淺析商業(yè)銀行發(fā)展問題

1、淺析商業(yè)銀行發(fā)展問題 一、中小商業(yè)銀行發(fā)展中面臨的主要問題 1、市場定位問題市場定位的趨同性，可能把中小商業(yè)銀行帶入死胡同。 目前，我國中小商業(yè)銀行大多采用跟隨型市場定位戰(zhàn)略。從區(qū)域定位看，一般都定位于中心城市和經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)；從產(chǎn)品定位看，基本上是四大國有獨資商業(yè)銀行經(jīng)營什么業(yè)務(wù)，中小商業(yè)銀行就經(jīng)營什么業(yè)務(wù)；從客戶定位看，也大都是集中在“兩通、兩高、兩上”（交通、通訊、高校、高科技、上市公司、準上市公司）上，同化趨勢明顯。相對來說，中小商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)明晰，經(jīng)營靈活，但四大國有獨資商業(yè)銀行擁有強大的網(wǎng)點體系，較完善的清算系統(tǒng)，國家信用的強有力支持。所以雙方優(yōu)劣勢不同。由于中小商業(yè)銀行堅持跟隨型戰(zhàn)略

2、，沒有自己的經(jīng)營特色，因此，至今無論從區(qū)域上，還是從產(chǎn)品上，甚至在某一個單項業(yè)務(wù)上，都無法打破四大國有獨資商業(yè)銀行的壟斷格局，沒有突現(xiàn)自己的發(fā)展特色，唯有招商銀行的“一卡通”業(yè)務(wù)似乎能與國有獨資商業(yè)銀行相抗衡。尤其是近年來，國有獨資商業(yè)銀行加快了改革和轉(zhuǎn)軌步伐，并將業(yè)務(wù)發(fā)展重點轉(zhuǎn)移到中心城市，使得中小商業(yè)銀行業(yè)務(wù)開拓更加艱難。出現(xiàn)目前這種狀況，與中小商業(yè)銀行的市場定位過于與國有獨資商業(yè)銀行趨同，沒有根據(jù)自身優(yōu)劣確定其自身發(fā)展方向有一定關(guān)系。所以，這種不研究自身特點，簡單甚至盲目跟著“老大”跑的情況，勢必會把中小商業(yè)銀行帶進發(fā)展中的死胡同。 2、競爭對手問題對中小商業(yè)銀行形成沖擊最大的不是外資銀

3、行，而是國有獨資商業(yè)銀行。 加入WTO之后，有人認為外資銀行是中小商業(yè)銀行最大的競爭對手，筆者認為，目前對中小商業(yè)銀行真正形成沖擊的不是外資銀行，而是國有獨資商業(yè)銀行。這是因為第一，外資銀行在中國拓展業(yè)務(wù)機構(gòu)網(wǎng)點較少，業(yè)務(wù)獲圍受到很大限制，難以獲取中國客戶的完備信息。第二，外資銀行完善的客戶經(jīng)營管理系統(tǒng)在中國一時還難以得到應(yīng)用，其高效的管理需經(jīng)一定的時限后才能逐步顯現(xiàn)。對大多數(shù)國民而言，認識、接受外資銀行的理念或產(chǎn)品有一個過程，這也會使最初的營銷過程變長。第三，中國市場金融工具的基礎(chǔ)環(huán)境并不完備，限制了外資銀行產(chǎn)品創(chuàng)新能力，資本項目仍然沒有完全開放。因此，外資銀行要將中國市場的資金業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管

