打造人力資源管理新模式—來自國企的案例分析

1、打造人力資源管理新模式來自國企的案例分析一、有效的人力資源管理是南京遠洋公司走出困境并取得驕人業(yè)績的根本原因現(xiàn)代企業(yè)的生存與發(fā)展受眾多因素影響和制約。其中，最重要也是最根本的因素就 是企業(yè)的勞動者人力資源，他們是企業(yè)所有資源中最寶貴的，因而必須對其進行有 效管理。但是在實際操作中，許多企業(yè)更關心的可能是它的資金和市場問題，人力資源 管理常常為其所忽視。然而恰恰可能是人力資源的瓶頸阻礙了企業(yè)的進一步發(fā)展。南京 遠洋公司 （下稱“南遠” ）的成功經(jīng)歷也再次證明 ，人力資源開發(fā)與管理在企業(yè)發(fā)展過程中 發(fā)揮著舉足輕重的作用。本文以南遠為例，探討其在人力資源管理方面的成功經(jīng)驗，以 及今后尚需完善的工作。

2、南遠成立于 1988 年，其主營業(yè)務是提供貨物的海上運輸服務 。同其他國有企業(yè)一樣 ， 市場好時也曾風光一時，市場不好便急轉(zhuǎn)直下。到 1997 年年底，已累計虧損 403萬元， 并有 40多萬美元的應收帳款 ，公司處于奄奄一息的狀態(tài) 。1998年 4月董事會調(diào)整了領導 班子，當年南遠就實現(xiàn)持平， 1999年贏利 203 萬元， 2000年利潤超過 400萬元，資本金 也從 1994 年股份制改造初的 1025萬元擴充到如今的 6000萬元。無可否認，公司在短短 幾年內(nèi)扭虧為盈并取得迅猛的發(fā)展，與近幾年東南亞金融危機緩和的良好經(jīng)濟形勢無法 分開。但是外部經(jīng)濟形勢的好轉(zhuǎn)卻無法解釋周邊地區(qū)同行們普遍

3、經(jīng)營慘淡，與此同時南 遠卻一支獨秀的現(xiàn)象。那么隱藏其后的真正原因是什么 ?經(jīng)過對公司長達 4 個月的調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)，重視并進行有效人力資源管理才是南遠取得驕人業(yè)績的根本原因。南遠在人 力資源管理方面的許多成功經(jīng)驗值得其他企業(yè)借鑒，因而這也成為本文論述的重點。二、唯有不變的是不斷創(chuàng)新求變的人力資源管理(3)國內(nèi)外企業(yè)管理的經(jīng)驗和教訓表明，人力資源開發(fā)與管理的成效，對企業(yè)中長期經(jīng) 營業(yè)績將產(chǎn)生決定性影響，南遠就是最好的佐證。為適應日趨激烈的市場競爭需求，南 遠一直堅持人力資源的創(chuàng)新管理，并因此取得了優(yōu)良業(yè)績。其創(chuàng)新的管理思路和經(jīng)驗， 歸納為四點： (1)組建一只適應公司戰(zhàn)略的管理隊伍； (2)制定

4、一個良好的培訓機制； 將管理部門推向市場； (4)培育優(yōu)秀的企業(yè)文化。1精練的管理隊伍適應公司的“低成本”競爭戰(zhàn)略遠洋運輸是滿足國際貿(mào)易對海上運輸需求的一種商業(yè)活動。近年來世界貿(mào)易量的快 速增加，促使全球航運業(yè)在市場機制調(diào)節(jié)下迅猛發(fā)展。但是由于全球運力供大于求，市 場競爭日趨激烈。通過對公司目前的優(yōu)勢、劣勢、存在的機會和威脅的分析，并綜合考 慮“低水平差異”、“高價格彈性”的產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀，南遠制定了以短期做強、中長期做大 為目標的“低成本”競爭戰(zhàn)略。經(jīng)營中努力實現(xiàn)“兩高兩低”，即船舶適航率高、租金 率高、管理成本低、技術成本低。與“低成本”戰(zhàn)略相適應，人力資源的節(jié)約管理扮演著十分重要的角色，公司克

