吉利集團績效管理案例

1、吉利公司績效管理案例一、公司簡介吉利(國際),即上海吉利美嘉峰國際貿(mào)易股份有限公司,擁有直接對外貿(mào)易權(quán),是吉利控股集團的一級子公司和唯一的進出口窗口. 為了實現(xiàn)讓吉利轎車走遍全世界的企業(yè)愿景,公司成立以來,正確執(zhí)行集團國際化戰(zhàn)略,在海外成立5個子公司、10多個辦事處,擁有全球500多個銷售服務網(wǎng)點,產(chǎn)品覆蓋全球54個國家和地區(qū),過去7年年平均銷售增長超過70%。二、績效管理部門簡介吉利（國際）績效部門是隸屬于人力資源部下的一個特殊組織，主要負責員工的績效管理，績效考評，福利以及薪資，而績效考核的體系主要分為3部分：1.c-能力(competency)能力維度考察員工能力從多大程度上符合公司和崗

2、位要求，以及從多大程度上根據(jù)公司要求不斷提升和更新相應能力。主要考察管理層干部在履行對員工管理職責的行為表現(xiàn)，以及在對部門員工的培訓與發(fā)展方面工作的效果。員工績效輔導（部門主管）：績效輔導是指日常工作中直接領(lǐng)導通過提供建議、指示或信息來幫助員工提高績效表現(xiàn)。 考核要求與評估：每季度直接領(lǐng)導須與直接下屬進行績效面談，就其業(yè)績目標和個人發(fā)展進行全面溝通和反饋，并為下屬提出績效改進意見，共同制定提升目標，并形成相應的面談記錄，交人力資源部備案。滿分100分，每次逾期或未實施員工績效輔導的扣25分。員工培訓發(fā)展?jié)M意度：根據(jù)公司對管理干部在員工培訓與發(fā)展的要求，就部門內(nèi)訓、員工發(fā)展信息、指導等方面進行每

3、季度調(diào)研?？己艘笈c評估：全年調(diào)研平均得分排名在25分位及以下的，得25分；50分位及以下的，得50分；75分位及以下的，得75分；75分位以上的，得100分。能力考核結(jié)果應用：以上兩項維度考核結(jié)果的均分*10%，納入部門主管個人的年度績效成績。2.p業(yè)績（performance）業(yè)績維度衡量和考核員工從多大程度上完成個人的業(yè)務目標。業(yè)績目標是員工根據(jù)企業(yè)年度經(jīng)營計劃的要求，結(jié)合部門、崗位職責，自上而下地將公司總體目標層層分解到個人，體現(xiàn)了公司對部門、到個人的業(yè)績要求。半（年）度kpi考核（部門主管）：每年年中（末），部門主管提交半年度的kpi，啟動半年度考核流程； 在工作考核周期結(jié)束后，由經(jīng)

4、營管理部門組織并根據(jù)實際完成情況進行kpi評估，并將結(jié)果反饋給當事人和人力資源部備案；月度績效考核（全員除特殊情況）：根據(jù)部門年度kpi承諾目標分解到月度目標進行考核；銷售指標的考核。經(jīng)營體考核：為了更好地承接公司整體經(jīng)營目標，以及追求銷售市場均衡長遠的發(fā)展，對17個經(jīng)營體單位，通過定期的評價、反饋溝通機制和配套的激勵舉措，提高員工的積極主動性，力求起到全員參與公司經(jīng)營，打造命運共同體的目的。3.v價值觀（value）價值觀維度考察員工是否遵循公司價值觀和行為準則，并從多大程度上將吉利精神融入日常工作行為中。價值觀維度考察員工是否遵循公司價值觀和行為準則，并從大多大程度上將吉利精神融入日常工作