4、理運作納入其全球統(tǒng)一控制架構(gòu)內(nèi)仍會受到諸多限制。 而國有獨資商業(yè)銀行就不同了，他們有著本土經(jīng)營的獨特優(yōu)勢，有著很高的知名度和信用度，有著熟悉中國的政策、歷史、民俗、人文和環(huán)境的社會背景；有著已經(jīng)建立起來的相對穩(wěn)定的客戶群和較為完善并覆蓋全國的本外幣結(jié)算系統(tǒng)；有遍布全國各地的相當規(guī)模的營業(yè)網(wǎng)點和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)及豐富的社會資源；有適合在不同崗位的不同知識層次、不同專業(yè)、不同年齡層的龐大的銀行從業(yè)人員。特別是近年來，國有獨資商業(yè)銀行正積極地朝商業(yè)化方向轉(zhuǎn)變，用人、用工機制、分配制度改革的步伐進一步加快，管理能力日漸提高，政府的干涉也日漸減少。更為重要的是，政府出臺的一系列優(yōu)惠政策，如不良貸款的大量剝離、呆

5、賬的大量核銷、人員的大量精減，使壓在國有獨資商業(yè)銀行頭上的包袱被逐漸減輕，其競爭活力明顯增強，他們是從沉睡中配來的“四大雄獅”。因此，入世后，中小商業(yè)銀行的主要競爭對手不是外資銀行，而是國有獨資商業(yè)銀行。 3、人才制度問題用人制度是在國有獨資商業(yè)銀行傳統(tǒng)制度上進行修補和改良，靈活的用人機制仍然可望不可及。 首先，從“進入”環(huán)節(jié)看。近年來，中小商業(yè)銀行進人表現(xiàn)出越來越“媚俗”的傾向，以高薪、高待遇并沒有引進高水平的人才。目前中小商業(yè)銀行的隊伍狀況可概括為“三多三少”：（1）在整體隊伍中懂傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)的人員多，懂現(xiàn)代商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的人才少；（2）在人才類型上操作技能型人員多，專家學(xué)者型人才少；（3）

6、在管理崗位上懂業(yè)務(wù)操作的人員多，善經(jīng)營管理的人才少。目前，中小商業(yè)銀行主要靠的是中等水平的人才打“天下”，因為，有能力的不愿來，無能力的不敢來。 其次，從“育人”環(huán)節(jié)看。目前，中小商業(yè)銀行由于缺乏建立培訓(xùn)體系的意識和方式方法，因此，在培訓(xùn)方面表現(xiàn)出了種種令人擔憂的輕重倒置的現(xiàn)象。（1）在培訓(xùn)的內(nèi)容上重知識技能輕心態(tài)與觀念教養(yǎng)。雖然目前一些中小商業(yè)銀行的培訓(xùn)，在知識補充和技能訓(xùn)練上已經(jīng)有了很大的進步，但是對于直接影響員工工作動機的心理教育還缺乏應(yīng)有的重視，如敬業(yè)精神、創(chuàng)造精神、責任感、使命感、新概念、新觀念的意識等沒有進行系統(tǒng)教育，教育層次相對低下；（2）在對培訓(xùn)結(jié)果的理解上重短期效率輕長期效益

7、。一些中小商業(yè)銀行習(xí)慣于以立竿見影的思路來看待培訓(xùn)，缺乏對人才培養(yǎng)的系統(tǒng)研究及對中遠期培訓(xùn)的尊重和耐心。 第三，從“用人”環(huán)節(jié)看。與國有獨資商業(yè)銀行本質(zhì)無異。干部任命也好，聘任也好，都沒有解決好干部制度的核心問題。關(guān)鍵是現(xiàn)行的干部任免辦法導(dǎo)致各級行長對同級副職缺乏應(yīng)有的約束力，行長無權(quán)對同級副職視其工作能力、工作態(tài)度作出使用的選擇。如果一個領(lǐng)導(dǎo)班子中大家都有很強的敬業(yè)精神、工作責任感和很強的工作能力，這一矛盾可能被掩蓋，但一旦班子成員中出現(xiàn)能力不強者、事業(yè)心不強者，行長對同級副職的處理與選擇就比較困難了。 4、經(jīng)營風險問題客戶定位和擴張欲望是構(gòu)成中小商業(yè)銀行經(jīng)營風險的主客觀因素。 中小商業(yè)銀行