5、服 巨大阻力，組建了一只精練的管理隊伍。這只管理隊伍呈現(xiàn)兩個特征：（1）最低的人員配置。目前南遠僅有 23名管理人員 （含業(yè)務員），而規(guī)模相同的國內(nèi)其他公司的管理人員一 般超過 110人，也就是說，南遠 1 名員工承擔其他同行近 5 人的管理工作。 （2）合理的人 員結構。管理人員隊伍中，本科以上 （含本科）學歷 13人，40歲以下共 16人，獲中級職 稱以上人員數(shù)為 11人，除 4 人為其他專業(yè)外 ，其余均為航海院校出身 ，無論是學歷結構， 年齡結構，還是專業(yè)技能方面都相當合理。這種高效的人員配置，極大地降低了企業(yè)的管理成本。與同行相比，南遠機關管理 費還不及后者的一半。不僅如此，更重要的意

6、義在于，高效的人員配置客觀上減少了企 業(yè)提供服務所需的內(nèi)部運作環(huán)節(jié)，極大地方便了顧客，從而根本上提高了客戶滿意度。不禁要問，人員只有同行 15 的管理隊伍如何能承擔起企業(yè)繁忙復雜的管理工作 ? 按照南遠傳統(tǒng)的運作模式，簡直無法想像如此少的管理人員能夠使企業(yè)正常運轉(zhuǎn)。所有 這一切應該歸功于企業(yè)的兩項重大舉措，（1）企業(yè)流程再造（BPR）、（2）企業(yè)的信息化建設。企業(yè)流程再造（BPR）。在具體運作過程中，南遠堅持圍繞一體化服務而非獨立的專業(yè) 任務來實施業(yè)務流程再造。在公司內(nèi)部，原來由不同專業(yè)人員承擔的工作合并為一個工 作，由一個業(yè)務員完成。這樣不僅節(jié)省了人力，而且也能對顧客需求的變化作出快速反 應

7、。比如，航運部被作為準租船人，公司按市場的平均租金率作為該部的凈收入指標，每個業(yè)務員負責從客戶接洽到貨物運輸?shù)娜窟^程，而實施BPR之前整個業(yè)務在不同階 段是由不同人員負責運作的。但是這種全程的服務對業(yè)務人員素質(zhì)提出了更高的要求， 對業(yè)務人員而言，不僅要具有一定專業(yè)業(yè)務水平、而且還要有諸如制單技術、計算機應 用、應急管理等方面的綜合技能 。因此高素質(zhì)的人員隊伍是再造后的企業(yè)運作所必須的。信息化建設。企業(yè)通過加強信息化建設，提高員工的工作效率。對服務行業(yè)而言， 企業(yè)信息化建設包含以下幾個方面： (1)辦公自動化 (即輔助辦公管理系統(tǒng)或 OA 系統(tǒng) )。 實現(xiàn)信息傳遞、信息類資源的共享、電子郵件、

8、公文流轉(zhuǎn)、工作日程安排、小組協(xié)同辦 公、工作流程自動化。 (2)業(yè)務處理自動化、信息化 (即企業(yè)的 MIS 系統(tǒng)、輔助決策系統(tǒng) )。 實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務管理下的計劃管理、項目管理、財務管理、人力資源管理等為主要內(nèi)容的 基礎管理業(yè)務處理活動自動化和信息化 ，這是企業(yè)對內(nèi)信息化建設的核心 。(3)電子商務。 所謂電子商務，從狹義上講，是指在網(wǎng)上進行的交易活動，包括通過 Internet 買賣產(chǎn)品和 提供服務。從廣義上講，還包括企業(yè)內(nèi)部的商務活動，如生產(chǎn)、管理、財務等，以及企 業(yè)間的商務活動。它不僅僅是硬件和軟件的結合，同時還把上游企業(yè)、下游企業(yè)、核心 企業(yè)以及合作伙伴放到In ternet 和 Intr

9、anet上，將In ternet技術與現(xiàn)有的系統(tǒng)結合起來進 行業(yè)務活動。電子商務是信息化的最高階段。目前南遠基本上實現(xiàn)了辦公自動化以及業(yè) 務流程自動化并將涉足電子商務，信息技術的運用大大降低了企業(yè)成本。企業(yè)成本的降 低，其實質(zhì)是通過提高信息資源開發(fā)利用效率和擴大信息資源開發(fā)利用范圍，使企業(yè)能 以低信息成本實現(xiàn)共享管理成本，并隨著管理規(guī)模的擴大形成規(guī)模管理效應、以及實現(xiàn) 人力資源的節(jié)約，從而改變了企業(yè)的競爭方式，給企業(yè)提供了新的贏利空間南遠通過業(yè)務流程再造并積極應用信息化技術，最大程度地節(jié)約了人力成本。其精 練的管理隊伍適應公司“低成本”競爭戰(zhàn)略的要求。但是如前所述，企業(yè)維持高效的運 作模式離不