5、行為中?？己藘?nèi)容： 主要圍繞“誠信”、“協(xié)作”、“責任”、“創(chuàng)新”、“執(zhí)行”五個維度的核心素質(zhì)進行評價。三、調(diào)查設(shè)計首先組長進行組員可支配時間的問詢和安排，安排相應組員在空閑時間進行相關(guān)工作。其次組長組織商討小組作業(yè)的完成方式，考慮到資源和時間的有限，在進行多輪討論，一一排除十多種不適宜方法之后，小組成員商定將本次小組作業(yè)分為校內(nèi)部分和校外部分。校外部分：設(shè)計針對性問卷發(fā)放給吉利（國際）員工問卷調(diào)查，問卷調(diào)查的部門從市場部跨越到人力資源部，涉及人士從公司中層領(lǐng)導（高層僅占4/500，中層12/600)到一般普通員工，成功回收有用問卷合計12份，較好的達到了預期目標，并對后期作業(yè)的完成起到了良好

6、作用；訪談的進行，由實習生對公司績效管理管理師進行訪談，時間45分鐘，內(nèi)容包括老師給定的，會議討論應追加的，以及實習生臨時想到的，值得注意的是，訪談的內(nèi)容切實有效，對作業(yè)完成起到了指導性的作用。最后組長組織小組組員討論并整理訪談和問卷反饋信息，進行最終數(shù)據(jù)分析的分工安排以及匯總時間，力求時間充足，內(nèi)容完善，讓所有組員都能參與其中。四、數(shù)據(jù)整理對收回的有效調(diào)查問卷利用excel工具進行數(shù)據(jù)整理。如下：12345678910百分比abcd性別女男女男男女女女女女崗位級別基層中層科長級一般員工一般員工一般員工一般員工一般員工一般員工一般員工學歷大專本科本科研究生研究生本科研究生本科本科本科工作年限7

7、年以上7年以上7年以上1-3年5-7年一年以下5-7年1-3年5-7年7年以上題目一211232333420%30%40%10%題目二211222332320%50%30%0%題目三321332342310%30%50%10%題目四3222223323060%40%0題目五321322333310%30%60%0%題目六211322221230%60%60%0%題目七211322221230%60%10%0%重點工作1111111111100%管理水平011000100030%專業(yè)技能011000111160%工作能力和效率001011111170%態(tài)度001001101150%績效管理體系的

8、構(gòu)成101001110050%考評的客觀公正性111000111170%績效結(jié)果的應用001111111180%各部分權(quán)重的設(shè)置111010111070%指標的內(nèi)容001110111060%題目十321434243410%20%30%40%題目十一321422221420%50%10%20%題目十二322333331410%20%60%10%個人工作績效011011001050%工作能力和態(tài)度111011101180%上下級關(guān)系111001010160%近期效應101101011170%題目十四222422231210%70%10%10%注明：1.單選題中a、b、c、d分別對應數(shù)值1、2、3、

9、42.多選題中各選項分別作為變量，如果被調(diào)查者選擇該選項那么值為1，如果沒有選擇該選項則值為03.性別、崗位級別、學歷、工作年限的統(tǒng)計結(jié)果詳見sheet其他統(tǒng)計結(jié)果。五、數(shù)據(jù)分析與結(jié)果績效管理的目的體現(xiàn)在三個方面，包括戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的。它們也是檢驗一個組織績效管理系統(tǒng)設(shè)計和實施有效性的三個重要方面。組織內(nèi)的一切績效管理活動都是圍繞績效管理的目的展開的，偏離了目的，績效管理就失去了存在的價值和意義，失敗將不可避免。因此我們從這三個目的出發(fā)，根據(jù)問卷整理出的數(shù)據(jù)對吉利公司績效管理效果進行評定和分析。（一）戰(zhàn)略目的衡量一個企業(yè)的績效管理的效果如何，首先要從戰(zhàn)略匹配入手。績效管理與組織的戰(zhàn)

10、略密切相關(guān)。組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)離不開績效管理系統(tǒng)，戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)能夠?qū)T工具體的工作活動與組織的戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來?？冃Ч芾淼囊饬x之一就是戰(zhàn)略分解，組織的戰(zhàn)略目標是個大方向，它依托于管理層各個職能去分別實現(xiàn)。那么績效管理就是其中之一，戰(zhàn)略的分解能推動組織績效與個人績效，使組織長期與短期目標有效結(jié)合，使戰(zhàn)略得以有效分解；戰(zhàn)略分解將經(jīng)營業(yè)績與個人、部門、公司的回報相結(jié)合；結(jié)合公司整體目標確定個人努力方向，使戰(zhàn)略得以層層貫徹。在對吉利的員工問卷調(diào)查以及高層訪談中，我們也有意識地對其績效管理的戰(zhàn)略性進行考察。我們發(fā)現(xiàn)吉利的高層在績效計劃、監(jiān)控、反饋、評價各階段均有不同程度地考慮了績效管理與組織戰(zhàn)略目標的

