也談全面預(yù)算管理在國有企業(yè)中的運用

1、 也談全面預(yù)算管理在國有企業(yè)中的運用 李婷雷株洲南車時代電氣股份有限公司預(yù)算就是為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，對企業(yè)的財務(wù)、資產(chǎn)、人力等資源進行分配的一種系統(tǒng)方法，其目的是為了控制開支，以保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。隨著企業(yè)的發(fā)展和管理理念的不斷成熟，特別是從上個世紀20年代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產(chǎn)生了全面預(yù)算管理方法之后，很快全面預(yù)算管理就成了大型工商企業(yè)的標準作業(yè)程序，并由最初的計劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展到現(xiàn)在的兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理工具。人們開始認識到預(yù)算來自www管理不僅僅是財務(wù)部門的工作，而是全員、全方位、全過程的管理。企業(yè)寄希望于通過預(yù)算指導(dǎo)企業(yè)的

2、生產(chǎn)經(jīng)營活動，從而提高管理效率，節(jié)約控制經(jīng)營成本。然而事實上，全面預(yù)算管理在企業(yè)中的運用卻并不盡如人意，據(jù)廣西大學(xué)商學(xué)院教授韋德洪2007年所作一次面對全國的全面預(yù)算管理問卷調(diào)查統(tǒng)計，64%的國有獨資企業(yè)認為實施全面預(yù)算管理給自己企業(yè)所帶來的最顯著的變化是費用下降，排在其次才是成本降低 由此可見在西方一種先進的系統(tǒng)管理思想和方法，在中國近乎淪為一種費用開支管理方法的地步。產(chǎn)生這一現(xiàn)象的根本原因，筆者認為主要還是在于人們對全面預(yù)算的認識不夠。作為一種先進的管理理念，全面預(yù)算管理固然有其獨到之處，但它也不是萬能的，說到底，預(yù)算也只是一種管理的方法和工具，其實施的效果在很大程度上取決于實施它的人。然

3、而可惜的是，有相當部分的國有企業(yè)在實施全面預(yù)算管理時并沒有認識到這一點，他們甚至是帶著一種盲從的心理，將其他企業(yè)的做法照搬照抄過來，還期望著能夠解決經(jīng)營管理過程中的一切問題，為企業(yè)發(fā)展帶來顯著成效，卻沒有想到自己企業(yè)與其它企業(yè)之間存在的不同。事實上，正如世界上沒有完全一摸一樣的人一樣，世界上也同樣不會存在兩個企業(yè)是完全一致的，因此在實施全面預(yù)算管理是也要有所區(qū)別，因地制宜、因時制宜、因人而治。正是由于這種認識上的不足，使得預(yù)期與結(jié)果之間出現(xiàn)落差，連帶著對全面預(yù)算管理理念產(chǎn)生了懷疑。要改變這一狀況，就要提高全面預(yù)算管理的實施效果，使其發(fā)揮應(yīng)有的管理作用。筆者以為突破口就在于預(yù)算的編制。預(yù)算的編制

4、是全面預(yù)算管理的起點，因此是重中之重。從理論上來說，全面預(yù)算是以市場為導(dǎo)向，以銷售預(yù)測為起點，進而對生產(chǎn)、成本及現(xiàn)金收支等進行預(yù)測，并編制預(yù)計損益表、預(yù)計現(xiàn)金流量表和預(yù)計資產(chǎn)負債表，反映企業(yè)在未來期間的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。預(yù)算的編制方式大多是由下而上、由上而下、上下結(jié)合。在國有企業(yè)執(zhí)行時，在由上而下的業(yè)務(wù)部門申報過程中，為了自身利益，通常會低報收入、高報費用。財務(wù)部門在審核預(yù)算時，因為信息不對稱，無法確知收入和費用的具體情況，只能根據(jù)歷史數(shù)據(jù)調(diào)整部門申報的預(yù)算，于是由下而上、由上而下、上下結(jié)合的預(yù)算編制方法幾乎成了財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間的討價還價，預(yù)算編制成了一種數(shù)字游戲。對此，筆者認為可以從