8、限于資金實力和地域性特點，主要服務(wù)對象是中小企業(yè)。但目前這類企業(yè)多存在資產(chǎn)負債比例高，經(jīng)營穩(wěn)定性差、可作抵押的有效財產(chǎn)較少、發(fā)展后勁不足等問題，少數(shù)中小企業(yè)甚至還存在借資產(chǎn)重組、兼并收購、聯(lián)營或?qū)嵤┢飘a(chǎn)等形式逃廢債現(xiàn)象。面對經(jīng)營狀況穩(wěn)定性差的客戶群客觀上將承受更多的經(jīng)營風險。同時，我國中小商業(yè)銀行普遍存在著追求“做大”的傾向，在缺乏有效的監(jiān)督制約機制和自律機制情況下，過份追求存款規(guī)模、貸款規(guī)模、機構(gòu)擴張，加上一些不合理的制度刺激了這一傾向，其潛在風險不可避免。中國民生銀行一位高層人士曾指出：民生銀行已經(jīng)COPY了四大國有獨資銀行所有的“病毒”。中國民生銀行作為一家?guī)缀鯚o國有股份的上市銀行尚且如

9、此，其它中小商業(yè)銀行的情形也不例外！ 5、資金價格問題由于國有獨資商業(yè)銀行與中小商業(yè)銀行存在規(guī)模上的懸殊，導(dǎo)致資金價格上將給中小商業(yè)銀行致命一擊。 隨著我國利率市場化進程的加快，這一問題就會顯現(xiàn)出來。由于資金價格的保本點與資金規(guī)模的大小關(guān)聯(lián)極大，即資金規(guī)模越大，資金價格保本點越低，這樣國有獨資商業(yè)銀行在資金價格上的優(yōu)勢顯而易見。因為，國有獨資商業(yè)銀行可以利用利率的浮動區(qū)間合法地沖擊中小商業(yè)銀行資金價格。目前，從我國在溫州試點情況看就證明了這一點。一位國有獨資商業(yè)銀行負責人曾放言：我將利用自身規(guī)模優(yōu)勢，第一年存款上浮至浮動區(qū)間的最高點，貸款利率下浮至浮動區(qū)間的最低點，一年拼掉中小銀行，第二年市場

10、就是我的了。對此中小商業(yè)銀行已開始大聲疾呼，他們?nèi)绾螒?yīng)對必然來臨和即將來臨的利率市場化，還真是一個值得嚴重關(guān)注的問題。 二、中小商業(yè)銀行進一步發(fā)展的幾點思考 1、中小商業(yè)銀行宜選擇求異型為主、跟隨型為輔的定位戰(zhàn)略。 中小商業(yè)銀行要想在急劇變化的市場環(huán)境中取得競爭優(yōu)勢，一定要實事求是地分析研究本銀行的優(yōu)劣勢，選擇一個符合其實際的恰當戰(zhàn)略。當前要重點研究如何應(yīng)對國有獨資商業(yè)銀行的挑戰(zhàn)。我國的中小商業(yè)銀行由于金融資源的有限性和專門技術(shù)資源的短缺性，各方面差別較大，選擇戰(zhàn)略也不應(yīng)相同。從地理區(qū)域、客戶、產(chǎn)品和服務(wù)這四個方面結(jié)合起來，選擇戰(zhàn)略大體劃分成二類：一類是覆蓋這四個方面的多元化戰(zhàn)略，另一類則把重

11、心放在上述四個方面的一個專門領(lǐng)域中的多種因素上。筆者個人傾向后者。因為我們面對強者無法“攻”其全面，只能“攻”其一點。唯有這樣才是中小商業(yè)銀行的發(fā)展出路。招商銀行的“一卡通”業(yè)務(wù)可以證明這一點。 2、聯(lián)合是解決中小商業(yè)銀行發(fā)展瓶頸的有效選擇。 隨著外部環(huán)境的變化及銀行自身問題的積累，中小商業(yè)銀行的量性和質(zhì)性成長遇到了瓶頸。因此在目前情況下，中小商業(yè)銀行可采用聯(lián)合取得更大發(fā)展。一是幾家中小商業(yè)銀行合并，不僅規(guī)模經(jīng)營能力和抗御風險的能力大大增強，而且通過合并還可以精簡機構(gòu)，精簡人力及設(shè)施，從而降低管理成本和營銷成本。二是利用經(jīng)驗曲線效應(yīng)，提高經(jīng)營管理水平。即通過并購在獲得原有銀行各種資產(chǎn)的同時，還