10、開高素質(zhì)的企業(yè)員工。為適應這一變化，目前南遠管理員工大都具備一專多 能，例如問卷調(diào)查顯示，中層以上管理人員中有 848人員至少值得一門外語， 71 7 能夠運用計算機處理業(yè)務工作，并且?guī)缀跛泄芾砣藛T都熟知公司的經(jīng)營業(yè)務，了解 遠洋運輸業(yè)務的整體復雜流程。公司員工的綜合素質(zhì)是 5 年前的南遠以及現(xiàn)今南遠的同 行們所無法比擬的。尤其需要強調(diào)的是，企業(yè)員工素質(zhì)的快速提升很大程度上得益于南 遠良好的培訓機制。2良好的培訓機制通常，企業(yè)為滿足成長的需要，可以從內(nèi)外兩方面 (即引進人才和內(nèi)部培訓 )來豐富自 己的人力資源構成。引進人才的渠道一般有兩種： (1)院校儲備； (2)市場招聘。由于全國 所有重

11、點海洋院校的優(yōu)秀學生幾乎被中國遠洋集團以及中國海運集團所壟斷；并且由于 遠洋運輸行業(yè)的特殊性，市場中可供選擇的高級專業(yè)人才十分缺乏，招聘人員的質(zhì)量常 常很難得到保證，因此引進人才工作非常困難。于是在人力資源開發(fā)過程中，“內(nèi)部培 訓”扮演著相當重要的角色。南遠一直致力于將自身建設成為一個培訓型組織，其良好 的培訓機制使得員工素質(zhì)得以迅速提升。南遠的培訓機制呈現(xiàn)以下特點：科學的培訓規(guī)劃。在具體操作中，公司定期對人力資源狀況進行全面清查，即進行 人員需求預測和供給預測：通過供給預測，了解現(xiàn)有人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結構、預期 可能出現(xiàn)的職位空缺、勞動市場狀況、社會有關政策以及本單位在公眾中的吸引力等；通

12、過需求預測，了解產(chǎn)品市場需求、工作時間變化、技術與組織結構、勞動力的穩(wěn)定性 等。在這兩種預測的基礎上 ，為長期所需彌補的職位空缺事先準備具有一定資歷的人員， 從基礎知識、專業(yè)技能、管理思維等方面對其進行系列培訓，確保未來用人需求；這樣 做的另一個好處就是，能夠調(diào)動員工積極性，將企業(yè)發(fā)展與員工個人發(fā)展有機地聯(lián)系起 來。多種多樣的培訓方式。主要表現(xiàn)在： (1)企業(yè)定期對員工進行管理、計算機、 English/class=kk英語等方面知識進行培訓；(2)鼓勵企業(yè)職工半脫產(chǎn)攻讀 MBA學位，或者進入研究生進修班學習； (3)目前正在爭取與南京周圍的高校聯(lián)合辦學，對企業(yè)員工進行針對 性培訓。嚴格的費用

13、控制。培訓是一項投資，要花費大量資金。由于公司實行的是低成本戰(zhàn) 略，因此培訓成本需要適當控制。有效的培訓應該是付出的代價小于培訓給企業(yè)帶來的 總收益。在實際操作中，公司將培訓費用分攤到部門，因為他們堅信，只有當部門承擔 培訓費用時，各部門才會把最合適的員工送去培訓，從而避免不必要的浪費。3將管理部門推向市場南遠在長期發(fā)展過程中通過不斷創(chuàng)新積累起來的經(jīng)驗是企業(yè)的寶貴財富，豐富的技 術和管理經(jīng)驗是南遠在目前市場中能夠憑借的優(yōu)勢之一。遠洋運輸業(yè)歷來被認為是資本 密集型行業(yè)，傳統(tǒng)的觀念更重視資本的作用。但從近年南遠的財務報表可以看出，光船 租賃、融資租賃、船員勞務輸出等一些對員工知識和管理水平有較高要