11、聯(lián)系。比如在績效評價階段，經(jīng)營目標完成的評價重點集中在基于戰(zhàn)略分解、落實而制定的關(guān)鍵業(yè)績指標的完成情況。戰(zhàn)略目標分解引入平衡記分卡的概念，從從財務、客戶滿意度、內(nèi)部流程、學習和創(chuàng)新四個維度衡量。從中也可以看出在績效計劃初期對業(yè)績指標的制定是根據(jù)戰(zhàn)略分解而來的。整個吉利的績效管理體系透露出了管理人員把戰(zhàn)略放在一個很重要的位子上。這是一方面，而從員工問卷調(diào)查中我們看到了另一面。首先，較多的吉利員工不是很了解他們公司的績效管理體系。40%的員工說有一些了解，10%的員工說了解較少，只有20%的員工覺得自己很了解公司的績效管理體系。對一個框架了解程度不高，更不會關(guān)心這框架從何而來，與戰(zhàn)略有什么聯(lián)系了。

12、比如，我們在問卷中問及員工參與業(yè)績相關(guān)合同或政策制定的情況，有70%的員工是較少參與，一般的回答。因此，從吉利公司這次績效管理效果的調(diào)查中反應出了一個普遍的問題即高層在績效管理中有相關(guān)的文件指導明確了績效管理與戰(zhàn)略的聯(lián)系，但在實施過程中并沒有達到良好的效果。（二）管理目的在評估員工工作績效上，70%的員工認為績效管理有一定作用，而其余認為作用并不明顯。在工資調(diào)整上，40%的員工認為績效管理有一定作用，而60%則認為作用并不明顯。由于大部分員工認為績效管理并不能影響其工資，可能導致績效管理的工作可能并不會得到員工的正確對待，所以，可以通過將工資與績效管理掛鉤的方式，讓員工更加重視績效管理，并使得

13、企業(yè)的績效管理更直觀與透明。在工作業(yè)績提升方面，60%認為能夠提升自身業(yè)績，而40%認為其并不能明顯提升自身業(yè)績。而工作能力提升上，40%認為能夠讓工作能力提升，60%認為其并無明顯聯(lián)系。在對于工作業(yè)績與工作能力的提升上，員工的認識參差不齊，績優(yōu)者認為自身的績效考核結(jié)果能夠激勵其更好的完成工作，從而提升業(yè)績與能力；而考核結(jié)果并不優(yōu)秀的員工，則會認為績效管理與工作業(yè)績和工作能力的提升上并無明顯關(guān)系。而實際上，績效管理是能夠影響工作業(yè)績和工作能力的。那么，就要讓那些認為兩者并無明顯關(guān)聯(lián)的員工了解到其中的關(guān)聯(lián)。管理者可以在績效考核結(jié)果出來之后，對績優(yōu)者進行獎勵，對于非績優(yōu)者進行績效反饋面談，讓員工更

14、好的理解績效考核結(jié)果，之后再對應其出現(xiàn)的問題進行針對性的解決，對其進行適當?shù)呐嘤枺黾悠涔ぷ髂芰?，讓其理解績效管理實際上是有著重要意義的。在員工對于日常工作應該達到的標準的了解程度上，90%以上的員工認為，他們對于日常工作的標準是了解的。而在此基礎(chǔ)上，80%員工認為考核結(jié)果與自己當初期望一致，20%認為考核結(jié)果與當出期望并不符合。理論上，若是90%以上的員工認為自身已經(jīng)十分了解了日常工作應該達到的標準，那績效考核的結(jié)果也應該并不會與其自身的期望產(chǎn)生十分大的出入。但實際上卻會有一部分員工的考核結(jié)果低于其預期，這說明了其實還是有一部分員工并不是十分了解其工作的標準。企業(yè)的管理者可以對那些認為自身績