12、獲得了其它銀行的經(jīng)營管理經(jīng)驗，從而提高經(jīng)營管理水平。三是新技術(shù)在商業(yè)銀行發(fā)展中起著越來越重要的作用，商業(yè)銀行在成本、質(zhì)量、服務(wù)、品種上的競爭往往轉(zhuǎn)化為高新技術(shù)上的競爭，通過并購可以優(yōu)勢互補。四是引入國外資本參股，這既是資金引進，也是管理經(jīng)驗、科技與人才的引進。日本原有的二十多家銀行自1999年以來已先后歸并成為五大金融集團，在這五大金融集團中，除了三井住友銀行外，其余皆采取金融控股公司的整合模式，從資產(chǎn)總規(guī)模排名來看，皆位居全球金融機構(gòu)的前五位，競爭能力得到極大提高，日本銀行走聯(lián)合發(fā)展之路有可鑒之處。 3、在人力資源管理方面要有重大突破。 現(xiàn)代金融學(xué)被譽為管理科學(xué)領(lǐng)域中的“火箭科學(xué)”，現(xiàn)代金融

13、業(yè)被比作當代西方經(jīng)濟管理中的“航天工業(yè)”。要經(jīng)營好一個企業(yè)需要四大資源，即人力資源、經(jīng)濟資源、物質(zhì)資源和信息資源，其中最主要的是人力資源。誰擁有了一流的人力資源開發(fā)和管理機制，誰就會創(chuàng)造一流的業(yè)績，就會在競爭中穩(wěn)操勝券。目前，中小商業(yè)銀行在干部管理機制上突出要解決的問題：一是改革各級行長任免辦法，各級行長應(yīng)具有對同級副職的任免權(quán)。各級行長有權(quán)對同級副職提出任免意見交上級審批，改變目前同級副職由上級行考核任免的辦法。只有這樣才能真正體現(xiàn)行長負責制；二是完善教育培訓(xùn)體系，抓兩個核心問題：第一，教材。教材要體現(xiàn)“三性”，即系統(tǒng)性，教材不要臨時拼湊；超前性，教材要保持國內(nèi)甚至國際領(lǐng)先水平；完整性，不僅

14、有業(yè)務(wù)操作技能、管理技能方面的知識，還要有觀念、思想、職業(yè)道德方面的內(nèi)容。第二，方法。方法要體現(xiàn)理論與實踐相結(jié)合，短期與中長期相結(jié)合。既要進行課堂式教育，也要堅持掛職鍛煉，既要搞好實用人才的短期培訓(xùn)，也要抓好高級管理人才的中長期培養(yǎng)與儲備。 4、從戰(zhàn)略的高度選擇混業(yè)經(jīng)營之路。 從國際金融業(yè)發(fā)展的主流來看，絕大多數(shù)國家都推行的是銀行、證券、保險、租賃、信托混合經(jīng)營的管理體制?；鞓I(yè)經(jīng)營之所以成為國際金融業(yè)發(fā)展的必由之路，究其根本原因，是現(xiàn)代信息技術(shù)發(fā)展推動了貨幣市場化、資本市場化和利率市場化，金融的空間概念大大模糊，分業(yè)經(jīng)營已無法滿足金融業(yè)投資主體對利潤追求的最大化沖動。目前，部分發(fā)達國家傳統(tǒng)資產(chǎn)