5、以下幾方面進行改善：一、明確預(yù)算編制的責(zé)任雖然說全面預(yù)算是全員編制的預(yù)算，但是在很多國企中仍然存在著預(yù)算是財務(wù)部門的責(zé)任的認識，業(yè)務(wù)部門將預(yù)算作為與財務(wù)博弈的工具。因此，明確預(yù)算編制的責(zé)任在預(yù)算編制過程中非常重要。業(yè)務(wù)預(yù)算的編制職責(zé)在業(yè)務(wù)部門，審核職責(zé)建議設(shè)置給分管該項業(yè)務(wù)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，而不是財務(wù)部門。，由分管業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)來審核業(yè)務(wù)預(yù)算，一方面作為分管領(lǐng)導(dǎo)，對業(yè)務(wù)情況較為熟悉，可以真正起到審核的作用，而且，分管領(lǐng)導(dǎo)的個人績效與業(yè)績評定是與公司來自www.lw5u.com整體業(yè)績直接掛鉤的，其利益與公司利益相聯(lián)系，會使得其自覺地從公司的角度來考慮業(yè)務(wù)預(yù)算的情況，從而使預(yù)算成為分管領(lǐng)導(dǎo)加強業(yè)務(wù)管理的方法

6、，發(fā)揮其管理功能，二、細化預(yù)算編制在國有企業(yè)，通常年度的收入目標和利潤目標作為領(lǐng)導(dǎo)的考核指標，會在年初就基本確定，如果預(yù)算只就利潤表進行編制，整個預(yù)測過程就會簡化成財務(wù)人員在收入、利潤確定的情況下“倒擠”成本和費用的過程。這樣做出來的預(yù)算利潤表雖然在年度終了時與決算數(shù)據(jù)也許相差不大，但是并不能真正起到管理企業(yè)日常經(jīng)營活動的作用。因此要將預(yù)算細化。在銷售預(yù)算方面，可以將預(yù)算分為：已簽署合同、未簽署合同但已有意向和指標缺口三部分來做。已簽署合同部分按照合同的條款、進度將其銷售收入分解到相應(yīng)的月份：簽署合同部分可以按照其簽署合同的可能性相應(yīng)估算出預(yù)計的銷售收入，并分解到相應(yīng)月份；指標缺口部分則是提醒

7、銷售部門需要重點關(guān)注的部分。每種類型的銷售預(yù)算關(guān)注的重點也不一樣，已簽署合同部分重點關(guān)注企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)貨是否按照合同進度進行，未簽署合同部分需重點關(guān)注與意向客戶的溝通，盡早實現(xiàn)合同簽署，銷售缺口的部分則應(yīng)重點關(guān)注如何在市場中找到商機。這種銷售預(yù)算最好按月或按季度滾動，這樣銷售部門可以通過預(yù)算了解到自己需要關(guān)注的不同重點，做好相應(yīng)的工作計劃。費用預(yù)算也同樣要分類編制。筆者建議可以分為：已有明確標準、沒有明確標準但是屬于日常經(jīng)營必須費用和與具體工作直接相關(guān)的費用三類。已有明確標準的費用建議直接按照企業(yè)的規(guī)定測算，不需要各個部門再重新報送；沒有明確標準但是屬于日常經(jīng)營所必須的費用，建議根據(jù)歷史數(shù)據(jù)進行

8、測算，可以根據(jù)人員變動情況上下浮動一定百分比；與具體工作直接相關(guān)的費用則需各個部門明細預(yù)測，需根據(jù)具體工作的內(nèi)容，測算所需各項費用多少，分別用在哪些方面，及要達到的目的，例如差旅費應(yīng)根據(jù)工作內(nèi)容具體預(yù)測需到哪里出差，出差天數(shù)，從而測算出所需費用。這一部分是費用預(yù)算的重點，也是各個部門切實需要預(yù)測的部分。由于預(yù)算細化導(dǎo)致了編制的復(fù)雜性，建議通過軟件系統(tǒng)來減輕相應(yīng)的工作量。三、加強預(yù)算考核考核是預(yù)算編制準確性的保障。過去的考核主要集中在收入不能低于預(yù)算、費用不能高于預(yù)算，這導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門往往會低報收入、高報費用。因此筆者建議將預(yù)算編制的重點轉(zhuǎn)移到編制準確性上。只有預(yù)算編制的越準確，獲得的獎勵才會越高。而對于費用預(yù)算，尤其是對與具體工作直接相關(guān)的費用預(yù)算進行考核時，