14、求的“副業(yè)”， 其利潤已經(jīng)占有很大的比重。根據(jù)南遠 2000 年 1 9 月的財務報表分析，南遠光租、融 資租賃 3 條船僅投入資金 10 萬美元，所產(chǎn)生的主營利潤卻占公司主營利潤的 3580， 而且還不包括分攤的管理費。在同等的管理條件下，光船租賃和融資租賃船舶的資本利 潤率比投資購船運輸高的多。也就是說作為船舶管理人要比作為船東的經(jīng)濟效益好。而 這些利潤直接創(chuàng)造者就是公司的相關管理部門。南遠的許多部門與其稱其為管理部門，還不如稱之為管理公司。目前企業(yè)內(nèi)部實行 了準市場化運作，即人力資源部為準船員公司，公司擬定的船員成本為該部收入，船員 的一切支出形成該部的成本；船機部為準管理公司，消耗公司

15、的技術成本，實現(xiàn)確定的 船舶適航率；航運部為準租船人，公司按市場的平均租金率作為該部的凈收入指標，自 營船舶也核算到日租金標準。因此管理部門和管理人員都走向了市場。這種創(chuàng)新的人力 資源管理模式逐步具備了為企業(yè)創(chuàng)造新價值的優(yōu)勢。4培育優(yōu)秀的企業(yè)文化企業(yè)文化的核心是企業(yè)價值觀，其靈魂是企業(yè)精神。企業(yè)精神體現(xiàn)企業(yè)員工的意志 和利益，反映企業(yè)奮斗目標、價值觀念和道德行為準則的一種集體意識。在優(yōu)秀的企業(yè) 精神影響下，員工會不講條件、不講得失、不計報酬地為企業(yè)工作而自己又感到這很榮 信、自豪和滿足。南遠的文化建設主要有下列幾點：通過文化建設提高企業(yè)形象。南遠企業(yè)文化建設的目標在于樹立良好的企業(yè)形象。 從遠

16、洋運輸業(yè)發(fā)展過程看，企業(yè)的競爭經(jīng)歷了以質(zhì)量為主的競爭和營銷為主的競爭，而 目前則突出體現(xiàn)在以“企業(yè)形象”以及“顧客滿意度”為主的服務競爭。通過企業(yè)文化 建設提高企業(yè)形象 ，從而吸引并留住人才 ，提高顧客滿意度是南遠企業(yè)文化建設的核心。提出“乘風破浪，創(chuàng)造卓越”的外部口號，確立“全員創(chuàng)新，持續(xù)發(fā)展”的精神標 語。他們將企業(yè)比作在大海中航行的船，就像船的航行不可避免地會遭遇海浪的襲擊， 企業(yè)在發(fā)展壯大過程中，必然困難重重，但是南遠員工有決心也有能力創(chuàng)造企業(yè)明日的 輝煌。這一外部口號對企業(yè)員工具有極大的精神激勵作用和行為規(guī)范影響。他們同時又 確立了“全員創(chuàng)新，持續(xù)發(fā)展”的精神標語。其含義是，南遠的持

17、續(xù)發(fā)展需要全體員工 的共同努力。全員創(chuàng)新具有兩層意義，其一，員工必須首先做好各自的本職工作；其二， 員工必須在自己崗位工作上尋求創(chuàng)新。為此南遠員工常常被灌輸這樣的信念，即“唯有 不變的是不斷求變的創(chuàng)新”。企業(yè)與員工共建“心理契約” 。南遠在企業(yè)文化建設上 ，特別注重企業(yè)和員工的“心 理契約”問題。“心理契約”是美國著名管理心理學家施思(E. H. Schein)教授提出的一個名詞，表述了這樣一個意思，即企業(yè)能清楚每個員工的發(fā)展期望，并滿足之；每一位員工也為企業(yè)的發(fā)展作出全力奉獻，因為他們相信企業(yè)能實現(xiàn)他們的期望。企業(yè)成長與 員工發(fā)展的滿足條件雖然沒有通過一紙契約載明，而且因為是動態(tài)變動的也不可

18、能加以載明，但企業(yè)與員工卻依然能找到?jīng)Q策的各自“焦點”，如同一紙契約加以規(guī)范。它雖 然不是一種有形的契約，但它確實又是發(fā)揮著一種有形契約的影響。在南遠，員工的發(fā) 展確實得到了重視，比如所有員工無論職位高低都有培訓的機會，而且南遠也即將實施 科學的職業(yè)生涯管理。對員工來說，他們也樂于奉獻，企業(yè)和員工都在精心呵護著這份 寶貴的“契約”。值得一提的是，員工家屬在這份“契約”中扮演著重要角色，在南遠 通過員工家屬來做員工 （ 如長期在外的船員 ）的思想工作已是屢見不鮮的事了。三、員工持股激勵之本再好的管理模式也有其不足之處，南遠也不例外，這也是公司領導決心導入“CIS”的原因所在。在對公司的人力資源狀