15、負債業(yè)務(wù)獲利水平已降至銀行收益的50%左右，而新生的混合業(yè)務(wù)、表外業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)盈利水平已提升到30%-70%.而我國金融業(yè)混業(yè)經(jīng)營遲早要在法律上解禁，這對中小商業(yè)銀行來說，盈利方向?qū)l(fā)生重大轉(zhuǎn)變：銀行將會更多地參與證券、保險、租賃、信托等金融業(yè)務(wù)。因此，中小商業(yè)銀行高層管理者對此必須具有前瞻意識，在業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略上進行戰(zhàn)略超前準備，加大業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整的力度。同時，急需儲備組建一支精通證券、信托、保險、租賃、理財、咨詢、評估等新型業(yè)務(wù)的高素質(zhì)人才，為日后的混業(yè)經(jīng)營作準備，實現(xiàn)專家經(jīng)營、專家管理、專家治行。 5、大力推行全行系統(tǒng)的大營銷戰(zhàn)略。 中小商業(yè)銀行應(yīng)在明確其市場定位的基礎(chǔ)上，整合內(nèi)部資源，

16、推行全行系統(tǒng)的大營銷戰(zhàn)略?，F(xiàn)行的按銀行自身條塊設(shè)置安排資源的做法，已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代競爭的需要，必須進行改革。首先，應(yīng)改變資源配置方式，建立以客戶為中心的考核評價體系，根據(jù)客戶對銀行的貢獻水平配置相應(yīng)的資源。其次，全面推行客戶經(jīng)理制，根據(jù)對客戶的考核結(jié)果安排不同級別和數(shù)量的客戶經(jīng)理，對客戶經(jīng)理實行嚴格的利潤指標管理。第三，大營銷戰(zhàn)略必須是總分行聯(lián)動，以總行開發(fā)為主，分行營銷為輔，形成全國系統(tǒng)的整體聯(lián)動，構(gòu)造系統(tǒng)大客戶，這對網(wǎng)點、人員偏少的中小商業(yè)銀行尤為重要。 6、強化無機構(gòu)業(yè)務(wù)擴張。 傳統(tǒng)銀行的競爭力主要在于資產(chǎn)規(guī)模、機構(gòu)網(wǎng)點、地理位置等，但網(wǎng)絡(luò)銀行的低成本與個性化的服務(wù)能力，使銀行的核心競爭

17、力發(fā)生轉(zhuǎn)移，從而改變傳統(tǒng)銀行依靠營業(yè)網(wǎng)點的擴張方式。因此，網(wǎng)絡(luò)銀行將為中小商業(yè)銀行贏得競爭優(yōu)勢。中小商業(yè)銀行要斥巨資發(fā)展虛擬銀行，力求在這一方面超過國有獨資商業(yè)銀行，通過發(fā)展網(wǎng)絡(luò)銀行，充分利用IT優(yōu)勢，實現(xiàn)無網(wǎng)點業(yè)務(wù)擴張，通過利用設(shè)計的軟件系統(tǒng)，使客戶在辦公室進行查詢、轉(zhuǎn)賬、資金交易等業(yè)務(wù)，在網(wǎng)上也可以享受這些服務(wù)，從而進一步突破業(yè)務(wù)的地域限制。這是中小商業(yè)銀行揚長避短，與國有獨資商業(yè)銀行競爭的重要手段之一。 7、正確處理穩(wěn)健、發(fā)展、效益之間的關(guān)系。 當前，中小商業(yè)銀行面臨著激烈的競爭，任何安于現(xiàn)狀、不求進取的想法都不利于中小商業(yè)銀行的發(fā)展。但加快發(fā)展必須堅持以依法合規(guī)、加強管理、防范風險為前提。從目前實際看，中小商業(yè)銀行發(fā)展中值得關(guān)注的不是發(fā)展的動力不足，而是發(fā)展中的沖動，往往因渴求發(fā)展而忽視穩(wěn)健的問題。所以我們中小商業(yè)銀行一定要處理好發(fā)展、效益與穩(wěn)健三者關(guān)系。一是決不以一時的發(fā)展、效益為代價而破壞穩(wěn)健的基礎(chǔ)。發(fā)展是建立在穩(wěn)健發(fā)展上的發(fā)展，效益