15、效考核結(jié)果不應該如此的員工進行績效反饋面談，使之明白其考核結(jié)果不如預期的原因為何，從而讓其能更加清晰的理解在日常工作中，究竟還有那一部分的工作其實并未達標，進而做出改正。而在員工認為業(yè)績合同的評分成績最容易受哪些因素的影響這一選擇中，半數(shù)員工認為成績易受個人工作績效影響，絕大部分員工認為工作能力和態(tài)度是主要影響因素，而上下級關(guān)系和近因效應員工也認為其比個人工作績效重要。從中可以看出，員工在認識之中相比于個人工作績效，更重視人與人間的關(guān)系。實際上，吉利公司有自己的一套績效評價體系，并不會是由上下級關(guān)系和近因效應的因素來評價員工。那么，管理者可以通過加重個人工作績效在評價成績中的權(quán)重來引起員工的注

16、意，讓員工重視起個人工作績效，而不去花費不必要的心思在那些并不會提升企業(yè)業(yè)績的方面。（三）開發(fā)目的績效管理的開發(fā)目的是指管理者通過績效管理過程來發(fā)現(xiàn)員工存在的不足，以便對其進行有針對性的培訓，從而使員工能夠更加有效地完成工作。在我們的案例中，吉利公司通過績效輔導、績效評價和績效反饋等環(huán)節(jié)對員工進行績效管理，其完成開發(fā)目的的效果我們通過一些數(shù)據(jù)來進行分析。我們對吉利公司的員工做了問卷調(diào)查，以及對績效主管進行了訪談。我們發(fā)現(xiàn)吉利的績效考核內(nèi)容主要是針對員工的日常重點工作進行考核，除此之外，員工的工作能力和工作效率、專業(yè)技能以及工作態(tài)度也是績效考核的重點內(nèi)容。我們在對績效主管的訪談中也了解到，主管在

17、績效反饋過程中會指出員工績效考核成績不佳的內(nèi)容，幫他們找出導致績效不理想的原因，比如組織目標不了解、知識技能不足或態(tài)度欠缺等方面，繼而針對各方面的問題采取措施，制定相應的改進計劃并向員工提出工作建議。在我們的調(diào)查中，只有20%的員工提到在他們績效管理過程中發(fā)現(xiàn)不足時，管理者會針對他們普遍存在的問題進行有針對性的培訓，而大多數(shù)員工表示對于績效考評中不足的地方領(lǐng)導不會對其進行培訓，而只是建議他們多向考核成績理想的員工學習。關(guān)于績效輔導，在我們收集的有效問卷中有一半以上的員工表示接受過領(lǐng)導的持續(xù)指導和建議。在這一環(huán)節(jié)中，管理者為了其下屬員工不會偏離組織戰(zhàn)略目標，并提高員工的績效水平以及勝任領(lǐng)導交予的

18、工作。在訪談中，績效主管也提到在績效輔導過程中可以讓員工學習到其過去的經(jīng)驗，并鼓勵他們自我創(chuàng)新。在績效考核結(jié)果與期望的符合程度調(diào)查中，有70%以上的員工認為績效考核結(jié)果與自己當初的期望是基本符合的，也有不到20%的員工認為是不是很符合。在績效主管訪談中，主管也提到在績效反饋中如果出現(xiàn)考評結(jié)果與員工自身期望的不一致時，他會仔細耐心地向員工說明他的不足，并針對員工的行為及做法做出改進建議。六、改進建議吉利作為世界500強公司，其績效管理一定是比較合理并有效的，不過任何東西都不是完美無缺的，我們小組通過對吉利公司績效管理的了解和分析對其作出一些建議。公司績效管理層人員制定的績效管理指導文件中有意識地將績效管理與戰(zhàn)略聯(lián)系起來，但在實施過程中效果并不理想，因此，在運用戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標時，應首先明晰組織的戰(zhàn)略，通過戰(zhàn)略目標的承接與分解，將組織的戰(zhàn)略目標逐層落實到各部門和員工個人，并在此基礎(chǔ)上制定相應的績效評價指標體系，設(shè)計相應的績效評價和反饋系統(tǒng)。管理者可以通過績效評價指標體系來引導員工的行為，幫助員工正確認識自己的