19、況調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)一個值得南遠管理層深思的問 題，即公司的股本結構單一，職工持股比例太少。表 1 顯示，職工持股占總股份不到 2 5。機關管理人員 （共23人）人均 1萬股左右，而船上工作人員 （共248人）基本上沒有股 份。更為不解的是，公司總經(jīng)理、中層干部與普通員工之間持有的股份基本相同，即每 個員工在股份持有量上沒有顯著性差異。這種股本結構顯然是不合理的對員工不能形 成有效激勵。表1 南遠的股本結構狀況（截至 2000年12月20日）股東 江海集團 遠洋內(nèi)部職工股份（萬股） 1000 25所占比例（ %） 97.56 2.44目前公司對員工的獎勵主要還是以業(yè)績提成為主。董事會每年對公司總經(jīng)

20、理進行考 核，根據(jù)公司的業(yè)績給總經(jīng)理一定的提成；公司總經(jīng)理對部門經(jīng)理考核，部門經(jīng)理再對 部門成員考核。從短期來看，我們認為公司的績效評估和激勵措施還可行。近期公司的 人員結構、公司與董事會的關系還很穩(wěn)定，現(xiàn)有的激勵措施 （特別是對總經(jīng)理的業(yè)績提成 的激勵措施 ）能夠得到有效執(zhí)行。但是長期來看，董事會與企業(yè)總經(jīng)理以及企業(yè)員工存在 矛盾 （主要是利益沖突 ）不可避免，很多激勵承諾往往不會兌現(xiàn)，至少在心理上企業(yè)員工特 別是總經(jīng)理會存有這種顧忌，其結果將會引發(fā)經(jīng)理以及員工道德風險行為的發(fā)生。另一 方面，高額獎金的誘惑使得高層領導更加注重企業(yè)短期的業(yè)績提升，忽視了企業(yè)長期的 價值創(chuàng)造，這對南遠的發(fā)展極其

21、不利。因此調(diào)整現(xiàn)有股本結構已勢在必行。針對這一問題，我們提出了如下整改建議，即調(diào)整現(xiàn)有股本結構，增加員工持股， 特別要加大企業(yè)高層領導的持股比例，力爭早日上市，并以股票期權激勵高級人才。通 過建立股票激勵機制，改變企業(yè)高層管理人員的行為，使其關注于企業(yè)業(yè)績的提升和長 期價值的創(chuàng)造。因為合理的股票激勵機制，特別是以股票期權形式體現(xiàn)的薪酬機制，可 以將高層管理人員的利益與投資者的利益掛鉤。不僅如此，恰當?shù)墓善奔顧C制能夠吸 引最優(yōu)秀人才以及保持員工忠誠度。這項整改建議已得到公司認可，并已確立為南遠中 短期必須完成的工作四、南遠的啟迪企業(yè)的經(jīng)營管理說到底是資源的爭奪、組織及利用。在企業(yè)的眾多資源中，

22、人作為 一種特殊資源，其重要性越來越引起重視，任何企業(yè)的發(fā)展都離不開優(yōu)秀的人才。如何 發(fā)掘人才，留住人才并發(fā)展人才，從而為組織保持強勁的生命力和競爭力是企業(yè)面臨的 重要課題。南遠的成功經(jīng)驗留給我們許多啟示。1人力資源戰(zhàn)略應同企業(yè)競爭戰(zhàn)略相一致南遠人力資源管理成功的重要原因之一，就是其人力資源戰(zhàn)略適應了公司的低成本 戰(zhàn)略需求。這一案例驗證了這樣的結論，即人力資源戰(zhàn)略的制定，應以企業(yè)總體的發(fā)展 戰(zhàn)略為指導，以遠景規(guī)劃所規(guī)定的目標為方向。也就是說，企業(yè)在確定人力資源發(fā)展戰(zhàn) 略時，首先必須清楚企業(yè)的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標，然后再確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。人力 資源戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展總戰(zhàn)略的重要組成部分，對實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略起著巨大的 支持和推動作用。2員工培訓是中小企業(yè)解決人才需求不足的重要途徑由于缺乏知名度和吸引力，幾乎所有的中小企業(yè)都面臨嚴重的人才缺乏問題。然而 南遠卻提供給它們解決人才問題的一個良好途徑，即企業(yè)可以通過培訓彌補人才的不 足。需要指出的是，一個良好的培訓機制離不開科學的培訓規(guī)劃以及合理的控制制