛剛簽了一個(gè)52 萬(wàn)的銷(xiāo)售合應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，工作時(shí)間不同，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)（銷(xiāo)售員排名）在工作中長(zhǎng)，業(yè)務(wù)較為生疏，從第19 位躍升為第王波頻頻出現(xiàn)小失誤，但勤奮好3 銷(xiāo)售員名，綜合考評(píng)結(jié)果為良好學(xué)，工作態(tài)度很積極銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?yōu)樵摬块T(mén)銷(xiāo)售員的第工作表現(xiàn)一直公司的老員工，1 很優(yōu)秀，有很強(qiáng)的計(jì)劃能力和名，連續(xù)3 年的綜合考評(píng)結(jié)果為優(yōu)秀銷(xiāo)售員執(zhí)行能力，市場(chǎng)開(kāi)拓能力很張蕊愿意將自己的銷(xiāo)售技巧與強(qiáng)，同事們分享獵頭公司推薦的資深銷(xiāo)售人銷(xiāo)售業(yè)績(jī)幾乎為0，綜合考評(píng)結(jié)員，在面試的過(guò)程中獲得了一果為不合格致好評(píng)，但進(jìn)入公司十年來(lái)，李勇

49、銷(xiāo)售主管經(jīng)常遲到早退，有離職傾向也不愿意和其他同事合請(qǐng)仔細(xì)閱讀后，回答下列問(wèn)題中的三位員工分別屬于中描述的哪類(lèi)人？在為他們制定培訓(xùn)與使用方案時(shí)應(yīng)別注意哪些問(wèn)題答：對(duì)中三位員工的具體分析如下）王波屬類(lèi)人對(duì)王波的培訓(xùn)與使用計(jì)劃應(yīng)重點(diǎn)放在培訓(xùn)必備的技能缺項(xiàng)上在為其制定培訓(xùn)和使用案時(shí)，要充分考慮如何減少工作失誤，提高業(yè)務(wù)能力，保持較高的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)）張蕊屬類(lèi)人對(duì)張蕊的培訓(xùn)與使用計(jì)劃應(yīng)重點(diǎn)放在后備力量培養(yǎng)和晉升需求上張蕊有很強(qiáng)的工作力績(jī)效表現(xiàn)也一直優(yōu)秀具備了提升為管理者的部分素質(zhì)應(yīng)當(dāng)是公司重點(diǎn)培養(yǎng)的后備量可以分析其目前能力狀況與新職位能力要求的差異有針對(duì)性的進(jìn)行培訓(xùn)鼓勵(lì)其向事分享銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)）李勇屬類(lèi)人首

50、先要弄清李勇工作積極性不高的原因并對(duì)癥下藥提出具體的對(duì)策若該員工認(rèn)公司不能為其提供良好的個(gè)人發(fā)展空間或現(xiàn)有的崗位不適合他則公司可以根據(jù)實(shí)際情做相應(yīng)的調(diào)整如果是不愿意對(duì)工作投入精力經(jīng)過(guò)溝通也不愿意改善工作態(tài)度或已經(jīng)定離開(kāi)公司，則停止對(duì)該員工的培訓(xùn)投入，并做好解除勞動(dòng)合同的準(zhǔn)備、下面是一段關(guān)于企業(yè)培訓(xùn)中的培訓(xùn)方法的敘述培訓(xùn)是企業(yè)人力資源管理工作中非常重要的一項(xiàng)工作。企業(yè)在設(shè)立培訓(xùn)項(xiàng)目之前要進(jìn)行費(fèi)用預(yù)算，培訓(xùn)過(guò)后要進(jìn)行培訓(xùn)需求分析。企業(yè)中做培訓(xùn)的師資可以來(lái)自外部，也可以來(lái)自?xún)?nèi)部。 但內(nèi)部的師資一般來(lái)說(shuō)成本較高。 培訓(xùn)中選擇何種培訓(xùn)方法完全取決于培訓(xùn)對(duì)象的類(lèi)型，如企業(yè)要提高管理人員的創(chuàng)造力，可以選用無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論的方法、頭腦風(fēng)暴法等。若為讓中低層管理人員多掌握管理的基本原理，可采用敏感性訓(xùn)練法。請(qǐng)指出上述描述中存在的五處錯(cuò)誤，并予以改正。(1) 培訓(xùn)的需求分析在培訓(xùn)項(xiàng)目開(kāi)始之前而不是之后；答： (2) 外聘師資比內(nèi)部師資的成本要高；培訓(xùn)方法的選擇因素除了培訓(xùn)對(duì)象的類(lèi)型，還和企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，預(yù)算達(dá)到的培訓(xùn)(3) 目標(biāo)等很多